管理者最重要的100句話

管理者，最重要的100句話有效是可以學(xué)會(huì)的001.有效（beeffective）是管理者(executive)應(yīng)盡的職責(zé)......管理者不管是在企業(yè)、醫(yī)院、政府機(jī)構(gòu)、工會(huì)，還是在大學(xué)或者軍隊(duì)工作，他背負(fù)的首要期望就是做好正確的事（gettherightthingsdone）。準(zhǔn)確地說，他被人期望有效。002.才華橫溢的人往往極其無效，因?yàn)樗麄儧]有意識(shí)到真知灼見本身不是成就。他們不明白，只有借助勤勉而又系統(tǒng)的工作，洞見才能轉(zhuǎn)化為有效性。003.才智、想象力和知識(shí)都是至關(guān)重要的資源，但只有有效性才能把它們轉(zhuǎn)化為成果。至于這些資源本身，只是為能夠取得什么樣的成果設(shè)下了界限。004.

對(duì)于知識(shí)工作者，生產(chǎn)率就是做好正確的事的能力的體現(xiàn)，就是有效性的體現(xiàn)。005.現(xiàn)代組織當(dāng)中的每一位知識(shí)工作者都是“管理者”（executive），前提是他由于擔(dān)任職務(wù)或擁有知識(shí)，需要承擔(dān)做出貢獻(xiàn)的責(zé)任，從而實(shí)質(zhì)性影響所在組織取得績(jī)效和成果的能力。006.我所稱的“管理者”，指的就是由于擔(dān)任職務(wù)或者掌握知識(shí)，于是被人期待在日常工作當(dāng)中做出決策，從而對(duì)組織的績(jī)效和成果產(chǎn)生顯著影響的那些知識(shí)工作者、經(jīng)理或者個(gè)體貢獻(xiàn)者。007.管理者的時(shí)間通常屬于別人。如果從作業(yè)的角度，也就是用從事的活動(dòng)去定義“管理者”，他堪稱組織的“囚徒”。008.

管理者會(huì)被迫忙于“日常作業(yè)”，除非采取切實(shí)有效的行動(dòng)去改變生活與工作的現(xiàn)實(shí)情況。009.身處組織之中會(huì)把管理者推向無效。身處組織之中就意味著，只有自己的貢獻(xiàn)被他人使用，一個(gè)人的工作才是有效的。010.（每一個(gè)管理者）他都會(huì)把組織內(nèi)部視為與自己關(guān)系最密切的現(xiàn)實(shí)。哪怕他有意了解組織之外的情況，通常也是戴著厚厚的有色眼鏡。他通常很難掌握第一手信息，只能通過組織提供的報(bào)告去了解，而呈現(xiàn)在這些報(bào)告當(dāng)中的信息已經(jīng)用組織的相關(guān)性標(biāo)準(zhǔn)做了過濾，是預(yù)先消化過和高度抽象的外部現(xiàn)實(shí)。011.

組織內(nèi)部無成果可言。成果全部存在于組織外部。例如，企業(yè)的成果只會(huì)來自客戶。企業(yè)生產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，客戶愿意花錢購(gòu)買，客戶就把企業(yè)的成本和努力轉(zhuǎn)化成了企業(yè)的收入和利潤(rùn)。012.

企業(yè)常說的“利潤(rùn)中心”其實(shí)只是客氣的稱呼，企業(yè)內(nèi)部實(shí)際上只有努力中心（effortcenter）。企業(yè)為了取得成果需要做的工作越少，說明它作為一家企業(yè)做得越出色。013.

外部世界里真正重要的事情不是趨勢(shì)，而是趨勢(shì)的變化。它們是決定組織及其努力的成敗的終極因素。然而，趨勢(shì)的變化只能去感知，無法加以計(jì)數(shù)、定義或分類。014.

我很快發(fā)現(xiàn)其實(shí)并不存在什么“有效的個(gè)性”。我見過的有效管理者，脾氣、能力、工作內(nèi)容、工作方法、個(gè)性、知識(shí)、愛好，甚至但凡人與人之間有差異的東西，他們都大不相同。他們之間唯一的共同點(diǎn)，就是都有做好正確的事的能力。015.

有效管理者清楚自己的時(shí)間花在哪里。他們系統(tǒng)地管理自己那為數(shù)不多的自主可控的時(shí)間。016.

有效管理者關(guān)注對(duì)外的貢獻(xiàn)。他們努力取得成果，而不是只為完成工作。他們總是先問：“哪些成果是我理當(dāng)提供的？”而不是先考慮要做哪些工作，更不是想工作需要使用哪些方法和工具。017.

有效管理者以長(zhǎng)處立身處事。這里說的長(zhǎng)處，包括他們自己的長(zhǎng)處，還有上司、同事和下級(jí)的長(zhǎng)處，以及情境中的有利因素，即他們?cè)诋?dāng)時(shí)形勢(shì)下能去做的事。他們不會(huì)把短處作為基礎(chǔ)，也不會(huì)從自己不能去做的事上入手。018.

有效管理者聚焦在少數(shù)幾個(gè)重要領(lǐng)域。他們會(huì)找出有限的幾個(gè)重要領(lǐng)域——只要在這些領(lǐng)域表現(xiàn)出色，就可以取得杰出的成果。他們會(huì)迫使自己明確優(yōu)先任務(wù)，并在實(shí)際工作當(dāng)中嚴(yán)守這個(gè)優(yōu)先次序。他們知道自己別無選擇，必須要事優(yōu)先，不在次要的事上浪費(fèi)精力，否則就會(huì)一事無成。019.

有效管理者做出有效的決策。他們知道這首先是一個(gè)體系，也就是要以正確的順序完成一系列正確的步驟。他們也知道，有效的決策總是建立在“不同觀點(diǎn)”之上的判斷，而不是建立在“基于事實(shí)的共識(shí)”之上的判斷。他們還知道，快速做出很多決策勢(shì)必出錯(cuò)。他們真正需要做出的是為數(shù)不多，但意義重大的決策；需要的是制定正確的戰(zhàn)略，而不是提出讓人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。認(rèn)識(shí)你的時(shí)間020.

有效管理者不是從工作任務(wù)入手的，而是從時(shí)間入手。他們首先做的不是制訂工作計(jì)劃，而是弄清楚自己的時(shí)間都花在了什么地方。然后，他們努力管好自己的時(shí)間，拒絕那些不會(huì)帶來成效的時(shí)間要求。最后，他們把自己的“可支配時(shí)間”集中成盡量大塊的連續(xù)時(shí)段。021.

有效管理者明白，時(shí)間是他們面臨的最大的限制因素。任何流程的產(chǎn)出，它的上限都是由最稀缺的資源決定的。在這個(gè)我們稱為“完成工作”的流程當(dāng)中，最稀缺的資源就是時(shí)間。022.

知識(shí)工作者必須專注于整個(gè)組織的成果和績(jī)效目標(biāo)，否則自己不可能取得任何成果或績(jī)效。這意味著他必須留出時(shí)間，用來把自己的目光從工作投向成果，從自己的專業(yè)投向外部世界這個(gè)唯一產(chǎn)生績(jī)效的地方。023.

針對(duì)時(shí)間記錄表上的所有活動(dòng)，逐項(xiàng)提出這個(gè)問題：“這件事如果完全不去做，會(huì)產(chǎn)生什么后果？”如果答案是“什么后果也不會(huì)有”，那么結(jié)論顯然就是停止做這件事。024.

“我時(shí)間記錄表上的哪些活動(dòng)，是別人同樣可以做好，甚至做得更好的？”025.

有效管理者懂得系統(tǒng)而又誠(chéng)懇地問：“我做的哪些事，對(duì)你的有效性沒有貢獻(xiàn)，所以是浪費(fèi)你時(shí)間的？”因此，提出這個(gè)問題，而且不懼真相，這是有效管理者的一個(gè)標(biāo)志。026.

同樣的危機(jī)反復(fù)發(fā)生顯然是疏忽和懶散的表現(xiàn)......同理，管理良好的組織是“無趣”組織的。在這種組織里，富有“戲劇性”的事情是那些塑造未來的基本決策，而不是收拾殘局過程中的英雄事跡。027.

人手太多有一個(gè)相當(dāng)可靠的癥狀。如果高層管理者，特別是最高負(fù)責(zé)人，把一小部分（可能是超過1/10）的時(shí)間用于處理人際關(guān)系問題，用于化解積怨和摩擦，用于調(diào)解爭(zhēng)議和合作問題等，那么幾乎可以肯定人手太多了。028.

另一個(gè)浪費(fèi)時(shí)間的因素，是組織結(jié)構(gòu)缺陷。它的表現(xiàn)是會(huì)議太多。29.最后一個(gè)浪費(fèi)時(shí)間的主要因素是信息功能失靈。更加糟糕但同樣普遍的問題是信息的格式不正確。030.

有效管理者知道必須把自己的可支配時(shí)間集中起來。他明白自己需要的是整塊的時(shí)間，而時(shí)間變得支離破碎便全無用處。我能做出什么貢獻(xiàn)031.

有效管理者專注于貢獻(xiàn)。他會(huì)從工作當(dāng)中抬起頭來，往外看向目標(biāo)。他思考的問題是：“我能做出哪些對(duì)我供職的這個(gè)機(jī)構(gòu)的績(jī)效和成果產(chǎn)生重大影響的貢獻(xiàn)？”他看重的是責(zé)任。032.

關(guān)注貢獻(xiàn)是在以下三個(gè)方面取得有效性的關(guān)鍵：自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水平、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作影響；人際關(guān)系，包括與上司、同事、下級(jí)的關(guān)系；管理工具的使用，諸如會(huì)議或報(bào)告等。033.

一個(gè)眼里只有工作本身、看重下向權(quán)力的人，無論職位有多高，也只是一個(gè)“下屬”。相反，一個(gè)重視貢獻(xiàn)、對(duì)成果負(fù)責(zé)的人，無論職位有多低，都是名副其實(shí)的“高管”。他讓自己對(duì)整個(gè)組織的績(jī)效承擔(dān)責(zé)任。034.

專注于貢獻(xiàn)讓管理者超越自己的專業(yè)領(lǐng)域、自己有限的技能、自己的部門，把注意力投向整個(gè)組織的績(jī)效，投向組織的外部（組織的成果只存在于組織外部）。他有必要想清楚自己的技能、自己的專業(yè)、自己的職能、自己的部門跟整個(gè)組織以及組織的目標(biāo)是什么關(guān)系，因此他會(huì)從服務(wù)對(duì)象的角度去思考問題。035.

思考“我能做出什么貢獻(xiàn)”這個(gè)問題，就是探尋這份工作當(dāng)中尚未得到發(fā)掘的潛力......管理者不思考“我能做出什么貢獻(xiàn)”這個(gè)問題，不僅會(huì)把目標(biāo)定得太低，而且可能把目標(biāo)搞錯(cuò)。最要緊的是，他們會(huì)把自己的貢獻(xiàn)定義得太窄。036.

所有的組織都需要在三個(gè)重要方面取得績(jī)效：①取得直接成果；②確立并不斷強(qiáng)化價(jià)值；③培育和開發(fā)將來需要的人才。組織在其中任何一個(gè)方面缺少績(jī)效，都會(huì)走向衰落，最后滅亡。037.

管理者失敗的最常見的原因，是不能或者不愿按新職位的要求做出改變。管理者履新之后，如果只是重復(fù)在舊職上做得很好的事，幾乎必定失敗。038.

管理者的職位越高，外部世界對(duì)管理者做出貢獻(xiàn)的意義就越大。身為最高負(fù)責(zé)人，應(yīng)對(duì)外部事務(wù)的自由度在組織內(nèi)通常無人可及。039.

掌握知識(shí)的人始終應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起讓他人理解的責(zé)任。認(rèn)為門外漢有能力或者有責(zé)任去努力理解自己，或者自己只要跟少數(shù)同行專家交流就行了，那便是傲慢到近乎野蠻。040.

他們會(huì)在抬頭問貢獻(xiàn)這種導(dǎo)向的悄然引領(lǐng)下，努力弄清楚其他人需要什么，看到了什么，理解了什么。他們會(huì)不停地詢問組織中的其他人，包括上司、下級(jí)，特別是其他領(lǐng)域的同事：“你需要我對(duì)你做出什么貢獻(xiàn)，才能讓你對(duì)組織做出你的貢獻(xiàn)？你什么時(shí)候要，以什么方式要，形式又是怎樣的？”041.

相處融洽和言語和悅不僅沒有意義，而且不過是惡劣態(tài)度的虛假門臉罷了——如果以工作和任務(wù)為中心的人際關(guān)系不能帶來成就的話。反之，偶爾的疾言厲色并不會(huì)給人際關(guān)系造成傷害——如果這種關(guān)系有助于各方取得成果和成績(jī)的話。042.

我們一直強(qiáng)調(diào)從管理者到員工，從上級(jí)到下級(jí)開展溝通，但實(shí)際上這樣從上到下的溝通幾乎不會(huì)奏效。感知與溝通理論揭示了這一點(diǎn)。上級(jí)越想講的，下級(jí)越有可能聽錯(cuò)。下級(jí)只會(huì)聽到他自己想聽的，而不是上級(jí)想告訴他的。043.

“這個(gè)組織以及我作為你的上司，應(yīng)該讓你擔(dān)負(fù)起做出哪些貢獻(xiàn)的責(zé)任？我應(yīng)該對(duì)你抱有什么期待？怎樣才能最好地發(fā)揮你的知識(shí)和能力？”044.

專注于貢獻(xiàn)能促進(jìn)橫向溝通，從而讓團(tuán)隊(duì)合作成為可能......這揭示了知識(shí)型組織的真實(shí)情況：有效的工作實(shí)際上是有知識(shí)和技能迥異的人組成的團(tuán)隊(duì)完成的。這些人必須按照情境邏輯和任務(wù)的要求自愿開展合作，而不是遵照正式的組織結(jié)構(gòu)開展工作。045.

個(gè)人的自我發(fā)展在很大程度上取決于對(duì)貢獻(xiàn)的專注。“我對(duì)組織績(jī)效能做出的最重要的貢獻(xiàn)是什么？”問這個(gè)問題的人，實(shí)質(zhì)上是在問這些問題：“我需要什么樣的自我發(fā)展？我要做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，需要獲得哪些知識(shí)和技能？我需要在工作當(dāng)中發(fā)揮哪些長(zhǎng)處？我需要給自己確立怎樣的工作標(biāo)準(zhǔn)？”046.

專注于貢獻(xiàn)的管理者還會(huì)激發(fā)其他人的自我發(fā)展——包括上級(jí)、同事和下級(jí)。他根據(jù)任務(wù)的需要，而不是根據(jù)自己的喜好確立工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，這些標(biāo)準(zhǔn)要求人們追求卓越，要求人們志存高遠(yuǎn)、目標(biāo)宏偉、做意義重大的工作。047.

有效管理者對(duì)會(huì)議、匯報(bào)和陳述會(huì)有明確的期望，知道這個(gè)場(chǎng)合的目標(biāo)是什么或者應(yīng)該是什么。他們會(huì)自問：“我們?yōu)槭裁撮_這個(gè)會(huì)？是要做決策，還是為了通報(bào)情況，或者弄清楚大家應(yīng)該干什么？”他們堅(jiān)持先弄清并明確目的，再召集會(huì)議、索要報(bào)告、組織陳述。他們會(huì)確保會(huì)議是有助于自己做出應(yīng)有貢獻(xiàn)的。048.

專注于貢獻(xiàn)可以讓管理者解決自己面臨的一個(gè)基本難題：各種事務(wù)雜亂如麻，光看事情本身無法判斷哪些重要，哪些純粹是“噪聲”，而以貢獻(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)就能做出判別。專注于貢獻(xiàn)為管理者提供了組織原則，提供了判斷事項(xiàng)相關(guān)性的標(biāo)準(zhǔn)。049.

專注于貢獻(xiàn)還讓管理者把工作情境中的一個(gè)先天劣勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢(shì)之源：管理者需要依靠他人，且身處組織內(nèi)部，而專注于貢獻(xiàn)可以讓他把眾多個(gè)體塑造成團(tuán)隊(duì)。050.

專注于貢獻(xiàn)可以讓管理者抵御偏安組織之內(nèi)的誘惑。它會(huì)引導(dǎo)管理者，特別是高層管理者，把目光從內(nèi)部的活動(dòng)、工作和關(guān)系上面抬起來，向外看，關(guān)注組織需要取得的結(jié)果。讓長(zhǎng)處富有成效051.

有效管理者會(huì)讓長(zhǎng)處富有成效。他知道，不能寄望于短處。要想取得成果，必須使用所有人的長(zhǎng)處，包括同事的長(zhǎng)處、上級(jí)的長(zhǎng)處、自己的長(zhǎng)處。眾人的長(zhǎng)處才是真正的機(jī)會(huì)所在。052.

組織當(dāng)然不可能幫助人們?nèi)タ朔烫帲梢宰屵@些短處變得無關(guān)緊要。組織的任務(wù)就是把個(gè)人的長(zhǎng)處變成構(gòu)件，組合在一起去取得績(jī)效。053.

有效管理者在填補(bǔ)空缺和提拔人員時(shí)，考慮的是這個(gè)人擅長(zhǎng)做什么。他做用人決策，不是為了盡可能消除短處，而是為了讓長(zhǎng)處取得最好的成效。054.

真正“嚴(yán)苛的上司”（但凡能成就人的上司都是嚴(yán)苛的），總是從思考一個(gè)人應(yīng)該能做好什么事出發(fā)，然后要求這個(gè)人真正做到。055.

創(chuàng)建一流管理者團(tuán)隊(duì)的人，往往不會(huì)跟直接同事或下屬建立特別親密的關(guān)系。他們按照能力而不是自己的喜好挑選人，追求的是績(jī)效，而不是順從。為此，他們有意跟工作關(guān)系緊密的同事保持距離。056.

有效管理者怎樣才能做到用人所長(zhǎng)，卻不至于掉進(jìn)因人設(shè)崗的陷阱呢？他們總體上遵守以下四條法則。1）職位不是由自然或者上帝創(chuàng)造的，而是由非常容易犯錯(cuò)誤的人設(shè)計(jì)的。2）讓每一個(gè)職位都富有挑戰(zhàn)，而且職位范圍足夠大。3）必須從思考人有什么長(zhǎng)處入手，而不是從思考職位有什么要求入手。4）要想用人所長(zhǎng)，就要能容人所短。057.

我們能衡量的，只有績(jī)效。我們應(yīng)該衡量的，也只有績(jī)效。058.

他們根本不會(huì)接受這樣的說辭：“這個(gè)人我可不能放。他一走，我就麻煩大了?！彼麄兒芮宄?，對(duì)這種“少不了的人”只會(huì)有三種解釋：這個(gè)人其實(shí)并不能干，只是因?yàn)閷?duì)他工作的要求不高，所以才混得下去；這個(gè)人的長(zhǎng)處被用于支撐無能的上級(jí)；這個(gè)人的長(zhǎng)處被用于延遲某個(gè)嚴(yán)重問題的爆發(fā)，甚至是用于掩蓋這個(gè)嚴(yán)重問題的存在。059.

每一個(gè)任用決策其實(shí)都是賭博，但是基于人之所長(zhǎng)去做決策，至少是在理性地賭博。060.

讓上級(jí)的長(zhǎng)處富有成效是下級(jí)自己取得有效性的關(guān)鍵所在。它能讓下級(jí)的貢獻(xiàn)能夠得到上級(jí)的采納和使用，從而使得下級(jí)可以取得成就和實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。讓上級(jí)的長(zhǎng)處富有成效不是靠溜須拍馬，而是從正確的事情出發(fā)，并以上級(jí)易于接受的方式向其提出。061.

有效管理者明白上級(jí)也是人（聰明的年輕下級(jí)常要付出很高代價(jià)才會(huì)明白）。上級(jí)既然是人，就會(huì)既有長(zhǎng)處，又有局限。發(fā)揮上級(jí)的長(zhǎng)處，也就是讓上級(jí)去做他擅長(zhǎng)的事，這會(huì)讓上級(jí)有效——也讓下級(jí)有效。寄望于上級(jí)的短處，就如同寄望于下級(jí)的短處，一樣會(huì)受到挫敗，收效慘淡。062.

大家只要稍加觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，按照獲取信息的方式，人顯然可以分為兩類：“善讀者”和“善聽者”。對(duì)著善讀者侃侃而談，通常是浪費(fèi)時(shí)間，因?yàn)檫@種人只有先看過材料才聽得進(jìn)去。同樣，給善聽者呈遞上洋洋灑灑的報(bào)告，也是浪費(fèi)時(shí)間，因?yàn)檫@種人只有聽人說話才能弄清到底是怎么回事。063.

“他們什么也不讓我做”這句話，無論我們什么時(shí)候聽到，都應(yīng)該懷疑它是懶惰的托詞。其實(shí)，每個(gè)人的生活和工作都會(huì)受到某些嚴(yán)重的制約，因此就算我們面臨某些限制，也總能找到一些重要而有意義的事去做。有效管理者會(huì)主動(dòng)尋找這樣的事。如果從“我能做什么”這個(gè)問題出發(fā)，幾乎總能找到很多可以做的事，多到甚至讓自己的時(shí)間和資源都不夠用。064.

在組織內(nèi)關(guān)乎有效性的每一個(gè)領(lǐng)域，我們都應(yīng)該喂飽機(jī)會(huì)和餓死問題（feedstheopportunitiesandstarvestheproblems）。在人這個(gè)方面，這一點(diǎn)尤其重要。有效管理者會(huì)把人（包括自己在內(nèi)）視為機(jī)會(huì)。他知道，只有長(zhǎng)處才能創(chuàng)造成果，而短處只會(huì)制造麻煩——短處全無則會(huì)成果全無。065.

管理者的任務(wù)不是改造人類。相反，正如《圣經(jīng)》“按才受托的比喻”所言，管理者的任務(wù)是發(fā)揮個(gè)體的作用，大幅提高整體的績(jī)效能力——無論這些個(gè)體的長(zhǎng)處是什么，身體怎么樣，抱負(fù)有多大。要事優(yōu)先066.

有效性若有任何“秘訣”可言，那就是聚焦。有效管理者總是先做重要的事，而且每次只做一件。067.

管理者聚焦的首要法則，是拋棄那些已經(jīng)不再有成效的舊事。有效管理者會(huì)定期檢視自己和同事的工作計(jì)劃，思考“假如這件事不是已經(jīng)在做，現(xiàn)在還會(huì)去做嗎？”除非答案是無條件的“是的”，否則他們就會(huì)停止這項(xiàng)活動(dòng)或者大幅減少投入。至少，他們會(huì)確保在那些不再有成效的舊事上不再投入資源。068.

系統(tǒng)地拋棄過去，是建設(shè)未來的唯一途徑。069.

必須決定哪些任務(wù)值得優(yōu)先處理，哪些任務(wù)的重要性稍低，但唯一的問題是由誰來做出最終的決定——是管理者，還是壓力。070.

壓力總是偏愛昨天......壓力總是偏愛組織內(nèi)部事務(wù)。壓力偏愛往事多過未來，偏愛危機(jī)多過機(jī)會(huì)，偏愛直觀可見多過真實(shí)，偏愛緊急的事項(xiàng)勝過有意義的事項(xiàng)。071.

設(shè)定優(yōu)先任務(wù)需要遵循哪些真正重要的法則，起決定作用的因素是勇氣，而不是分析。這些法則包括：1）重視將來，而不是重視過去；2）專注于機(jī)會(huì)，而不是專注于問題；3）選擇自己的方向，而不是隨波逐流；4）目標(biāo)高遠(yuǎn)，做可以帶來不同的事，而不是但求“安全”，做容易的事。072.

通常，只要是做新的事情，無論大小，都是風(fēng)險(xiǎn)一樣大，費(fèi)力一樣多，不確定性一樣強(qiáng)。但是，把機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為成果帶來的收效要大于解決問題帶來的收效——解決問題不過是恢復(fù)昨日的平衡而已。073.

聚焦就是有勇氣對(duì)什么是真正重要和優(yōu)先的事項(xiàng)做出自己的決策，并據(jù)此使用自己的時(shí)間。它是管理者成為時(shí)間和任務(wù)的主人，而不是受其驅(qū)使的唯一希望。決策的要素074.

只有管理者需要做決策。實(shí)際上，這是管理者的本質(zhì)使然。管理者由于擔(dān)任職務(wù)和擁有知識(shí)，于是被人期待做出對(duì)整個(gè)組織及其績(jī)效和成果有重大影響的決策。因此，有效的管理者需要做出有效的決策。075.

有效管理者做的決策不會(huì)很多，而是聚焦于那些重要的決策。他們會(huì)努力想清楚那些具有戰(zhàn)略性和共性的東西，而不是想著怎么“解決問題”；努力站在概念性理解（conceptualunderstanding）的最高層面做好為數(shù)不多的重要決策；努力找出在某個(gè)情境下的常量。076.

他們明白最耗時(shí)間的步驟不是決策本身，而是把決策付諸實(shí)施。決策在“分解成具體工作”之前還不能叫決策，頂多可以稱之為良好的愿望。這意味著雖然有效的決策是建立在最高層面的概念性理解的基礎(chǔ)之上，但它的落實(shí)必須盡可能接近執(zhí)行層面，并且盡可能簡(jiǎn)單。077.

有效決策者首先會(huì)提出的問題是：“這是共性的情況，還是例外？”“它是隱藏在眾多事件后面的東西，還是一個(gè)特例，個(gè)別處理就行？”共性的問題，必須用規(guī)則和原則去解決；例外情況，事到臨頭，個(gè)別處理即可。078.

決策過程的第二個(gè)要素是對(duì)決策結(jié)果必須滿足的參數(shù)做出清晰的定義。決策要達(dá)到什么目的？最低目標(biāo)是什么？要滿足哪些條件？用科學(xué)術(shù)語講，它們就是“邊界條件”。決策要想有效，就必須滿足它的邊界條件，必須足以達(dá)到目的。079.

做決策必須從“什么是正確的？”出發(fā)，不能從“什么是可以接受的？”出發(fā)，更不能從“誰是正確的？”出發(fā)，這恰恰是因?yàn)槲覀冏罱K總是要做出一些妥協(xié)。但是，為了滿足決策參數(shù)和邊界條件，什么才是正確的？如果不明白這一點(diǎn)，那就不可能分清妥協(xié)的對(duì)錯(cuò)，最終會(huì)做出錯(cuò)誤的妥協(xié)。080.

把決策轉(zhuǎn)化為行動(dòng)需要回答幾個(gè)不同的問題：這個(gè)決策，誰必須知情？哪些行動(dòng)是必須采取的？誰負(fù)責(zé)行動(dòng)？行動(dòng)必須是什么樣的，才能讓負(fù)責(zé)的人能夠施行？第一個(gè)和最后一個(gè)問題人們經(jīng)常會(huì)忽略——而后果極其嚴(yán)重。081.

走出去親自做調(diào)查，可能是對(duì)決策所依據(jù)的假設(shè)加以檢驗(yàn)的最好的方法，甚至是唯一的方法。那些假設(shè)現(xiàn)在還成立嗎，還是正在過時(shí)，需要再做審視？我們始終要明白：假設(shè)遲早會(huì)過時(shí)；現(xiàn)實(shí)不會(huì)長(zhǎng)時(shí)間靜止不變。有效的決策082.

決策就是判斷，是在不同備選方案之間做出選擇。選擇很少發(fā)生在對(duì)錯(cuò)之間，頂多是發(fā)生在“大致對(duì)”和“可能錯(cuò)”之間，但更多是發(fā)生在不知道哪一條對(duì)得更多一點(diǎn)的兩條行動(dòng)路徑之間。083.大多數(shù)關(guān)于決策的著作都這樣寫：“首先，找到事實(shí)。”但是，善于決策的管理者知道，決策不是從事實(shí)開始的，而是從觀點(diǎn)（opinion）開始的。當(dāng)然，觀點(diǎn)不過是未經(jīng)檢驗(yàn)的假設(shè)，因此除非用現(xiàn)實(shí)加以檢驗(yàn)，否則毫無價(jià)值。084.

有效的決策并不像很多關(guān)于決策的文獻(xiàn)所講的那樣，源于大家基于事實(shí)取得的共識(shí)。實(shí)際上，正確決策建立在理解的基礎(chǔ)上，而理解是從不同觀點(diǎn)的碰撞和沖突中來，是從對(duì)不同備選方案的認(rèn)真考慮中來。085.

先收集事實(shí)是不可能做到的，因?yàn)槌窍仍O(shè)好相關(guān)性標(biāo)準(zhǔn)，否則就不會(huì)有事實(shí)。事件本身不一定是事實(shí)。086.

唯一嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ǎ簿褪俏ㄒ荒茏屛覀冇矛F(xiàn)實(shí)對(duì)觀點(diǎn)作出檢驗(yàn)的方法，是明確承認(rèn)人總是從觀點(diǎn)出發(fā)的——

且本該如此。這樣，沒有人會(huì)不明白，大家都是從未經(jīng)檢驗(yàn)的假設(shè)開始的。087.

有效決策者認(rèn)為，舊衡量標(biāo)準(zhǔn)是不正確的，否則現(xiàn)在根本不需要做決策，只要略加調(diào)整就行。舊的衡量標(biāo)準(zhǔn)反映的是昨天的決策，既然如今需要做出新決策，通常說明舊衡量標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)喪失相關(guān)性。088.

凡是做判斷，都必須從多個(gè)備選方案當(dāng)中做出選擇。如果只能說“是”或“否”，那就算不上做判斷。只有考慮過多個(gè)備選方案，才有可能發(fā)現(xiàn)真正的風(fēng)險(xiǎn)有哪些。089.

管理者必須做出的那些決策，靠鼓掌歡呼是做不好的，只有通過不同視角的碰撞、不同觀點(diǎn)的對(duì)話、不同判斷的選擇，才會(huì)做得好。至此，我們得出決策的第一條法則：無不同意見，就不做決策。090.

決策者堅(jiān)持制造不同意見的主要原因有三個(gè)。第一，它是決策者避免成為組織囚徒的唯一保障。每個(gè)人總是對(duì)決策者有所求。第二，不同意見本身就可以為決策提供備選方案。沒有制定備選方案的決策，思考得再深入，也好比賭徒的孤注一擲。最重要的是，想象力需要用不同意見去激發(fā)。091.

有效決策者總是會(huì)問：“這個(gè)人要看到哪些東西，他的立場(chǎng)才是站