豐田生產(chǎn)方式外協(xié)訂貨看板和順序計劃表

豐田生產(chǎn)方式：外協(xié)訂貨看板和順序計劃表豐田生產(chǎn)方式：外協(xié)訂貨看板和挨次規(guī)劃表

對企業(yè)集團(tuán)的適應(yīng)――外協(xié)訂貨看板和挨次規(guī)劃表

本章爭論重點：

⑴、供應(yīng)給供貨廠家每月和每日信息。

⑵、利用看板的后補充方式。

⑶、依據(jù)挨次規(guī)劃表進(jìn)展的挨次拉動規(guī)劃。

⑷、在供貨廠家應(yīng)用看板的問題和對策。

⑸、外協(xié)廠家看板在訂貨廠家內(nèi)部的巡回方法。

一、供應(yīng)兩種信息――每月信息和每日信息

后補充方式和挨次拉動方式

在豐田公司，對供貨廠家供應(yīng)兩種信息。

一、事先制訂好的月度生產(chǎn)規(guī)劃。這個規(guī)劃要在上月的中旬傳遞給供貨廠家。供貨廠家依據(jù)這個規(guī)劃確定以下數(shù)據(jù)：

⑴、各工序的循環(huán)時間

⑵、重新調(diào)整作業(yè)人員的配置，使其成為和各工序的循環(huán)時間相適應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法。

⑶、向供貨商訂購的零部件和材料的數(shù)量。

⑷、對供貨廠家發(fā)出的看板枚數(shù)。

二、每日信息。詳細(xì)制定了向顧客公司(豐田公司)供給的零部件的實際數(shù)量。這個信息，采納兩種形式，如下：

⑴、看板。這種方式即為后補充方式。在豐田公司的裝配線旁邊，放著好多裝有零部件和外協(xié)訂貨看板的箱子。隨著零部件在裝配線上被使用，這些箱子就變成了空的了。接著，定時把這些箱子和外協(xié)訂貨看板用卡車運回各供貨廠家，卡車從供貨廠家的產(chǎn)品堆放場將裝滿零部件的另外的箱子領(lǐng)回來。

⑵、挨次規(guī)劃表(也叫部件訂貨表)。依據(jù)狀況，豐田公司采納向供貨廠家供應(yīng)多種多樣的產(chǎn)品挨次規(guī)劃表的方法。作為豐田公司，可以依據(jù)它按著與混合車輛裝配線上車輛投入挨次規(guī)劃相全都的挨次領(lǐng)取零部件。這種方式叫做挨次拉動方式。

一、利用看板的后補充方式

略

一、依據(jù)挨次規(guī)劃進(jìn)展的挨次拉動方式

略

一、存放長的大小和零部件的種類、尺寸

略

一、挨次規(guī)劃表在供貨廠家的使用方法

略

六、訂貨廠家內(nèi)部外協(xié)廠家看板處理的方法

必需經(jīng)受的七個階段

⑴、生產(chǎn)線上的作業(yè)人員，假如發(fā)覺材料箱空了，就按生產(chǎn)線旁邊的按鈕。

⑵、設(shè)置在材料存放場旁邊的材料呼出指示牌開頭動作，只是這種材料的金屬板下面的電燈點亮。

⑶、材料存放場的紅色大等同時點亮。

⑷、材料存放場的材料搬運工看到材料呼出指示燈牌，確認(rèn)是哪一種金屬板(本質(zhì)上相當(dāng)于一種領(lǐng)取看板)下邊的燈點亮了。

⑸、搬運工把裝滿這種材料的箱子運到生產(chǎn)線上。雖然這個材料箱里還房者外協(xié)訂貨看板，但是搬運工在把箱子運到生產(chǎn)線上之前，必需摘下這枚看板。

⑹、把這枚看板送到看板分揀室。按各供貨商進(jìn)展分類。

⑺、經(jīng)過處理并分類的外協(xié)訂貨看板，為了發(fā)送到供貨廠家，要交給卡車司機。這時，卡車裝好了空箱子。

一、快速應(yīng)對需求的變化――均衡生產(chǎn)

均衡生產(chǎn)：只按能銷售的數(shù)量生產(chǎn)能銷售的產(chǎn)品的手段

均衡生產(chǎn)必需把產(chǎn)品的流量的波動盡可能的掌握在最小程度。

均衡生產(chǎn)包括“總量均衡”和“按品種的數(shù)量的均衡”兩個概念。

一、總量均衡

(一)、為了在生產(chǎn)中防止鋪張是必要的

總量均衡就是將連續(xù)兩個時間段相互間的總產(chǎn)量的波動掌握到最小程度。簡潔的說，就是每個時間段(通常是一天)里生產(chǎn)一樣的數(shù)量。

通過用這個月的勞動天數(shù)簡潔的去除月生產(chǎn)量，求出每天生產(chǎn)總量，就可以計算出每天定量生產(chǎn)平均數(shù)量。這就是總量的均衡。

每天的生產(chǎn)量=月生產(chǎn)量/勞動天數(shù)

在實施“總量均衡”時，要盡量制定出短期的以市場猜測的需求量為依據(jù)的根本生產(chǎn)規(guī)劃。與月度規(guī)劃相比，可以更進(jìn)一步的制定出半個月或者兩周規(guī)劃。但是，假如根本生產(chǎn)規(guī)劃時間跨度太短時，實施“總量均衡”就變得困難了。

沒有總量均衡，簡單產(chǎn)生兩方面的鋪張：

⒈人員、庫存、設(shè)備等方面的鋪張。由于假如一個廠家的生產(chǎn)量消失太大波動的時候，這個工廠的人員、設(shè)備、庫存以及其他必要的生產(chǎn)要素必定要根據(jù)滿意生產(chǎn)量頂峰期來預(yù)備。在生產(chǎn)量削減時，就產(chǎn)生了大量的鋪張。

⒉庫存鋪張。假如各個工序(特殊是最終裝配線)不進(jìn)展“總量均衡”的話，由于每天生產(chǎn)的波動，前工序不得不預(yù)備一些庫存來滿意后工序的要求。這樣的話，會產(chǎn)生大量的庫存鋪張。

為了實施“總量均衡”，必需做到：

⑴、要實現(xiàn)最終工序的“總量均衡”。

⑵、全部的工序必需根據(jù)“循環(huán)時間”進(jìn)展生產(chǎn)。

循環(huán)時間=最終裝配線上的日生產(chǎn)量/一天的勞動時間。

(二)、需求變化與生產(chǎn)力量規(guī)劃

面對需求增加，可以采納2種方法來進(jìn)展人員調(diào)整：

⑴、增加臨時工。

⑵、提前上班或者加班。

面對需求削減，采納：

⑴、辭退臨時工。

⑵、重新安排其他的作業(yè)員。

⒈把作業(yè)員調(diào)配到其他需要的生產(chǎn)線上。

⒉削減額定時間外的工作。

⒊獲得有償休假。

⒋QC小組聚會。

⒌練習(xí)換模作業(yè)。

⒍保養(yǎng)、修理設(shè)備。

⒎制造改善用的工具。

⒏清潔工廠等。

一、按品種的數(shù)量均衡

(一)、消退每天不同產(chǎn)品的流淌的波動

“品種的數(shù)量均衡”，就是各種產(chǎn)品在流轉(zhuǎn)過程中，在生產(chǎn)期間(每天)，不要產(chǎn)生波動。它的目的是是在這種產(chǎn)品的生產(chǎn)中消耗的前工序的零部件數(shù)量不要產(chǎn)生波動。意味著要根據(jù)每一種品種的每一輛車一起在市場上銷售的速度來進(jìn)展生產(chǎn)。

這里有個概念：節(jié)拍時間。

節(jié)拍時間=一段時間內(nèi)某種車型的生產(chǎn)量/這段時間

(二)、車種投入挨次規(guī)劃

假如用節(jié)拍時間來制造全部品種的話，每種產(chǎn)品都要用全部車種的平均節(jié)拍時間來制造，而每種產(chǎn)品的節(jié)拍時間在編排各種產(chǎn)品的挨次是要考慮。

均衡生產(chǎn)就是依據(jù)市場上各種車型的銷售速度，穿插著來生產(chǎn)各種車型。。

一般狀況下，對于在一天向銷售部門交一次產(chǎn)品，一天進(jìn)展一次所需要的零部件的公司，實行“團(tuán)子生產(chǎn)”。即生產(chǎn)完一種車型以后，再生產(chǎn)另外一種車型。

一、均衡生產(chǎn)的兩個階段

月份的適應(yīng)和每日的適應(yīng)

兩個階段：

一、年度中每月的需求變化(月份適應(yīng))。月份規(guī)劃依據(jù)閱讀生產(chǎn)規(guī)劃來實現(xiàn)。也就是說，制定根本生產(chǎn)規(guī)劃，根據(jù)它來確定并致使該廠各工序每天的平均生產(chǎn)量。這個根本規(guī)劃，依據(jù)每個月的需求猜測來制定。

二、應(yīng)每個月中每天的需求變化(每日適應(yīng))。每日適應(yīng)，通過每天的生產(chǎn)指示成為可能。首先，這在生產(chǎn)均衡化中看板方式的作用力被顯示出來。由于每天的生產(chǎn)指示是敏捷運用通過看板和挨次規(guī)劃實現(xiàn)的“拉動方式”來進(jìn)展的。

處于通過看板進(jìn)展生產(chǎn)指示的動身點的是最終混流裝配線上被指令生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的投入挨次規(guī)劃，依據(jù)它豐田公司可以均衡地從零部件供貨廠家和零部件裝配線領(lǐng)取各種零部件。

一、支撐均衡生產(chǎn)的撓性機械

通用設(shè)備和自動生產(chǎn)系統(tǒng)地開發(fā)

一、FMS(FlexibleManufacturingSystem)

其他從略。

一、連接豐田公司與銷售商以及零部件廠的信息系統(tǒng)

一、豐田公司與銷售商之間的信息系統(tǒng)

制定生產(chǎn)規(guī)劃時的兩個階段

兩個階段：

⑴、制定月度生產(chǎn)預(yù)定規(guī)劃。

編制成品車的根本生產(chǎn)規(guī)劃。豐田公司依據(jù)銷售公司的銷售規(guī)劃(包括國內(nèi)銷售部門和海外銷售部門)的銷售信息從生產(chǎn)力量方面加以調(diào)整，制定將來三個月的生產(chǎn)規(guī)劃。將第一個月總的成品車數(shù)量分解成按車種生產(chǎn)線劃分的日產(chǎn)量(為了均衡生產(chǎn)而進(jìn)展)。這叫根本生產(chǎn)規(guī)劃(MasterProductionSchedule)。這里所說的大分類的規(guī)格，是指依據(jù)車身類型、發(fā)動機類型(排氣量、使用燃料等)、變速器類型(變速方法)以及車的品級(豪華程度等等)的組合而卻確定的。

在這個根本生產(chǎn)規(guī)劃里，應(yīng)用零部件表(BillofMaterial)制定所需材料的規(guī)劃(MaterialRequirementPlan)。即零部件供貨內(nèi)部指示表。并將這樣的計算的材料、零部件需要量的規(guī)劃新系統(tǒng)之豐田公司的內(nèi)部的各工廠和外圍的零部件廠家。

⑵、確定逐日生產(chǎn)規(guī)劃。

配送預(yù)定表(DeliverySchedule)給銷售商。

挨次規(guī)劃的編制――給各工序和生產(chǎn)線。

二、豐田公司與供貨廠家之間的信息系統(tǒng)

連接豐田公司與零部件廠的三種形式

⑶零部件供貨內(nèi)示表成品車制造廠每月要對零部件廠公布將來三個月的生產(chǎn)預(yù)定表，這被稱為“零部件供貨內(nèi)示表”，表中包含以下內(nèi)容：

⑴、各種品種的總量。

⑵、每一箱中包含的零部件的數(shù)量。

⑶、每天的供貨箱數(shù)。

⑷、有關(guān)看板的信息：

①、送達(dá)次數(shù)。

②、看板枚數(shù)。

③、供給零部件時，與前次供貨使得看板枚數(shù)的差(增、減的數(shù)字)

2、使用VAN的集團(tuán)內(nèi)部回路網(wǎng)

3、零部件的運送方式：巡回混載方式或者在豐田公司于零部件廠商之間建立倉庫等等

物業(yè)經(jīng)理人：.pmceo.coM

篇2：豐田生產(chǎn)方式的柔性構(gòu)造

豐田生產(chǎn)方式的柔性構(gòu)造

其次章看板方式的技術(shù)與應(yīng)用

豐田生產(chǎn)方式不等于看板方式

看板方式是協(xié)調(diào)地治理全公司的生產(chǎn)，將必需的產(chǎn)品、在必需的時候、僅以必需的數(shù)量制造出來的一個信息系統(tǒng)。

在豐田公司，看板方式被看成整個豐田生產(chǎn)方式的一個子系統(tǒng)。

一、通常的生產(chǎn)方式與豐田生產(chǎn)方式的不同點

(一)、通常的生產(chǎn)方式的根本欠缺

應(yīng)對某個工序的故障和因需求變化而引起的形勢的變化比擬困難。

(二)、革命性的取自前工序的“拉動方式”

豐田生產(chǎn)方式是作為后工序從前工序領(lǐng)取零部件的“拉動式”而著名的方式，在這種意義上來說是革命性的。由于只向最終裝配線正確地通知所需要的零部件的領(lǐng)取時間和數(shù)量，最終裝配線就到前工序去，將裝配汽車所需要的零部件，在必需的時候，領(lǐng)取所必需的數(shù)量。

此后，前工序開頭生產(chǎn)被后工序取走的那局部零部件。這樣一來，各個零部件制造挨次以從它的前工序領(lǐng)取所必需的零件或者材料，按挨次向前溯流運行。

因此，在某個月份中，就沒有必要同時向全部的工序下達(dá)生產(chǎn)規(guī)劃了。在一輛一輛生產(chǎn)汽車的過程中，假如有必要變更生產(chǎn)規(guī)劃時，只需要將變更傳到達(dá)最終裝配線上就可以了。

作為將生產(chǎn)這些零部件的必要時間和數(shù)量通知全部工序的方法，豐田公司使用看板。

二、不需要倉庫的看板方式

(一)、“領(lǐng)取看板”和“生產(chǎn)指示看板”

看板是實現(xiàn)準(zhǔn)時生產(chǎn)的工具，詳細(xì)地說，通常是一張裝在長方形塑料袋里的卡片。

看板大體分為兩類來使用，也就是“領(lǐng)取看板”和“生產(chǎn)指示看板”。

領(lǐng)取看板是后工序向前工序領(lǐng)取的零部件的種類、數(shù)量。見圖2.1。

從圖2.1可以看出，制造這個零件的前工序是鍛造，指示后工序的搬運工到鍛造部門一個叫5E215的地方去領(lǐng)取傳動加齒輪。后工序是機械加工。

還可以看出，每個零件盒的中可以容納20個零件。這種零件盒的型號是B型。發(fā)行號碼是418。

生產(chǎn)指示看板指前工序必需生產(chǎn)的產(chǎn)品的種類和數(shù)量。見圖2.2。

圖2.2的看板，指示機械加工工序5B-8必需生產(chǎn)SX50BC-150型轎車用的曲軸。生產(chǎn)好的曲軸放到零部件堆放場的F26-18處。

(二)、“外協(xié)訂貨看板”的本質(zhì)是“領(lǐng)取看板”。

從賣方廠(零部件或者原材料的供貨廠家，也叫外協(xié)廠，外包廠)進(jìn)展領(lǐng)取的時候使用“外協(xié)訂貨看板”。

圖2.1領(lǐng)取看板

圖2.2領(lǐng)取看板

進(jìn)貨時間

8：0024：00

11:004:00

15:00

21:00

BarCode

進(jìn)貨倉庫的貨架(存放場)

3S8-3-(213)

接收工廠名

豐田堤工廠

BarCode

BarCode

供貨商

住友電工產(chǎn)品標(biāo)號

82154-14011-00

供貨商

存放場4零部件背編號

389品名

后門電纜接收場所

裝配

36

進(jìn)貨循環(huán)

1-6-2型式車種

BJ-1

圖2.3外協(xié)訂貨看板

“外協(xié)訂貨看板”表示著向供貨廠家要求交付零件的指示。見圖2.3。這個看板表示的是從供貨廠家向豐田的堤工廠送貨時使用的看板?！?6”表示堤工廠內(nèi)零部件的接收站。送到36號接收站的車后門電纜，被運送到零件堆放場3S(8-3-213)。這個零件的背編號(零件編號的簡寫)是389。進(jìn)貨循環(huán)1-6-2表示的是這種零部件一天送6次，本批零件必需在該看板送到供貨廠家之后的其次次送貨后送到。這批零件自供貨商的存放場4處運出。

(三)、“信號看板有兩種類型”

為了給批量生產(chǎn)的工序下達(dá)生產(chǎn)指令，使用“信號看板”。信號看板有兩種，一種是“三角看板”，呈三角形。相當(dāng)于生產(chǎn)指示看板。一種是“材料懇求看板”。相當(dāng)于領(lǐng)去看板。

三角看板掛在一個批量生產(chǎn)部件的某個位置。當(dāng)零件領(lǐng)取到掛三角看板的位置時，表示必需開頭生產(chǎn)了。然后使用“材料懇求看板”到前道工序去領(lǐng)取加工材料。

看板的種類如圖2.4所示。

(適用于批量生產(chǎn)以外的生產(chǎn))

(批量生產(chǎn))

圖2.4看板的類型

三、自如地運用各種看板的技術(shù)

使用看板的八個步驟

看板以后工序為起點，根據(jù)下面各個步驟使用：

⑴后工序的搬運工把所必需數(shù)量的領(lǐng)取看板和空托盤(集裝箱)裝到叉車或者臺車上，走向前工序的零部件存放場。這個時候，正是摘下來的領(lǐng)取看板在領(lǐng)取看板收集箱中積存到事先規(guī)定好的枚數(shù)的時候，或者規(guī)定好時間定期去領(lǐng)取。

⑵假如后工序的搬運工在前工序的零部件存放場A領(lǐng)零部件的話，就取下附在托盤內(nèi)的零部件上的生產(chǎn)指示看板(每個托盤上附有一枚生產(chǎn)指示看板)，并將這些看板放到看板收集箱里。

搬運工還要把空托盤放到前工序的人指定的場所。

⑶搬運工把自己取下的每一枚生產(chǎn)指示看板，都換上一枚領(lǐng)取看板附上。

⑷在后工序，作業(yè)一開頭，就必需把領(lǐng)取看板放入領(lǐng)取看板箱。

⑸在前工序，生產(chǎn)了肯定時間或者肯定數(shù)量的零部件時，必需將生產(chǎn)指示看板從接收箱中收集起來，根據(jù)在存放場A摘下來的挨次，放入到生產(chǎn)指示看板箱里。

⑹按放入該看板收集箱的生產(chǎn)指示看板的挨次生產(chǎn)零部件。

⑺在進(jìn)展加工時，這些零部件和它的看板作為一種東西轉(zhuǎn)移。

⑻假如在這個工序零部件加工完成以后，將這些零部件和生產(chǎn)指示看板一起放到存放場，以便后工序的搬運工隨時領(lǐng)取。

這樣的兩種看板的連鎖運作，必需不斷地存在于各種各樣的前工序中。結(jié)果，各工序在必需的時候僅按必需的數(shù)量、領(lǐng)取必需的物品，全部工序自然就實現(xiàn)了準(zhǔn)時生產(chǎn)。

這樣的看板連鎖運作，在實現(xiàn)各工序在循環(huán)時間內(nèi)生產(chǎn)一個單位產(chǎn)品的生產(chǎn)線同步化上發(fā)揮作用。

四、生產(chǎn)指示看板的兩種使用方法

只留意訂貨的時間即可

1.發(fā)行數(shù)枚生產(chǎn)指示看板：看板枚數(shù)和盛裝零件的零件盒數(shù)目一樣。生產(chǎn)按看板從零件盒上取下來的挨次進(jìn)展。

2.只使用一枚信號看板的做法。

五、實現(xiàn)看板治理的五項規(guī)章

(一)、需要最高經(jīng)營者的決心

規(guī)章一“后工序必需在必需的時候、只按所必需的數(shù)量，從前工序領(lǐng)取必需的物品”

假如生產(chǎn)部長想引進(jìn)豐田生產(chǎn)方式，可能因地較低，連這一條也無法辦到。由于規(guī)章1必需對現(xiàn)有的生產(chǎn)方式進(jìn)展徹底的變革，這個打算唯恐會遇到非同一般的抵抗。

這個規(guī)章還伴隨著下邊的附加規(guī)章：

⑴、假如沒有看板，領(lǐng)取一律不準(zhǔn)進(jìn)展;

⑵、超過看板枚數(shù)的領(lǐng)取一律不準(zhǔn)進(jìn)展

⑶、看板必需附在實物上。

(二)、看板也可能變成兇器

看板方式必需在滿意以下三個條件時才能有效實施“

⑴、生產(chǎn)的均衡化;

⑵、合理的工序布置;

⑶、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

假如以上三個必要條件達(dá)不大的話，看板就完全成了兇器。

生產(chǎn)的均衡化，是后工序小批量領(lǐng)取以及小批量生產(chǎn)的必要條件。對實施規(guī)章1時重要的。

在進(jìn)入使用看板確定作業(yè)的階段之前，必需首先制定統(tǒng)括全公司的綜合性規(guī)劃。

為此，豐田公司每月都將事先打算的下月的月度規(guī)劃生產(chǎn)量通知各工序以及各供貨廠家，以便各工序和供貨廠家能夠事先籌劃循環(huán)時間、必要的作業(yè)人員規(guī)劃、必要的材料數(shù)量以及需要進(jìn)展改善的地方等等。

由于有了這樣的整體規(guī)劃作根底，豐田汽車公司工廠的全部工序，就可以從每月的第一天開頭以其應(yīng)用規(guī)章1了。

(三)、“豉(chi)蟲”和“定時巡回混載方式”

豉蟲就是在水面上飛速地滴溜溜地轉(zhuǎn)的蟲子。由于豐田公司的搬運工也是在前工序和后工序之間反復(fù)巡回,所以也被叫做“豉蟲”。

“定時巡回混載方式”由供貨商來使用。

(四)、實現(xiàn)抱負(fù)的流水線構(gòu)造

規(guī)章2“前工序僅按被領(lǐng)取的數(shù)量生產(chǎn)被后工序領(lǐng)取的物品”

假如遵守了規(guī)章1和2，全部生產(chǎn)工序就結(jié)合在一起，形成了一種流水作業(yè)的形式。通過嚴(yán)格遵守這兩個規(guī)章，全部的生產(chǎn)工序之間就保持了同步生產(chǎn)。

這樣的話，也可以使各個前工序保有的庫存變的最小。

規(guī)章2的附加規(guī)章是：

⑴、生產(chǎn)不能超過看板枚數(shù)規(guī)定的數(shù)量。

⑵、當(dāng)前工序生產(chǎn)多種零部件時，必需根據(jù)各看板送達(dá)的挨次生產(chǎn)。

由于后工序為了實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，要求一個一個地或者以小批量供給零部件，作為前工序根據(jù)后工序頻繁的要求，必需頻繁地變更作業(yè)。因此，前工序應(yīng)當(dāng)特別快速地進(jìn)展作業(yè)轉(zhuǎn)化。

(五)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)杜絕不合格

規(guī)章3“不合格品肯定不允許送到后工序”

假如在后工序發(fā)覺了不合格品的話，由于后工序以一點兒庫存也沒有，所以只好將后工序本身停下來，將這些不合格品送回前工序。這樣的話，后工序生產(chǎn)線的停頓，任何人都會立刻發(fā)覺。

這里說的不合格，也包括不良作業(yè)。不良作業(yè)是沒有完全標(biāo)準(zhǔn)化，在手工作業(yè)、作業(yè)挨次、作業(yè)時間上還殘留著無效成分的作業(yè)。這種不良作也簡單引發(fā)不合格品的生產(chǎn)。所以，必需徹底消退這些不良作業(yè)，實現(xiàn)從前工序的順暢的提取。

作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是看板方式的前提之一。

(六)、現(xiàn)場的改善削減庫存

規(guī)章4“必需把看板枚數(shù)削減到最小程度”

由于看板枚數(shù)表示著某種產(chǎn)品的最大庫存量，所以有必要把它掌握到最小程度。

變更看板枚數(shù)的最終權(quán)限，交給各工序的監(jiān)視人員。

假如監(jiān)視人員縮小批量規(guī)模，縮短生產(chǎn)過程時間，將自己擔(dān)當(dāng)?shù)墓ば蚣右愿纳频脑?，就可以消減所需要的看板枚數(shù)。各種看板的總枚數(shù)，不能有太大的變更。因而在日平均需要量增加時，必需縮短生產(chǎn)過程時間。

這時，在該生產(chǎn)線上多作業(yè)人員重新進(jìn)展調(diào)配、縮短標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合的循環(huán)時間是必要的。

各個工序的改善活動顯得特別重要。

依據(jù)作業(yè)現(xiàn)場的不同，為了適應(yīng)需求的增加，有時也要增加安全持有量，也就是增加看板的總枚數(shù)。所以安全持有量的大小，可以成為各個作業(yè)現(xiàn)場力量的指標(biāo)。

(七)、應(yīng)對突然的需求變化和緊急事態(tài)的適應(yīng)性

規(guī)章5“看板必需適應(yīng)小幅度需求變化(通過看板對生產(chǎn)進(jìn)展微調(diào)整)”

在一般企業(yè)里，應(yīng)對突然增加的需求變化修改生產(chǎn)規(guī)劃，至將規(guī)劃在通知到各個工序，需要7-10天的時間。

而實施看板治理的公司，由于不把某個月的具體規(guī)劃同時下達(dá)各工序。各個工序，拘束堆放場內(nèi)的生產(chǎn)指示看板從零件盒上被摘下開頭，就知道該生產(chǎn)什么。只有最終裝配線承受當(dāng)天的產(chǎn)品投入挨次規(guī)劃表。這一生產(chǎn)規(guī)劃在計算機上顯示，計算機按挨次確定了應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類。

六、處理緊急事態(tài)的其他形式的看板

(一)、特急看板

特急看板，在零部件發(fā)生缺乏的狀況下發(fā)行。領(lǐng)取看板以及生產(chǎn)指示看板，雖然都是為了這種問題而存在。但是特急看板只是在消失特別狀況時發(fā)行。使用后立刻收回。

★一般在零部件堆放場放置一個一般生產(chǎn)指示看板箱和一個紅色特急看板收集箱。但紅色看板收集箱只有在發(fā)生特急狀況下才使用。

(二)、臨時看板

臨時看板在為了處理消失不合格品和設(shè)備故障、插入式生產(chǎn)、周末增產(chǎn)等狀況下時，需要某些庫存時發(fā)行。

這種看板仍舊采納領(lǐng)取看板或者生產(chǎn)指示看板的形式，使用后必需立刻收回。

(三)、承受訂貨看板

這種看板是為了承受訂貨的生產(chǎn)線而預(yù)備的，在每次訂貨時發(fā)行。

(四)、連續(xù)看板

假如兩個或者連個以上的工序嚴(yán)密相連，事實上就可以看成一個工序的話，在這些相鄰的工序之間就就沒有必要交換看板了。這時，在多個工序中使用以美通用的看板。叫“連續(xù)看板”。這種看板，使用在某個工序生產(chǎn)的產(chǎn)品立刻就用流槽送到下一個工序那樣的相鄰工序，或者在熱處理、電鍍、清洗、涂裝的處理的工廠內(nèi)使用。

(五)、共用看板

兩個工序之間的距離特別近，在一名監(jiān)視人員監(jiān)視兩個工序的狀況下，領(lǐng)取看板也作為生產(chǎn)指示看板使用。

后工序的搬運工帶上空箱子和“共用看板”來到前工序的零部件堆放場。然后，將該看板帶到看板承受箱，領(lǐng)取與帶來的看板枚數(shù)相當(dāng)?shù)牧悴考?。這時，就沒有必要交換看板了。

(六)、作為看板使用的臺車或者貨車

對于比擬大的零部件，將貨車或者臺車看成一個看板，特別重要。

(七)、標(biāo)簽

為了向裝配線運送零部件，經(jīng)常使用鏈?zhǔn)竭\輸機。在懸掛架上指定“運送什么零件，運送多少，什么時間運送”的標(biāo)簽，按平均劃分的間隔預(yù)先貼好。

(八)、布滿作業(yè)方式

在沒有作業(yè)人員的設(shè)備上，安裝一種自動設(shè)備，當(dāng)后工序的零部件到達(dá)規(guī)定數(shù)量(標(biāo)準(zhǔn)持有量)時，自動設(shè)備發(fā)出指令，前工序自動停頓生產(chǎn)的方式叫“布滿作業(yè)方式”。

在豐田公司，為了實現(xiàn)生產(chǎn)量相關(guān)的生產(chǎn)線的同步生產(chǎn)，通常采納布滿作業(yè)方式進(jìn)展間歇運轉(zhuǎn)。這種方式的優(yōu)點如下：

⑴、消退不必要的在制品庫存。

⑵、把握生產(chǎn)線的總體生產(chǎn)力量，明確“瓶頸工序”。

⑶、縮短生產(chǎn)過程時間。

⑷、實現(xiàn)最終產(chǎn)品庫存最小化。

⑸、對需求變化的快速的、適應(yīng)性。

篇3：豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)思

豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)思

第一章豐田生產(chǎn)方式的體系

本章目的

豐田生產(chǎn)方式由豐田汽車公司開發(fā)、推廣，1973年石油危機之后被眾多的日本公司所采納。

該生產(chǎn)方式的主要目的是通過改善活動消退隱蔽在企業(yè)里的種種鋪張現(xiàn)象，進(jìn)而降低本錢。

這種生產(chǎn)方式，是繼泰勒生產(chǎn)方式(科學(xué)治理法)和福特生產(chǎn)方式(大量裝配線方式)之后誕生的生產(chǎn)方式。

一、生產(chǎn)方式的目的

(一)、最終目的是通過降低生產(chǎn)本錢產(chǎn)生效益

豐田生產(chǎn)方式是生產(chǎn)產(chǎn)品的合理方法。這里的“合理”，是指它對整個公司產(chǎn)生效益這個最終目的來說是行之有效的方法。

為了實現(xiàn)這個最終目的，豐田生產(chǎn)方式將降低本錢作為根本的第一位的目標(biāo)。降低本錢的目標(biāo)，即提高生產(chǎn)率的目標(biāo)。

本錢從本質(zhì)上來說，是指為了實現(xiàn)利潤應(yīng)當(dāng)從銷售額中扣除過去、現(xiàn)在以及將來的全部的現(xiàn)金支出。

所以，豐田生產(chǎn)方式中所說的本錢，不僅僅是制造本錢。而且還包括銷售費用、一般治理費用以及財務(wù)費用。

(二)、消退制造過剩的鋪張降低本錢

好途徑壞途徑

圖1.1消退鋪張降低本錢的過程

豐田生產(chǎn)方式，主要著眼于消退鋪張降低本錢。我們按圖1.1加以說明。

制造現(xiàn)場的鋪張，第一層次是過剩的生產(chǎn)要素的存在。

其次層次是制造過剩的鋪張。

第三層次是過剩的庫存的鋪張。

第四層次是1、假如庫存在現(xiàn)場容納不下，就要修建多余的倉庫;

2、雇傭搬運工將庫存運到倉庫(搬運的鋪張);

3、給每位搬運工購置一臺叉車;

4、為了防止產(chǎn)品在庫房中銹蝕和治理庫存，就必需增加人員;

5、為了隨時把握庫存的數(shù)量，治理部門需要相當(dāng)數(shù)量的工時;

6、需要用計算機治理庫存的人員。

這四個層次的鋪張存在遞進(jìn)關(guān)系。

全部這些第一層次、其次層次、第三層次、第四層次的鋪張，都會增加直接材料費、直接勞務(wù)費、折舊費等間接經(jīng)費、一般治理費，從而增大本錢。

削減鋪張應(yīng)當(dāng)先從第一層次開頭，第一層次的重點為----削減過剩的人員。

因此，抑制生產(chǎn)過剩時極其重要的。全部工序和銷售產(chǎn)品同步地制造產(chǎn)品，成了豐田生產(chǎn)方式作為生產(chǎn)治理特地學(xué)問的中心課題。這門特地學(xué)問就是豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)造。

(三)數(shù)量治理、質(zhì)量保證和敬重人格

降低本錢是豐田生產(chǎn)方式的重要的根本目標(biāo)。

要實現(xiàn)這個根本目標(biāo)，還要實現(xiàn)三個次要目標(biāo);

1、能夠適應(yīng)數(shù)量、種類兩方面每天及每月需求變化的數(shù)量治理。

2、各工序只向前工序供給合格品的質(zhì)量保證。

3、為了實現(xiàn)降低本錢的目標(biāo)，在利用人力資源的范圍內(nèi)，必需增加對人格的敬重。

這三個目標(biāo)是不能各自獨立存在的，而且，各個次要目標(biāo)假如不能影響于其他次要目標(biāo)以及降低本錢的主要目標(biāo)的話，也是不能實現(xiàn)的。

次要目標(biāo)不實現(xiàn)，主要目標(biāo)就不能實現(xiàn);主要目標(biāo)不實現(xiàn)，次要目標(biāo)也不能實現(xiàn)，這就是豐田生產(chǎn)方式的特別性質(zhì)。

也就是說，豐田生產(chǎn)方式把提高生產(chǎn)效率(降低本錢)作為最終目標(biāo)和指導(dǎo)性的概念抓住不放，并著眼于各工程標(biāo)的實現(xiàn)。圖1.2說明白豐田生產(chǎn)方式的體系;本錢、數(shù)量、人格與其他各種手段的關(guān)系。

(四)準(zhǔn)時生產(chǎn)和自動化

豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是：準(zhǔn)時生產(chǎn)和自ㄒ動化

準(zhǔn)時生產(chǎn)，意味著將必需的產(chǎn)品，在必要的時候，只生產(chǎn)必要的數(shù)量。

自ㄒ動化，就是自動地監(jiān)視和治理不正常狀況的手段。自ㄒ動化，就是防止不合格產(chǎn)品從前工序流入后工序，不使后工序造成混亂，并以此保證準(zhǔn)時生產(chǎn)。

(五)少人化和創(chuàng)新方法

作為豐田生產(chǎn)方式的重要概念，還有有對應(yīng)需求的變化使作業(yè)人員呈彈性變化的“少人化”和通過作業(yè)人員的合理化建議推動改善活動的“創(chuàng)新方法”。

準(zhǔn)時生產(chǎn)、自ㄒ動化、少人化、創(chuàng)新方法是豐田生產(chǎn)方式的四大重要概念。

為了實現(xiàn)這四也許念，豐田生產(chǎn)方式實行以下四種方式和四種手段：

四種方式：

1、保障準(zhǔn)時生產(chǎn)的“看板方式”。

2、為了適應(yīng)需求變化的“均衡生產(chǎn)方式”。

3、為了實現(xiàn)“自ㄒ動化”概念的“目視治理方式”。

4、為了推動全公司質(zhì)量治理等治理的“職能治理方式”。

四種手段：1、為了縮短生產(chǎn)過程時間的“均衡生產(chǎn)方式”。

2、為了實現(xiàn)生產(chǎn)線同步化的“作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化”。

3、為了彈性增減各生產(chǎn)線作業(yè)人員人數(shù)的“設(shè)備布局”和“多能工”。

1、4、為了削減作業(yè)人員，提高作業(yè)人員士氣，通過小集團(tuán)進(jìn)展的“改善活動和合理化建議制度”。

圖1.2豐田生產(chǎn)方式體系：本錢、數(shù)量、人格與其各種手段的關(guān)系

二、準(zhǔn)時生產(chǎn)

(一)從相反的方向觀看生產(chǎn)流程

假如準(zhǔn)時生產(chǎn)在全公司得以實現(xiàn)，其固然的結(jié)果就是完全消退了工廠里多余的庫存，貯存所和倉庫就完全沒有必要了。倉儲治理費用削減，資金周轉(zhuǎn)率也得以提高。

但是，假如只依靠向全部的工序提誕生產(chǎn)規(guī)劃的集中規(guī)劃手段(押入方式)，準(zhǔn)時生產(chǎn)很難實現(xiàn)。

所以，在豐田生產(chǎn)方式中，從相反的方向觀看生產(chǎn)流程就很必要了。也就是說，該工序的人根據(jù)必需的數(shù)量，在必需的時候到前工序領(lǐng)取必需的零部件。接著，前工序為了補充被取走的零部件，之生產(chǎn)被取走的那局部就可以了。這種生產(chǎn)方式被稱為“拉動方式”。

(二)支撐生產(chǎn)方式的六大措施

在豐田生產(chǎn)方式中，用稱為看板的卡片將眾多工序連接起來。

看板方式有以下前提條件支撐：

1、生產(chǎn)的均衡化

2、作業(yè)轉(zhuǎn)換時間的縮短

3、設(shè)備布局的籌劃

4、作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化

5、自ㄒ動化

6、改善活動

三、看板方式

(一)看板方式是豐田生產(chǎn)方式的手段

豐田生產(chǎn)方式是制造產(chǎn)品的方法?？窗宸绞绞沁\用準(zhǔn)時生產(chǎn)方式的手段。

看板方式，簡而言之，就是圓滑地治理各工序生產(chǎn)量的信息系統(tǒng)。但是，假如這一方式的前提條件不能完全滿意的話(各工序設(shè)備布局設(shè)計上的籌劃、作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)的均衡化沒有實施的話)，即便引進(jìn)了看板方式，實現(xiàn)準(zhǔn)時生產(chǎn)也是很困難的。

看板通常采納裝入長方形塑料袋里的卡片的形式?？窗?，主要有兩種類型被使用，即領(lǐng)取看板和生產(chǎn)指示看板。

一方面，領(lǐng)取看板指示后工序應(yīng)當(dāng)領(lǐng)取的物品的種類和數(shù)量。

另一方面，與此相對應(yīng)的生產(chǎn)指示看板，指示著前工序應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)的物品和他的數(shù)量。

(二)怎樣通過看板傳遞信息

(三)如何應(yīng)對減產(chǎn)、增產(chǎn)的變化

四、均衡生產(chǎn)是豐田生產(chǎn)方式的根底

(一)與各種產(chǎn)品的銷售速度同步進(jìn)展生產(chǎn)

生產(chǎn)均衡化,不管是對利用看板的生產(chǎn)來說，還是在版勞動力、設(shè)備的閑置時間和在制品庫削減到最小限度方面，都是最重要的前提條件。只有生產(chǎn)的均衡化，才是豐田生產(chǎn)方式的根底。

如上所述，后工序在必需的時候，只根據(jù)必需的數(shù)量到前工序去領(lǐng)取所必需的物品。在這種“拉動方式”的生產(chǎn)規(guī)章下，假如后工序以參差不齊的數(shù)量領(lǐng)取零部件的話，前工序就必需預(yù)先預(yù)備好能夠應(yīng)對變化的需求數(shù)量峰值的庫存、設(shè)備和勞動力。

包括外部的供貨廠家，為了避開全部生產(chǎn)工序領(lǐng)取數(shù)量的不均衡，必需努力減小最終裝配線上每天生產(chǎn)數(shù)量的波動。

因而，豐田公司工廠的最終工序成品車裝配線始終以在后述的每個循環(huán)時間(即能銷售一輛車的時間)內(nèi)進(jìn)展各種產(chǎn)品的“一個流”式的生產(chǎn)和搬運為最抱負(fù)，竭力縮小批量生產(chǎn)各種汽車。結(jié)果，該生產(chǎn)線也要以小批量從前工序領(lǐng)取必需的零部件。

所以，所謂生產(chǎn)的均衡化，就是最終裝配線每天遵循循環(huán)時間以均衡的數(shù)量制造各種產(chǎn)品。由此，各個子裝配線(主要部件組裝線)上生產(chǎn)的零部件的領(lǐng)取量的不均衡被削減到最小程度，各子裝配線以肯定速度，或者每一小時生產(chǎn)肯定數(shù)量的方式生產(chǎn)各自的零部件。

(二)、打算一天生產(chǎn)挨次的計算方法

(三)、以通用設(shè)備適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性

不斷適應(yīng)產(chǎn)品多樣性的均衡化生產(chǎn)有以下優(yōu)點：

1、由于每天以小批量勻稱地生產(chǎn)各種產(chǎn)品，全部能夠靈敏地適應(yīng)每月當(dāng)中每天的需求變化。

2、不持有產(chǎn)品庫存也能滿意每天的顧客訂貨。

3、假如全部的工序都遵循循環(huán)時間生產(chǎn)產(chǎn)品的話，工序之間就能很好地到達(dá)平衡，工序間的在制品庫存也就沒有了。

由于實現(xiàn)生產(chǎn)的均衡化必需快速而適合地生產(chǎn)各種產(chǎn)品，所以就有必要縮短生產(chǎn)過程時間(從通過看板發(fā)誕生產(chǎn)指示道加工直至入庫的時間間隔)。而且，為了縮短生產(chǎn)過程時間，必需縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間，竭力縮小批量規(guī)模?？s小批量規(guī)模的極限，就是“一個流”生產(chǎn)。

五、縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間

將所需要的時間從3小時縮短到3分鐘

推行生產(chǎn)均衡化中最困難的是作業(yè)轉(zhuǎn)換問題。

為了縮短作業(yè)轉(zhuǎn)化時間，重要的是在設(shè)備運行當(dāng)中把必要的夾具、工具、下一次使用的模具和材料預(yù)備好，然后在設(shè)備停下來后安裝上這副模具，設(shè)備一開頭運轉(zhuǎn)，就把拆下來的模具和夾具移走。在作業(yè)轉(zhuǎn)換中，把這種在設(shè)備運轉(zhuǎn)中進(jìn)展的作業(yè)轉(zhuǎn)換活動稱為“外部轉(zhuǎn)換”。作業(yè)人員在設(shè)備停頓運轉(zhuǎn)時，必需集中全力進(jìn)展換模作業(yè)，作業(yè)轉(zhuǎn)換的這個階段稱為“內(nèi)部轉(zhuǎn)