我國(guó)企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)管理

中國(guó)企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)管理內(nèi)容麥肯錫公司簡(jiǎn)介改善業(yè)績(jī)管理的需要業(yè)績(jī)管理概述業(yè)績(jī)管理轉(zhuǎn)型的實(shí)施方法1我們?cè)诖笾腥A地區(qū)協(xié)助客戶(hù)解決的典型人力資源管理問(wèn)題了解組織中人力資源方面的差距確定關(guān)鍵崗位及職能、所需素質(zhì)、匯報(bào)結(jié)構(gòu)和成功標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)工作分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)薪酬體系（如總體薪酬水平，獎(jiǎng)金水平及獎(jiǎng)金支付方案）制定將工作成效與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作分級(jí)及獎(jiǎng)金掛鉤的公式確定招募起點(diǎn)確定目標(biāo)要求確定人才來(lái)源制定定性和定量的業(yè)績(jī)指標(biāo)制定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程評(píng)估長(zhǎng)處/不足確定發(fā)展需求及支持組織和崗位設(shè)計(jì)招聘評(píng)估與發(fā)展業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)吸引并保留獲得長(zhǎng)期成功的必需的人才2內(nèi)容麥肯錫公司簡(jiǎn)介改善業(yè)績(jī)管理的需要業(yè)績(jī)管理概述業(yè)績(jī)管理轉(zhuǎn)型的實(shí)施方法3中國(guó)企業(yè)在入世后面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績(jī)的壓力政策開(kāi)放的要求進(jìn)一步的市場(chǎng)開(kāi)放（如：行業(yè)準(zhǔn)入及定價(jià)的放開(kāi)）要求從業(yè)者有更強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)技能要求企業(yè)改善業(yè)績(jī)，如：銀行必須降低不良貸款以達(dá)到上市標(biāo)準(zhǔn)保險(xiǎn)業(yè)要實(shí)施股份制改革證券業(yè)要進(jìn)一步規(guī)范化技術(shù)的要求從業(yè)者需要開(kāi)發(fā)更好的IT系統(tǒng)，（如：利潤(rùn)率系統(tǒng)，MIS和業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)），來(lái)跟蹤和管理總部和分公司的業(yè)績(jī)更激烈的競(jìng)爭(zhēng)外企進(jìn)入，且更多的本地企業(yè)獲得從業(yè)執(zhí)照激烈的競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)利潤(rùn)率的下降和對(duì)人才的爭(zhēng)奪對(duì)高價(jià)值客戶(hù)的競(jìng)爭(zhēng)日益激化（最富有的2%的客戶(hù)擁有50%的銀行存款），要求員工有更好的技能和業(yè)績(jī)客戶(hù)的成熟客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)和渠道的要求越來(lái)越高從業(yè)者需要培訓(xùn)有素、積極性高的員工來(lái)服務(wù)客戶(hù)中國(guó)的企業(yè)必須改善業(yè)績(jī)，提高技能并更好地管理人力資源

資料來(lái)源:麥肯錫分析4核心管理程序及核心經(jīng)營(yíng)程序是企業(yè)提高業(yè)績(jī)的重要保證核心經(jīng)營(yíng)程序某公司最高領(lǐng)導(dǎo)層戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃組織/人力資源規(guī)劃核心管理程序123業(yè)績(jī)管理4合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個(gè)公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營(yíng)程序支持，及這些程序在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行管理及經(jīng)營(yíng)程序是公司管理活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的具體載體，和對(duì)部門(mén)及個(gè)人職責(zé)、行動(dòng)的具體定義程序是將公司內(nèi)各部門(mén)、職能、及個(gè)人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶程序是公司聯(lián)結(jié)市場(chǎng)、客戶(hù)，進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售活動(dòng)的載體，是建立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的基石新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程大客戶(hù)獲取流程客戶(hù)關(guān)系管理流程…

資料來(lái)源:麥肯錫分析5管理程序之間相互密切聯(lián)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)資本計(jì)劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)完成公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定資本預(yù)算根據(jù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃業(yè)績(jī)管理投資管理流程

資料來(lái)源:麥肯錫分析6業(yè)績(jī)管理是貫穿管理流程的核心設(shè)立年度業(yè)績(jī)目標(biāo)；簽定業(yè)績(jī)合同個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制掛鉤監(jiān)控業(yè)績(jī)的達(dá)成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格客觀的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃程序經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算程序人力資源管理程序基于對(duì)業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法業(yè)務(wù)單元經(jīng)理與總裁之間簽訂的對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的合同跨越組織等級(jí)的、透明的、公開(kāi)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門(mén)對(duì)業(yè)績(jī)的監(jiān)控的支持對(duì)管理層有重大影響并且可行的激勵(lì)機(jī)制

資料來(lái)源:麥肯錫分析7業(yè)績(jī)管理的變革應(yīng)與公司的戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型聯(lián)系起來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義業(yè)績(jī)管理闡述企業(yè)對(duì)客戶(hù)的價(jià)值定位，成長(zhǎng)目標(biāo)和資源需求決定企業(yè)組織和運(yùn)作的設(shè)計(jì)必須每年進(jìn)行回顧和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃的流程支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并隨之進(jìn)行調(diào)整定義企業(yè)運(yùn)作所需的功能單位和工作關(guān)系決定崗位定義和業(yè)績(jī)管理定義崗位、職責(zé)、任職資格以及業(yè)績(jī)要求必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行回顧和更新確定業(yè)績(jī)指標(biāo)并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行回顧，更新并達(dá)成共識(shí)今天的重點(diǎn)

資料來(lái)源:麥肯錫分析8內(nèi)容麥肯錫公司簡(jiǎn)介改善業(yè)績(jī)管理的需要業(yè)績(jī)管理概述業(yè)績(jī)管理轉(zhuǎn)型的實(shí)施方法9業(yè)績(jī)管管理的的目標(biāo)標(biāo)和設(shè)設(shè)計(jì)原原則應(yīng)應(yīng)體現(xiàn)現(xiàn)以業(yè)業(yè)績(jī)?yōu)闉轵?qū)動(dòng)動(dòng)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)和和管理理模式式描述建立價(jià)價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造為為核心心的企企業(yè)理理念通過(guò)業(yè)業(yè)績(jī)管管理程程序，，聯(lián)結(jié)結(jié)股東東回報(bào)報(bào)與公公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)清晰的的業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)標(biāo)與挑挑戰(zhàn)性性目標(biāo)標(biāo)坦率的的、公公平的的業(yè)績(jī)績(jī)審核核及反反饋系統(tǒng)的的計(jì)劃劃，審審核流流程和和會(huì)議議安排排與其它它管理理程序序緊密密相連連，如如戰(zhàn)略略規(guī)劃劃、經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃、、預(yù)算算計(jì)劃劃及人人力資資源管管理等等清晰地地將業(yè)業(yè)績(jī)表表現(xiàn)與與激勵(lì)勵(lì)機(jī)制制薪酬酬相結(jié)結(jié)合保證個(gè)個(gè)人業(yè)業(yè)績(jī)表表現(xiàn)對(duì)對(duì)個(gè)人人有明明確的的后果果為優(yōu)秀秀人才才提供供市場(chǎng)場(chǎng)薪酬酬水平平設(shè)計(jì)原原則以?xún)r(jià)值值為驅(qū)驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)透透明性性系統(tǒng)化化/機(jī)機(jī)構(gòu)化化以業(yè)績(jī)績(jī)和激激勵(lì)為為導(dǎo)向向目標(biāo)：：在全組組織內(nèi)內(nèi)建立立有效效的以以業(yè)績(jī)績(jī)?yōu)轵?qū)驅(qū)動(dòng)的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)和管管理資料來(lái)源:麥肯錫錫分析10典范業(yè)績(jī)管管理流程有有6個(gè)主要要步驟工作輸出崗位職責(zé)說(shuō)說(shuō)明關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)（KPI）能力指標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)標(biāo)可行性分析析業(yè)績(jī)合同工作計(jì)劃評(píng)估最終報(bào)報(bào)告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績(jī)目目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)業(yè)績(jī)審核5.確定業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并并與薪酬掛掛鉤1.進(jìn)行行診斷宏觀差距分分析確定主要問(wèn)問(wèn)題明確遠(yuǎn)大抱抱負(fù)和價(jià)值值驅(qū)動(dòng)因素素制定崗位職職責(zé)說(shuō)明建立設(shè)計(jì)原原則起草頒布并并逐級(jí)落實(shí)實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)明確遠(yuǎn)大抱抱負(fù)評(píng)估差距和和可行性設(shè)定目標(biāo)并并簽署業(yè)績(jī)績(jī)合同對(duì)工作計(jì)劃劃取得共識(shí)識(shí)進(jìn)行透明的的評(píng)估與評(píng)評(píng)級(jí)將激勵(lì)與業(yè)業(yè)績(jī)相掛鉤鉤確定激勵(lì)/薪酬水平平召開(kāi)反饋會(huì)會(huì)議理解當(dāng)前的的業(yè)績(jī)管理理體系根據(jù)最佳典典范作法確確定差距業(yè)績(jī)報(bào)告工作計(jì)劃準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)報(bào)告每季度審核核業(yè)績(jī)，討討論差距解解決辦法制定修改工工作計(jì)劃資料來(lái)源：：麥肯錫分分析11第一步:進(jìn)進(jìn)行診斷斷工作輸出2.建立業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績(jī)目目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)業(yè)績(jī)審核5.確定業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并并與薪酬掛掛鉤1.進(jìn)行行診斷宏觀差距分分析確定主要問(wèn)問(wèn)題1.A理解當(dāng)前的的業(yè)績(jī)管理理體系1.B根據(jù)最佳典典范作法確確定差距資料來(lái)源：：麥肯錫分分析121.A運(yùn)用麥肯錫錫獨(dú)有的““業(yè)績(jī)理念念”調(diào)查診診斷現(xiàn)行業(yè)業(yè)績(jī)管理體體系五項(xiàng)基本要要素可供選擇的的管控與激激勵(lì)“杠桿桿”“業(yè)績(jī)理念念”的體現(xiàn)現(xiàn)+人力資源計(jì)計(jì)劃/流程程財(cái)務(wù)管控與與計(jì)劃/流流程營(yíng)運(yùn)管控與與計(jì)劃/流流程協(xié)調(diào)與管控控杠桿激勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信信念激勵(lì)杠桿使命/抱負(fù)負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)績(jī)效反饋績(jī)效獎(jiǎng)懲管管理資料來(lái)源:麥肯錫錫分析13業(yè)績(jī)理念調(diào)調(diào)查通過(guò)詳詳細(xì)的步驟驟對(duì)業(yè)績(jī)管管理狀況做做出量化評(píng)評(píng)估問(wèn)卷準(zhǔn)備準(zhǔn)備問(wèn)卷及及介紹材料料確定被調(diào)查查和發(fā)放方方式業(yè)績(jī)理念介介紹研討會(huì)會(huì)問(wèn)卷填寫(xiě)問(wèn)卷收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)錄入及及計(jì)算問(wèn)卷調(diào)查結(jié)結(jié)果分析理念現(xiàn)狀分分析與中外領(lǐng)先先公司對(duì)比比分析高層級(jí)管理理訪談完成調(diào)查，，匯報(bào)分析析結(jié)果主要活動(dòng)高級(jí)管理層層業(yè)績(jī)理念念調(diào)查結(jié)果果分析研討討會(huì)1.準(zhǔn)備備2.調(diào)查查訪問(wèn)3.分析數(shù)數(shù)據(jù)4.審閱閱詳細(xì)的評(píng)估估與優(yōu)先排排序后的主主要業(yè)績(jī)理理念議題列列表業(yè)績(jī)績(jī)理理念念工工作作的的程程序序14主要要的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)杠杠桿桿：：財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)控控制制和和計(jì)計(jì)劃劃/流流程程最高高管管理理層層將將60%的的時(shí)時(shí)間間用用于于制制訂訂財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略計(jì)計(jì)劃劃將對(duì)對(duì)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)結(jié)果果的的極極度度關(guān)關(guān)注注作作為為最最高高管管理理層層推推動(dòng)動(dòng)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)的的主主要要手手段段每個(gè)個(gè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)單單位位都都設(shè)設(shè)有有嚴(yán)嚴(yán)密密的的預(yù)預(yù)算算目目標(biāo)標(biāo)，，設(shè)設(shè)定定從從下下而而上上及及從從上上而而下下的的目目標(biāo)標(biāo)，，由由高高級(jí)級(jí)管管理理人人員員進(jìn)進(jìn)行行審審核核所有有的的高高級(jí)級(jí)經(jīng)經(jīng)理理每每季季收收到到每每一一個(gè)個(gè)部部門(mén)門(mén)的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)報(bào)表表，，內(nèi)內(nèi)容容包包括括新新的的訂訂單單、、銷(xiāo)銷(xiāo)售售、、凈凈收收益益等等，，并并進(jìn)進(jìn)行行同同級(jí)級(jí)單單位位之之間間的的審審核核和和互互評(píng)評(píng)主要要的的激激勵(lì)勵(lì)杠杠桿桿：：價(jià)價(jià)值值觀觀和和信信念念高層層管管理理者者將將投投入入大大量量的的時(shí)時(shí)間間和和精精力力來(lái)來(lái)創(chuàng)創(chuàng)造造和和宣宣傳傳價(jià)價(jià)值值觀觀。。最最高高管管理理層層身身體體力力行行，，體體現(xiàn)現(xiàn)公公司司的的價(jià)價(jià)值值觀觀，，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)對(duì)對(duì)人人品品質(zhì)質(zhì)要要求求以以及及賞賞罰罰分分明明高層管理者把把價(jià)值觀作為為一個(gè)使公司司上下統(tǒng)一的的工具把是否遵守價(jià)價(jià)值觀作為個(gè)個(gè)人評(píng)估的重重要組成部分分隨著現(xiàn)實(shí)世界界的改變，對(duì)對(duì)核心價(jià)值觀觀進(jìn)行調(diào)整。。(例如，在在九十年代早早期是“建班班子、訂戰(zhàn)略略、帶隊(duì)伍””，最近強(qiáng)調(diào)調(diào)“親情文化化”。)業(yè)績(jī)反饋高級(jí)經(jīng)理根據(jù)據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)的的完成情況和和對(duì)總價(jià)值觀觀的貫徹情況況給下屬管理理人員打分組織方式職能形的組織織結(jié)構(gòu)，按業(yè)業(yè)務(wù)劃分事業(yè)業(yè)單位，仍有有待一步改善善目標(biāo)具體經(jīng)營(yíng)單位位目標(biāo)(包括括市場(chǎng)份額、、贏利目標(biāo)等等)的制訂都都要同總目標(biāo)標(biāo)相一致，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)授權(quán)與責(zé)責(zé)任，不接受受如“市場(chǎng)不不好”這樣的的藉口使命/抱負(fù)使命是：“追追求技術(shù)及創(chuàng)創(chuàng)新能力，領(lǐng)領(lǐng)先市場(chǎng)、品品牌、渠道““--CEO業(yè)績(jī)效果管理理年終考評(píng)時(shí)表表?yè)P(yáng)”部門(mén)之之星”按透明業(yè)績(jī)考考核、公平淘淘汰采行罰款、開(kāi)開(kāi)除等措施五個(gè)必要條件件業(yè)績(jī)理念調(diào)查查結(jié)構(gòu)舉例－－聯(lián)想電腦+卓越良好普通獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀和信念念協(xié)調(diào)和控制杠杠桿激勵(lì)杠桿經(jīng)營(yíng)控制和計(jì)計(jì)劃/流程以人為核心的的管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)計(jì)劃/流程舉例15業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理理業(yè)績(jī)理念五個(gè)要素兩大杠桿使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)反饋人員管控財(cái)務(wù)管控薪酬激勵(lì)價(jià)值觀機(jī)會(huì)經(jīng)營(yíng)管控現(xiàn)狀及原因改進(jìn)急迫性改進(jìn)舉措職能部門(mén)缺乏乏有效的KPI導(dǎo)致KPI系統(tǒng)不完整未將KPI由業(yè)務(wù)單元推推進(jìn)到員工個(gè)個(gè)體KPI設(shè)定中存在一一刀切，沒(méi)有有充分進(jìn)行具具體情況具體體設(shè)計(jì)KPI體系的不健全全導(dǎo)致很難有有效、公正的的進(jìn)行業(yè)績(jī)反反饋業(yè)績(jī)反饋過(guò)程程不透明，溝溝通和交流不不夠業(yè)績(jī)反饋不暢暢使得獎(jiǎng)懲管管理依據(jù)不足足，激勵(lì)機(jī)制制作用不夠業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理理過(guò)程缺乏交交流和公開(kāi)大多數(shù)管理層層重視營(yíng)運(yùn)和和財(cái)務(wù)管控，，對(duì)人力資源源管理重視不不夠人才素質(zhì)有待待進(jìn)一步提高高人才選拔機(jī)制制不健全，不不明確缺少一套合理理、公正地創(chuàng)創(chuàng)造和分配配發(fā)展機(jī)會(huì)的的機(jī)制主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展展較慢，提供供的機(jī)會(huì)有所所減少新興業(yè)務(wù)創(chuàng)造造的機(jī)會(huì)由于于公開(kāi)和交流流不暢，很難難讓員工及時(shí)時(shí)了解進(jìn)一步完善KPI系統(tǒng)完善與KPI配套的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估流程在公司建立一一套信息和管管理的交流和和公開(kāi)機(jī)制進(jìn)一步完善與與業(yè)績(jī)相掛鉤鉤的薪酬體系系在公司各管理理層大力加強(qiáng)強(qiáng)人才選拔和和發(fā)展意識(shí)設(shè)計(jì)公正合理理的人才考核核和選拔機(jī)制制設(shè)計(jì)公正合理理的人才考核核和選拔機(jī)制制急迫性最高急迫性中等急迫性最低調(diào)查顯示需著著重改善的領(lǐng)領(lǐng)域示意性1.B根據(jù)業(yè)績(jī)理念念調(diào)查的結(jié)果果，確定業(yè)績(jī)績(jī)管理的主要要問(wèn)題16第二步:建建立業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)工作輸出崗位職責(zé)說(shuō)明明關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)（KPI）能力指標(biāo)2.建建立業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)業(yè)績(jī)目目標(biāo)4.進(jìn)進(jìn)行業(yè)業(yè)績(jī)審審核5.確確定業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估并并與薪薪酬掛掛鉤1.進(jìn)進(jìn)行行診斷斷2A.明確遠(yuǎn)遠(yuǎn)大抱抱負(fù)和和價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因因素2B.制定崗崗位職職責(zé)說(shuō)說(shuō)明2C.建立設(shè)設(shè)計(jì)原原則2D.起草頒頒布并并逐級(jí)級(jí)落實(shí)衡量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)資料來(lái)來(lái)源：：麥肯肯錫分分析17建立業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)包包括以以下幾幾個(gè)步步驟工作詳細(xì)說(shuō)說(shuō)明2B:建立崗崗位定定義為關(guān)鍵鍵崗位位做工工作定定義營(yíng)業(yè)利利潤(rùn)股東權(quán)權(quán)益營(yíng)業(yè)收收入成本-ROE÷2C:定義設(shè)設(shè)計(jì)原原則2D:起草,討討論,逐逐級(jí)下下達(dá)業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)KPI目標(biāo)FinancialStrategyOperation原則定義業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)的的設(shè)計(jì)計(jì)原則則制定關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指制定能力指標(biāo)指標(biāo)逐級(jí)下達(dá)到每一個(gè)崗位2A:明確遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目目標(biāo)及及價(jià)值值驅(qū)動(dòng)動(dòng)明確公公司使使命及及戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)建立公公司的的ROE樹(shù),并并明明確公公司的的價(jià)值值驅(qū)設(shè)計(jì)原原則2)時(shí)時(shí)間跨度度3)業(yè)業(yè)績(jī)可衡衡量性4)權(quán)權(quán)重5)目目標(biāo)1)指指標(biāo)類(lèi)型型可選范圍圍短期長(zhǎng)期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單元元平等對(duì)待待區(qū)別對(duì)待待可達(dá)到的的挑戰(zhàn)性的的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量量公司成成功的指指標(biāo)建立衡量量個(gè)人成成功的指指標(biāo)建立衡量量業(yè)績(jī)的的主要項(xiàng)建立包括括定量和和定性相相平衡的的指標(biāo)體體系182A.如何確定定價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素素說(shuō)明業(yè)務(wù)單元元的財(cái)務(wù)務(wù)業(yè)績(jī)舉例保費(fèi)收入入、經(jīng)營(yíng)營(yíng)性利潤(rùn)潤(rùn)、凈利利潤(rùn)等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)單元元目標(biāo)長(zhǎng)期的、、目標(biāo)明明確的衡衡量指標(biāo)標(biāo)，以確確保業(yè)務(wù)務(wù)可持重點(diǎn)客戶(hù)戶(hù)細(xì)分、、客戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意度等等戰(zhàn)略建立一個(gè)個(gè)能吸引引、保留留和激勵(lì)勵(lì)人才的的強(qiáng)大組組織人才保留留、流程程的效率率、技能能培養(yǎng)、、風(fēng)險(xiǎn)控控制體系系等組織是公司區(qū)區(qū)別于同同行業(yè)者者的顯著著特點(diǎn)人員培養(yǎng)養(yǎng)、工作作理念、、專(zhuān)業(yè)化化和職業(yè)業(yè)操守公司價(jià)值值192A.基于驅(qū)動(dòng)動(dòng)公司價(jià)價(jià)值的因因素而制制定關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)并將將其逐級(jí)落落實(shí)示意性資料來(lái)源源:麥麥肯錫分分析事業(yè)本部部投資資本回回報(bào)率各事業(yè)部部息稅前利利潤(rùn)各事業(yè)部部平均占用營(yíng)運(yùn)運(yùn)資本筆記本事事業(yè)部息稅前利利潤(rùn)其它事業(yè)業(yè)部息稅前利利潤(rùn)筆記本事事業(yè)部流動(dòng)資金金其它事業(yè)業(yè)部流動(dòng)資金金事業(yè)本部部固定資產(chǎn)產(chǎn)平均應(yīng)付付帳款平均存貨貨平均應(yīng)收收帳款費(fèi)用毛利率銷(xiāo)售收入入銷(xiāo)量?jī)r(jià)格市場(chǎng)費(fèi)用用銷(xiāo)售管理理費(fèi)用倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸輸費(fèi)其它擴(kuò)大品牌牌知名度度發(fā)展行業(yè)業(yè)客戶(hù)維護(hù)渠道道關(guān)系和和數(shù)量廠商銷(xiāo)售售政策引引導(dǎo)，優(yōu)優(yōu)化產(chǎn)品品組合廠商關(guān)系系產(chǎn)品品牌牌知名度度行業(yè)客戶(hù)戶(hù)數(shù)量，，行業(yè)客客戶(hù)收入入增長(zhǎng)渠道數(shù)量量，渠道道收入增增長(zhǎng)產(chǎn)品目標(biāo)標(biāo)銷(xiāo)量完完成率回傭后毛毛利市場(chǎng)大客戶(hù)渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃劃市場(chǎng)費(fèi)費(fèi)用的使使用市場(chǎng)費(fèi)用用占銷(xiāo)售售收入比比例市場(chǎng)高效使用用銷(xiāo)售管管理費(fèi)用用銷(xiāo)售管理理費(fèi)用占占收入比比例渠道優(yōu)化物流流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲(chǔ)儲(chǔ)次數(shù)單臺(tái)產(chǎn)的的平均直直接營(yíng)運(yùn)運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)數(shù)運(yùn)作運(yùn)作加快應(yīng)收收帳款周周轉(zhuǎn)及時(shí)報(bào)告告應(yīng)收帳帳款信息息應(yīng)收帳款款周轉(zhuǎn)率率營(yíng)運(yùn)信息息準(zhǔn)確及及時(shí)性渠道/大大客戶(hù)運(yùn)作加快存貨貨周轉(zhuǎn)，，優(yōu)化物物流調(diào)度度準(zhǔn)確預(yù)測(cè)測(cè)產(chǎn)品銷(xiāo)銷(xiāo)售情況況及時(shí)銷(xiāo)售售庫(kù)存產(chǎn)產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率運(yùn)作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績(jī)績(jī)驅(qū)動(dòng)舉舉措對(duì)應(yīng)KPI適用崗位位XX+–+++++關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)驅(qū)動(dòng)因因素–+202C.在為公司司制定業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)時(shí)應(yīng)采采用以下下的設(shè)計(jì)計(jì)原則設(shè)計(jì)原則則2)時(shí)時(shí)間跨度度3)業(yè)業(yè)績(jī)可衡衡量性推薦方案案確保高新新在重視視短期成成果的同同時(shí)，重重視長(zhǎng)期期增長(zhǎng)目目標(biāo)不僅衡量量個(gè)人業(yè)業(yè)績(jī)，也也衡量個(gè)個(gè)人對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)單元元和集團(tuán)團(tuán)成果的的貢獻(xiàn)，，以保證證可衡量量性和組組織內(nèi)部部的一致致性4)權(quán)權(quán)重在指標(biāo)中中使用不不同的權(quán)權(quán)重，以以保證管管理層把把重點(diǎn)放放在最重重要的指指標(biāo)上面面5) 目標(biāo)標(biāo)朝著更高的的挑戰(zhàn)性目目標(biāo)努力，，以進(jìn)一步步驅(qū)動(dòng)組織織結(jié)構(gòu)內(nèi)部部的業(yè)績(jī)改改善1) 指標(biāo)標(biāo)類(lèi)型對(duì)有形的結(jié)結(jié)果和無(wú)形形的質(zhì)量都都進(jìn)行衡量量，以全面面評(píng)估總體體業(yè)績(jī)建議位置可選范圍短期長(zhǎng)期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單元平等對(duì)待區(qū)別對(duì)待可達(dá)到的挑戰(zhàn)性的定量定性舉例21舉例崗位的業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)要包包括定量和和定性的評(píng)評(píng)估指標(biāo)KPI指標(biāo)什么是定量量指標(biāo)?什么是定性性*指標(biāo)標(biāo)?反映在一特特定職位所所需的“軟軟性”技能能或能力（（如，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力或溝溝通能力））需要采用詳詳細(xì)的業(yè)績(jī)績(jī)分段描述述來(lái)減少打打分時(shí)的主主觀性能力指標(biāo)+能被量化為為“硬”數(shù)數(shù)字或目標(biāo)標(biāo)的業(yè)績(jī)指指標(biāo)反映關(guān)鍵價(jià)價(jià)值驅(qū)動(dòng)力力，如財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造(如如，股本回回報(bào)率)運(yùn)營(yíng)效率或或有效性(如，銷(xiāo)銷(xiāo)售、職員員)戰(zhàn)略目標(biāo)(如，市市場(chǎng)占有率率)*有些公司也也有第三類(lèi)類(lèi)在本年度度推行的新新舉措基礎(chǔ)礎(chǔ)上設(shè)計(jì)的的指標(biāo)，叫叫做項(xiàng)目指指標(biāo)資料來(lái)源：麥肯肯錫分析22可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得得到這個(gè)數(shù)數(shù)據(jù)，并可可以量化地地或客觀地地表達(dá)？指標(biāo)是否具具有標(biāo)準(zhǔn)可可衡量？定義和計(jì)算算方法是否否明確、統(tǒng)統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并并易理解對(duì)價(jià)值的驅(qū)驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且且經(jīng)優(yōu)先排排序可控制可計(jì)算公正、公平平整體性平衡取舍支持各個(gè)職職能說(shuō)明問(wèn)題關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)是否經(jīng)經(jīng)過(guò)平衡，，避免了過(guò)過(guò)多地強(qiáng)調(diào)調(diào)了業(yè)績(jī)的的單個(gè)方面面？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)是否會(huì)會(huì)誤導(dǎo)經(jīng)理理人員追求求短期成果果，而非對(duì)對(duì)成長(zhǎng)的投投資？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)是否體體現(xiàn)了平衡衡取舍(如如市場(chǎng)份額額與利潤(rùn))？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)是否與與各個(gè)職能能和業(yè)務(wù)單單元的目標(biāo)標(biāo)一致？指標(biāo)測(cè)量的的是短期價(jià)價(jià)值創(chuàng)造還還是長(zhǎng)期價(jià)價(jià)值創(chuàng)造并并與經(jīng)濟(jì)價(jià)價(jià)值的創(chuàng)造造相連？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)是否反反映了業(yè)務(wù)務(wù)的最重要要的價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素？？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)是否鼓鼓勵(lì)了所期期望的行為為？所負(fù)責(zé)的具具體單位或或個(gè)人的努努力是否會(huì)會(huì)影響關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)是否反反映了職位位的主要責(zé)責(zé)任或關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)流程程的業(yè)績(jī)？？業(yè)績(jī)是否可可以輕易地地造假或歪歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾幾個(gè)特點(diǎn)23精心設(shè)計(jì)并并建立客戶(hù)戶(hù)數(shù)據(jù)庫(kù)最大限度地地留住客戶(hù)戶(hù)達(dá)到最高的的客戶(hù)滿(mǎn)意意程度穩(wěn)定目前的的經(jīng)營(yíng)狀況況提高客戶(hù)質(zhì)質(zhì)量能力提高獲利能能力不斷提高服服務(wù)能力建立核心能能力后臺(tái)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)管理管理多種渠渠道組合保持服務(wù)水水平，穩(wěn)住住目前已有有的客戶(hù)留住頂尖人人才，使?fàn)I營(yíng)業(yè)部保持持穩(wěn)定積極爭(zhēng)取新新客戶(hù)樹(shù)立新品牌牌提高各營(yíng)業(yè)業(yè)部的利潤(rùn)潤(rùn)率嚴(yán)格控制運(yùn)運(yùn)營(yíng)成本不斷改進(jìn)各各營(yíng)業(yè)部的的服務(wù)工作作提供增值服服務(wù)，滿(mǎn)足足客戶(hù)需求求建立網(wǎng)上交交易能力，，抓住機(jī)遇遇為各個(gè)分行行建立并管管理最有效效、最高效效的銷(xiāo)售渠渠道組合在大陸各地地及香港建建立一體化化后臺(tái)建立系統(tǒng)化化的風(fēng)險(xiǎn)管管理結(jié)構(gòu)與與流程最高管理層層和經(jīng)紀(jì)戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單單元之間的的討論議程程戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單單元和營(yíng)業(yè)業(yè)部經(jīng)理之之間的討論論議程短期成效核心技能長(zhǎng)遠(yuǎn)成效從組織及其其下屬單位位的業(yè)績(jī)樹(shù)樹(shù)形圖中挑挑選管理的的重點(diǎn)領(lǐng)域域關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)應(yīng)該以明確確的管理重重點(diǎn)作為基基礎(chǔ)某投資銀行經(jīng)經(jīng)紀(jì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單元舉例24可供選擇的KPI指標(biāo)舉例舉例關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)采用原因指標(biāo)定義來(lái)源考核期投資資本回報(bào)報(bào)率凈利潤(rùn)自由現(xiàn)金流有效利用資本本創(chuàng)造回報(bào)的的能力產(chǎn)生純利潤(rùn)的的能力創(chuàng)造現(xiàn)金流入入的能力息稅前利潤(rùn)X(1-所得稅率)平均固定資產(chǎn)產(chǎn)凈值+平均均營(yíng)運(yùn)資本凈利潤(rùn)息稅前利潤(rùn)X(1-所得稅率)+折舊和攤銷(xiāo)銷(xiāo)-資本支出出-營(yíng)運(yùn)資本本變化量財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部季，年季，年季，年平均籌資成本本納稅額相當(dāng)于于總收入的比比例衡量融資成本本是否合理衡量納稅額是是否合理本年度所籌獲獲各類(lèi)資本的的成本的加權(quán)權(quán)平均納稅額總收入財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部季，年年資料來(lái)源:麥麥肯錫分析析新業(yè)務(wù)銷(xiāo)售額額占總銷(xiāo)售額額的比例衡量業(yè)務(wù)的成成長(zhǎng)能力財(cái)務(wù)部季，年新業(yè)務(wù)銷(xiāo)售額額總銷(xiāo)售額新產(chǎn)品產(chǎn)生的的銷(xiāo)售額占總總銷(xiāo)售額比例例衡量新產(chǎn)品對(duì)對(duì)公司整體的的貢獻(xiàn)財(cái)務(wù)部季，年新產(chǎn)品銷(xiāo)售收收入總銷(xiāo)售收入25好的定性能力力指標(biāo)應(yīng)有以以下幾個(gè)特點(diǎn)點(diǎn),并最適適用于支持性性部門(mén)衡量在該崗位位成功所需的的技能,品品質(zhì),和價(jià)價(jià)值觀好的定性指標(biāo)標(biāo)應(yīng)…定性能力指標(biāo)標(biāo)更適用于不易定量衡量量業(yè)績(jī)的崗位位(人力,行行政后勤)需要很高的獨(dú)獨(dú)特技能,更更應(yīng)衡量專(zhuān)專(zhuān)業(yè)知識(shí),而而不是通用用技術(shù)或管理理能力(審計(jì)計(jì),研究,法律)新業(yè)務(wù)（如風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)投資）最適用的地方方高低資料來(lái)源：麥麥肯錫分析能力指標(biāo)不太太適用于有定量業(yè)績(jī)指指標(biāo)的崗位（（資產(chǎn)管理項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理）對(duì)業(yè)績(jī)有更高高的責(zé)任的高高層管理人員員（業(yè)務(wù)部經(jīng)經(jīng)理）個(gè)人業(yè)績(jī)更重重要的崗位（（銷(xiāo)售）12衡量難定量的的業(yè)績(jī)組成3與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)最少重復(fù)復(fù)定義評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn),減少評(píng)評(píng)估中的主觀觀因素4定義提拔到下下一個(gè)崗位所所需的業(yè)績(jī)指指標(biāo)526戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)制定致勝勝的戰(zhàn)略顯示示戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)運(yùn)用戰(zhàn)略分析析框架評(píng)估競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)前景擁有所需的知知識(shí)細(xì)類(lèi)說(shuō)明定性能力指標(biāo)標(biāo)要從多個(gè)方方面來(lái)衡量業(yè)業(yè)績(jī)總經(jīng)理理能力力指標(biāo)標(biāo)舉例例能力評(píng)評(píng)估指指標(biāo)類(lèi)型人員發(fā)發(fā)展培養(yǎng)和和發(fā)掘掘人才才帶領(lǐng)、、引導(dǎo)導(dǎo)他人人進(jìn)行行變革革建立團(tuán)團(tuán)隊(duì)培育多多樣性性執(zhí)行能能力實(shí)現(xiàn)業(yè)業(yè)務(wù)成成果-制制定定并實(shí)實(shí)現(xiàn)有有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的的目標(biāo)標(biāo)表現(xiàn)出出以結(jié)結(jié)果為為導(dǎo)向向，并并有效效地把把握各各方面面的結(jié)結(jié)果承擔(dān)經(jīng)經(jīng)計(jì)算算的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)以決心心和行行動(dòng)為為導(dǎo)向向能平衡衡地管管理資資源溝通技技能表現(xiàn)出出良好好的傾傾聽(tīng)、、理解解能力力并尊尊重他他人公平公公正地地對(duì)待待他人人面對(duì)變變化時(shí)時(shí)有敏敏銳的的洞察察力與與靈活活性利用影影響力力和感感召力力來(lái)激激勵(lì)他他人，，并產(chǎn)產(chǎn)生影影響表現(xiàn)出出良好好的口口頭交交流能能力每個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)都都有分分類(lèi)的的定義義業(yè)績(jī)水水平通通過(guò)業(yè)業(yè)績(jī)段段/排名名定義義人員發(fā)發(fā)展詳細(xì)介介紹27定義明明確的的業(yè)績(jī)績(jī)區(qū)間間可以以減少少業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)估估中的的主觀觀性總經(jīng)理理人員員發(fā)展展指標(biāo)標(biāo)舉例例培養(yǎng)和和發(fā)掘掘人才才帶領(lǐng)，，引導(dǎo)導(dǎo)他人人進(jìn)行行變革革建立團(tuán)團(tuán)隊(duì)未經(jīng)要要求就就不提提供反反饋，，或給給予的的反饋饋不具具體，，無(wú)建建設(shè)性性和/或沒(méi)沒(méi)有益益處很少分分享自自己的的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)并作作為開(kāi)開(kāi)發(fā)/指導(dǎo)導(dǎo)工具具囤積或或保護(hù)護(hù)人才才，但但不能能成為為員工工的代代言人人作出可可影響響到他他人的的決策策，而而不能能尋求求他人人的建建議或或參與與展現(xiàn)出出較差差的個(gè)個(gè)人精精力經(jīng)常干干預(yù)管管理項(xiàng)項(xiàng)目成成果與他人人難以以建立立相互互信任任和融融洽的的關(guān)系系培養(yǎng)與與他人人的不不健康康競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)乖戾苛苛刻將個(gè)人人的成成功凌凌駕于于集體體成功功之上上同事們們積極極向他他/她她尋求求指導(dǎo)導(dǎo)尋找或或創(chuàng)造造特殊殊任務(wù)務(wù)，促促進(jìn)人人才發(fā)發(fā)展愿意作作出出出人意意料的的安排排，并并承擔(dān)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，從從任務(wù)務(wù)進(jìn)行行過(guò)程程中尋尋找表表現(xiàn)優(yōu)優(yōu)異的的人才才對(duì)目標(biāo)標(biāo)和戰(zhàn)戰(zhàn)略的的表達(dá)達(dá)富有有說(shuō)服服力，，使人人振奮奮并帶帶來(lái)激激情使工作作充滿(mǎn)滿(mǎn)樂(lè)趣趣能夠讓讓他人人作出出決策策和承承擔(dān)責(zé)責(zé)任與內(nèi)外外部網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)建建立成成功的的關(guān)系系，比比如客客戶(hù)、、政府府、利利益集集團(tuán)知道何何時(shí)及及如何何利用用團(tuán)隊(duì)隊(duì)措施施創(chuàng)造造優(yōu)秀秀業(yè)績(jī)績(jī)被公認(rèn)認(rèn)為是是優(yōu)秀秀的團(tuán)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，，團(tuán)隊(duì)隊(duì)組織織者提供具具體的的行為為反饋饋并為為這些些行為為樹(shù)立立榜樣樣確保每每個(gè)人人擁有有一個(gè)個(gè)發(fā)展展計(jì)劃劃，定定期進(jìn)進(jìn)行審審議賦予人人們嘗嘗試新新想法法和發(fā)發(fā)展的的自由由表達(dá)自自己身身為團(tuán)團(tuán)隊(duì)成成員的的自豪豪感，，鼓勵(lì)勵(lì)人們們?yōu)樽宰约旱牡某删途透械降叫老蚕矊?duì)人們們向公公司作作出的的貢獻(xiàn)獻(xiàn)表示示感謝謝，酬酬答賦予人人們以以自己己的方方式進(jìn)進(jìn)行工工作的的自由由能容易易地與與他人人建立立相互互支持持信任任的關(guān)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)或或擔(dān)當(dāng)當(dāng)團(tuán)隊(duì)隊(duì)行動(dòng)動(dòng)(包包括2個(gè)或或多個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)單元元)中中的催催化劑劑具有強(qiáng)強(qiáng)烈的的使企企業(yè)成成功的的愿望望，甚甚至超超過(guò)個(gè)個(gè)人成成功愿愿望提出建建議或或具體體的有有用意意見(jiàn)，，比如如如何何完成成任務(wù)務(wù)，共共享經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和和專(zhuān)業(yè)業(yè)知識(shí)識(shí)向員工工提供供培訓(xùn)訓(xùn)或發(fā)發(fā)展資資源使用幾幾項(xiàng)工工作作作為開(kāi)開(kāi)發(fā)人人才的的工具具確保人人們理理解自自己角角色的的重要要性注重他他們的的核心心成果果展現(xiàn)自自己的的毅力力和精精力表示出出對(duì)他他人能能力的的信心心對(duì)于共共同工工作的的其他他業(yè)務(wù)務(wù)單元元的提提議有有回應(yīng)應(yīng)能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)自己己業(yè)務(wù)務(wù)單元元內(nèi)的的合作作或團(tuán)團(tuán)隊(duì)合合作機(jī)機(jī)遇可與他他人分分享領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)權(quán)項(xiàng)目?jī)?yōu)秀(4)良好(3)一般(2)較差(1)總經(jīng)理理人員發(fā)發(fā)展方方面的的業(yè)績(jī)績(jī)總分分：人員員發(fā)發(fā)展展能能力力舉舉例例28關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)的的篩篩選選關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)的的原原則則是評(píng)評(píng)審審該該職職位位主主要要任任務(wù)務(wù)的的重重要要指指標(biāo)標(biāo)易于于衡衡量量受該該職職位位的的控控制制所有有可可能能的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)5-10個(gè)個(gè)適適合合于于該該職職位位的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)29第三三步步:設(shè)設(shè)定定業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)目目標(biāo)標(biāo)工作作輸出出2.建建立立業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)3.設(shè)定定業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)目目標(biāo)標(biāo)4.進(jìn)進(jìn)行行業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)審審核核5.確確定定業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估估并并與與薪薪酬酬掛掛鉤鉤1.進(jìn)進(jìn)行行診診斷斷資料料來(lái)來(lái)源源：：麥麥肯肯錫錫分分析析挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性目目標(biāo)標(biāo)可行行性性分分析析業(yè)績(jī)績(jī)合合同同工作作計(jì)計(jì)劃劃3A.明確確遠(yuǎn)遠(yuǎn)大大抱抱負(fù)負(fù)3B.評(píng)估估差差距距和和可可行行性性3C.設(shè)定定目目標(biāo)標(biāo)并并簽簽署署業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)合合同同3D.對(duì)工工作作計(jì)計(jì)劃劃取取得得共共識(shí)識(shí)30設(shè)定定關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)目目標(biāo)標(biāo)值值中中有有幾幾個(gè)個(gè)子子流流程程業(yè)績(jī)績(jī)合合同同+可行行性性分分析析理由由總經(jīng)經(jīng)理理的的遠(yuǎn)景景目目標(biāo)標(biāo)KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動(dòng)說(shuō)明把總經(jīng)理的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)分解到到每個(gè)個(gè)個(gè)人進(jìn)行管理理“延伸伸”根據(jù)目前業(yè)績(jī)績(jī)的差距進(jìn)行行可行性性分析析衡量市場(chǎng)場(chǎng)機(jī)會(huì),獲取取市場(chǎng)基基準(zhǔn)基于質(zhì)詢(xún)?cè)冇懻摚?，達(dá)成對(duì)對(duì)目標(biāo)的的一致意意見(jiàn)把目標(biāo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為業(yè)業(yè)績(jī)合同同簽定業(yè)績(jī)績(jī)合同制定恰當(dāng)當(dāng)?shù)男袆?dòng)動(dòng)計(jì)劃以以實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)3D.一致同意意行動(dòng)計(jì)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃劃3A.設(shè)立初始目標(biāo)3B.分析差距距及可行行性3C.設(shè)定目標(biāo)標(biāo)值并取取得共識(shí)識(shí)SBUKPI1KPI2...年度目標(biāo)標(biāo)實(shí)施計(jì)劃劃活動(dòng)同意的支支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..簽名業(yè)務(wù)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理用從上往往下的方方法建立立“延伸伸”目標(biāo)標(biāo)利用從下下往上,以事事實(shí)為根根據(jù)定立立目標(biāo)簽定業(yè)績(jī)績(jī)合同,以保保證負(fù)責(zé)責(zé)建立適當(dāng)當(dāng)?shù)男袆?dòng)動(dòng)計(jì)劃以以保證達(dá)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

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Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion31設(shè)定業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)是是一個(gè)從從上到下下，再?gòu)膹南碌缴仙系牧鞒坛?，大約約需要幾幾個(gè)星期期目標(biāo)基于公司司總部總總經(jīng)理的的期望訂訂立初始始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目目標(biāo)存在在的差距距，確定定目標(biāo)的的可行性性確定可以以完成的的挑戰(zhàn)性性目標(biāo)制定完成成目標(biāo)的的行動(dòng)計(jì)計(jì)劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主主管傳達(dá)公司司對(duì)目標(biāo)標(biāo)的期望望確定業(yè)績(jī)目標(biāo)值最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性分分析與目目標(biāo)達(dá)成成分析小組領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)10月下下旬12月初初12月底底各人三周二周二周二周起始點(diǎn)溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)識(shí)會(huì)我們應(yīng)該該完成的的目標(biāo)是是什么？？我們是否否可以完完成期望望？我們可以以就怎樣樣的目標(biāo)標(biāo)達(dá)成共共識(shí)？我們?yōu)橥晖瓿赡繕?biāo)標(biāo)該怎么么做？示意性323A.總經(jīng)理的的遠(yuǎn)景目目標(biāo)應(yīng)分分解為各各業(yè)務(wù)部部和個(gè)人人的關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)主任總裁分公司/業(yè)務(wù)單單元負(fù)責(zé)責(zé)人經(jīng)理將遠(yuǎn)景目目標(biāo)逐級(jí)級(jí)落實(shí)示意性職員分公司160%公司100%分公司240%對(duì)公銀行行業(yè)務(wù)40%個(gè)人銀行行業(yè)務(wù)20%20%20%資料來(lái)源：麥麥肯錫分分析33溝通模式總經(jīng)理“我想要20%的利潤(rùn)增長(zhǎng),你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)“我明白了.我去找到實(shí)現(xiàn)的辦法,并傳達(dá)給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤(rùn)增長(zhǎng)意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo),并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)理解總經(jīng)理的展望目標(biāo)和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部舉例在展望討討論會(huì)上上,總總經(jīng)理應(yīng)應(yīng)和各業(yè)業(yè)務(wù)部主主管傳達(dá)達(dá)展望目目標(biāo),并并細(xì)分分到各業(yè)業(yè)務(wù)部輸出業(yè)務(wù)部基于展望目標(biāo)的KPI目標(biāo)KPI1′...KPIn′N(xiāo)onKPIXXX...XXXXXX343B.業(yè)務(wù)部主主管要基于綜合分析析進(jìn)行可可行性研研究舉例業(yè)績(jī)分析析資產(chǎn)回報(bào)利潤(rùn)成本結(jié)構(gòu)構(gòu)現(xiàn)金流增長(zhǎng)戰(zhàn)略分析析主要事項(xiàng)項(xiàng)分析分析和基于事事實(shí)的目目標(biāo)設(shè)立立市場(chǎng)分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的分分析比較分析析貸款規(guī)模模回報(bào)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)潤(rùn)成本利潤(rùn)潤(rùn)率現(xiàn)金流公司分析析行業(yè)分析析需求供給客戶(hù)分析市場(chǎng)細(xì)分的增增長(zhǎng)需求討價(jià)還價(jià)的能能力外部因素政府政策技術(shù)經(jīng)濟(jì)35在分析差距和和可行性之后后，業(yè)務(wù)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)事實(shí)依依據(jù)實(shí)事求是是地制定可行行的目標(biāo)交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你的分析中的XXX等假設(shè)可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認(rèn)為這個(gè)根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財(cái)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)我進(jìn)行這個(gè)分析時(shí)，我考慮到XXX等預(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)的新穎問(wèn)題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因?yàn)椤澳氵@份可行性研究的最大問(wèn)題是什么？你的問(wèn)題是可以解決的，只要…角色業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)員工財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)和員工根據(jù)可行性分析報(bào)告討論分析目標(biāo)根據(jù)分析準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)在目標(biāo)訂立會(huì)上說(shuō)明所定的目標(biāo)幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行可行性研究檢查每項(xiàng)分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)明KPI的內(nèi)容及其原因

為初步KPI目標(biāo)準(zhǔn)備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出Gap理由可行的目標(biāo)KPI1XXX業(yè)務(wù)部KPI1...KPIn基于遠(yuǎn)大抱負(fù)的目標(biāo)可行的目標(biāo)差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距36參照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手比較分析是是有效的目標(biāo)標(biāo)設(shè)置工具財(cái)務(wù)* 1998數(shù)據(jù)**香港和大陸*** 估計(jì)計(jì)(1998年利潤(rùn)約為為300萬(wàn)美美元，1999年約為2000萬(wàn)美美元)資料來(lái)源:年年報(bào);ThomsonFinancial;資料檢索；訪訪談營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略股東回報(bào)率盈利增長(zhǎng)成本收入比率率市場(chǎng)份額大陸的股票發(fā)發(fā)行大陸經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)務(wù)香港的經(jīng)紀(jì)業(yè)業(yè)務(wù)香港的資產(chǎn)管管理來(lái)自戰(zhàn)略性交交易的收入比比例關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo),199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*20%n/an/a7.1%3.4%n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/a20%n/an/a3.7%2.7%n/an/a32%n/a9.5%3.2%n/an/aBOCI申銀萬(wàn)國(guó)n/a高盛摩根斯坦利中金光大證券中信證券示意性373C.主要決策者應(yīng)應(yīng)該在目標(biāo)制制定會(huì)議上討討論并最終完完成目標(biāo)的定定稿角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo)同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需的支持提出問(wèn)題并對(duì)業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的的影響根據(jù)自己的理由向總經(jīng)理提出質(zhì)疑并和其協(xié)商

申請(qǐng)實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需支持示意性輸出KPI1...KPInNonKPI......目標(biāo)權(quán)重理由計(jì)算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)合同總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問(wèn)題和你的理由，我認(rèn)為你以前提出的差距大多有所減少，但對(duì)與第二條KPI,我認(rèn)為仍舊…“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對(duì)我們問(wèn)題表示理解，對(duì)于第2條KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法我們考慮過(guò)這項(xiàng)

KPI目標(biāo)，我認(rèn)為如果我們…是會(huì)完成任務(wù)的?！?8溝通模式總經(jīng)理“你認(rèn)為這足以使你達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1的目標(biāo)值?

我認(rèn)為你應(yīng)該做更多些，比如...”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門(mén)的支持…”“請(qǐng)注意，你同意的行動(dòng)計(jì)劃將用于你的考評(píng)，以及…”財(cái)務(wù)總監(jiān)3D.業(yè)務(wù)部主管應(yīng)應(yīng)建立行動(dòng)計(jì)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)最終成果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI1...年度計(jì)劃實(shí)施安排活動(dòng)同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理行動(dòng)計(jì)劃角色總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)了解并測(cè)試業(yè)務(wù)單元的行動(dòng)計(jì)劃是否足以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)如有必要，則調(diào)整計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并簽字收集最終的行動(dòng)計(jì)劃年度計(jì)劃對(duì)每個(gè)目標(biāo)準(zhǔn)備以具體行動(dòng)為基礎(chǔ)的行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并簽字示意性39在業(yè)績(jī)目標(biāo)制制定會(huì)后，應(yīng)應(yīng)該簽署業(yè)績(jī)績(jī)合同*業(yè)績(jī)合同(2001年年)–總總裁示意性*業(yè)績(jī)合同簽簽定后,簽簽定雙方應(yīng)明明確責(zé)任和義義務(wù).雙方方都應(yīng)明確如如果簽約人達(dá)達(dá)到目標(biāo),所所應(yīng)得到的的回報(bào),并并堅(jiān)持不變.受約人姓名：：部門(mén)：職位：合同有效期：：受約人簽名：：日期：發(fā)約人１姓姓名職位簽簽名發(fā)約人２姓姓名職位簽名業(yè)績(jī)指標(biāo)類(lèi)型型關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實(shí)際完成考核分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)組織指標(biāo)總公司投資資資本回報(bào)率總公司銷(xiāo)售收收入總公司利潤(rùn)總公司自由現(xiàn)現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確性性和遠(yuǎn)見(jiàn)性市場(chǎng)份額品牌價(jià)值組織體系及各各項(xiàng)管理和業(yè)業(yè)務(wù)流程的建建立與完善總公司高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建建設(shè)與培養(yǎng)2010101515101055％萬(wàn)元萬(wàn)元萬(wàn)元％％－總裁－－40第四步:進(jìn)進(jìn)行業(yè)績(jī)審核核工作輸出2.建立業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績(jī)績(jī)審核5.確定業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并并與薪酬掛掛鉤1.進(jìn)行行診斷業(yè)績(jī)報(bào)告工作計(jì)劃4A.準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)報(bào)告4B.每季度審核核業(yè)績(jī)，討論差距解解決辦法4C.制定修改工工作計(jì)劃資料來(lái)源：：麥肯錫分分析41進(jìn)行業(yè)績(jī)審審議的子步步驟4A.業(yè)績(jī)報(bào)告業(yè)績(jī)審議會(huì)會(huì)議4B.進(jìn)行業(yè)績(jī)審審議4C.同意新的行動(dòng)計(jì)計(jì)劃業(yè)績(jī)報(bào)告業(yè)績(jī)審議行動(dòng)計(jì)劃建立監(jiān)視系系統(tǒng)收集與目標(biāo)標(biāo)相關(guān)的數(shù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)報(bào)告針對(duì)業(yè)績(jī)差差的領(lǐng)域分分析其根本本原因制定初步解決方案質(zhì)詢(xún)部門(mén)經(jīng)經(jīng)理完成不不好的業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)針對(duì)業(yè)績(jī)差差的領(lǐng)域確確定差距及及根本原因因通過(guò)討論，，制定最終終的解決方方案制定解決的的行動(dòng)計(jì)劃劃同意行動(dòng)計(jì)計(jì)劃并執(zhí)行行KPI1驅(qū)動(dòng)力根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~及時(shí)生成報(bào)報(bào)表,指指出問(wèn)題以以幫助業(yè)績(jī)績(jī)監(jiān)視保證足夠的的管理人員員注意力以以解決問(wèn)題題在全年都能能迅速采取取行動(dòng)改正正問(wèn)題42214A.不同業(yè)績(jī)監(jiān)監(jiān)督報(bào)告可可分別起到到不同的作作用職責(zé)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部時(shí)間安排每月月初每季度（即即一月、四四月、七月月、十月等等，開(kāi)會(huì)前前一周時(shí)間間）半年（即七七月，至少少在開(kāi)會(huì)前前3天）目的供總經(jīng)理和和業(yè)務(wù)單元元領(lǐng)導(dǎo)傳閱閱，說(shuō)明公公司總體業(yè)業(yè)績(jī)可用作持續(xù)續(xù)的業(yè)績(jī)監(jiān)監(jiān)督供董事會(huì)、、總經(jīng)理和和業(yè)務(wù)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)傳閱，，以審核公公司和業(yè)務(wù)務(wù)單元進(jìn)度度可用作每季季度審核和和規(guī)劃供總經(jīng)理和和業(yè)務(wù)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)傳閱，，以審核個(gè)個(gè)人業(yè)績(jī)合合同完成情情況可用作個(gè)人人業(yè)績(jī)考評(píng)評(píng)和薪酬發(fā)發(fā)放依據(jù)報(bào)告每月公司業(yè)業(yè)績(jī)報(bào)告每季公司和和業(yè)務(wù)單元元報(bào)告?zhèn)€人半年業(yè)業(yè)績(jī)總結(jié)3434B.公司應(yīng)每季季度進(jìn)行各各業(yè)務(wù)部業(yè)業(yè)績(jī)審核會(huì)會(huì)，以揭示示經(jīng)營(yíng)中潛潛在的問(wèn)題題，找出解解決問(wèn)題的的方法會(huì)議目的：：對(duì)前一季度度公司及各各業(yè)務(wù)部的的經(jīng)營(yíng)及財(cái)財(cái)務(wù)計(jì)劃目目標(biāo)完成情情況進(jìn)行考考核，及時(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)和解解決問(wèn)題，，確保計(jì)劃劃的實(shí)現(xiàn)，，或必要時(shí)時(shí)修訂計(jì)劃劃，以適應(yīng)應(yīng)外部市場(chǎng)場(chǎng)的變化以事實(shí)為基基礎(chǔ)進(jìn)行審審核而不是是對(duì)個(gè)人的的指責(zé)參加加人人員員：：總經(jīng)經(jīng)理理，，財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)和和各各個(gè)個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部主主管管;其其他他財(cái)財(cái)務(wù)務(wù),會(huì)會(huì)計(jì)計(jì),及及人人事事部部相相關(guān)關(guān)人人員員(列列席席)時(shí)間間：：季度度考考核核：：四四、、七七、、十十月月下下旬旬，，十十二二~十十四四小小時(shí)時(shí)年度度考考核核：：一一月月，，兩兩天天會(huì)議議議議程程：：議題題財(cái)務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)介介紹紹上上季季度度公公司司總總體體目目標(biāo)標(biāo)完完成成情情況況及及主主要要差差距距，，以以及及主主要要差差距距的的來(lái)來(lái)源源每個(gè)個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部逐逐一一匯匯報(bào)報(bào)上上季季度度的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)目目標(biāo)標(biāo)完完成成情情況況，，可可能能舉舉措措與與下下一一季季行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃調(diào)調(diào)整整建建議議總經(jīng)經(jīng)理理與與其其他他參參加加人人員員逐逐一一對(duì)對(duì)各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)進(jìn)進(jìn)行行質(zhì)質(zhì)詢(xún)?cè)?，，以以揭揭示示深深層層次次?wèn)問(wèn)題題，，并并責(zé)責(zé)成成解解決決財(cái)務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)總總結(jié)結(jié)會(huì)會(huì)議議達(dá)達(dá)成成的的需需解解決決的的問(wèn)問(wèn)題題，，明明確確改改進(jìn)進(jìn)目目標(biāo)標(biāo)總經(jīng)經(jīng)理理總總結(jié)結(jié)，，宣宣布布閉閉會(huì)會(huì)時(shí)間間(小小時(shí)時(shí))0.51.5X43-510.512-14小時(shí)時(shí)會(huì)議議規(guī)規(guī)則則：：考核核會(huì)會(huì)不不僅僅是是為為了了揭揭示示問(wèn)問(wèn)題題，，解解釋釋說(shuō)說(shuō)明明理理由由，，而而更更旨旨在在共共同同解解決決問(wèn)問(wèn)題題各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部對(duì)對(duì)差差距距的的認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)及及解解決決方方法法準(zhǔn)準(zhǔn)備備充充分分，，并并準(zhǔn)準(zhǔn)備備相相關(guān)關(guān)圖圖表表444C.行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃應(yīng)應(yīng)包包括括工工作作及及相相應(yīng)應(yīng)的的支支持持和和資資源源時(shí)間間表表主要要活活動(dòng)動(dòng)同意意的的支支持持上季季度度完完成成情情況況本季季度度預(yù)預(yù)期期完完成成情情況況職務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元:有效效期期:簽署署日日期期：：業(yè)績(jī)績(jī)財(cái)務(wù)務(wù)經(jīng)營(yíng)營(yíng)公司司成成本本與與收收入入之之比比公司司股股權(quán)權(quán)回回報(bào)報(bào)率率人員員優(yōu)秀秀人人才才保保留留率率KPI(舉舉例例)簽署署:合同同簽簽署署人人2001年1月1日至至10月31日行動(dòng)計(jì)劃(2001年年)–總總經(jīng)理總經(jīng)理無(wú)戰(zhàn)略管理的總資產(chǎn)產(chǎn)吸引的資金客戶(hù)客戶(hù)人均托管管資產(chǎn)額目標(biāo)15%20%2000100295%舉例45按照關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)的達(dá)標(biāo)標(biāo)情況可以撰撰寫(xiě)業(yè)績(jī)報(bào)告告關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)報(bào)告業(yè)務(wù)部季季度年度目標(biāo)本季完成年度累計(jì)達(dá)成成率評(píng)估股權(quán)回報(bào)率成本與收入比比管理的總資產(chǎn)產(chǎn)吸引的資金客戶(hù)人均托管管資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留留率____業(yè)務(wù)務(wù)部___季季度總體的業(yè)業(yè)績(jī)完成情況況為(選擇擇下面之一)令人滿(mǎn)意達(dá)到要求需要改善急待改善____業(yè)務(wù)務(wù)部本季度的的幾個(gè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)表現(xiàn)良好好(列舉表表?yè)P(yáng)指標(biāo)：____業(yè)務(wù)務(wù)部本季度需需要注意的幾幾個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)為(列舉舉需注意指標(biāo)標(biāo))；其中有有些指標(biāo)(列列舉)已經(jīng)持持續(xù)__個(gè)月月未達(dá)到預(yù)定定目標(biāo)，需急急切關(guān)注(對(duì)每一個(gè)需需注意的關(guān)鍵鍵指標(biāo))與原定目標(biāo)的的差距大小，，及對(duì)總目標(biāo)標(biāo)的影響造成差距的可可能原因業(yè)績(jī)總結(jié)業(yè)務(wù)部季度業(yè)務(wù)部示意15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％46第五步:確確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估估并與薪酬掛掛鉤工作輸出評(píng)估最終報(bào)告告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績(jī)績(jī)審核5.確定業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪薪酬掛鉤1.進(jìn)行診診斷5A.進(jìn)行透明的評(píng)評(píng)估與評(píng)級(jí)5B.將激勵(lì)與業(yè)績(jī)績(jī)相掛鉤5C.確定激勵(lì)/薪薪酬水平5D.召開(kāi)反饋會(huì)議議資料來(lái)源：麥麥肯錫分析47業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與薪薪酬相掛鉤的的幾個(gè)子流程程*在年初設(shè)設(shè)訂業(yè)業(yè)績(jī)目目標(biāo)以以使目目標(biāo)和和激勵(lì)勵(lì)獎(jiǎng)金金發(fā)放放透明明化資料來(lái)來(lái)源：：麥肯肯錫分分析5C.進(jìn)行評(píng)評(píng)估與與評(píng)級(jí)級(jí)5A.將業(yè)績(jī)績(jī)與薪薪酬相相掛鉤鉤5D.進(jìn)行反反饋進(jìn)行關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)和和能力力評(píng)估估用加權(quán)權(quán)業(yè)績(jī)績(jī)總分分作為為總體體業(yè)績(jī)績(jī)表現(xiàn)現(xiàn)分向被評(píng)評(píng)估人人反饋饋評(píng)估估和薪薪酬結(jié)結(jié)果對(duì)需要要發(fā)展展的領(lǐng)領(lǐng)域和和提高高的機(jī)機(jī)會(huì)進(jìn)進(jìn)行建建議簽署最最終評(píng)評(píng)估結(jié)結(jié)果KPI1234能力12345B.設(shè)訂薪薪酬與與激勵(lì)勵(lì)水平平KPIs獎(jiǎng)金能力

年度提薪制定設(shè)設(shè)計(jì)原原則明確需需要使使用的的激勵(lì)勵(lì)種類(lèi)類(lèi)明確業(yè)業(yè)績(jī)衡衡量尺尺度與與薪酬酬相掛掛鉤的的方案案建立基基本薪薪金提提高和和獎(jiǎng)金金與業(yè)業(yè)績(jī)成成就關(guān)關(guān)系表表*在業(yè)績(jī)績(jī)審核核會(huì)議議上討討論個(gè)個(gè)人評(píng)評(píng)估和和激勵(lì)勵(lì)問(wèn)題題支付薪薪金與與獎(jiǎng)金金根據(jù)崗崗位,調(diào)調(diào)節(jié)關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)和和能力力評(píng)估估的權(quán)權(quán)重確保業(yè)業(yè)績(jī)和和薪酬酬的直直接掛掛鉤調(diào)整到到市場(chǎng)場(chǎng)水平平提供改改進(jìn)反反饋,以以便來(lái)來(lái)年改改進(jìn)工工作485A.關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)和和能力力指標(biāo)標(biāo)應(yīng)與與薪酬酬掛鉤鉤模型1KPI獎(jiǎng)金能力工資漲幅模型2模型3特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)點(diǎn)KPI的完成情況況影響?yīng)劷鸾鸬谋壤芰υu(píng)估影影響年度工工資提升模型對(duì)KPI完成情況的的重視超過(guò)過(guò)對(duì)能力的的重視(因因?yàn)橥ǔ＊?jiǎng)獎(jiǎng)金會(huì)高于于固定的年年薪提升)KPI的完成情況況和能力影影響?yīng)劷鸬牡谋壤芰υu(píng)估也也影響年薪薪提升和獎(jiǎng)獎(jiǎng)金發(fā)放KPI完成情況與與能力影響響?yīng)劷鸢l(fā)放放以及年薪薪提升模型對(duì)KPI完成情況與與能力的重重視程度一一致平衡對(duì)硬性性與軟性指指標(biāo)的側(cè)重重計(jì)算較困難難KPI完成情況與與薪酬的聯(lián)聯(lián)系不夠直直接、清晰晰能力評(píng)估可可能較主觀觀，這會(huì)使使薪酬過(guò)高高或過(guò)低計(jì)算相對(duì)較較容易KPI完成情況與與薪酬的聯(lián)聯(lián)系很清晰晰客觀對(duì)能力的重重視可能會(huì)會(huì)不夠?qū)Σ荒芡瓿沙蒏PI的懲罰很?chē)?yán)嚴(yán)厲確保對(duì)能力力的側(cè)重較較為平衡，，因?yàn)橐罁?jù)據(jù)市場(chǎng)情況況年薪的增增加可能會(huì)會(huì)很少KPI完成情況與與薪酬的聯(lián)聯(lián)系不明確確能力評(píng)估可可能會(huì)較主主觀，這會(huì)會(huì)使薪酬過(guò)過(guò)高或過(guò)低低KPI獎(jiǎng)金能力工資漲幅KPI獎(jiǎng)金能力工資漲幅49公司可設(shè)設(shè)計(jì)專(zhuān)有有的獎(jiǎng)金金模式以以鼓勵(lì)““超額””業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定業(yè)績(jī)績(jī)的最低低標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)員員工將盡盡全力達(dá)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)易于計(jì)算算無(wú)限額遞遞增的激激勵(lì)機(jī)制制易于計(jì)算算鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)超額目目標(biāo)提供供差別巨巨大的激激勵(lì)機(jī)制制(陰影影部分)對(duì)支付額額有上限限全額獎(jiǎng)金金或一無(wú)無(wú)所有現(xiàn)實(shí)目標(biāo)標(biāo)挑戰(zhàn)性目目標(biāo)100按比率增增長(zhǎng)100S-曲線基本目標(biāo)標(biāo)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)適用于特點(diǎn)如果在年年初就顯顯示這些些目標(biāo)肯肯定無(wú)法法達(dá)到，，員工的的士氣和和進(jìn)取心心會(huì)挫傷傷存在不公公平的可可能性在企業(yè)文文化中，，懲罰條條款是員員工業(yè)績(jī)績(jī)最主要要的促進(jìn)進(jìn)因素員工普遍遍認(rèn)為該該目標(biāo)水水平是可可信的和和可以實(shí)實(shí)現(xiàn)的不存在明明確的超超額目標(biāo)標(biāo)以及實(shí)實(shí)現(xiàn)超額額目標(biāo)的的激勵(lì)措措施沒(méi)有明確確的支付付上限在企業(yè)文文化中，，獎(jiǎng)懲都都強(qiáng)調(diào)調(diào)公平性性極少側(cè)重重于實(shí)現(xiàn)現(xiàn)超額目目標(biāo)難于計(jì)算算如果曲線線計(jì)算不不夠精確確，薪酬酬支付會(huì)會(huì)超出標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)(例如，，超額目目標(biāo)并不不具有挑挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化化強(qiáng)調(diào)持持續(xù)業(yè)績(jī)績(jī)改善和和超額目目標(biāo)對(duì)大多數(shù)數(shù)員工來(lái)來(lái)說(shuō)，超超額目標(biāo)標(biāo)真正意意味著具具有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金現(xiàn)實(shí)目標(biāo)標(biāo)挑戰(zhàn)性目目標(biāo)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)標(biāo)挑戰(zhàn)性目目標(biāo)示意性50可以設(shè)計(jì)計(jì)業(yè)績(jī)－－激勵(lì)表表格，使使目標(biāo)和和回報(bào)之之間的關(guān)關(guān)系透明明化獎(jiǎng)金表格格占基本工工資％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格格比前一年年的提高高幅度能力10%注重獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)KPI和能力的的分?jǐn)?shù)達(dá)達(dá)到4的的“明星星”業(yè)績(jī)不好好得不到到或得到到很少獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)注S－曲線示意意123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%51業(yè)績(jī)—激勵(lì)表表格還可可以用于于員工升升遷的決決策示意能力12123關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)344主要帶頭頭人提升到高高一級(jí)超級(jí)明星星迅速提升升保證足夠夠的激勵(lì)勵(lì)手段主要帶頭頭人提升到高高一級(jí)主要帶頭頭人準(zhǔn)備下一一步提供其它它輔導(dǎo)主要帶頭頭人準(zhǔn)備下一一步提供其它它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實(shí)實(shí)不動(dòng)準(zhǔn)備下一一步業(yè)務(wù)扎實(shí)實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展展業(yè)務(wù)扎實(shí)實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展展業(yè)務(wù)扎實(shí)實(shí)不動(dòng)提供有針針對(duì)性的的發(fā)展支支持業(yè)績(jī)差警告提供有針針對(duì)性的的發(fā)展支支持失敗者咨詢(xún)退出出失敗者咨詢(xún)退出出失敗者警告咨詢(xún)退出出業(yè)績(jī)差提供有針針對(duì)性的的發(fā)展支支持業(yè)績(jī)差警告提供有針針對(duì)性的的發(fā)展支支持業(yè)績(jī)差警告提供有針針對(duì)性的的發(fā)展支支持升遷表525B.將激勵(lì)與與業(yè)績(jī)掛掛鉤現(xiàn)金薪酬酬50100150200基本工資基本工資+200%預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金金基本工資+100%預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金金業(yè)績(jī)合同分?jǐn)?shù)數(shù)如實(shí)際業(yè)績(jī)合合同分?jǐn)?shù)高于于140，，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金為為預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金的二倍如實(shí)際業(yè)績(jī)合合同分?jǐn)?shù)低于于80，無(wú)業(yè)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金如實(shí)際業(yè)績(jī)合合同分?jǐn)?shù)在80與140之間，業(yè)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金=預(yù)預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金金X(1+2.5%X(實(shí)際業(yè)績(jī)合同同分?jǐn)?shù)-100))資料來(lái)源：麥麥肯錫分析535C.對(duì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)的的總體評(píng)估是是根據(jù)定量的的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)和定性的的能力指標(biāo)的的完成情況進(jìn)進(jìn)行的評(píng)估定量指標(biāo)的完完成情況––“完成了了哪些目標(biāo)””定性指標(biāo)的完完成情況––“怎樣完完成的”評(píng)估定性指標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施能力專(zhuān)業(yè)能力溝通技能人員培養(yǎng)價(jià)值觀評(píng)估目標(biāo)明確需要提高高的能力與獎(jiǎng)金相掛鉤鉤與薪酬提高/提升相掛鉤鉤KPIs：1.2.3.4.5.定量指標(biāo)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略客戶(hù)人員評(píng)估影響明確需要完成成的業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)與獎(jiǎng)金相掛鉤鉤=總體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估估即是定量與與定性業(yè)績(jī)指指標(biāo)的綜合評(píng)評(píng)估+資料來(lái)源：麥麥肯錫分析能力指標(biāo)：領(lǐng)域優(yōu)優(yōu)秀良良好一般較較差差1.2.3.4.5.年度目標(biāo)年度完成情況評(píng)估54姓名期限業(yè)績(jī)指標(biāo)股權(quán)回報(bào)率利潤(rùn)成本比例例管理資產(chǎn)規(guī)模模吸引的資本額額每位客戶(hù)的平平均管理資產(chǎn)產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留留率預(yù)算目標(biāo)實(shí)際表現(xiàn)15%20%2000100295%12%25%1700802.2100%目標(biāo)達(dá)成率80%125%85%80%110105%權(quán)重20%10%20%20%10%20%100%16%12.5%17%16%11%21%93.5%加權(quán)表現(xiàn)職務(wù)評(píng)估日期定量關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)報(bào)告舉例財(cái)務(wù)部應(yīng)該準(zhǔn)準(zhǔn)備定量關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)報(bào)告來(lái)來(lái)計(jì)算整體加加權(quán)業(yè)績(jī)表現(xiàn)現(xiàn)100%+80%-99%60%-79%<59%4321定量業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估估關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)評(píng)級(jí)加權(quán)表現(xiàn)資料來(lái)源：麥麥肯錫分析55業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)或評(píng)估人應(yīng)應(yīng)準(zhǔn)備定性業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估資料來(lái)源：麥麥肯錫分析Overall3較差(1)定性能力指標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)溝通技巧人員培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)能力實(shí)施能力價(jià)值觀優(yōu)秀(4)良好(3)一般(2)表現(xiàn)級(jí)等2232322優(yōu)秀良好一般較差4321能力評(píng)級(jí)加權(quán)表現(xiàn)定性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估估舉例56總體評(píng)級(jí)反應(yīng)應(yīng)不同職務(wù)KPI和能力的權(quán)重重

不同總體評(píng)級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)能力總體評(píng)級(jí)（加權(quán)平均））評(píng)級(jí)權(quán)重1權(quán)重2權(quán)重330%50%70%70%50%30%2.32.52.732最適用的部門(mén)門(mén)或職位人力資源行政后勤信息技術(shù)經(jīng)理理運(yùn)營(yíng)部法律行業(yè)研究公司研究交易/運(yùn)營(yíng)項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理理內(nèi)部審計(jì)經(jīng)理理財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)經(jīng)經(jīng)理并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)投資財(cái)務(wù)總監(jiān)基金管理客戶(hù)服務(wù)部資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理項(xiàng)目目經(jīng)理總經(jīng)理資料來(lái)源：麥麥肯錫分析舉例575D.評(píng)估流程中的的反饋機(jī)制小組成員小組領(lǐng)導(dǎo)(被評(píng)估人)其它同事或客戶(hù)評(píng)估小組領(lǐng)導(dǎo)(評(píng)估