價格屠夫格蘭仕,營銷案例分析

價格屠夫一格蘭仕的發(fā)展歷程價格戰(zhàn)略格蘭仕空調(diào)格蘭仕與LG的斗爭二三四點擊輸入標題信息問題分析與未來發(fā)展五廣東格蘭仕集團有限公司

格蘭仕公司創(chuàng)立于1978年，格蘭仕集團是一家世界級品牌家電制造

企業(yè)，立志于“建百年企業(yè)造世界品牌”。29年來，格蘭仕健康、持續(xù)、快速發(fā)展。定位于“全球名牌家電制造中心”，到2004年，2萬余名格蘭仕人致力于推動“全球微波爐制造中心”、“全球空調(diào)制造中心”、“全球小家電制造中心”三大制造基地的發(fā)展，保持微波爐制造、光波爐制造世界第一，進入世界一線空調(diào)品牌陣營，格蘭仕電器產(chǎn)品旺銷全球近200個國家和地區(qū)，集團年銷售額130億元、出口創(chuàng)匯7億美元。隨著格蘭仕電器暢銷近200個國家和地區(qū)，格蘭仕“全球制造、專業(yè)品質(zhì)”的形象響譽世界。格蘭仕電器在全球家電市場上取得的輝煌業(yè)績?yōu)槠髽I(yè)贏來了無數(shù)殊榮和相關(guān)上級部門的認可及表彰，業(yè)界認為，格蘭仕作為“公眾企業(yè)”所產(chǎn)生的影響已經(jīng)超出了行業(yè)自身。堅持“偉大，在于創(chuàng)造”的企業(yè)理念和“努力，讓顧客感動”的經(jīng)營宗旨，格蘭仕正在加速向國際一流企業(yè)、世界名牌進軍。格蘭仕的創(chuàng)始人：梁慶德1.格蘭仕的發(fā)展階段多元化與國際化階段一.格蘭仕的發(fā)展歷程集中一點的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型階段創(chuàng)業(yè)階段至2008年，格蘭仕已經(jīng)連續(xù)11年蟬聯(lián)微波爐產(chǎn)銷量冠軍，占有全球50%以上市場份額。19781992199820082.格蘭仕的發(fā)展大事記1992年，改名為格蘭仕，從日本東芝引進生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)產(chǎn)微波爐。1998年以450萬臺的銷售規(guī)模躍升為全球最大專業(yè)化微波爐制造商。1978年，梁慶德帶領(lǐng)十幾個人開始創(chuàng)業(yè)。從做雞毛撣子起家，后搞紡織，成為鎮(zhèn)辦的羽絨制品廠，當年實現(xiàn)銷售收入46.81萬元。點擊輸入標題信息25%45%68%70%80%1995

1997199920012005點擊輸入標題信息截止到2005年，我國微波爐產(chǎn)品的全球市場份額已經(jīng)突破70％。我國每年要向全球供應3500萬臺微波爐，其中，格蘭仕的全球市場占有率超過了50％，美的微波爐全球市場占有率近20％，成為全球微波爐的產(chǎn)銷冠亞軍.

截止2013年，格蘭仕微波爐產(chǎn)銷總量超過2.5億臺，位列全球第一。市場份額比例圖：1978年9月28日至今2013年，格蘭仕由一個7人創(chuàng)業(yè)的手工作坊發(fā)展為一個擁有4萬名員工的國際化經(jīng)營企業(yè)，在廣東順德、中山擁有國際領(lǐng)先的微波爐、空調(diào)、生活電器及日用電器研究和制造中心，在香港、首爾、北美等地設(shè)有分支機構(gòu)。3.如今的規(guī)模：3.瘋狂的降價保障是什么2.格蘭仕的低價戰(zhàn)略二.價格戰(zhàn)略1.格蘭仕價格戰(zhàn)回顧降價背景

1996年趙靜到珠海開一個微波爐會議，發(fā)現(xiàn)當時已有微波爐企業(yè)80多家。盡管格蘭仕第一，但格蘭仕優(yōu)勢不明顯，一度被松下超過5個百分點。進入門檻低，做雞毛彈子的格蘭仕都能，其他企業(yè)（特別是家電企業(yè)）更能做。

降價歷史

從96年到目前2013年截止，連續(xù)15次以上大幅度降價。最低降幅25%，最高降幅達70%格蘭仕主管對價格戰(zhàn)的態(tài)度：梁昭賢：“根據(jù)每一個時期，只要競爭，只要威脅到我們的經(jīng)營安全度，我們就是要迅速考慮調(diào)整價格。我想價格是最有利的法寶，也是格蘭仕多年來磨煉出來一種最有效的武器，所以，只要競爭，格蘭仕的價格戰(zhàn)會一直堅持下去?！?.格蘭仕價格戰(zhàn)回顧格蘭仕價格戰(zhàn)的藝術(shù)

準（目標準）頻（次數(shù)頻）狠（幅度大）快（行動快巧（運作巧）五合一把戰(zhàn)術(shù)層面上的一個價格競爭手段提升為一個關(guān)鍵性的戰(zhàn)略手段，將其極端化、差異化、戲劇化，使其具有轟動的效應，成為商家關(guān)注的焦點、媒體關(guān)注的焦點、消費者關(guān)注的焦點，從而產(chǎn)生了意想不到的藝術(shù)效果。

2.格蘭仕的低價戰(zhàn)略格蘭仕價格戰(zhàn)的藝術(shù)之一——

準（目標準）

格蘭仕的價格戰(zhàn)目標明確，從長遠看，在全球范圍內(nèi)考慮格蘭仕的安全。從短期看，每一次降價都有明確具體的目標。不斷建立規(guī)模優(yōu)勢，不斷的上規(guī)模，不斷地選新的平衡點為降價目標。市場占有率50%、60%、甚至70%還要降價，將微波爐的附加值給摧毀掉。

格蘭仕價格戰(zhàn)的藝術(shù)之二——狠（幅度大）在歷次價格戰(zhàn)中,格蘭仕每次降價的幅度基本上都在25%以上，一般降價幅度都達到30%~40%，最高達70%。（變相送禮品：買一送二十等）

效果：格蘭仕第一次降價不到7天的時間，全國轟動。格蘭仕價格戰(zhàn)的藝術(shù)之三——

頻（次數(shù)頻）從96年到現(xiàn)在，有15次以上。格蘭仕價格戰(zhàn)的藝術(shù)之四——

快（行動快）

先下手為強，后下手鐵定遭殃

充分體現(xiàn)“先發(fā)制人”的原則，往往都能搶占成功的先機。

96年的微波爐行業(yè)，大家都享受厚利時代的高利潤，維持著一種平衡。這個時候格蘭仕搶先發(fā)動價格戰(zhàn)，當年就實現(xiàn)了產(chǎn)銷65萬臺，市場占有率超過35%，迅速地跟競爭對手拉開了差距。

格蘭仕價格戰(zhàn)的藝術(shù)之五——

巧（運作巧）格蘭仕的價格戰(zhàn)既正確把握和運用了消費者對價格的敏感性，實現(xiàn)了降價的目標，又基本規(guī)避了價格戰(zhàn)可能導致的諸多風險。低價格？合理的措施先進的模式低成本點擊輸入標題信息3.思考：“價格屠夫”格蘭仕的瘋狂的降價保障是什么？格蘭仕一方面自己堅定的推行零庫存策略，另一方面要求供應商保證在最短的周期內(nèi)交貨。零庫存根據(jù)產(chǎn)供銷平衡的要求，在“以銷定產(chǎn)”的實際操作中，格蘭仕注意發(fā)揮自己內(nèi)銷和外銷兩個市場的優(yōu)勢。大流水產(chǎn)供銷平衡2.完善供應鏈，實現(xiàn)“零庫存、大流水、產(chǎn)供銷平衡”通過對生產(chǎn)計劃和物料的系統(tǒng)規(guī)劃，實現(xiàn)了材料和產(chǎn)品的庫存都按照計劃來流動，只保留少量的合理庫存。1.憑借勞動力優(yōu)勢，實現(xiàn)由規(guī)模經(jīng)濟帶來的生產(chǎn)低成本優(yōu)勢

措施：OEM

拼工時

拿來主義點擊輸入標題信息先進模式1.OEMOEM（OriginalEquipmentManufacture）是“原始設(shè)備制造”的英文縮寫。它是指某個廠商自己開發(fā)了某種產(chǎn)品，如果發(fā)現(xiàn)其他廠商生產(chǎn)這種產(chǎn)品的成本比自己生產(chǎn)的成本低，就委托這些廠商代為制造，然后以自己的商標出售，即貼牌生產(chǎn)。降低生產(chǎn)成本提高品牌附加值消化自身過剩的生產(chǎn)能力與外國公司的合作，學習國外先進的技術(shù)和科學的管理經(jīng)驗。不斷的積累資金熟悉國外市場，為將來創(chuàng)造自有品牌，爭奪國際市場打下基礎(chǔ)。OEM優(yōu)勢點擊輸入標題信息格蘭仕替國外知名品牌做OEM，還利用剩余產(chǎn)能制造自己的產(chǎn)品，無形中降低了成本。2.拿來主義格蘭仕的“拿來主義”——將對方的生產(chǎn)線搬過來。比如Ａ品牌的生產(chǎn)線搬過來，就生產(chǎn)Ａ；Ｂ生產(chǎn)線搬過來，就生產(chǎn)Ｂ。所謂拿來主義就是從歐、美、日、韓等家電強國的跨國公司，將其生產(chǎn)環(huán)節(jié)搬到中國，利用勞動生產(chǎn)率和成本優(yōu)勢，整合自己，達到低成本，規(guī)?；?jīng)營。這樣，就與其他企業(yè)進行合作，從而提高自己的技術(shù)水平，降低成本。據(jù)說格蘭仕現(xiàn)在和200多家跨國公司全方位合作，就是依靠這種“拿來主義”。3.拼工時

舉例來說，法國的工廠生產(chǎn)線一天開工不足6小時，周工作日只有四五天，一周不到30小時。而格蘭仕的生產(chǎn)線二十四小時三班倒，一天就差不多等于法國一周，生產(chǎn)效率大不一樣。而且，用工成本不止低20倍。所以，生產(chǎn)成本低得多。如果雙方拼工時，法國把生產(chǎn)線設(shè)備搬到格蘭仕工廠來，讓格蘭仕來生產(chǎn)，供貨只要8美元，不到法國現(xiàn)有成本價的1/3。并且，格蘭仕也可以把法國T公司先進的微波爐生產(chǎn)線設(shè)備全部搬到了格蘭仕工廠。三.格蘭仕空調(diào)格蘭仕的新產(chǎn)業(yè)發(fā)展(低價模式，進軍空調(diào)市場）價格低先國外后國內(nèi)格蘭仕集團抓住消費者購買空調(diào)最重要的心理低價和品牌兩點，利用微波爐銷量冠軍的品牌聲望，加上一貫的低價策略，獨辟蹊徑，大力進軍空調(diào)市場。201020072006200520052004200120012000.9

空調(diào)收入破一億

成立中央空調(diào)有限公司

全球銷售過350萬臺“全球最大專業(yè)化空調(diào)研制基地”微波爐之后的又一個“世界冠軍”首創(chuàng)光波空調(diào)，出口名列前茅躋身強勢競爭品牌行列。計劃3-5年期間規(guī)模擴大800萬臺格蘭仕攜20億進軍空調(diào)制冷業(yè)點擊輸入標題信息格蘭仕空調(diào)的飛速發(fā)展格蘭仕空調(diào)的“冷年”機遇：2000年，格蘭仕斥資20億元高調(diào)進軍空調(diào)行業(yè)，并在當年就實現(xiàn)了內(nèi)銷40萬套的銷量。2009冷年，格蘭仕空調(diào)內(nèi)銷年銷量首度超過100萬套，成為格蘭仕空調(diào)發(fā)展的一個重要轉(zhuǎn)折點。憑借持續(xù)發(fā)力，乘勝追擊，2011冷年，格蘭仕空調(diào)中國市場銷量超過了240萬套，部分地區(qū)強勢進入空調(diào)行業(yè)前三甲。來自奧維咨詢的數(shù)據(jù)顯示，2013年上半年空調(diào)線上銷售同比增長400%。從今年4月份開始，格蘭仕空調(diào)的線上交易量出現(xiàn)每月300%到400%的增長，其7月的銷量在天貓、易訊、京東三大電商平臺名列空調(diào)類第一。格蘭仕空調(diào)在7月單月在線上銷售占比已達13.7%，排名空調(diào)業(yè)第一。2000年至2013年，格蘭仕空調(diào)通過積極進攻，持續(xù)發(fā)力，贏得了市場的高度認可，并在全國范圍內(nèi)擁有一批忠誠的消費

人群，成功躋身于空調(diào)行業(yè)主流高端品牌之列。四、格蘭仕與LG的爭斗

中國龍與韓國虎韓國的LG公司，是格蘭仕的直接競爭對手。由于LG未能在中端產(chǎn)品市場把握住機會，與格蘭仕開展了在高端微波爐市場的競爭。900元以下的微波爐市場，目前格蘭仕領(lǐng)先LG；1000~1200元的高端市場，兩者并駕齊驅(qū)。1500元以上的高端市場，目前LG領(lǐng)先格蘭仕。五.問題分析及未來發(fā)展3勞動力成本優(yōu)勢不會長久1利潤率過低4反傾銷、反壟斷問題2缺少核心技術(shù)存在的問題點擊輸入標題信息存在的問題：利潤率過低單純的加工制造業(yè)的經(jīng)濟效益是非常有限的。格蘭仕年平均利潤率只有1%—2%。格蘭仕2000年的銷售收入是7億美元；2001年的銷售收入是10億美元；日本松下的年銷售量比不上格蘭仕，但銷售額卻超過格蘭仕。缺少核心技術(shù)格蘭仕只有壟斷市場，沒有壟斷利潤，原因就在于格蘭仕沒有自己的核心技術(shù)。松下、GE都擁有獨家技術(shù)。勞動力成本優(yōu)勢不會長久格蘭仕依靠勞動強度和勞動時間降低生產(chǎn)成本不