聯(lián)想科技公司業(yè)務(wù)流程改造報告

圖1

聯(lián)想科技當(dāng)前的狀況聯(lián)想科技對2000年的抱負(fù)： 銷售收入增加50% 經(jīng)營利潤提高30% 提高在大多數(shù)細(xì)分市場的份額復(fù)雜的營運(yùn)產(chǎn)品組合供應(yīng)商組合客戶組合地理分布次優(yōu)的運(yùn)營績效由于從訂單到付款流程中的問題而失去銷售流動資金周轉(zhuǎn)緩慢服務(wù)質(zhì)量前后不一戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)強(qiáng)大的國際分銷商進(jìn)入中國中國的電子產(chǎn)品客戶要求更高聯(lián)想科技的供應(yīng)商可以直銷，從而繞過聯(lián)想科技1圖2

以客戶為中心核心流程再造的三個主要目標(biāo)：

提高聯(lián)想科技的經(jīng)營業(yè)績主要目標(biāo)通過改善業(yè)務(wù)流程，以提高收入，降低成本，縮短周期時間，降低營運(yùn)資本和提高對客戶的質(zhì)量，從而提高聯(lián)想科技的投資資本回報率1. 按客戶需要再造以客戶為中心的訂貨–付款流程，并以客戶需求為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以持續(xù)地向重要客戶提供更好的價值2. 改善聯(lián)想科技的組織，特別是組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，以培養(yǎng)執(zhí)行長期戰(zhàn)略，實現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的能力3.把握電子商務(wù)的機(jī)會，以更好地管理聯(lián)想的經(jīng)營流程 通過更高效率和效能地服務(wù)目標(biāo)客戶，提高經(jīng)營業(yè)績聯(lián)想科技再造框架組織結(jié)構(gòu)員工技能信息技術(shù)

和系統(tǒng)以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略和目標(biāo)重點2圖3

典型的核心流程供應(yīng)商客戶群項目重點新產(chǎn)品開發(fā)流程潛在客戶至訂貨流程售后服務(wù)流程聯(lián)想科技核心流程特點一系列向客戶遞交價值的“從始至終”的活動、決策、信息、材料和現(xiàn)金流貫穿各職能部門決定公司的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢訂貨–付款流程產(chǎn)品管理裝配物流后勤支持地區(qū)銷售平臺3本資料來源4項目范圍項目范圍包括項目范圍不包括新產(chǎn)品開發(fā)流程，潛在客戶至訂貨流程以及售后服務(wù)流程對總部目前訂貨–付款的財務(wù)和運(yùn)作流程的診斷，以及對上?？蛻艉土鞒痰脑\斷對公司全部訂貨–付款流程的診斷為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計新的訂貨–付款流程圖4針對上海以及上海與總部接口設(shè)計新的組織關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計新的組織關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)在上海進(jìn)行試點推廣在上海以外的其它地區(qū)進(jìn)行試點推廣對上海平臺目前的客戶、渠道及訂貨–付款的財務(wù)和運(yùn)作流程進(jìn)行診斷針對上海以及上海與總部的接口部分設(shè)計新的訂貨–付款流程對聯(lián)想科技近期電子商務(wù)機(jī)會進(jìn)行優(yōu)先排序制訂在整個公司推廣訂貨–付款流程的主要原則、推廣計劃，及支持性運(yùn)作、培訓(xùn)手冊5主要活動圖5

建議的項目方法麥肯錫資源投入建立基礎(chǔ)設(shè)施/項目小組選擇出任關(guān)鍵職位的人員制定工作計劃和日程收集基本數(shù)據(jù)準(zhǔn)備培訓(xùn)材料創(chuàng)造組織改革的動力建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動力診斷業(yè)績和制定藍(lán)圖1A

診斷公司業(yè)績經(jīng)營指導(dǎo)財務(wù)指標(biāo)組織滿意度1B診斷上海平臺業(yè)績客戶群客戶需求目前流程活動關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)庫1C

發(fā)展新流程概念1D制定目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)財務(wù)效益1E確認(rèn)近期電子商務(wù)機(jī)會并進(jìn)行優(yōu)先排序設(shè)計上海微流程工程的具體解決方案上海的試點實施2A流程手冊上海平臺流程與總部和其它平臺的連接2B組織改革結(jié)構(gòu)角色/職責(zé)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)總體影響2C

實施計劃3A

追蹤和監(jiān)控3B

完善流程手冊3C

完善組織改革方案3D

全面推廣計劃階段0階段1階段2階段32名董事投入部分時間4名全職咨詢員1名信息研究員，時間為10周2名董事投入部分時間2名全職咨詢員，時間為6周6周4周6周時間6階段0—建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動力主要活動成功的關(guān)鍵因素建立項目組織結(jié)構(gòu)選擇出任關(guān)鍵職位的人員制定工作計劃和日程收集基本數(shù)據(jù)準(zhǔn)備培訓(xùn)資料創(chuàng)造組織改革的動力廣泛的組織投入高層領(lǐng)導(dǎo)對微流程項目的明確支持高昂的改革士氣和堅定的改革決心圖67圖7

階段0—建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動力角色聯(lián)想科技指導(dǎo)委員會(10-15%的時間)項目推動者(高層的個人成員)聯(lián)想科技職能顧問委員會(FAC)(5%的時間)流程再造核心小組(PRC)1位聯(lián)想科技項目協(xié)調(diào)經(jīng)理5-6位聯(lián)想科技經(jīng)理麥肯錫專職小組流程改革家(PE)(專職)上海微流程再設(shè)計小組(MPRT)(10-100%的時間)活動1、選擇指導(dǎo)委員會2、指定項目推動者3、選擇職能顧問委員會4、指定跨職能專家形成專職小組支持整個項目5、選出流程改革家6、選出上海微流程再設(shè)計小組審評目標(biāo)，并提供領(lǐng)導(dǎo)層的支持指導(dǎo)總體方案提名流程改革家(PE)并授予他們?nèi)珯?quán)制定PE行動的基本原則，在沖突時作出決策評議微流程的總體優(yōu)化方案幫助PE克服項目進(jìn)展中的障礙決定是否有高層領(lǐng)導(dǎo)商討的必要為PE選擇的解決方案提供咨詢保證部門管理的認(rèn)同為向高級管理層推薦提供支持支持項目準(zhǔn)備在整個流程中為PE提供強(qiáng)有力的支持處理跨越多個流程業(yè)務(wù)的問題和最優(yōu)化任務(wù)，這些問題和任務(wù)不是具體針對某一核心流程的保證總體最佳效果制定再造方案和每個微流程的藍(lán)圖負(fù)責(zé)最優(yōu)化的流程的基本實施為高級管理層準(zhǔn)備決策概要為PE制定最優(yōu)化流程提供支持支持PE的立即實施在PE的職責(zé)完成后，作為實施經(jīng)理負(fù)責(zé)實施8圖8

階段1—診斷業(yè)績和制定藍(lán)圖建立并分析客戶數(shù)據(jù)與關(guān)鍵客戶供應(yīng)商進(jìn)行訪談審閱聯(lián)想科技經(jīng)營及財務(wù)數(shù)據(jù)與聯(lián)想內(nèi)部人員訪談并審閱有關(guān)組織的內(nèi)部資料與外部參照進(jìn)行比較(當(dāng)?shù)馗偁幷呒笆澜缂壒?評估目前聯(lián)想科技的業(yè)績流程再造核心小組(PRC)模塊主要活動主要負(fù)責(zé)人1A.診斷公司總體業(yè)績1B.診斷上海業(yè)績1D.設(shè)定目標(biāo)1C.制定藍(lán)圖與關(guān)鍵客戶，供應(yīng)商和聯(lián)想科技人員進(jìn)行有組織的訪談和研討會建立并分析客戶數(shù)據(jù)劃分客戶群并了解他們對聯(lián)想科技的價值定義每個客戶群的基本要求審閱現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)與外部參照進(jìn)行比較(當(dāng)?shù)馗偁幷呒笆澜缂壒?上海微流程再設(shè)計小組(MPRT)選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并達(dá)成共識設(shè)定初步的再造業(yè)績目標(biāo)粗略估計微流程項目的財務(wù)效益制定業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)庫流程再造核心小組(PRC)具體描述流程的活動描述目前的流程步驟評估目前流程并找出流程需改善的步驟量化目前流程的盈利性和質(zhì)量效果找出問題根源和改善杠桿根據(jù)流程改善杠桿設(shè)計新的流程的概念上海微流程再設(shè)計小組(MPRT)1E.對近期電子商務(wù)機(jī)會進(jìn)行優(yōu)先排序電子銷售研討會電子服務(wù)研討會電子采購研討會9圖9診斷的數(shù)據(jù)主要活動經(jīng)營指標(biāo)例如：準(zhǔn)備時間送貨準(zhǔn)確率客戶滿意度客戶訪談供應(yīng)商訪談內(nèi)部訪談客戶數(shù)據(jù)分析國內(nèi)競爭對手國際競爭對手財務(wù)指標(biāo)例如：投資資本回報率(ROIC)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率財務(wù)數(shù)據(jù)分析國內(nèi)競爭對手麥肯錫全球資料庫中的國際“最優(yōu)做法”組織滿意度審閱“業(yè)績理念”調(diào)查結(jié)果內(nèi)部資料審閱內(nèi)部訪談對具高效組織的相關(guān)公司的訪談國際競爭對手麥肯錫全球資料庫中國際“最優(yōu)做法”找出業(yè)績改善的杠桿加深對聯(lián)想經(jīng)營和組織議題的了解為在上海的診斷提供支持模塊1A–診斷公司總體業(yè)績外部參照10資料來源源:年年報；麥麥肯錫分分析財務(wù)指標(biāo)標(biāo)的診斷斷舉例IM:TD:CS:BP:IngramMicroTechDataCellstarBrightpoint銷售成本本/銷售售收入百分比29.427.062.558.5IMTDCSBP5.84.44.14.1IMTDCSBP7.46.66.59.3IMTDCSBP2.84.32.22.5IMTDCSBP5.95.38.15.9IMTDCSBP16.622.718.014.4IMTDCSBP++X1?1-91.391.393.793.4IMTDCSBP稅前投資資資本回回報率率百分比營業(yè)利潤潤/銷售售收入百分比投資資本本周轉(zhuǎn)率率次/年各項營業(yè)業(yè)費用/銷售收收入百分比營運(yùn)資本本周轉(zhuǎn)率率次/年固定資產(chǎn)產(chǎn)周轉(zhuǎn)率率次/年1?1?圖10應(yīng)收款項項周轉(zhuǎn)率率次/年1?IMTDCSBP存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率+IMTDCSBP–應(yīng)付款項周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率1?1?IMTDCSBP美國優(yōu)秀渠道道經(jīng)銷商的投投資資本回報報率—1998國際競爭對手對比舉例11圖11模塊1B–診斷上海業(yè)績績1.客戶細(xì)細(xì)分2.界定基基本的客戶要要求3.理解客客戶對聯(lián)想科科技目前業(yè)績績的評估大分銷商小經(jīng)銷商大的直接客戶戶郵電管理局銀行從訂貨到送貨貨的天數(shù)送貨周期送貨準(zhǔn)確度付款方式安裝服務(wù)售后服務(wù)相關(guān)成本訂貨至送貨周期送貨準(zhǔn)確度客戶滿意度其他12圖12總結(jié)客戶的關(guān)關(guān)鍵需求原因需求保證產(chǎn)品的供應(yīng)對需求高峰作出迅速反應(yīng)應(yīng)的靈活性適應(yīng)營銷需求求的產(chǎn)品種類后勤服務(wù)：讓客戶集中精精力抓核心業(yè)務(wù)對供應(yīng)鏈的不不信任能夠獲得產(chǎn)品品限制著增長長難以預(yù)測的需需求希望把庫存保保持在最低水水平強(qiáng)調(diào)低成本產(chǎn)產(chǎn)品試圖較快地向向高檔市場轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移客戶庫房的工工作是勞動密密集型的非核核心運(yùn)作對產(chǎn)品質(zhì)量缺缺乏信心13機(jī)器的可靠性性供貨時間短運(yùn)營和維護(hù)成成本專業(yè)化的充分分的售后(服服務(wù)和零部件件)轉(zhuǎn)售價值高客戶需求圖13利用調(diào)查來量量化客戶需求求和認(rèn)識重要性(1-10，，最大值為為10)主要競爭對手手比較(-差/+好好)質(zhì)量保證和索索賠政策9.79.59.28.57.98.3舉例14圖14模塊1C–制定藍(lán)圖：了了解目前形勢勢聯(lián)想科技問題責(zé)權(quán)不明確多層“移交””造成延遲和和誤解缺乏一致的數(shù)數(shù)據(jù)庫和記錄錄造成混亂所有的訂單都都遵循類似的的流程，忽略略了客戶需求求產(chǎn)品管理裝配物流后勤支持區(qū)域銷售平臺目前流程步驟驟訂貨產(chǎn)品示例了解供應(yīng)商的的靈活性(例如：CISCO)生產(chǎn)能力生產(chǎn)準(zhǔn)備時間間存貨運(yùn)作成本質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)定義客戶的需需求和“突破點””(例如：上海海郵電管理局局)訂單履行率100%送貨準(zhǔn)確度100%收到訂單到2天送貨的時間建立關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)數(shù)據(jù)庫庫進(jìn)行的關(guān)鍵活活動人員數(shù)成本時間質(zhì)量核心流程1...核心流程2...核心流程3...15圖15描繪現(xiàn)有訂貨貨—付款款流程主要零售連鎖鎖店銷售公司街頭零售商/夫妻小店三個月銷售預(yù)預(yù)測滾動電傳訂貨同樣的送貨服服務(wù)，4到8天車輛裝滿后運(yùn)運(yùn)貨，從工廠廠發(fā)貨到運(yùn)抵抵倉庫需要2到10天的的間隔期倉庫工廠4周固定不不變的計劃劃期大批量生產(chǎn)產(chǎn)16圖16績效問題根根源分析在銷售過程程中缺少與與客戶的合合作和聯(lián)合合規(guī)劃初步根源分析客戶戶合合作作內(nèi)部部溝溝通通績效效衡衡量量和和IT系統(tǒng)統(tǒng)物流流產(chǎn)品品結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)供應(yīng)應(yīng)流流程程技能能和和資資源源目標(biāo)標(biāo)、、角角色色和和責(zé)責(zé)任任客戶戶項項目目小小組組合合作作太多多的的內(nèi)內(nèi)部部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)譯譯錯錯誤誤，，沒沒有有標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的合合同同格格式式所用用績績效效衡衡量量系系統(tǒng)統(tǒng)數(shù)數(shù)量量非非常常有有限限物料料的的選選送送十十分分復(fù)復(fù)雜雜，，涉涉及及利利益益相相關(guān)關(guān)方方面面太太多多缺少標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化產(chǎn)品品組合合，因因此銷銷售和和送貨貨部門門很難難定購購正確確的物物料供應(yīng)到到貨時時間長長，原原因是是供應(yīng)應(yīng)系統(tǒng)統(tǒng)以節(jié)節(jié)約成成本而而不是是靈活活性為為重點點人員配配備不不足，，導(dǎo)致致壓力力過高高，能能力低低下組織結(jié)結(jié)構(gòu)改改革導(dǎo)導(dǎo)致指指責(zé)和和任務(wù)務(wù)模糊糊缺乏高高層管管理者者對客客戶項項目的的支持持手機(jī)舉舉例17圖17模塊1C––制定藍(lán)藍(lán)圖：：設(shè)計計新的的流程程概念念并完完善目目標(biāo)改進(jìn)要要點權(quán)責(zé)明明確簡化訂訂貨至至送貨貨流程程區(qū)分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和和特制制的訂訂單統(tǒng)一的的計算算機(jī)數(shù)數(shù)據(jù)庫庫和訂訂單系系統(tǒng)新流程程18圖18滿足客客戶需需求的的解決決方案案解決方方案/前提提需求保證產(chǎn)產(chǎn)品的供應(yīng)對需求求高峰峰作出迅迅速反反應(yīng)的靈活活性適應(yīng)營營銷需需求的產(chǎn)品品種類類后勤服服務(wù)：：讓客戶戶集中中精力力抓核心心業(yè)務(wù)務(wù)客戶倉倉庫里里的緩緩沖補(bǔ)補(bǔ)貨與客戶戶共同同制定定銷售售計劃劃的流流程服務(wù)等等級提高內(nèi)內(nèi)部吞吞吐的的時間間作為服服務(wù)等等級的的一部部分具具體表表明靈靈活性性產(chǎn)品開開發(fā)和和客戶戶之間間緊密密聯(lián)系系共同設(shè)設(shè)計產(chǎn)產(chǎn)品方方案物料計計劃以以管理理調(diào)配配客戶服服務(wù)菜菜單+基于于價值值的定定價客戶管管理大大提提高客客戶的的滿意意程度度和忠忠實度度視產(chǎn)品品而定定，庫庫存減減少50-75%運(yùn)營成成本降降低幅幅度>兩個個利潤潤百分分點19圖19只有對對客戶戶需求求進(jìn)行行細(xì)分分，才才能滿滿足不不同的的供貨貨和靈靈活性性要求求按訂單單生產(chǎn)產(chǎn)生產(chǎn)準(zhǔn)準(zhǔn)備時時間為為3周周所有產(chǎn)產(chǎn)品目標(biāo)：：僅部部件緩緩沖對每批批數(shù)量量有最最低限限制需要客客戶提提供預(yù)預(yù)測A普通B快捷C由銷售商商管理的的庫存按訂單包包裝生產(chǎn)準(zhǔn)備備時間為為5天標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品品半成品緩緩沖由于生產(chǎn)產(chǎn)能力的的限制而而對每批批數(shù)量有有限制需要客戶戶提供預(yù)預(yù)測按訂單生生產(chǎn)隨時提供供產(chǎn)品––對對客戶來來說沒有有生產(chǎn)準(zhǔn)準(zhǔn)備的時時間標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品僅部件緩沖沖對每批數(shù)量量有最低限限制需要長期承承諾和共同同制定銷售售計劃以及及明確渠道道服務(wù)需求客戶區(qū)隔20圖20設(shè)計新的物物流概念時間/步驟驟負(fù)責(zé)方描述客戶作出預(yù)測公司對客戶需求作出預(yù)測并送交廠商向廠商下訂單收到客戶訂單并自動轉(zhuǎn)給工廠配置和裝配產(chǎn)品綜合客戶訂單并發(fā)貨待定待定每日1小時2.5天如下午2:00以前前包裝完畢畢則當(dāng)日；；否則第二二天銷售預(yù)測擁有人人采購采購生產(chǎn)控制制造倉庫公司收到預(yù)預(yù)測、財務(wù)務(wù)報告和銷銷售報告；；頻率和格格式待決定定在預(yù)測基礎(chǔ)礎(chǔ)上結(jié)合制制造、運(yùn)營營和銷售編編寫出最終終的預(yù)測采購部將預(yù)預(yù)測送交廠廠商；遵守守新的規(guī)程程采購部將根根據(jù)最大緩緩沖數(shù)量下下訂單，實實現(xiàn)預(yù)測所有訂單皆皆按要求制制作；銷售售訂單一對對一地轉(zhuǎn)為為工廠訂單單，不需存存貨規(guī)劃者可以以選擇把訂訂單綜合相相加，盡可可能少地中中斷生產(chǎn)制造滿足2.5天關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)倉庫會把所所有要求于于同一天發(fā)發(fā)貨的訂單單合并滿足嚴(yán)格的的程序要求求，填寫追追蹤以完成成提貨單，，完成交易易/文件實時交易以以完成發(fā)貨貨客戶不提供供預(yù)測對預(yù)測進(jìn)行行多處調(diào)整整；責(zé)任不不明以訂單為基基礎(chǔ)的物料料管理生產(chǎn)規(guī)劃者者手工操作作發(fā)出工廠廠訂單；工工廠訂單和和銷售訂單單之間沒有有聯(lián)系無關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)數(shù)天內(nèi)發(fā)貨貨舊的流程總計時間為3-4天天，且滿足客戶所有要求21圖21模塊1D–設(shè)定目標(biāo)模塊1A和1B最終產(chǎn)品目前業(yè)績客戶主要購購買要求與內(nèi)部和外外部的最佳佳典范參照照比較初步微流程程目標(biāo)質(zhì)量，比如如：送貨準(zhǔn)確度度客戶滿意度度指數(shù)時間，比如如：供應(yīng)到貨時時間回復(fù)時間存貨周轉(zhuǎn)時時間成本，比如如：存貨運(yùn)作成本粗略預(yù)測財財務(wù)效益損益表銷售收入運(yùn)作費用供應(yīng)到貨時間回復(fù)時間送貨準(zhǔn)確度客戶滿意度指數(shù)存貨水平運(yùn)作費用其他-x%-y%-z%資產(chǎn)負(fù)債表表現(xiàn)金流量22所需新業(yè)績績指標(biāo)舉例例圖22銷售和總利利潤以產(chǎn)量和價價值計算的的市場份額額綜合經(jīng)營成成績和資本本回報率客戶盈利性性客戶送貨準(zhǔn)準(zhǔn)確性每工廠和銷銷售公司的的總的訂貨貨–付款流流程的準(zhǔn)備備時間消費市場價價格水平與目標(biāo)相比比品牌知名名度和形象象客戶A和客戶B的客戶經(jīng)理理為市場所準(zhǔn)準(zhǔn)備的后勤勤結(jié)構(gòu)總體成績交易管理消費者管理理項目具體指指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)目前已具備備的數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)üüooooüüooüo具備不具備23圖23第一期微流流程采用的的量化業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)微流流程程1997年年銷銷售售額額客戶戶份份額額當(dāng)前前目標(biāo)標(biāo)30萬元元(1997年總數(shù))20%藍(lán)圖(自6月26日起)35萬元(1997年總數(shù))25%完成訂單所需需供應(yīng)到貨時時間40-50天天兩周按補(bǔ)貨生產(chǎn)0天階段一：11個工作日按按補(bǔ)貨生產(chǎn)階段二：7到到9日按時送貨按確認(rèn)按服務(wù)等級(100%)無數(shù)據(jù)無脫銷100%準(zhǔn)確確依照每日執(zhí)執(zhí)行日歷100%100%24圖24總體財務(wù)效果果客戶滿意度提提高(市場份份額提高，銷銷售收入增加加)生產(chǎn)成本降低低* 聯(lián)想科技技改革前的數(shù)數(shù)據(jù)與設(shè)想假設(shè)投資資本回報率百分比項目開始前*項目結(jié)束后凈營業(yè)利潤率率百分比投資資本周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率次/年銷售毛利率百分比其它營業(yè)費用用/銷售收入入百分比1:營運(yùn)資本本周轉(zhuǎn)率次/年1:固定資產(chǎn)產(chǎn)周轉(zhuǎn)率次/年1:應(yīng)收帳款款周轉(zhuǎn)率次/年年1:應(yīng)應(yīng)付款款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率次/年1:存貨周周轉(zhuǎn)率次/年訂貨到付款款流程管理理費用降低低存貨水平下下降導(dǎo)致資資金占用成成本降低客戶滿意度度提高產(chǎn)品競爭力力/知名度度存貨水平降降低流程效率及及計劃性提提高銷售收入提提高業(yè)績改善杠杠桿-++-1:X25圖25電子商務(wù)在在全球的發(fā)發(fā)展趨勢以以及的各種種業(yè)務(wù)機(jī)會會企業(yè)之間電電子商務(wù)的的業(yè)務(wù)機(jī)會會1.1電電子銷售1.2電電子服務(wù)1.3電電子采購直銷通過中介間間接銷售自己成為中中介商以網(wǎng)絡(luò)為基基礎(chǔ)的支持持利益社區(qū)內(nèi)部集中外部中介優(yōu)化供應(yīng)體體系保衛(wèi)和提高高市場份額額新市場降低銷售成成本主要驅(qū)動因因素阻礙競爭者者發(fā)展進(jìn)入新新業(yè)務(wù)新市場降低銷售成成本保衛(wèi)和提高高市場份額額降低服務(wù)成成本提供增值業(yè)業(yè)務(wù)支持，，以獲得超超值收益建立和鞏固固顧客關(guān)系系發(fā)展進(jìn)入新新業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行規(guī)定數(shù)量折扣數(shù)量折扣降低交易成成本降低業(yè)務(wù)擁擁有者的成成本保衛(wèi)和提高高市場份額額26顧客關(guān)系由由第三方渠渠道所擁有有，對于中中外規(guī)模的的顧客來說說尤其如此此西斯科公司司擁有與最最終用戶的的基本關(guān)系系分銷商增值轉(zhuǎn)售商商和系統(tǒng)集集成商西斯科(CISCO)的直銷隊伍伍服務(wù)供應(yīng)商商中小型商業(yè)業(yè)機(jī)構(gòu)大型企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商商分銷商網(wǎng)上商店增值轉(zhuǎn)售商商和系統(tǒng)集集成商服務(wù)供應(yīng)商商直銷隊伍中小型商業(yè)業(yè)機(jī)構(gòu)大型企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商商西斯科公司司從...發(fā)展到...渠道顧客渠道顧客圖26電子銷售：：西斯科公公司(CISCO)27圖27電子采購––ARIBA模式集中采購需求與特定供應(yīng)商談判采購合同根據(jù)供應(yīng)商合同充實內(nèi)部采購數(shù)據(jù)庫確立訪問采購數(shù)據(jù)庫的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部數(shù)據(jù)庫集中談判、預(yù)先批準(zhǔn)的采購物件~~~~~~~~~~~~~~~~內(nèi)部數(shù)據(jù)庫庫業(yè)務(wù)單元1采購清單1采購清單2采購清單3采購清單4合并采購清單業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)單元428精簡采購程程序和數(shù)據(jù)據(jù)并使之標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化嚴(yán)格執(zhí)行商商定的采購購物品組合合措施范例10億美元的采購物品可節(jié)約2-5%(節(jié)約2千萬-5千萬美元)13億美元的采購物品可節(jié)約5-10%(節(jié)約6千5百萬-1億3千萬美元)采購訂單的成本從75美元降至24美元采購訂單的成本從130美元降至24美元*總體采購預(yù)算下降5-10%采購周期縮短50%節(jié)約材料成本20%采購處理成本下降30%微機(jī)采購購方面節(jié)節(jié)約2百百萬美元元實現(xiàn)的利利益AribaAribaAribaAribaTPNRegisterDellPremierPages所采用的的技術(shù)效果降低采購購物品的的單位成成本減少采購購周期的的時間降低業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)作成成本* 尚在在執(zhí)行過過程中一一尚未實實現(xiàn)成本本的節(jié)約約；節(jié)約約還不包包括通過過整合供供應(yīng)商所所取得的的折扣優(yōu)優(yōu)惠圖28電子采購購帶來的的利益29圖29INGRAMMICRO電子商務(wù)務(wù)供應(yīng)系系統(tǒng)客戶PC公司工廠Ingram倉庫子代理訂單直接傳到到Ingram步驟1步驟1步驟2步驟3步驟3系統(tǒng)向PC制造商提供訂訂貨信息及客客戶意見反饋饋使用Solectron的網(wǎng)上系統(tǒng)，，PC公司與Solectron共同合作，進(jìn)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計計根據(jù)客戶訂單單進(jìn)行生產(chǎn)并并通知客戶流流程進(jìn)展，工工廠直接送貨貨給客戶或送送貨給該子代代理某一家公司在在網(wǎng)上向一家家PC子代理訂貨在Ingram，Extricity供應(yīng)的軟件會會自動分析該該訂單并通過過網(wǎng)絡(luò)送交對對此訂單而言言最適合的Ingram或Solectron工廠生產(chǎn)。如如果某些部件件沒有存貨，，該軟件會自自動給供應(yīng)商商下訂單30圖30階段二：設(shè)計計上海微流程程工程的具體體解決方案描述所有流程程中的活動明確各步驟中中的工作和責(zé)責(zé)任制定具體的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)確定信息技術(shù)術(shù)支持要求上海微流程再再設(shè)計小組(MPRT)模塊主要活動2A.設(shè)計新的上上海訂貨–付款款流程手冊冊為每個與上上海微流程程相關(guān)的組組織單元設(shè)設(shè)計工作崗崗位和定義義角色為每個與上上海微流程程相關(guān)的組組織單元設(shè)設(shè)計關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)制定重新設(shè)設(shè)計的流程程和業(yè)績指指標(biāo)的相應(yīng)應(yīng)的組織結(jié)結(jié)構(gòu)和激勵勵系統(tǒng)的意意義流程再造核核心小組(PRC)2B改善善關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)制定定實實施施計計劃劃的的時時間間表表和和里里程程碑碑確定定關(guān)關(guān)鍵鍵責(zé)責(zé)任任人人制定定量量化化的的業(yè)業(yè)績績成成功功標(biāo)標(biāo)志志流程程再再造造核核心心小小組組(PRC)上海海微微流流程程再再設(shè)設(shè)計計小小組組(MPRT)2C制定定實實施施計計劃劃主要要負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人31圖31模塊塊2A––設(shè)計計具具體體的的行行動動計計劃劃：：制制定定流流程程手手冊冊新流流程程步步驟驟流程程手手冊冊關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)角色色及及責(zé)責(zé)任任信息息技技術(shù)術(shù)支支持持時間間倉庫庫財務(wù)務(wù)訂單單服務(wù)務(wù)器器32圖32設(shè)計計新新的的訂訂貨貨——付付款款流流程程客戶戶——如如主主要要零零售售連連鎖鎖店店——所所要要求求的的生生產(chǎn)產(chǎn)準(zhǔn)準(zhǔn)備備時時間間比比較較長長(5到到7天天)，，可可以以按按訂訂單單生生產(chǎn)產(chǎn)負(fù)責(zé)責(zé)主主要要客客戶戶的的關(guān)關(guān)鍵鍵客客戶戶經(jīng)經(jīng)理理分銷銷中中心心訂單單聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)補(bǔ)補(bǔ)貨貨和和促促銷銷信信息息工廠廠生產(chǎn)產(chǎn)準(zhǔn)準(zhǔn)備備時時間間為為3到到4天天每隔隔一一天天一一個個周周期期倉庫庫24小小時時服服務(wù)務(wù)客戶戶——如如街街頭頭零零售售商商——所所要要求求的的生生產(chǎn)產(chǎn)準(zhǔn)準(zhǔn)備備時時間間很很短短(24小小時時服服務(wù)務(wù))，，無無法法按按訂訂單單生生產(chǎn)產(chǎn)銷售售公公司司每日日裝裝運(yùn)運(yùn)每日日向向制制造造部部門門送送遞遞補(bǔ)補(bǔ)貨貨通通知知信息息流流實物物流流33圖33模塊塊2B––完善善有有關(guān)關(guān)機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)項目目將將提提供供項目目不不會會提提供供整個個組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的設(shè)設(shè)計計和和工工作作分分工工/職職責(zé)責(zé)整個個聯(lián)聯(lián)想想科科技技組組織織的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)整個聯(lián)想想科技組組織的新新的業(yè)績績評估和和激勵體體系微流程一一期工程程所涉及及的各個個組織部部門均有有明確的的工作分分工和職職責(zé)微流程一一期工程程所涉及及的各個個組織部部門均有有完善的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)對組織改改善的總總體啟示示結(jié)構(gòu)激勵措施施34使命實現(xiàn)在所所分管客客戶的銷銷售和貢貢獻(xiàn)最大大化開發(fā)和維維持長期期獲利增增長有利利的客戶戶有效地地執(zhí)行行產(chǎn)品品線的的戰(zhàn)略略職位：：客戶戶經(jīng)理理(分分公司司)領(lǐng)導(dǎo)：：分公公司總總經(jīng)理理(實實線)；全全國大大客戶戶主管管(虛虛線)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)(KPI)財務(wù)指指標(biāo)：：所分管管客戶戶的銷銷售總總額、、重點點產(chǎn)品品銷售售額、、銷售售費用用、帳帳款回回籠指指標(biāo)的的完成成度客戶/市場場指標(biāo)標(biāo)：客戶滿滿意度度，新新客戶戶開發(fā)發(fā)，客客戶滲滲透率率行動指指標(biāo)：：高質(zhì)量量、以以事實實為依依據(jù)的的客戶戶計劃劃的制制訂；；和全全國大大客戶戶部及及產(chǎn)品品經(jīng)理理的配配合主要職職責(zé)客戶責(zé)責(zé)任：：在全國國大客客戶部部的業(yè)業(yè)務(wù)指指導(dǎo)下下，依依據(jù)全全國大大客戶戶發(fā)展展戰(zhàn)略略，開開發(fā)和和管理理長期期獲利利增長長有利利的關(guān)關(guān)鍵客客戶(或非非關(guān)鍵鍵客戶戶)銷售和和貢獻(xiàn)獻(xiàn)：合理調(diào)調(diào)動技技術(shù)支支持部部門、、售后后服務(wù)務(wù)人員員以及及銷售售業(yè)務(wù)務(wù)員，，有效效銷售售，提提供優(yōu)優(yōu)良的的服務(wù)務(wù)，以以最終終達(dá)到到所分分管客客戶的的最大大滲透透；協(xié)協(xié)助全全國大大客戶戶部，，提供供全國國性大大客戶戶在本本地區(qū)區(qū)的銷銷售(如定定單履履行)及售售后服服務(wù)產(chǎn)品線線責(zé)任任：與各產(chǎn)產(chǎn)品線線產(chǎn)品品經(jīng)理理協(xié)作作執(zhí)行行產(chǎn)品品線策策略和和促銷銷活動動市場信信息：：及時收收集并并向產(chǎn)產(chǎn)品營營銷部部門(產(chǎn)品品經(jīng)理理)反反饋市市場、、客戶戶需求求及競競爭信信息技能和和經(jīng)驗驗要求求IT產(chǎn)品銷銷售經(jīng)經(jīng)驗，，尤其其是直直銷的的經(jīng)驗驗敏于行行動，，注重重結(jié)果果較強(qiáng)的的人際際交往往能力力和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小小組的的能力力領(lǐng)導(dǎo)或或參與與的關(guān)關(guān)鍵程程序業(yè)務(wù)計劃制制訂程序：：提供輸入，，制訂各自自的客戶計計劃關(guān)鍵客戶管管理程序：：執(zhí)行促銷程序：：執(zhí)行定價程序：：提供輸入及及執(zhí)行品牌管理程程序：提供輸入圖34關(guān)鍵職位定定義舉例35圖35模塊2B.完善有關(guān)機(jī)機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)聯(lián)想科技產(chǎn)品管理職能單元渠道管理地域平臺新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)潛在客戶至至訂貨訂貨–付款售后服務(wù)產(chǎn)品規(guī)格準(zhǔn)確確度付款流程時間間送貨準(zhǔn)確度客戶訂單量項目范圍總體KPI時間營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)客戶滿意度代理理商商數(shù)數(shù)目目銷售售額額36圖36模塊塊2C–制定定實實施施計計劃劃完成成數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫庫整整合合為客客戶戶群群A設(shè)計計獨獨特特的的渠渠道道物流流負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)所所有有運(yùn)運(yùn)貨貨信息息技技術(shù)術(shù)支支持持渠道道管管理理物流流7月月1日日6月月15日日6月月1日日–––行動動責(zé)任任里程程碑碑進(jìn)程程實施施情情況況關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)目目標(biāo)標(biāo)存貨貨天天數(shù)數(shù)3015目標(biāo)標(biāo)實際際時間間啟動動微微流流程程項項目目...37圖37階段段三三：：上上海海的的試試點點實實施施對上上海海訂訂貨貨––付付款款流流程程和和組組織織改改革革實實施施人人員員進(jìn)進(jìn)行行培培訓(xùn)訓(xùn)對新新流流程程和和行行動動計計劃劃的的實實施施提提供供指指導(dǎo)導(dǎo)和和支支持持監(jiān)控控并并跟跟蹤蹤實實施施的的進(jìn)進(jìn)程程模塊塊主要要活活動動3A監(jiān)督督/跟跟蹤蹤行動動計計劃劃3B完善善流流程程手手冊冊3C完善善組組織織關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)3D制定定推推廣廣方方案案解決決急急迫迫的的問問題題和和不不確確定定因因素素記錄錄修修改改并并根根據(jù)據(jù)修修改改完完善善下下一一個個版版本本的的流流程程手手冊冊根據(jù)實實施中中出現(xiàn)現(xiàn)的問問題完完善角角色責(zé)責(zé)任的的定義義和關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)描述在在推廣廣中對對流程程手冊冊和關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)可可能作作出的的必要要修改改總結(jié)在在試點點實施施中的的重要要經(jīng)驗驗和教教訓(xùn)制定推推廣的的時間間表制定推推廣的的主要要責(zé)任任人38圖38狀況報報告1––主主要活活動里里程碑碑子項目目改善材材料管管理供應(yīng)商商合作作縮短生生產(chǎn)中中的吞吞吐時時間按成本本設(shè)計計行動采用新新的軟軟件用用于每每日采采購工工作的的管理理更新供應(yīng)商商數(shù)據(jù)庫篩選并選擇擇水力方面面的候選公公司計劃利用試試點中獲得得的經(jīng)驗全面采用CAAT改善工廠車車間工人的的激勵制度度規(guī)劃發(fā)展領(lǐng)領(lǐng)域降低生產(chǎn)不不確定性最后期限9月30日日10月20日9月10日日10月10日11月1日日12月1日日9月15日日10月15日負(fù)責(zé)人LTSCBOLTTSORRHKM完成百分比比70%10%30%100%5%10%95%0%問題許多數(shù)據(jù)缺缺乏供應(yīng)商處于于整合中缺少資源未開始工作作要求行動增加臨時資資源有限排序報告有待完完成推廣計劃舉舉例39圖39狀況報告2–績效效和目標(biāo)客戶滿意程程度送貨是否準(zhǔn)準(zhǔn)確質(zhì)量成本(占銷售%)客戶滿意程程度指數(shù)靈活性裝配吞吐時時間(天)訂貨到付款款間隔時間間(天)供貨商送貨貨的準(zhǔn)確性性內(nèi)部供應(yīng)商商的送貨準(zhǔn)準(zhǔn)確性生產(chǎn)率材料成本指指數(shù)(每臺臺機(jī)器美元元數(shù))勞動力生產(chǎn)產(chǎn)率指數(shù)(每臺機(jī)器器小時數(shù))應(yīng)收帳款的的周轉(zhuǎn)流動資金的的周轉(zhuǎn)40%4.5%481310027%50%1001006.13.470%3.7%63109054%68%99925.84.590%2.2%8088261%80%98906.36.0100%1.5%9046595%95%96816.58.0目標(biāo)1目標(biāo)2現(xiàn)有水平平基本水平平40最終成果果圖40微流程最終成成果資料來源：麥麥肯錫資源源投入指導(dǎo)委員會職能顧問委員員會流程再造委員員會聯(lián)想科技方項項目協(xié)調(diào)人對項目時間安安排和工作計計劃取得一致致意見收集的基本數(shù)數(shù)據(jù)培訓(xùn)材料建立基礎(chǔ)設(shè)施施并創(chuàng)造動力力診斷業(yè)績和制制定藍(lán)圖評估公司總體體經(jīng)營和財務(wù)務(wù)業(yè)績業(yè)績問題的根根本性原因客戶對聯(lián)想科科技強(qiáng)、弱項項的評估上?？蛻粜枨笄笤谏虾；诳涂蛻粜枨蟮目涂蛻艏?xì)分量化的業(yè)務(wù)目目標(biāo)如何滿足客戶戶需求的初步步方案(設(shè)計計新流程的原原則)對近期電子商商務(wù)機(jī)會進(jìn)行行優(yōu)先排序設(shè)計上海微流流程工程的具具體解決方案案試點實施新的上海訂貨貨–付款流程程手冊新流程步驟定義角色/職職責(zé)流程中每一步步驟的標(biāo)準(zhǔn)化化文件關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)必要的信息技技術(shù)支持修訂后的所有有上海相關(guān)組組織部門的角角色/職責(zé)修訂后的上海海重要崗位的的關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)實施計劃上海試點實施施的所有行動動步驟的監(jiān)控控報告完善后的流程程手冊和關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)全面推廣計劃劃階段0階段1階段2階段36周4周6周時間41圖41建議的微流程程項目組織提出藍(lán)圖，并并簡要說明實實施決策聯(lián)想科技高級級管理層(指指導(dǎo)委員會)微流程制定跨微流程程議題的解決決方案支持技術(shù)方法指導(dǎo)流程再再設(shè)計計核心心小組組(PRC)聯(lián)想科科技/麥肯肯錫聯(lián)聯(lián)合小小組微流程程重新新設(shè)計計小組組(MPRT)支持專業(yè)技技能資料提提供部門經(jīng)經(jīng)理實施分分配職能顧顧問委委員會會(FAC)最優(yōu)化化方案案方面面的咨咨詢流程改改革家家(PE)42圖42在建建議議方方案案中中的的作作用用以以及及所所需需時時間間分分配配角色色聯(lián)想想科科技技指指導(dǎo)導(dǎo)委委員員會會(10-15%的的時時間間)項目目推推動動者者(高高層層的的個個人人成成員員)聯(lián)想想科科技技職職能能顧顧問問委員員會會(FAC)(5%的的時時間間)流程程再再造造核心心小小組組(PRC)1位聯(lián)聯(lián)想想科科技技項項目目協(xié)調(diào)調(diào)員員5-6位位聯(lián)聯(lián)想想科科技技經(jīng)經(jīng)理理麥肯肯錫錫專專職職小小組組流程程改改革革家家(PE)(專職職)微流流程程再再設(shè)設(shè)計計小小組組(MPRT)(10-100%的的時時間間)審評評目目標(biāo)標(biāo)，，并并提提供供領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層的的支支持持指導(dǎo)導(dǎo)總總體體方方案案提名名流流程程改改革革家家(PE)并授予他他們?nèi)珯?quán)權(quán)制定PE行動的基基本原則則，在沖沖突時作作出決策策評議微流流程的總總體優(yōu)化化方案幫助PE克服項項目進(jìn)進(jìn)展中中的障障礙決定是是否有有高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)商討討的必必要為PE選擇的的解決決方案案提供供咨詢詢保證部部門管管理的的認(rèn)同同為向高高級管管理層層推薦薦提供供支持持支持項項目準(zhǔn)準(zhǔn)備在整個個流程程中為為PE提供強(qiáng)強(qiáng)有力力的支支持處理跨跨越多多個流流程業(yè)業(yè)務(wù)的的問題題和最最優(yōu)化化任務(wù)務(wù)，這這些問問題和和任務(wù)務(wù)不是是具體體針對對某一一核心心流程程的保證總總體最最佳效效果制定再再造方方案和和每個個微流流程的的藍(lán)圖圖負(fù)責(zé)最最優(yōu)化化的流流程的的基本本實施施為高級級管理理層準(zhǔn)準(zhǔn)備決決策概概要為PE制定最最優(yōu)化化流程程提供供支持持支持PE的立即即實施施在PE的職責(zé)責(zé)完成成后，，作為為實施施經(jīng)理理負(fù)責(zé)責(zé)實施施43圖43微流程程再造造小組組的典典型人人員構(gòu)構(gòu)成幾年銷銷售和和項目目管理理經(jīng)驗驗廣泛的的零售售商接接觸經(jīng)經(jīng)驗大客戶戶管理理技能能對流程程中所所有關(guān)關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)域的的理解解對建立立整體體物流流運(yùn)作作的掌掌握設(shè)計新新物流流流程程的技技能向供應(yīng)應(yīng)商訂訂貨的的專家家分析問問題和和流程程設(shè)計計技能能在某些些領(lǐng)域域有專專長的的專家家銷售平平臺后后勤財務(wù)信息技技術(shù)每個MPRT由5~7人人組織織銷售平平臺項項目經(jīng)經(jīng)理80-100%PRC成員100%支持人人員10-50%流程改改革家家(“訂訂單完完成微微流程程X”)100%案例物流代代表50-60%購貨代代表50-80%44圖44廣泛的的技能能培養(yǎng)養(yǎng)方案案，加加強(qiáng)能能力培培養(yǎng)高級管管理層層1天–模擬法法––項目人人員啟啟動研研討會會––1天流程管管理者者的技技能培培舉：：2天––模模擬法法––各經(jīng)理理相關(guān)關(guān)技能能培訓(xùn)訓(xùn)：1天天–模擬法法––項目人人員的的技能能培舉舉1天天–模擬法法––與有關(guān)關(guān)經(jīng)理理的移移交會會議-1天(針對實實際情情況)深入入地培培訓(xùn)方方法和和行為為所有的的里程程碑會會議：：每3-4個月月一天天設(shè)計具具體解解決方方案典型的的培訓(xùn)訓(xùn)日程程安排排第一天天項目介介紹模擬案案例1(“某某集團(tuán)團(tuán)公司司”)––第第一部部分具體培培訓(xùn)內(nèi)內(nèi)容項目管管理解決問問題第二天天模擬案案例(““某集集團(tuán)公公司””)––第第二二部分分具體培培訓(xùn)模模塊優(yōu)先排排序/決策策溝通技技能目標(biāo)：：使聯(lián)聯(lián)想科科技管管理小小組的的許多多成員員能夠夠?qū)Ρ１ＷC持持續(xù)發(fā)發(fā)展的的方法法有詳詳盡的的了解解能力培培養(yǎng)方方面的的努力力診斷和和設(shè)計計藍(lán)圖圖試點實實施45圖45高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)具具備深深厚的的知識識和工工作經(jīng)經(jīng)驗麥肯錫錫工作時時間相關(guān)經(jīng)經(jīng)驗(不包包括所所有經(jīng)經(jīng)歷)11年年為一家家信息息科技技與電電信服服務(wù)企企業(yè)設(shè)設(shè)計在在中國國尋求求合作作的戰(zhàn)戰(zhàn)略幫助一一家中中國