貴陽卷煙廠一車間精益管理培訓

貴陽卷煙廠一車間精益管理培訓2015.10目錄第一講精益管理簡介第二講精益管理中常見的八大浪費第三講生產計劃與控制第四講看板管理第五講精益管理的要點一：生產同步化第六講精益管理的要點二：生產柔性化第七講精益管理的要點三：生產均衡化第八講精益管理生產之品質保證第九講JIT生產之準時采購第十講國內企業(yè)推行JIT的案例第一講精益管理簡介精益的起源與原則

精益路徑圖

---流程之精益改善增強競爭力的途徑模塊目標通過本模塊，您將能：了解精益和精益思想的起源確定精益五大原則識別企業(yè)和流程的路徑圖討論實施精益的好處和障礙6什么是精益管理精益管理是：繼承性的管理創(chuàng)新，全員企業(yè)家精神全球管理工具的最佳實踐“豐田管理方式是精益管理工具的一部份”手段是消除浪費持續(xù)改善精益的核心是流動精益的理解7精益的理解豐田生產系統

TAyAtaPDAduItiAnDyDtCmTaiiIhiAhnA（大野耐一）是豐田生產系統之父AhnA從以下方面得到啟發(fā)：印第安納賽車紅河聯合企業(yè)工廠美國超市JamCDWAmaIk使精益思想在美國廣為流傳《改變世界的機器》《j精益思想》制造業(yè)發(fā)展歷史1885手工生產每件產品都是獨一無二的客戶自定義熟練工人

低生產效率高成本1913大規(guī)模生產零件可互換移動生產線勞動分工(工人,質量,管理層,工程師.)高生產效率較低成本穩(wěn)定的質量問題缺少靈活性1955-1990豐田生產系統工人就是解決問題的人工人被高度授權培訓上游質量最小化庫存及時化生產消除浪費應對隨時發(fā)生的變化低成本持續(xù)提高的生產力高質量的產品和服務1993-…精益企業(yè)精益所有職能部門的價值流在事務性流程中同樣應用精益思想低成本提高的生產力高質量的產品和服務給利益相關人提供更多的價值精益將消除浪費并高效創(chuàng)造企業(yè)價值第二講精益管理中常見的八大浪費浪費的概概念傳統的看看法材料，報報廢，退退貨，廢廢棄物現代的定定義所有一切切不增值值的活動動（顧客客角度））8種浪費等待生產過剩剩庫存次品/返工過度處理理過度加工工運輸量人智力人才浪費費質八大浪費費/12種動作浪浪費MUDA返工過量生產運動庫存等待動作運輸管理1.兩手空閑閑2.單手空閑閑3.作業(yè)動作作停止4.動作太大大5.左右手交交換6.步行多7.轉身角度度大8.移動中變變換“變變態(tài)”9.不明技巧巧10.伸背動作作11.彎腰動作作12.重復/不必要的的動作八大浪費費12種動作浪浪費操作搬運檢查等待存儲

生產過程中的各種活動原材料完成品傳統的生產過程精益生產過程浪費的概概念停工時間間設備的6大損失1.因設備引引起的停停工時間間2.因組裝，，拆卸及及調試帶帶來的停停工時間間速率的損損失3.空閑及較較短的損損失4.運轉速率率降低不合格生生產5.開車穩(wěn)定定前的損損失6.工藝損失失（廢料料，返工工及不合合格）浪費的概概念故障調整時間長能力不平衡不良品點點停缺勤計劃有誤品質不一致水平面故障調整時間長能力不平衡不良品點點停缺勤計劃有誤品質不一致水平面庫存水平平高問題題被淹蓋蓋減少庫存存發(fā)現問問題連續(xù)改進進的基本本思想任何一個個組織，，在任何何環(huán)境下下，都有有改進的的余地改進的對對象：產產品與服服務質量量，工作作效率，，業(yè)務流流程，作作業(yè)現場場…….貴在“連連續(xù)”全員參與與改善的概概念1.是否可以以消除，，2.是否可以以消除，，可否減減少3.如果消除除和減少少，會出出現何鐘鐘現象4.什么，有有多少，，怎樣變變好改善使操操作變得得更容易，，更方便便更安全，，更穩(wěn)定定改善的思考第三要素更安全地第五要素持續(xù)不斷的變化第四要素更穩(wěn)定地第一要素更容易地第二要素更便利地尋找浪費費的4M方法Man（人）1.是否遵循循標準？？2.工作效率率如何？？3.有解決問問題意識識嗎？4.責任心怎怎樣？5.還需要培培訓嗎？？6.有足夠的的經驗嗎嗎？7是否適合合于該工工作？8.有改進意意識嗎？？9.人際關系系怎樣？？10.身體健康康嗎？尋找浪費費的4M方法Machine（設備））1.設備能力力足夠嗎嗎？2.能按工藝藝要求加加工嗎？？3.是否正確確潤滑了了？4.保養(yǎng)情況況如何？？5.是否經常常出故障障？6.工作準確確度如何何？7.設備布置置正確嗎嗎？8.噪音如何9.設備數量夠嗎？10.運轉是否正常？尋找浪費費的4M方法Materil（材料））1.數量是否否足夠或或太多？？2.是否符合合品質要要求？3.標示是否否正確？？4.有雜質嗎嗎？5.進貨周期期是否適適當？6.材料浪費費情況如如何？7.材料運輸輸有差異異嗎？8.加工過程程正確嗎嗎？9.材料設計計是否正正確？10.品質標準準合理嗎嗎？工作改善善七步驟驟：凡事都有有一更好好的工作作方法，，積極從從事工作作方法改改善者須須具備以以下觀念念與態(tài)度度：第一步：：選擇---決定哪一一樣工作作必須先先改善第二步：：記錄---工作分解解，收集集現行工工作的詳詳細做法法第三步：：質疑---檢討目前前的做法法（5W1H）為什么需需要這樣樣？它的目的的是什么么？在什么地地方進行行最好？？應該在什什么時候候做？什么人最最適合去去做？用什么方方法做最最好？工作改善善七步驟驟：第四步：：建立---新的方法法①刪除不不必要的的步驟(Eliminate)②盡量將步步驟加以以合并(Combine)③重新組合合改善步步驟的先先后順序序(Rearrange)④將必要的的流程予予以簡化化(Simplify)⑤借助他人人的意見見⑥將新方方法之細細目記錄錄下來---改善提案案工作改善善七步驟驟：第五步：：實施---采取行動動，使新新方法實實現①使上司司了解新新方法②使下屬了了解新方方法③知會相相關部門門（PE、QA、生產部部），征征得其同同意④付諸實施施直至下下一次改改善⑤別人的功功勞予以以承認第六步：：考驗---考核驗證證新方法法第七步：：標準化---將有成效效的新工工作方法法加以整整理，并并以流程程圖和作作業(yè)指導導書表示示清楚分析與改進進的工具5W1H分析法ECRS（四巧）技技術流程圖因果分析圖圖BPR為什么這項工作是必不可少的?為什么這項工作要以這種方式這種順序進行?為什么為這項工作制定這些標準?為什么完成這項工作需要這些投入?為什么這項工作需要這種人員素質?這項工作的目的何在?這項工作如何能更好完成?何人為這項工作的恰當人選?何處開展這項工作更為恰當?何時開展這項工作更為恰當?

WHY為什么WHATHOWWHOWHERE

WHEN

5W1H分析法5W1H分析法（續(xù)續(xù)）

第一次提問第二次提問第三次提問結論現狀為什么能否改進新方案原因why做的必要性理由是否充分有無新理由新理由對象what做什么為何要做它能否做別的應該做什么地點where何處做為何在此做能否在別處做應在哪兒做時間when何時做為何在此時做能否在其它應在何時做時間做人員who由誰做為何由他做能否由別人做應該由誰做方法how怎樣做為何這樣做能否用其它應該如何做方法做ECRS(四巧)

技術E:取消S:簡化R:重排C:合并ECRS（四巧）技技術物流混合烘烤成形混合成形烘烤包裝原材料WIP完成品數據&計劃信息流市場需求，，訂單流程圖60分鐘/100個45分鐘/100個45分鐘/100個60分鐘/100個45分鐘/100個45分鐘/100個混合烘烤成形混合成形烘烤包裝原材料WIP完成品60分鐘/100個60分鐘/100個45分鐘/100個30分鐘/100個45分鐘/100個流程圖顧客不滿意時間拖延

收費不合理無專人面對顧客修理質量差質量意識技能工作責任感無明確的標準各部門自行其事缺乏部門協調無人關注整個流程管理體制“顧客第一”的觀念業(yè)務流程設計無日程計劃因果分析圖圖.持續(xù)改善---從5S做起均衡化JIT品質保證標準作業(yè)一個流多能工少人化自動化設備保養(yǎng)目視管理作業(yè)切換看板5S.改善與PDCA循環(huán)現場標準化改善P.D.C.AP.D.C.AP.D.C.A目前狀況改善后狀況第三講生產計劃與與控制制造業(yè)面臨臨的難題制造業(yè)存在在以下諸多多難題預測困難前置時間短短、交貨緊緊迫設計變更難難以控制相關活動協協調困難生產流程經經常變動對于生產排排成表的改改變因應不不良制造現場生生產進度不不明制造現場績績效衡量困困難制造成本不不正確缺乏管理決決策所需信信息供貨商交期期難以控制制供貨商品質質不穩(wěn)定運用材料(Material)、機械設備備(Machine)、人(Man)、結合作業(yè)業(yè)方法(Method)，使用相關關檢測手段段(Measure)，在適宜的的環(huán)境(Environment)下，達成品品質(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產產。通俗地講，，生產就是是人們創(chuàng)造造產品或服服務的活動動，即將輸輸入（5M1E）轉化為輸輸出（QCD）的過程。。生產的本質質生產與生產產系統按流程特征征裝配式生產產流程式生產產按批量大小小連續(xù)式生產產間歇式生產產項目式生產產生產流程與與生產方式式裝配式生產產指組裝不同同的零件來來生產一項項產品的方方法。主要要的例子包包括汽車、、家電、計計算機等。。裝配式生產產的重點在在材料采購購，因此，材材料表、材材料需求規(guī)規(guī)劃、供貨貨商關系、、材料庫存存等為其管管理重心。。流程式生產產（Processmanufacturing）指由混合、、分離、成成型或執(zhí)行行化學反應應來提高附附加價值的的一種生產產方式。例例如石油提提煉、精密密鑄造、油油漆涂料、、水泥等。。流程式生產產的管理重重點在制程程管制，其材料通通常相當單單純。因此此管理重點點包括：途途程表、在在制品庫存存、在制品品追蹤、系系統產出率率、周期時時間等。連續(xù)式生產產指生產設備備依照產品品生產流程程順序排列列，工件依依序流經個個生產設備備。工件的的流動途程程（route）是固定的的，不論何何種工件均均流經相同同途程。不不同工件之之間幾乎沒沒有準備作作業(yè)。流程程式生產通通常也是連連續(xù)式生產產，裝配式式生產則通通常是間歇歇式生產，，但經由及及時供補（（JIT）的改善，，也可以做做到連續(xù)式式生產，這這種情況又又稱為“重重復性生產產”（Repetitivemanufacturing）間歇式生產產（Processmanufacturing）當個別產品品的生產量量不夠大時時，無法使使用連續(xù)式式生產。這這時多種產產品共享一一條生產線線，因而其其間存在有有準備作業(yè)業(yè)。在進行行準備作業(yè)業(yè)時，生產產線上并無無產出，故故稱為間歇歇式生產。。為了考慮慮準備作業(yè)業(yè)成本，產產品已批量量方式流經經生產線，，每一批產產品可能流流經不同的的途程。項目式生產產（Processmanufacturing）產品被固定定在一個位位置上生產產，各項生生產工作以以產品為中中心進行，，亦即產品品主體不動動，而人、、設備和材材料以其為為中心配置置、運作。。項目式生生產的產量量很少，而而產品的實實際體積確確非常大，，其價值通通常也相當當高。如飛飛機、輪船船、建筑物物等。兩種種基基本本的的生生產產模模式式比比較較訂貨生產在訂貨之后進進行生產大多是多品種種少數量生產產每次接受訂貨貨都進行設計計產品生產周期期很長需要很多熟練練工人根據生產計劃劃采購材料沒有必要儲存存商品預測生產預測之后進行行生產大多是少品種種多數量生產產在一定期間定定期進行設計計產品的制作期期間很短需要很多單一一工種的工人人根據預測計劃劃采購材料有必要儲存商商品依據生產環(huán)境境來劃分生產產模式：定單單生產（MTO：MakeToOrder）和計劃生產產（MTS：MakeToStore），計劃生產產就是預測生生產，而定單單生產就是這這里的訂貨生生產。但是定定單生產又有有兩種形式，，即定單設計計（顧客定制制式生產，每每次都需要設設計，沒有庫庫存，交付周周期長）和定定單組裝（基基本部件和模模塊單元已經經設計標準化化甚至根據預預測建立組件件庫存，交付付周期短）計劃生產（MakeToStock,MTS）產品的生產依依據需求預測測而非客戶定定單，在接到到顧客定單前前就已經完成成產品生產的的生產環(huán)境。。生產的目的的是為了補充充存貨。定單生產（MakeToOrder,MTO）定單組裝（AssembleToOrder,ATO）在接到顧客定定單后開始組組裝最終產品品的生產環(huán)境境。裝配完成成品所需的主主要組件在事事前就已做好好生產計劃，，甚至已建立立了庫存。在在接到顧客的的定單后，依依照顧客指示示的規(guī)格領取取組件并裝配配成完成品定單設計（EngineerToOrder,ETO）在接到顧客定定單后，以顧顧客制定規(guī)格格，由工程師師開始設計產產品的生產環(huán)環(huán)境。每一張張定單都會產產生專屬的材材料編號、材材料表與途程程表。訂貨生產與預預測生產之間間的區(qū)別逐漸漸模糊訂貨生產越來來越傾向于預預測生產研究和預測顧顧客不斷變化化的需求，甚甚至是潛在需需求為縮短制造周周期而模塊化化設計并預測測性生產組件件依據顧客的要要求實行個性性化裝配預測生產越來來越傾向于訂訂貨生產制造業(yè)資源材料（Material）機器（Machine）人力（Manpower）資金（Money）傳統資源-4M信息資源-3F主文件（Masterfile）記錄各項資源源屬性的基本本資料，如材材料表/會計/人事/出勤/存貨/設備等計劃文件（Planningfile）記錄管理者對對各項資源運運用的計劃，，如需求預測測，生產計劃劃，材料需求求計劃，采購購計劃等交易文件（Transactionfile）記錄各項資資源的實際異異動狀況，如如顧客訂單，，領料單，入入庫單，出貨貨單等傳統的的作法法精益的的作法法APPRCCPMPSprioritycontrolcapacitycontrolMRPCRPAPPRCCPMPSMRPCRPJITControl生產控控制與與反饋饋APP：AggregateProductionPlanning綜合生生產計計劃RCCP：Rough-CutCapacityPlanning粗略產產能規(guī)規(guī)劃CRP：CapacityRequirementPlanning產能需需求規(guī)規(guī)劃MPS：MasterProductionScheduling主生產產計劃劃MRP：MaterialRequirementPlanning物料需需求計計劃JIT：JustInTime準時生生產生產計計劃的的要點點（1）能否否正確確反應應市場場動向向，擴擴大規(guī)規(guī)模還還是縮縮?。?？（2）能否否滿足足銷售售計劃劃？能能否滿滿足消消費者者需求求？（3）生產產負荷荷情況況如何何？人人手過過剩還還是不不足？？（4）原價價計劃劃是多多少？？是否否能賺賺錢？？（5）材料料采購購進行行是否否順利利？原原料庫庫存情情況如如何？？（6）與銷銷售業(yè)業(yè)績的的關系系怎樣樣？商商品庫庫存情情況如如何？？（7）產品品質量量怎樣樣？有有無困困難？？（8）生產產進展展如何何？生生產性性能怎怎樣？？（9）企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略正確確嗎？？能在在市場場競爭爭中勝勝出嗎嗎？（10）綜合合各項項結果果來看看下個個月的的生產產計劃劃該如如何制制定呢呢？縮短交交付周周期時時間（（從訂訂貨到到交貨貨的時時間））Step0：提高高時間間管理理的精精度Step1：消除除/減少停停滯時時間Step2：消除除/減少搬搬運時時間Step3：消除除/減少檢檢查時時間Step4：縮短短加工工作業(yè)業(yè)時間間改善生生產布布局，，縮短短搬運運距離離改善搬搬運裝裝置和和搬運運作業(yè)業(yè)方法法搬運作業(yè)專專業(yè)化（水水蜘蛛）、、規(guī)律化努力實現一一個流，消消除搬運平衡工序生生產能力，，使生產同同步按工程順序序聯結設備備，使生產產流暢化關注信息流流動過程，，采用拉式式生產應用快速作作業(yè)轉換SMED，減少換產產停滯從日→時→→分→秒，，L/T基本以小時時為單位將工序時間間劃分為加加工、搬運運、檢查、、停滯應用防錯法法、自動檢檢查、依序序檢查實施源頭管管理（ANDON技術），消消除生產不不良改善產品設設計和工程程設計質量量改善檢查作作業(yè)方法和和檢查器具具（如快規(guī)規(guī)）改善產品設設計質量，，取消不必必要的加工工分析工人的的作業(yè)過程程，減少不不必要的動動作人機配合作作業(yè)研究，，采用并行行作業(yè)作業(yè)環(huán)境布布置優(yōu)化，，減少作業(yè)業(yè)疲勞生產負荷分分析和調整整各工序的標準生產能力換算后的顧客需求量12345工程產量瓶頸工序Step1：將顧客需需求換算為為每個工序序的生產需需要量Step2：按工序類類別計算每每個工序的的標準生產產能力Step3：比較各工工序的需要要量和生產產能力，提提出對策確定基準時時間，月？？日？班？？從最后一道道工序向前前逐級推導導各工序的的生產需要要量考慮每個工工序的加工工良品率或或一次合格格率計算每個工工序的有效效工作時間間（日歷時時間-計劃停止））考慮每個工工序的加工工標準工時、設備OEE/MTBF/MTTR區(qū)分以人、、設備為對對象的生產產能力（理理論能力、、當前標準準）生產需要量量<生產能力，，追加更多多訂貨生產需要量量=生產能力，，恰到好處處，相互平平衡生產需要量量>生產能力，，加班、提提高OEE、外包等平衡生產能能力是關鍵改善瓶頸工工序是重點標準工時核核定是基礎不要嘗試通通過一個獨獨立的計劃劃部門來計計劃安排這這些流程的的生產，因因為一個計計劃只是對對下道流程程的實際需需要的一個個估計；推式生產：：傳統的信信息傳遞和和控制生產計劃與與控制過程１過程２過程３過程．．每周、日生生產計劃生產能力決決策我們要問問問自己的幾幾個問題：：需要何種生生產能力？？我們的生生產工藝過過程中有哪哪些關鍵的的、決定生生產能力的的工藝階段段？需要多大的的生產能力力？我們的的生產工藝藝過程中的的關鍵階段段的生產能能力都分別別是多少？？什么時候需需要這種生生產能力？？什么是生產產能力？生產能力是是指設備能能力、人員員能力和管管理能力的的總合。它是指企業(yè)業(yè)在一定的的生產組織織技術條件件下，在一一定時期內內（通常以以年計算））直接參與與生產過程程的固定資資產（機器器設備、廠廠房和其他他生產性建建筑物）和和人力資源源所能生產產一定種類類和一定質質量產品的的最高數量量，或者所所能加工處處理一定原原材料的最最大數量。。1）生產中中的設備備數量和和生產面面積2）生產中中的設備備效率和和人力資資源中勞勞動者的的科技水水平與勞勞動技能能熟練程程度3）固定資資產工作作時間是指機器器設備的的全部有有效工作作時間和和生產面面積的全全部利用用時間。。年制度工工作時間間=（全部日日歷日數數－節(jié)假假日數））×每日制度度工作小小時數年有效工工作時間間=年制度工工作時間間x（1-設備修理理停工率率）生產面積積的利用用時間為為制度工工作時間間4）企業(yè)經經營管理理水平影響生產產能力的的因素意義是一項基基礎性工工作。是企業(yè)經經營決策策的前提提。是實現企企業(yè)經營營目標的的基礎。。有利于提提高企業(yè)業(yè)的經濟濟效益。。有利于發(fā)發(fā)現生產產中的薄薄弱環(huán)節(jié)節(jié)、富余余環(huán)節(jié)，，做到心心中有數數。核定步驟驟首先確定定生產能能力的核核定單位位核定設備備和設備備組的生生產能力力代表產品品法假定產品品法核定生產產單位的的生產能能力核定企業(yè)業(yè)的生產產能力生產能力力的核定定生產效率率和生產產利用率率生產效率率實際產出出生產效率率＝——————————有效的生生產能力力生產利用用率實際產出出生產利用用率＝—————————————設計的生生產能力力設計生產產能力將柔性設設計理念念融入生生產計劃劃全盤考慮慮生產能能力的變變化準備處理理生產能能力的““阻塞””盡量避免免生產能能力要求求的大起起大落明確最優(yōu)優(yōu)運行水水平準備處理理生產能能力的““阻塞””核心流程程、關鍵鍵工序與與排隊盡量避免免生產能能力要求求的大起起大落需求臨時時大幅度度增加的的處理辦辦法：必必須提前前進行應應急方案案的制定定和評估估加班分包部分分工作減少存貨貨，待到到低需求求時彌補補互補需求求模式需求穩(wěn)定定需求變動動管理需求求管理供應應追逐策略略穩(wěn)定的勞勞動力水水平-變化的工工作時間間外包平準策略略生產互補補性產品品利用促銷銷手段累積訂單單生產綜合生產產計劃的的策略分分析其計劃的的制定相相對簡單單，重點點在于制制定綜合合生產計計劃和設設備的可可靠性維維修計劃劃，如石石油化工工等一些些流程型型工業(yè)生產計劃劃編制的的程序確定計劃劃期內市市場需求求擬定初步步計劃方方案綜合平衡衡分析可行否討論修正正、批準準實施Step1Step2Step3Step4用戶的直直接訂單單市場需求求預測未來的庫庫存計劃劃政策指令令性計劃劃NoYes需求規(guī)劃盈虧平衡分分析法收入利潤順順序法線形規(guī)劃模型法直觀圖表法法生產規(guī)劃能力分析MTO企業(yè)：主要要是交貨期期、價格MTS企業(yè)：主要要是品種、、產量綜合生產計計劃的計算算方法直觀試算法法（圖解法法）定量數學法法線性規(guī)劃法法線性決策法法搜索決策法法目標規(guī)劃法法仿真法主生產計劃劃與其他制制造活動之之間的關系系生產戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃綜合生產計計劃(APP)資源需求規(guī)規(guī)劃長期市場預預測短期市場預預測主生產計劃劃(MPS)粗能力計劃劃(RCCP)物料需求計計劃(MRP)庫存信息細能力計劃劃(CRP)車間作業(yè)計計劃(PAC)采購計劃最終裝配計計劃(FAS)顧客訂單主生產計劃劃主生產計劃劃的目的協調各單位位的活動，，尤其是產產銷之間的的配合。驅動其它的的計劃，如如采購、制制造、人人力、設設備、資資金等。。衡量各單位位的績效。。調和客戶需需求和工廠廠能力，提提供可靠的的客戶訂單單交期。評估計劃變變更的影響響。第四講看板管理拉動式生產系統背景知識：：拉動生產產系統工序I+1工序I需求信息流產品供應流傾聽來自市市場的聲音音63看板需求信息流流表現形式？？看板指令卡板容器64看板的起源源看板系統源源于20多多年前的日日本，出自自TOYOTA公司的副總總裁Mr.Taiichiohno之手。設計看板系系統的意圖圖：通過減少浪浪費以降低低成本努力創(chuàng)造出出能快速應應變的生產產場所簡化達成并并保證質量量控制的方方法設計的生產產場所能滿滿足人的尊尊嚴相相互信信任與支持持、以及允允許工人發(fā)發(fā)揮其最大大的潛能。。65看板生產控控制系統裝配線零件加工中中心容器搬運看板零件A生產看板66用于授權某某零件從一一個工序轉轉移到另一一個工序。。某工序Ni從前工序Ni-1得到零件經經加工后，，再傳送到到后工序Ni+1之前，予以以保留到后后工序Ni+1使用完所有有的該加工工零件，并并向該工序序Ni發(fā)出搬運看看板索取零零件時，方方才發(fā)出零零件，整個個生產循環(huán)環(huán)得以周轉轉。搬運看板67搬運看板內內容零件編號及及名稱批次數量搬運路線容器類型前工序名稱稱及位置后工序名稱稱及位置容器容量搬運容器的的數量68生產看板最最主要的功功能相當于于向前一工工序發(fā)出訂訂單，要求求其生產或或加工出看看板所注明明的相應數數量的某產產品或零件件。生產看板69生產看板內內容完成前一工工序所需的的材料完成前一工工序所需的的零件70看板板樣樣本本舉舉例例零件編號：CI2475零件名稱：鋼制墊圈盒子容量：1000pcs盒子類型：A搬運號：3/5加工站：M-2組裝線：A-2從：至：71可視視控控制制生產產指指令令的的發(fā)發(fā)出出還還可可以以選選擇擇其其它它可可視視控控制制的的方方法法。。容器器系系統統高爾爾夫夫彩彩球球方格格看看板板72確定定看看板板數數量量提前期內的期望需求數量+安全庫存量容器容量DL(1+S)CN==N————看板板D——一段時期所需產品的平均數量（單位時間）；L——補充訂貨的提前期（用與需求匹配的單位表示）；S——安全庫存量，用提前期內需求量的一個百分比表示；C——容器容量。

73“三三””看看板板系系統統1生生產產容容器器2備備用用容容器器3外外部部供供應應商商信息流零件流74看板板““碰碰碰碰撞撞””針對對一一些些特特殊殊的的場速遞看板：當零件短缺時使用；緊急看板：用以替換不良零件，或其它不確定零件，如量產時機器故障或調整后產出的零件；貫通看板：當毗連的工作中心位置很近時，將搬運看板及生產看板設計成一塊貫通看板75看板板現現場場運運用用條碼碼識識別別器器、、計計算算機機等等電電子子設設備備的的引引入入進進一一步步提提高高了了看看板板系系統統的的效效率率。。76Toyota看看板板理理念念掃掃描描77看板板系系統統只只是是通通過過控控制制每每種種零零件件的的容容器器數數，，以以達達到到控控制制一一次次投投入入工工序序中中的的物物料料數數。?？窗灏逑迪到y統≠≠零零庫庫存存強適應性無法按時加工零件存在多余零件容器追加容器去除容器加看板卡減看板卡降低緩沖庫存數78看板板系系統統優(yōu)優(yōu)點點連續(xù)續(xù)生生產產，，不不產產生生待待料料浪浪費費；；降低低庫庫存存，，推推動動無無紙紙化化辦辦公公；；免除除采采購購管管理理，，生生產產預預計計；；取消消來來料料檢檢查查作作業(yè)業(yè)；；促進進持持續(xù)續(xù)改改善善等等。。79看板板系系統統原原則則管理理看看板板系系統統實實施施的的六六原原則則：：沒有有看看板板則則不不能能抽抽取取零零件件后續(xù)續(xù)工工序序只只抽抽取取其其所所需需的的零零件件不要要向向后后續(xù)續(xù)工工序序發(fā)發(fā)出出不不良良品品前一一工工序序只只恰恰好好生生產產出出后后一一工工序序所所抽抽取取的的零零件件數數量量生產產平平穩(wěn)穩(wěn)無無波波動動持續(xù)續(xù)改改善善，，努努力力減減少少看看板板數數量量80系統統回回顧顧準時時化化生生產產的的優(yōu)優(yōu)點點：：削減減成成品品和和W.I.P.的庫庫存存水水平平縮短短產產品品流流的的時時間間增加加產產能能，，降降低低成成本本加大大顧顧客客的的贊贊同同度度等等等等使用用拉拉動動式式生生產產計計劃劃和和控控制制系系統統實實施施準準時時化化生生產產的的理理念念，，以以達達成成相相應應目目標標。。拉動動式式生生產產計計劃劃和和控控制制系系統統的的典典型型：：看看板板生生產產控控制制系系統統。。81實施施要要求求特性性要要求求：：在較較長長的的一一段段時時間間，，能能相相對對穩(wěn)穩(wěn)定環(huán)境改善要求：減少W.I.P.可視化控制82實施施難難點點訂單單少少，，生生產產運運行行時時間間短短生產產設設定定復復雜雜耗耗時時大的的、、不不可可預預測測的的需需求求波波動動廢棄棄損損失失嚴嚴重重零部部件件昂昂貴貴83第五五講講精益益管管理理的的要要點點一一：：生生產產同同步步化化一個個流流生生產產方方式式一個流生生產方式式是按產產品別布布置的多多制程生生產方式式,產品在生生產過程程中實現現單件流流動,它是準時時化生產產的核心心，是解決在在制品的的秘方,是消除浪浪費的最最好方法法.特點:按產品別別布置的的生產線線多制程的的生產方方式固定的、、單一的的物流采用穩(wěn)定定性好的的小型設設備產品單件件流動作業(yè)員一一人多崗崗“一個流生生產”的優(yōu)點:1.生產時間間短2.在制品存存量少3.占用生產產面積小小4.易暴露問問題點5.容易適應應市場與與計劃的的變更6.有利于保保證產品品品質7.有利于安安全生產產8.不需要高高性能的的、大型型化的設設備生產線的的布置要要點最少人化化的生產產線①設備要要小型化化，能夠夠移動②“U型布置””或“C型布置””③作業(yè)應應同一個個方向走走動④設備之間間不能有有阻隔⑤讓加工的的動作盡盡量由機機械來完完成⑥設備的按按鈕應考考慮人機機配合⑦操作員員應一人人多崗⑧多制程程化，減減少瓶頸頸工序，，工序間間應易于于合并生產線的的布置要要點能夠做全全數檢查查的品質質保證①全數檢檢查的做做法必須須建立在在生產線線上②設備備要朝朝防錯錯機構構的方方式來來改善善③生產產線上上的照照明及及作業(yè)業(yè)條件件環(huán)境境應良良好④必要要的檢檢查標標準要要在生生產線線上呈呈現出出“一個流流生產產”推行的的條件件條件五五：作業(yè)員員的多多能工工化----作業(yè)標標準化化,制程合合并條件六六：走動作作業(yè)----多制程程作業(yè)業(yè),便于發(fā)發(fā)現問問題條件七七：機器設設備的的小型型化----易于生生產線線變更更,節(jié)省空空間,大型設備備未必必就是是最好好的條件八八：生產線線最短短距離離的布布置(U型化)----消除走走動的的浪費費、最最經濟濟的作業(yè)布布置方方式第六講講精益管管理的的要點點二：：生產產柔性性化顧客是上帝停工待料積壓庫存設備故障質量問題供應商管理．等無法滿足客戶需求被市場淘汰訂單變化新產品授放加快產品更改頻繁品質＼價格＼交貨期快速響應等等一系列因素1、柔性性化生生產的的定義義與背背景隨著信信息技技術的的飛速速發(fā)展展，企企業(yè)面面臨經經營環(huán)環(huán)境不不斷變變化的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)，市市場競競爭的的全球球化、、顧客客和市市場需需求的的多樣樣化和和不確確定性性、產產品壽壽命的的縮短短、價價格競競爭的的加劇劇等等等都給給企業(yè)業(yè)現存存的生生產方方式提提出新新的、、更高高的要要求。。為了了在殘殘酷的的競爭爭中生生存和和發(fā)展展，企企業(yè)就就必須須研究究一些些低成成本并并且能能夠快快速反反應的的制造造方法法，柔柔性制制造（（或柔柔性生生產））就是是這些些方法法的總總稱。。因此此，與與其說說柔性性制造造是一一種生生產方方式.柔性化化生產產概要要出現了了柔性性化生生產２、柔柔性生生產管管理的的特點點:柔性化化生產產概要要你做錯了。這事應該這樣做是。老板2、依靠靠人性性解放放、權權力平平等、、民主主管理理，從從內心心深處處來激激發(fā)每每個員員工的的內在在潛力力、主主動性性和創(chuàng)創(chuàng)造精精神，，使他他們能能真正正做到到心情情舒暢暢。不管怎么做，能達目的就行，發(fā)揮自己潛能什么是是柔性性管理理柔性管管理從從本質質上說說是一一種對對“穩(wěn)穩(wěn)定和和變化化”進進行管管理的的新方方略。。柔性性管理理理念念的確確立，，以思思維方方式從從線性性到非非線性性的轉轉變?yōu)闉榍疤崽帷＞€線性思思維的的特征征是歷歷時性性，而而非線線性思思維的的特征征是共共時性性，也也就是是同步步轉型型。從從表面面混沌沌的繁繁雜現現象中中，看看出事事物發(fā)發(fā)展和和演化化的自自然秩秩序，，洞悉悉下一一步前前進的的方向向，識識別潛潛在的的未知知需要要和開開拓的的市場場，進進而預預見變變化并并自動動應付付變化化，這這就是是柔性性管理理的任任務。。柔性管管理以以“人人性化化”為為標志志，強強調跳跳躍和和變化化、速速度和和反應應、靈靈敏與與彈性性，它它注重重平等等和尊尊重、、創(chuàng)造造和直直覺、、主動動和企企業(yè)精精神、、遠見見和價價值控控制，，它依依據信信息共共享、、虛擬擬整合合、競競爭性性合作作、差差異性性互補補、虛虛擬實實踐社社團等等，實實現管管理和和運營營知識識由隱隱性到到顯性性的轉轉化，，從而而創(chuàng)造造競爭爭優(yōu)勢勢。柔性化化生產產概要要柔性生生產作作用:柔性可可以表表述為為兩個個方面面：第第一方方面是是系統統適應應外部部環(huán)境境變化化的能能力，，可用用系統統滿足足。新產品品要求求的程程度來來衡量量；第第二方方面是是系統統適應應內部部變化化的能能力。。柔性化化生產產概要要外部需求產品：Ｘ，Ｙ工廠內部急時應變。Ｘ。Ｙ產品制造出產品：Ｘ，Ｙ滿足顧客獲取最大利潤無附加加價值值的勞勞動浪費!!!超額使使用資資源而而產生附加價價值的的勞動動浪費!!!最小限限度使使用資資源而而產生生附加加價值值的勞勞動柔性化化改善善無附加加價值值的勞勞動浪費!!!超額使使用資資源而而產生生附加加價值值的勞勞動浪費!!!最小限限度使使用資資源而而產生生附加加價值值的勞勞動柔性化化改善善及步步聚(1)、（線線平衡衡，流流動順順暢））最重重要。。(2)、動力力線體體的速速度由由生產產節(jié)拍拍決定定，所所以效效率是是一定定的。。生產過過程中中為了了讓員員工有有“充充?！薄钡臅r時間完完成作作業(yè)。。就可可進行線線平衡衡，這這是減減員工工基礎礎。強強調的的是，，線平平衡不不是分解工工位，，而是是縮減減工位位。(3)、“員員工互互助””決定定生產產節(jié)拍拍。因因此如如果有有“員員工不不能互互助””的單元元就會會使““生產產線不不平衡衡”也也就是是說生生產線線沒有有節(jié)湊感感的時時候，，就是是會產產生瓶瓶頸工工位。。（目目前我我們東東芝分廠廠正著著力于于“商商用線線”試試放音音樂的的方式式來調調配生生產節(jié)奏感感）。。(4)、高效效（最最高的的效率率）是是平衡衡線體體流動動的關關鍵。。3、柔性性線的的改善善柔性化化改善善及步步聚柔性線線的改改善步步驟(1)、測時時，得得出平平均生生產節(jié)節(jié)拍。。例如：：50秒、51秒、52秒、53秒、54秒、55秒、56秒、57秒、58秒=平均54秒(2)、如何何理解解“產產出不不平衡衡”平均54秒，1天8小時可可生產產5３0臺，計計劃450臺，完完成了了就沒沒有有問題題，如如有有這種想想法，，就沒沒有改改善了了。線線體的的設備備瓶頸頸是60秒，，一天天做不不到480臺，為什么么？要要去找找原因因。才才會有有改善善。(3)、尋找找“不不平衡衡”的的原因因自已觀觀察線線體員員工的的姿勢勢、物物料等等。柔性化化改善善及步步聚(5)、縮小小崗位位之間間的距距離是是進行行“B值=1””的有效效改善善。(6)、消除除崗位位瓶頸頸將較忙忙員工工的工工作，，分解解一些些給較較輕松松的員員工，，這是是崗位位平衡衡的最最差想想法，，取消消較輕輕松崗崗位，，這是是崗位位平衡衡的最最好境境界，，減員員即提提升效效率，，也是是降低低成本本的第第一步步。(7)、減員員可能能會導導致生生產臺臺數下下滑，，但可可以通通過延延長時時間為為彌補補?；蚧蛘呖煽梢詫⑹Ｓ嘤嗟牡膯T工工另開開生產產線。。生產產線不不足，，延長長移動動時間間就可說明:富士工廠一條生產線16人，出勤7.5小時完成400臺。勞動生產率是3.13臺/人·時。目前東芝分廠人數已從25人逐步減少到18.5人,9小時可完成500臺，勞動生產率3臺/人·時。我們的目標是3.3臺/人·時。(8)、是否形成拉動生產生產過程中的通常做法是前工序將機子推到后序，這是錯誤的。如果后工序沒有工作了，馬上讓前工序的人拿來。在等待時幫另工序做這叫“互助”。在“大家要早點輸送過去”的狀態(tài)下生產，這是形成“互動”的最好方式。1、柔性化生生產現場5S:現場管理整理（SEIRI）：【要】與【不要】堅決留棄整頓（SEITON）：科學布布局、取拿拿便捷清掃（SEISO）：掃除垃垃圾、美化化環(huán)境清潔（SEIKETSU）：長抓不不懈、堅持持到底素養(yǎng)（SHITSUKE）：自覺遵遵守、養(yǎng)成成習慣5S的內涵現場管理（1）、整理區(qū)分【要用】與【不要用】的物品，不不要用的堅堅決清離現現場，只保保留要用的的。理解要點：：“留之無用用，棄之可可惜”的觀觀念予以突突破;對生產現場場擺放和停停滯的各種種物品進行行分類;現場不需要要的物品，，諸如用剩剩的材料、、多余的半半成品、切切下的料頭頭、切屑、、垃圾、廢廢品、多余余的工具、、報廢的設設備、工人人個人生活活用品等，，要堅決清清理出現場場;整理的意義義與作用何何在？改善和增加加作業(yè)面積積;現場無雜物物，行道通通暢，提高高工作效率率；消除管理上上的混放、、混料等差差錯事故；；有利于減少少庫存，節(jié)節(jié)約資金.現場管理（2）、整頓把要用的物物品，按規(guī)規(guī)定位置擺擺放整齊，，并做好識識別管理。。無論是誰誰，隨時都都有可以取取拿得到。。理解要點：：識別給誰看看？----是給別人看看,不管是誰,一看便知.規(guī)定的位置置合理嗎？？---三定管理(定位,定物,定量)方便取拿固固然重要，，但歸還時時也十分方方便嗎？整頓的意義義何在？生產現場物物品的合理理擺放使得得工作場所所一目了然，，創(chuàng)造整齊齊的工作環(huán)環(huán)境有利于于提高工作效效率，提高高產品質量量，保障生生產安全?，F場管理（3）．清掃掃除現場中中設備、材材料、環(huán)境境等生產要要素的臟污污部位，杜杜絕源頭并并保持整體體干凈。理解要點：：決定清掃對對象，清掃掃人員，清清掃方法，，明確責任任；清掃的目的的：臟亂會使設設備精度喪喪失，故障障多發(fā)，從從而影響產產品質量，，使安全事事故防不勝勝防；臟亂的現場場更會影響響人們的工工作情緒。。通過清掃活活動來清除除那些雜物物，創(chuàng)建一一個明快、、舒暢的工工作環(huán)境，，以保證安安全、優(yōu)優(yōu)質、高效效率地工作作。清掃的原則則：自己使用的的物品，如如設備、工工具等，要要自己清掃掃，而不要要依賴他人人，不增加加專門的清清掃工；對設備的清清掃要著眼眼于對設備備的維護保保養(yǎng)，清掃掃設備要同同設備的點點檢和保養(yǎng)養(yǎng)結合起來來；清掃的目的的是為了改改善，當清清掃過程中中發(fā)現有油油水泄露等等異常狀況況發(fā)生時，，必須查明明原因，并并采取措施施加以排除除，不能聽聽之任之。。柔性化生產產現場與IE（4）、清潔維持以上整整理、整頓頓、清掃后后的局面，，認真維護、、保持完善善和最佳狀狀態(tài)。理解要點：：秉持三個觀觀念：只有在“清潔潔的工作場所所才能生產出出高效率、高高品質的產品品”；清潔是一種用用心的行動，，千萬不要只只在表面上下下功夫；清潔是一種隨隨時隨地的工工作，而不是是上下班前后后的工作。堅持三個不要要：不要放置不用用的東西；不要弄亂；不要弄臟。建立稽查機制制與標準。第七講精益管理的要要點三：生產產均衡化什么是生產均均衡化？為什么要實施施生產均衡化化？如何實現生產產均衡化？生產均衡化給給我們帶來了了什么好處？？§思考：我們公公司適合實施施生產均衡化化嗎？什么是生產均均衡化？從理論概念中中理解——內涵從JIT生產系統中的的位置理解——體系從生活實例中中理解——類比生產均衡化的的內涵生產均衡化——追求最終總裝裝裝配線上的的生產變動最最小化，要求求達到生產數數量和產品種種類的均衡。。從而，總裝裝配線在向前前工序領取零零部件時，應應均衡的使用用各種零部件件，混合生產產各種產品。。準時化生產方方式體系中的的生產均衡化生活中的生產產均衡化案例：餐廳為為顧客上菜絕大部分人都都有到餐廳就就餐的經歷。。當你下了菜菜單，你會發(fā)發(fā)現你點的菜菜不會一股腦腦全送上來，，而是上一個個讓你先吃，，隔一段時間間再上一個，，然后慢慢地地按你點的菜菜單上齊。這這里頭其實就就蘊涵了“生生產均衡化””的思想。為什么要實施施生產均衡化化？柔性適應市場場需求多樣化化及變化的需需要實施“適時、、適量、適物物”準時化生生產及看板管理實施施的前提條件件多品種、小批批量生產的轉轉變隨著市場形勢勢的變化，越越來越多的遇遇到這樣的難難題：消費者者的口味由原原來的單一向向多元的方向向發(fā)展，引起起市場需求的的不斷變化，，企業(yè)所能接接到的訂單，，品種要求越越來越多，但但生產數量卻卻越來越小，，交貨期越來來越短。因此此，市場發(fā)展展的特點決定定了企業(yè)只有有通過實現JIT生產的均勻化化才能夠解決決上述問題。。生產均衡化化的目的就是是盡量地讓生生產與市場需需求一致?！斑m時、適量、、適物”準時時化生產方式式以逆向“拉拉”的方式控控制整個生產產過程，即從從生產終點的的總裝裝配線線開始，依次次由后道工序序從前道工序序“在必要的的時刻領取必必要數量的必必要零部件””，而前道工工序則“在必必要的時候生生產必要數量量的必要零部部件”，以補補充后道工序序領走的零部部件?？窗骞芄芾硎菍φ麄€個生產過程中中各工序生產產活動進行控控制的信息系系統。在這樣的生產產規(guī)則下，如如果后工序領領取零部件時時，在數量上上和種類上毫毫無規(guī)則地變變動，就會令令前工序變得得無所適從，，從而不得不不準備足夠的的庫存、設備備、人力，以以應付取料數數量變動的峰峰值，顯然會會造成人力、、物力和設備備能力的閑置置和浪費。此此外，多工序序相互銜接的的生產過程中中，各后工序序取料數量的的變動程度將將隨著向前工工序推進的程程度而相應地地增加。生產均衡化使使得零部件被被領取時的數數量變化達到到最小的程度度，即各后工工序每天如一一地以大致相相同的時間間間隔領取數量量相近的零部部件。這樣各各工序得以一一定速度和一一定數量進行行生產，這是是實施看板管管理的首要條條件。生產計劃編排排的變化減少調整準備備時間——快速切換作業(yè)標準化培養(yǎng)多能工如何實施生產產均衡化？？1．傳統的生產產排程在傳統的生產產排程中，通通常是采用分分段生產的方方式，即生產產完一種產品品以后再去生生產另外一種種產品。生產計劃編排排的變化※暴露的問題：：1、一部分車間間的設備和人人員超負荷運運行，原材料料、外購件供供應不上。一一部分車間設設備人員負荷荷不足，甚至至空閑，原材材料、外購件件出現積壓。。2、X產品要等兩周周才能交貨，，這期間如需需求有變動，，就會產生大大量的庫存。。Z產品則大半個個月處于缺貨貨狀態(tài)，失去去了占領市場場的先機。2．生產均衡化化改進后的生生產排程為了解決傳統統生產安排所所出現的問題題，可以用生生產均衡化來來改進生產安安排。改進步驟一：：將三種零件件的月需求量量分解到天，，每天按照3種產品的平均均數量來安排排生產，如下下圖所示：點評：通過縮縮小生產批量量，每天都有有不同種類的的產品供應，，產品積壓與與短缺的情況況將大大減少少，忙閑不均均的情況也得得到解決。但但從每天的生生產安排來看看，依然屬于于分段式生產產改進步驟三、、計算每種產產品的生產節(jié)節(jié)拍，按節(jié)拍拍進行混合生生產，此時時的生產順序序為：“X—Y—X——Z—X—Y—X—Z——X—Y—X—Y”，在此情況下下，每9.6分鐘就生產一一個X產品，每16分鐘就生產出出一個Y產品，每24分鐘生產一個個Z產品，這樣就就能達到精益益生產提出的的適時、適量3．訂單決定生生產數量在JIT生產產中中，，生生產產一一個個產產品品要要花花多多少少時時間間，，不不是是由由機機器器設設備備或或作作業(yè)業(yè)者者的的作作業(yè)業(yè)速速度度決決定定的的，，而而是是由由市市場場的的訂訂單單數數量量來來決決定定的的。。因因此此，，在在JIT生產產方方式式中中不不存存在在““生生產產一一個個產產品品要要花花多多少少時時間間””，，而而是是““多多長長時時間間生生產產出出一一個個產產品品””才才好好。。如果果市市場場一一天天的的需需要要量量是是100個，，工工作作時時間間是是480分鐘鐘，，那那么么就就應應該該使使生生產產線線每每隔隔4.8分鐘鐘生生產產出出一一個個產產品品，，而而不不是是連連續(xù)續(xù)生生產產得得越越多多越越快快越越好好；；如如果果市市場場需需要要量量增增加加為為一一天天200個，，那那么么就就應應該該每每隔隔2.4分鐘鐘生生產產出出一一個個產產品品。。反之之，，若若需需要要量量減減少少為為一一天天50個，，就就應應該該每每隔隔9.6分鐘鐘生生產產出出一一個個產產品品。。這這就就是是及及時時生生產產的的要要求求。。生產產計計劃劃編編排排的的變變化化（（前前面面提提到到的的三三個個步步驟驟）），，使使生生產產逐逐步步從從大大批批量量生生產產向向混混合合生生產產過過渡渡，，但但隨隨著著生生產產批批量量不不斷斷的的縮縮小小，，生生產產的的切切換換頻頻率率會會不不斷斷提提高高：：從從最最初初的的一一個個月月只只切切換換2次，，到到一一個個月月切切換換40次，，然然后后到到400次/月、、最最后后達達到到1920次/月！！平平均均5分鐘鐘就就要要切切換換一一次次生生產產??！這這就就要要求求將將生生產產切切換換時時間間減減到到最最少少，，甚甚至至達達到到““生生產產切切換換零零耗耗時時””的的標標準準方方能能最最終終實實現現混混合合生生產產的的目目標標。。減少少豐田田的的標標準準化化作作業(yè)業(yè)是是指指在在標標準準周周期期時時間間內內，，把把每每一一位位多多能能工工所所承承擔擔的的一一系系列列的的多多種種作作業(yè)業(yè)標標準準化化。。具體體包包括括以以下下三三方方面面：：節(jié)拍拍時時間間———產品品組組合合的的關關鍵鍵在在于于組組合合內內各各類類產產品品生生產產順順序序如如何何安安排排，，各各種種產產品品的的生生產產節(jié)節(jié)拍拍就就是是確確定定生生產產順順序序的的依依據據和和基基礎礎。。節(jié)拍拍時時