績(jī)效管理復(fù)習(xí)24日3點(diǎn)到

第一篇緒論第一章績(jī)效管理概一、績(jī)效和(重點(diǎn)識(shí)記內(nèi)容（二）績(jī)效管理的特性（三）績(jī)效管理的內(nèi)涵：所謂績(jī)效管理，是指管理者與員工之間，在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的第三，績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)。（四）績(jī)效管理的特點(diǎn)1、目標(biāo)導(dǎo)向；2、強(qiáng)調(diào)發(fā)展；3、；4、系統(tǒng)思維；5、注重溝通。（一）不同學(xué)科視角下的績(jī)效界定（二）績(jī)效管理的目的1、目的 6、記錄目的（三）績(jī)效管理的作用奠定企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)質(zhì)特征是業(yè)績(jī)方面考核指標(biāo)相對(duì)德能勤方面比較少大多數(shù)情況下考核指標(biāo)的要素并不齊備沒(méi)有評(píng)價(jià)在上；第二，沒(méi)有部門考核的概念，對(duì)部門的考核等同對(duì)部門的考核，沒(méi)有部門考核與部門負(fù)責(zé)“檢查評(píng)比”式：其典型特征是：按崗位職責(zé)和工作流詳細(xì)列出工作要求及標(biāo)準(zhǔn)，考核項(xiàng)目眾多，管理水平有其積極意義。該模式有兩個(gè)重大的缺陷：一是結(jié)果沒(méi)有效度；二是由于考核項(xiàng)目眾多，缺乏因造成的：第一，考核項(xiàng)目眾多，員工感覺不到組織發(fā)展方向和期望的行為是什么；第二，考核操作實(shí)施過(guò)中考核者的直線上級(jí)，不必對(duì)考核者業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，導(dǎo)致的隨意性(3“共同參與式該模式有三個(gè)顯著特征一是指標(biāo)比較寬泛缺少定量硬性指標(biāo)這給考核者360三是結(jié)果與薪酬聯(lián)系不緊密工作不會(huì)受到極力改模式對(duì)提高工作質(zhì)量自任務(wù)以便完成團(tuán)隊(duì)的整體工作該模式使用不當(dāng)會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重效果主要表現(xiàn)在第一大部分考核指不太緊密，薪酬的激勵(lì)作用有限。第四，表面的和諧氛圍，實(shí)則是創(chuàng)新能力的扼殺。，（4“自我管理”式：這種管理理念的基礎(chǔ)是對(duì)人性的假設(shè)堅(jiān)持“”理論：認(rèn)為員工視工作如休息、一般自然每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任絕大多數(shù)人都具備決策的能力而不上級(jí)賦予下屬足夠的權(quán)力一般很少干預(yù)下屬工作很少進(jìn)行過(guò)控制考核大都注重最終結(jié)果崇“能者多勞的思想充分重視對(duì)人的激勵(lì)作用結(jié)果除了與薪酬掛鉤外還決定著員工的崗位升遷或降職?！白晕夜芾怼笔娇?jī)效管理有如下特點(diǎn)：第一，由于“自我管理”推崇“Y”理論人性假設(shè)，目前社會(huì)發(fā)展式績(jī)效管理缺乏過(guò)控制環(huán)節(jié)對(duì)目標(biāo)達(dá)成情況不不發(fā)現(xiàn)隱患和等發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)可能已不對(duì)被考核者進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)也不給予下屬資源上支持因此績(jī)效管理的提升空間有限第不能保證發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。，（一）績(jī)效管理思想發(fā)展史上的代表性觀點(diǎn)觀點(diǎn)一：績(jī)效管理是管理組織績(jī)效的系統(tǒng)。這一觀點(diǎn)的典型代表是羅杰斯和布雷德拉普。羅杰斯在其1990和三個(gè)重要過(guò)組成。這種觀點(diǎn)的是將績(jī)效理解為組織績(jī)效，強(qiáng)調(diào)通過(guò)對(duì)組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)流等方面的調(diào)整實(shí)施組織的目標(biāo)。因素即員工雖然會(huì)受到整系的影響，但卻不是績(jī)效管理所要估和反饋的循環(huán)過(guò)來(lái)描述績(jī)效管理；特靈頓和霍爾也提出了一個(gè)三步驟模型，分別是計(jì)劃、管理和績(jī)效。作單位的連接在一起來(lái)支持公司或組織的整體事業(yè)目標(biāo)另一方面又都無(wú)一例外地強(qiáng)調(diào)以雇員為中心參與，認(rèn)為績(jī)效管理的中心目標(biāo)是挖掘員工的潛力，提高他們的績(jī)效，并將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)結(jié)合在一起來(lái)提（二）績(jī)效管理應(yīng)用的發(fā)展歷：國(guó)外績(jī)效管理的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)時(shí)期：19世紀(jì)至20世紀(jì)初成本績(jī)效管理時(shí)期；202090年代財(cái)務(wù)績(jī)效管理時(shí)期；2090年代至今績(jī)效管理創(chuàng)新時(shí)期。2、財(cái)務(wù)績(jī)效管理時(shí)期：從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行是的進(jìn)一步創(chuàng)新，避免了原有的單一從成本的角3、績(jī)效管理創(chuàng)新時(shí)期：它的是更加關(guān)注非財(cái)務(wù)信息，并將其與財(cái)務(wù)信息結(jié)合起來(lái)應(yīng)用于企業(yè)的生產(chǎn)和管理實(shí)踐中，這樣能夠站在的高度進(jìn)行管理。這一時(shí)期以羅伯特?卡普蘭和戴維?諾頓平衡記分卡為標(biāo)第一階段：獎(jiǎng)勤罰懶（2060、70年代第二階段：評(píng)價(jià)（20世紀(jì)70年代末至80年代中期。第三階段：德能勤績(jī)（208090年代初。第四階段：科學(xué)考核（2090年代中期至今。識(shí)記內(nèi)容（一）績(jī)效管理的基本流實(shí)施咨詢和輔導(dǎo)；提供必要的行政支持。主要有三個(gè)作用：第一，設(shè)計(jì)體系。第二，為參與的評(píng)估者提高培訓(xùn)。第三，監(jiān)督和評(píng)估體系的實(shí)施。（2）管理者的角色和職責(zé)：在績(jī)效管理工作中，管理者在方面主要承擔(dān)以下職責(zé)：第一，指及價(jià)值觀在對(duì)員工方面管理者主要承擔(dān)以下職責(zé)第一和鼓勵(lì)員工出色工作第二發(fā)現(xiàn)和培公司未來(lái)的管理者，并付諸行動(dòng)。一線經(jīng)理的角色和職責(zé)：一線經(jīng)理是績(jī)效管理執(zhí)行過(guò)中的關(guān)鍵角色。現(xiàn)實(shí)中反饋和輔導(dǎo)是一線經(jīng)理的在績(jī)效管理中最重要的職責(zé)。第一，這是一個(gè)積極的、主動(dòng)的、持續(xù)的過(guò)。主管必須及時(shí)、主動(dòng)告知員工的成功的輔導(dǎo)，以確保員工盡可能有效地處理即將出現(xiàn)的問(wèn)題，應(yīng)對(duì)潛在的問(wèn)和。第三，一線經(jīng)理必須提供幫提高員工的；第四，排除員工在完成任務(wù)中所遇到的；第五，為員工規(guī)劃良好的職業(yè)發(fā)展。在對(duì)公任；第三，是公司完成目標(biāo)的中間力量；第四，是公司和員工溝通的；第五，保證公司政令的暢通員工的角色和職責(zé)：?jiǎn)T工參與評(píng)估過(guò)的益處還基于下述理由：第一，它使員工對(duì)所有正式或非正式簡(jiǎn)單應(yīng)用的內(nèi)容綜合應(yīng)用內(nèi)第二，建立激勵(lì)機(jī)制要考慮企業(yè)員工的成熟度，正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)要平衡使用，不能走且績(jī)效管理還能實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向，能使個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)保持高度一致。第九，體現(xiàn)的思想，體現(xiàn)對(duì)人的尊重，鼓勵(lì)創(chuàng)新并保持組織，使員工和組織得到同步成長(zhǎng)。的內(nèi)容績(jī)效管是一個(gè)系統(tǒng)，由包括在內(nèi)的各種只是整個(gè)績(jī)效管理過(guò)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，或是一個(gè)完整的績(jī)效管理過(guò)，包括一系列理過(guò)管理過(guò)中要借助計(jì)劃、指導(dǎo)、監(jiān)督和控管理過(guò)中，管理者更主要扮演的是指導(dǎo)或的角度，與被管績(jī)效管是一個(gè)系統(tǒng)，由包括在內(nèi)的各種只是整個(gè)績(jī)效管理過(guò)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，或是一個(gè)完整的績(jī)效管理過(guò)，包括一系列理過(guò)管理過(guò)中要借助計(jì)劃、指導(dǎo)、監(jiān)督和控管理過(guò)中，管理者更主要扮演的是指導(dǎo)或的角度，與被管理者之間是合作伙伴通過(guò)企業(yè)績(jī)效的改善和員工能力的提簡(jiǎn)單應(yīng)用的內(nèi)容將績(jī)效管理等同與績(jī)效管理與目標(biāo)脫節(jié)第二效管理的基203040年代?？刂普撜J(rèn)為，無(wú)論是自動(dòng)機(jī)器還是神經(jīng)系統(tǒng)等都可以看作是一個(gè)自動(dòng)系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用，它是控制論的問(wèn)題。3、信息論的主要思想：信息作為一個(gè)學(xué)科概念，最早出現(xiàn)在通信領(lǐng)域。2020年代，申農(nóng)和維納從通信簡(jiǎn)單應(yīng)用的內(nèi)容2、信息論對(duì)績(jī)效管理的影響：從信息論的角度看，管理過(guò)的實(shí)質(zhì)就是信息過(guò)。同樣績(jī)效管理過(guò)也是一個(gè)信息過(guò)，它首先表現(xiàn)為績(jī)效結(jié)果與目標(biāo)信息的比對(duì)過(guò)；其次表現(xiàn)為過(guò)中的績(jī)效信息的反饋過(guò)；1、目標(biāo)管理的基本思想：2050年代，彼特?德魯克在《管理實(shí)踐》一書中提出了目標(biāo)管理理論。其基（1）來(lái)保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（2）目標(biāo)管理是一種序，使中的上下各級(jí)管理人員統(tǒng)一起來(lái)制定共同的目3、目標(biāo)設(shè)定與績(jī)效之間的影響因素：目標(biāo)的明確性和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難度會(huì)對(duì)組織的績(jī)效產(chǎn)生重要影響。在目滿意感、高績(jī)效循環(huán)模型。需要激勵(lì)模式。該理論認(rèn)為需要是多層次的，低層次滿足后才會(huì)轉(zhuǎn)而追求次的需要?jiǎng)訖C(jī)——目標(biāo)激勵(lì)模式。這一理論基礎(chǔ)源于弗魯姆期望理論，用公式表示為激勵(lì)=期望*效價(jià)權(quán)衡激勵(lì)模式。該理論的基礎(chǔ)為亞當(dāng)斯公平理論強(qiáng)化激勵(lì)理論。概論論依據(jù)的是心理學(xué)家斯金納創(chuàng)立的強(qiáng)化理論。采用是要注意以下三個(gè)方法：62060701年代初在經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來(lái)的條件下以反饋形式趨向組織目標(biāo)的過(guò)第三管理的功效體現(xiàn)在管理活動(dòng)和組織的各要素相互作用的過(guò)中。的內(nèi)容1、目標(biāo)管理與績(jī)效管理的關(guān)系：(1)績(jī)效管理的過(guò)尤其是績(jī)效計(jì)劃階段包含目標(biāo)管理。目管理最的內(nèi)的實(shí)施過(guò)中，績(jī)效管理是必不可少的環(huán)節(jié)，只有通過(guò)績(jī)效管理，才能評(píng)估目標(biāo)的進(jìn)展情況，并制定相應(yīng)措施，2、激勵(lì)理論與績(jī)效管理的關(guān)系：激勵(lì)理論對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施有如下指導(dǎo)作用：需要激勵(lì)模式下，當(dāng)員工低層次的需要滿足后，次需要追求表現(xiàn)為希望知道自己績(jī)效水平如何，希望自己的工作成績(jī)得到企業(yè)的認(rèn)可個(gè)方面：分配公平感、序公平感和互動(dòng)公平感。簡(jiǎn)單應(yīng)用（1）（2）（3）3、組織公平感理論與績(jī)效管理的關(guān)系：如何使績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)更為科學(xué)、合理，結(jié)合績(jī)效管理過(guò)中影響公（1）（2）（3）（1）（2）（3）（4）（5）（6）（一）組織文化的含義：組織文化通常是指組織成員在長(zhǎng)期的生活過(guò)中形成的共同的價(jià)值觀和行為方式，（二）工作分析的要素（1）（2）（3）（2）（3）（4）（5）（6）的內(nèi)容（一）組織文化的類型4、關(guān)注結(jié)果還是關(guān)注過(guò)（二）工作分析的原則（三）工作分析對(duì)人力資源管理的意義4、工作分析為和晉升提供了客觀的標(biāo)準(zhǔn)的，首先要建立起的企業(yè)文化，充分地尊重員工，提供給他們發(fā)展的空間和舞臺(tái)。在這種主人翁的實(shí)際上也是企業(yè)文化灌輸?shù)倪^(guò)。（二）工作分析對(duì)績(jī)效管理環(huán)節(jié)的作用：工作分析是績(jī)效管理的基礎(chǔ)。具體表現(xiàn)在1、漠不關(guān)心的人力資源文化，對(duì)績(jī)效的關(guān)心度低，對(duì)人的度也低2、嚴(yán)厲的人力資源文化，對(duì)績(jī)效的關(guān)心高，對(duì)人的低3、富有愛心的人力資源文化，對(duì)績(jī)效關(guān)心低，對(duì)人的高4、的人力資源文化，對(duì)績(jī)效和人的都高第二效管理的體系第三章基 導(dǎo)向的績(jī)效管理體一、及其相關(guān)概念（重點(diǎn)）（一）的定義：的定義大體上可以從以下四個(gè)角度把握3、基于能力。該定義為三件事：一是尋找一個(gè)企業(yè)的能力；二是根據(jù)尋找出來(lái)的這種能力，確定企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向。三是基于這種能力發(fā)展出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的。4、差異化的選擇與定位，這是哈佛大學(xué)家邁克爾?波特教授提出來(lái)的。包含兩件事：一是是與（二）性人力資源管理的涵義：性人力資源管理，即圍繞企業(yè)的目標(biāo)而進(jìn)行的人力資源管理。人力資源管理開始進(jìn)入企業(yè)的決策層，人力資源管理的規(guī)劃和策略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)相契合，不僅使人力資源管理的優(yōu)勢(shì)得以充分的發(fā)揮，更給企業(yè)的整個(gè)管理注入新的生機(jī)和。（三）性人力資源管理的特點(diǎn)1、在管理理念上，認(rèn)為人力資源資源中最寶貴的資源，經(jīng)過(guò)開發(fā)的人力資源可以升值增值，能給企2、在管理內(nèi)容上，重點(diǎn)地開發(fā)人的潛能，激發(fā)人的，使員工能積極、主動(dòng)、創(chuàng)造性的開展工作5、在管理上，在人力資源信息系統(tǒng)等方面均由計(jì)算機(jī)自動(dòng)生成結(jié)果，及時(shí)準(zhǔn)確地提供覺策依據(jù)有管理活動(dòng)中全方位的發(fā)生聯(lián)系并適時(shí)進(jìn)行的體系。（五）與績(jī)效管理的脫節(jié)2、自身的空洞性3、部門間的目標(biāo)簡(jiǎn)單應(yīng)用：性人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別1、性人力資源管理以人為，視人為資本，強(qiáng)調(diào)一種動(dòng)態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，屬服務(wù)中心，管2、性人力資源管理作為企業(yè)的部門，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要組成部分，主要通過(guò)促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期可作時(shí)負(fù)責(zé)員工的考勤、及合同管理等事務(wù)性工作。3、性人力資源管理可以靈活地按照國(guó)家及地方人事規(guī)定、制度，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況制定符合企業(yè)需求的各種人力資源政策，從而建立起系統(tǒng)地人力資源管理體系，確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在人力資源規(guī)劃方面：性人力資源管理是在根據(jù)企業(yè)發(fā)展及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、評(píng)估組織的人力資源只能按照的指令來(lái)進(jìn)行相關(guān)的人事工作，根本談不上考慮人力資源規(guī)劃方面的工作。在招聘和選拔方面：性人力資源管理在面試評(píng)估時(shí)除關(guān)注應(yīng)聘者與職位匹配外，更會(huì)特別關(guān)注應(yīng)聘人的價(jià)值觀念是否符合企業(yè)的價(jià)值觀應(yīng)聘人的發(fā)展期望公司是否可以提供等因素確保招聘的人選能長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)傳統(tǒng)事管理職能關(guān)心應(yīng)聘者的條件是否與職位相匹配或者起到用人部門與應(yīng)聘者間溝通橋梁的作用。在培訓(xùn)與開發(fā)方面：性人力資源管理會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，結(jié)合員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃提供系關(guān)注企業(yè)全面的績(jī)效管理，包括績(jī)效計(jì)劃、、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋與績(jī)效激勵(lì)等全過(guò)。在薪酬管理方面：性人力資源管理會(huì)根據(jù)國(guó)家政策、經(jīng)濟(jì)政策、人才市場(chǎng)狀況、行業(yè)及其他企業(yè)薪酬?duì)顩r等因素，再結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況制定切實(shí)可行的薪酬管理與體系，確保薪酬政策既能吸引優(yōu)秀人才加盟又能留住人才傳統(tǒng)人事管理職能按照國(guó)家及地方的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行工資及社保管理基本沒(méi)有什么制定和調(diào)整權(quán)。5、性人力資源管理體現(xiàn)企業(yè)全員參與人力資源管理的特色，因?yàn)槿肆Y源工作要想切實(shí)有效，沒(méi)有各的執(zhí)行、配合是不可能實(shí)現(xiàn)的。傳統(tǒng)人事管理基本上是，似乎與其他的關(guān)系不大；關(guān)系比較緊密的部門是財(cái)務(wù)部門，因?yàn)楣べY的計(jì)算與、社保的繳納大多是由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)的。6、性人力資源管理價(jià)值的體現(xiàn)是通過(guò)提升員工能力和組織績(jī)效來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而提升員工能力與組織績(jī)效要結(jié)合企業(yè)與人力資源。傳統(tǒng)人事管理價(jià)值的體現(xiàn)主要是規(guī)范性及嚴(yán)格性，即是否將各項(xiàng)事務(wù)打理得井人力資源管理并不是泛泛而談它有清晰的傳導(dǎo)路徑企業(yè)的體→人力資源管理部門→確立相應(yīng)的人力資源→制定合適的人力資源政策→員工需求得到滿足→員工滿意度提高→生產(chǎn)率/服務(wù)提高→客戶滿意和忠誠(chéng)→企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。綜合應(yīng)用：使性績(jī)效管理成為現(xiàn)實(shí)1、建立目標(biāo)體系2、上下結(jié)合制定3、實(shí)施過(guò)的適時(shí)評(píng)價(jià)綜述所述，只要我們更新觀念，把企業(yè)制定納入到績(jī)效管理中來(lái)，對(duì)實(shí)施的過(guò)采取多指標(biāo)半透明的評(píng)價(jià)方式進(jìn)行適時(shí)考評(píng)，并輔以相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，就一定能實(shí)現(xiàn)性績(jī)效管理。二、績(jī)效管理的環(huán)境分析（重點(diǎn)簡(jiǎn)單應(yīng)用：影響績(jī)效的和環(huán)境因素分析1、因素：知識(shí)、技能和動(dòng)機(jī)被看作是與工作直接相關(guān)的決定因素，而的其他特點(diǎn)，譬如性格、 以及工作環(huán)境等因素，制約因素會(huì)阻礙發(fā)揮他們于工作相關(guān)的知識(shí)、技能及能力，削減工作努力的總度。促進(jìn)因素和制約因素會(huì)影響的某些方面，進(jìn)而間接影響績(jī)效。1、企業(yè)目標(biāo)和：企業(yè)要開發(fā)和設(shè)計(jì)一個(gè)有效的績(jī)效管理體系，首先必須了解組織發(fā)展的目標(biāo)，進(jìn)而明確組織的；（一）如何確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力1、企業(yè)過(guò)去地靠什么取得成功的，決定它成功的能力因素是什么2、使得企業(yè)過(guò)去成功的因素是否會(huì)持續(xù)地使我們成功？是否其中的一些因素已經(jīng)成為我們進(jìn)一步成功的？（二）績(jī)效管理與多元主體績(jī)效管理是企業(yè)實(shí)施其的載體績(jī)效管理是提升企業(yè)管理的（三績(jī)效管理在企業(yè)的人力資源管理這個(gè)有機(jī)系統(tǒng)中占據(jù)著的地位，發(fā)揮著重要的作用，并與人力資源管理系統(tǒng)中的其他模塊實(shí)現(xiàn)了很好的對(duì)接。綜合應(yīng)用：利用績(jī)效管理構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)力的提升系統(tǒng)績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要，是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，有其自身的規(guī)律性。在運(yùn)用績(jī)效管理提升企業(yè)能力的具體實(shí)踐過(guò)中藥注意以下幾個(gè)問(wèn)題：1、確定計(jì)劃時(shí)要注意從培養(yǎng)企業(yè)能力的角度出發(fā)，企業(yè)的能力是指企業(yè)在一個(gè)特定時(shí)期的能力，是綜合運(yùn)用各種能力的知識(shí)，由很多競(jìng)爭(zhēng)力要素相互作用而形成。2、因?yàn)槠髽I(yè)能力的培養(yǎng)是一個(gè)從上到下的漸進(jìn)過(guò)，只能在擁有運(yùn)用資源能力的基礎(chǔ)上才能逐步形成能力，因此，能力的培養(yǎng)要從基礎(chǔ)的工作做起。3、最后因?yàn)橥獠凯h(huán)境對(duì)企業(yè)能力的要求會(huì)有所變化，這種變化要反映在企業(yè)的計(jì)劃中，所以，第四效（一）績(jī)效計(jì)劃的概念：績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)確定組織對(duì)員工的績(jī)效期望并得到員工認(rèn)可的過(guò)。（三）績(jī)效計(jì)劃主體的職責(zé)與作用績(jī)效計(jì)劃主職作宣傳組織的、文化；宣傳組織和目標(biāo)分解的任務(wù)引導(dǎo)并推動(dòng)了解組織目標(biāo)結(jié)合通（四）績(jī)效計(jì)劃制定的原則（五）績(jī)效計(jì)劃的組成要素：?jiǎn)T工績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格的主要組成要素7、績(jī)效評(píng)估周期；8簡(jiǎn)單應(yīng)用：績(jī)效計(jì)劃管理中存在的問(wèn)題2、績(jī)效計(jì)劃實(shí)施的過(guò)中的問(wèn)題：在績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施過(guò)中，由于員工個(gè)人、組織以及外部環(huán)境等因素的3、績(jī)效計(jì)劃實(shí)施效果反饋中的問(wèn)題：不少管理者往往認(rèn)為績(jī)效計(jì)劃實(shí)施效果的反饋就是簡(jiǎn)單地通報(bào)績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行情況導(dǎo)致溝通的范圍過(guò)于狹窄一些管理者擔(dān)心如果反饋一些信息可能會(huì)影響員工的工作積極性而員工并不太關(guān)心就如何改進(jìn)績(jī)效和管理進(jìn)行深入的溝通。綜合應(yīng)用：績(jī)效計(jì)劃制定的流（二）影響績(jī)效目標(biāo)的要素：一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效目標(biāo)的制定必須認(rèn)真考量?jī)蓚€(gè)要素：其一是部門規(guī)劃。（三）績(jī)效目標(biāo)的組成：一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效目標(biāo)有績(jī)效內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)兩部分內(nèi)容組成要求，也就是說(shuō)，對(duì)于績(jī)效內(nèi)容界定的事情，員工應(yīng)該怎樣來(lái)做或者做到什么樣的度。的內(nèi)容（一）績(jī)效目標(biāo)的重要（二）績(jī)效目標(biāo)的類型（三）績(jī)效目標(biāo)的SMART原則簡(jiǎn)單應(yīng)用：溝通在績(jī)效目標(biāo)制定中的重要性1、績(jī)效計(jì)劃制定式的溝通。在計(jì)劃制定之時(shí)有利于組織成員在某些問(wèn)題上達(dá)成一致意見，從而增2、績(jī)效計(jì)劃實(shí)施過(guò)中的溝通?？?jī)效計(jì)劃實(shí)施過(guò)中的溝通，不僅是溝通的重點(diǎn)，也是溝通的難點(diǎn)。在績(jī)（一）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的含義：績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)指的是對(duì)被評(píng)價(jià)者的績(jī)效（工作態(tài)度、工作行為、個(gè)人能力績(jī)等因素）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)中具置的一種工具，它是在績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)之下用來(lái)度量實(shí)際績(jī)效的一把尺子。（五經(jīng)驗(yàn)判斷法經(jīng)驗(yàn)判斷法是一種主要由決策者根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和他們自己的直觀判斷來(lái)確定權(quán)重的方法（七）對(duì)偶比較法：將各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行比較，然后將比較結(jié)果匯總進(jìn)行比較，從而得出權(quán)重的設(shè)計(jì)方法1、指標(biāo)重要性的兩兩比較與的內(nèi)容（一）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的類型2、目標(biāo)指標(biāo)和指標(biāo)（三）績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的類型（四）績(jī)效評(píng)價(jià)尺度的類型1、量詞式標(biāo)度；2、等級(jí)式標(biāo)度；3數(shù)量式標(biāo)度；4、定義式標(biāo)度。（一）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的步（二）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)（三）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)的方1、經(jīng)驗(yàn)判斷法；2、重要排序法；3、對(duì)偶比較法；4、倍數(shù)法；5、層次分析法（四）設(shè)置績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的基本要1、一致性；2、指標(biāo)內(nèi)涵明確性；3、指標(biāo)獨(dú)立性；4、指標(biāo)具有針對(duì)性；5、指標(biāo)具有可測(cè)性第五效一、績(jī)效實(shí)施概述（次重點(diǎn)1、績(jī)效實(shí)施是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過(guò)2、績(jī)效實(shí)施的是持續(xù)溝通式的績(jī)效輔導(dǎo)識(shí)記內(nèi)容為：報(bào)告、管理者與員工的定期面談、管理者參與的小組會(huì)議或團(tuán)隊(duì)會(huì)議、咨詢和進(jìn)展回顧。的內(nèi)容（一）績(jī)效溝通的作用（二）績(jī)效溝通的：績(jī)效溝通的主要包括向下溝通、向上溝通、雙向溝通、績(jī)效反饋等形式（三）報(bào)告、定期面談、團(tuán)隊(duì)會(huì)議、咨詢、進(jìn)展回顧等正式溝通類型的優(yōu)缺點(diǎn)分析報(bào)告的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)缺4、培養(yǎng)員工表達(dá)能定期面談的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)缺1、溝通度較1、面談容易帶有個(gè)人感 團(tuán)隊(duì)會(huì)議的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)缺2、縮息傳遞的時(shí)間和環(huán)4、非正式溝通的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)缺通簡(jiǎn)單應(yīng)用（一）績(jī)效溝通的內(nèi)容2、適時(shí)進(jìn)行反饋?？?jī)效反饋是使員工了解自身績(jī)效水平的，是績(jī)效溝通的主要內(nèi)容3、全實(shí)施輔導(dǎo)（二）績(jī)效溝通的階段以及各階段的主要工作1、準(zhǔn)備階段的績(jī)效溝通：理念。企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理之前要做好充分全面的溝通工作，要把績(jī)效管理2、前期的績(jī)效溝通：目標(biāo)認(rèn)同。通過(guò)企業(yè)正式的溝通將企業(yè)的意圖和目標(biāo)清晰地傳達(dá)給員工，3、中期的績(jī)效溝通：克服4、后期的績(jī)效溝通：指導(dǎo)激勵(lì)。后期的績(jī)效溝通主要是結(jié)果的溝通和我下一階段的行動(dòng)計(jì)劃，主綜合應(yīng)用（一）績(jī)效溝通的具體步驟（二）績(jī)效溝通的技巧3、定期法：也稱取樣法；定期生產(chǎn)、加工和服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量，并由專人記錄情況4、項(xiàng)目評(píng)定法：這種方法采用問(wèn)卷的形式，指定專人對(duì)員工逐項(xiàng)評(píng)定5、關(guān)鍵事件記錄法：就是對(duì)員工特別突出或者異常的情況進(jìn)行記錄；關(guān)鍵事件的記錄有利于主管對(duì)下6、減分搜查法：按職位或者崗位要求規(guī)定應(yīng)遵守的項(xiàng)目，頂出規(guī)定的減分，定期進(jìn)行登記1、組織層面的信息主要包括公司的長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃、公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、二級(jí)單位（如部門或分部）戰(zhàn)長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃是公司和各主要部門為了實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)而制定的使命、愿景、價(jià)值觀和（2）證明工作績(jī)效突出或低下所需要的具體；對(duì)員工找到問(wèn)題（或者成績(jī)）原因有幫助的其他數(shù)據(jù)；與員工就績(jī)（三）信息收集與分析的目的（四）信息收集與分析的意義（五）績(jī)效信息收集的與途徑（1）（2）（3）（4）（5）（6）（1）（2）（3）2、績(jī)效信息的載體：數(shù)據(jù)的載體有文檔、本；績(jī)效文檔可以是復(fù)雜的表格，也可以是簡(jiǎn)單的筆錄（一）績(jī)效信息收集常見的誤區(qū)2、績(jī)效信息記錄不全（二）績(jī)效信息收集的原則綜合應(yīng)用的內(nèi)容：績(jī)效信息收集的策略第六章一、概述（重點(diǎn)）依據(jù)職位說(shuō)明書和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工在績(jī)效周期內(nèi)的工作過(guò)、工作結(jié)果和工作潛力進(jìn)行有組織、有步驟地考核和評(píng)價(jià)，并將定結(jié)果反饋給員工的過(guò)；（二）信度的概念：信度是指結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性度，即用同一考核方法和序?qū)T工在相近的時(shí)間內(nèi)所進(jìn)行的兩次結(jié)果應(yīng)當(dāng)是一致的；正想的東西，它強(qiáng)調(diào)方案方法測(cè)量人的能力的和實(shí)際績(jī)效內(nèi)容的準(zhǔn)確性度；（四）常見的誤差的類型及其概念5、寬大化傾和嚴(yán)格化傾向：寬大化傾向是中一種比較普遍的誤差行為，它是指考核主體在考核中、性格、等方面存在偏見，或者偏愛與自己行為或相近的人，造成人為的；8、對(duì)比效應(yīng)；對(duì)比效應(yīng)是指在中，將某一被考核者與其前的某位考核者進(jìn)行對(duì)照，從而根據(jù)考核9、溢出誤差：溢出誤差是指因素被考核者在考核期之前的績(jī)效而降低其考核等級(jí)。（一）的不同類型劃分及含義按照考核的時(shí)間將分為定期考核和不定期考核按照考核的性質(zhì)將分為定性考核和定量考核。（二）的意義：1、為員工的晉升、降職等提供依據(jù)2、能了解員工的素質(zhì)狀況以及培訓(xùn)發(fā)展需求3、為薪酬決策提供依據(jù)4、是人員激勵(lì)的。1、是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效工具（三）外部和內(nèi)部的影響因素（2）（1）因素，因素主要包括對(duì)考核的認(rèn)識(shí)和者的專業(yè)度客觀因素；包括企業(yè)的發(fā)展階段、員工類型、人力資源系統(tǒng)的規(guī)范化度、成本、人力資源管理的組（五）信度的判斷方法及其含義時(shí)期考核結(jié)果的相似度比較高就說(shuō)明信度較高；這一方法實(shí)際上是評(píng)估方法在不同時(shí)期的穩(wěn)定性；3、考核量表的內(nèi)部信度測(cè)量；即檢查同一考核維度的所有考核項(xiàng)目是否的是同一內(nèi)容，如果的是（七）效度的判斷方法及其含義：效度分析有很多種方法，其測(cè)量結(jié)果反映效度的不同方面1、內(nèi)容效度；內(nèi)容效度又稱表面效度或邏輯效度，是指所設(shè)計(jì)的題項(xiàng)能否代表所有測(cè)量的內(nèi)容或；對(duì)2、預(yù)測(cè)效度；預(yù)測(cè)效度是指對(duì)現(xiàn)有工作績(jī)效的考核結(jié)果與下一考核期間的考核結(jié)果是否具有相關(guān)性，種指標(biāo)或考核工具作為一個(gè)合適的準(zhǔn)則往往十分，使這種方法的應(yīng)用受到一定的限制。3、結(jié)構(gòu)效度；結(jié)構(gòu)效度是指考核結(jié)果體現(xiàn)出來(lái)的某種結(jié)構(gòu)與測(cè)量之間的對(duì)應(yīng)度，用以量表實(shí)際測(cè)量的是哪些特征，表示在多大度上正確的驗(yàn)證了考核設(shè)計(jì)時(shí)的理論構(gòu)想；結(jié)構(gòu)效度所采用的方法是因子（八）原則：1、客觀公正原則；2、公開性原則；3、嚴(yán)格性原則；4、及時(shí)反饋原則；5、差別界擇正確的方法；4、及時(shí)有效地調(diào)整體系。綜合應(yīng)用1、組織層面的實(shí)施類型與序二、主體（次重點(diǎn)識(shí)記內(nèi)容：主體的類型：主體是組織人，合格的者應(yīng)了解被考評(píng)者職位的內(nèi)容第三，有直接主管考核其員工可以增加主管在員工心中的性，有利于主管指揮和命令的有效執(zhí)行第一，可在一定度上加強(qiáng)對(duì)員工直接主管考核工作的監(jiān)督第二，可在一定度上修正直接主管考核的結(jié)果，間接主管對(duì)直接主管考核結(jié)果的或意見可以抵的情緒，能讓員工感覺對(duì)自己的考核并非完全由直接主管控制。第二，會(huì)使考核工作的序更加復(fù)雜，降低了考核工作的效率第三，間接主管對(duì)員工的工作過(guò)了解很少，考核結(jié)果的時(shí)效性不高；第四，可能會(huì)助長(zhǎng)間接主管職權(quán)的行為。2第三，若采用多個(gè)同事進(jìn)行考核，這種考核體現(xiàn)了性，也能夠更加客觀、合理地反映員工的實(shí)際情況第四，同事對(duì)員工的工作職責(zé)和任務(wù)目標(biāo)以及組織目標(biāo)了解不深，所以考核結(jié)果具有較大的局限性34第一，有利于管理者地了解中層和基層管理者的管理風(fēng)格和下屬滿意度，找出組織中潛在的管理問(wèn)第二，有利于管理的化，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主人翁責(zé)任感第三，可以幫助上司發(fā)展才能，也能達(dá)到權(quán)力制衡的目的，使上司受到有效監(jiān)督第一，因?yàn)閷?duì)考核不承擔(dān)責(zé)任，對(duì)組織目標(biāo)與主管的目標(biāo)要求不甚了解，下屬考核可能會(huì)流于形式；第三，由下屬進(jìn)行也可能使上司在工作中縮手縮腳，影響其工作正常開展；5第一，通過(guò)追求客戶滿意度的提高來(lái)強(qiáng)化員工為顧務(wù)的理念；第二，操作難度大、操作成本高（費(fèi)時(shí)費(fèi)力6第一，外部專家考核可使考核結(jié)果更加具威性簡(jiǎn)單應(yīng)用：主體選擇的要求1、主體的選擇要有助于實(shí)現(xiàn)考核的目的2、主體應(yīng)對(duì)所考核人員的工作情況有一定了解三、的內(nèi)容（一般的內(nèi)容：內(nèi)容的選取原則（一）市場(chǎng)人員的內(nèi)容1、企業(yè)人員的特征與要求，其特征為：需要更高的人力投資成本；工作壓力大；容易衡量；，而且這種業(yè)績(jī)指標(biāo)與公司整體目標(biāo)掛鉤；但是，同時(shí)需要加入定性指標(biāo)來(lái)約束其日常行為；其次，從2、人員指標(biāo)（2）經(jīng)理考核指標(biāo)：計(jì)劃完成率、經(jīng)理管理的人員的達(dá)標(biāo)率、費(fèi)用使用率、信息系（二）行政管理人員的內(nèi)容：行政管理人員的內(nèi)容：2、行政管理人員的“業(yè)績(jī)”量化：①計(jì)劃管理以一定質(zhì)量要求下的工作量和進(jìn)度量為指標(biāo)，把行政管理人員的工作轉(zhuǎn)換成可以用比較精確的數(shù)字來(lái)加以衡量的東西②計(jì)劃理并不是一個(gè)單一的計(jì)劃而是著精對(duì)確找不到直接量化指標(biāo)的崗位或人員可以選擇嗎滿意度內(nèi)部服務(wù)次數(shù)月度工作計(jì)劃任務(wù)考核等方式。（1）（2）（3）（三）生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)人員的內(nèi)容2、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)人員的內(nèi)容：生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)人員的內(nèi)容一般包括員工的工作業(yè)績(jī)和態(tài)度，一般分（四）研發(fā)人員的內(nèi)容（的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)；第三，考評(píng)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理；第四，團(tuán)隊(duì)績(jī)效沒(méi)有到）方法片面，操作序粗糙2、研發(fā)人員的績(jī)效考評(píng)體系溝通應(yīng)貫穿于考評(píng)的整個(gè)過(guò)（五）中管理人員的內(nèi)容1、管理人員的考核內(nèi)容：管理人員是否能“做正確的事”成為對(duì)其進(jìn)行的關(guān)鍵所在；對(duì)管理人員戶滿意度財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流創(chuàng)新過(guò)、經(jīng)營(yíng)過(guò)、過(guò)等；學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)，主要涉2、中層管理人員的考核內(nèi)容：第一，；第二，專業(yè)知識(shí)和技能的考核；第三，管理能力；第四，指導(dǎo)能力；第考核指標(biāo)；中層管理人員的指標(biāo)來(lái)自于組織的發(fā)展和目標(biāo)，通過(guò)分解各個(gè)方面的目標(biāo)，形成中層管理人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI360度考核方法。（六）人力資源管理人員的內(nèi)容2、關(guān)鍵人力資源管理崗位的人才引進(jìn)，吸引并甄選人才；將人力資源“成品”提供給業(yè)務(wù)部門；辦理聘用合同文本的擬定與簽訂以及后續(xù)的序性手續(xù)，新員工入職輔導(dǎo)計(jì)劃的跟進(jìn)及；根據(jù)招聘主管的關(guān)鍵績(jī)效內(nèi)容，其績(jī)效可以從招聘效率、培訓(xùn)與發(fā)展主管；其績(jī)效工作主要有：制定和實(shí)施員工培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃；幫助員工制訂職業(yè)生涯規(guī)劃；建立員工；與提供員工發(fā)展方面的信息資料；薪資福利主管；其關(guān)鍵績(jī)效工作主要體現(xiàn)在以下方面：薪資，即通過(guò)各種正常獲取相關(guān)企業(yè)考核制度、序和方法；達(dá)成公司全體員工，特別是管理人員對(duì)的認(rèn)同、理解和工作的熟知；第七效一、績(jī)效反饋概述（重點(diǎn)效合約；反饋是一個(gè)雙向的動(dòng)態(tài)過(guò)，由反饋源、所傳送的反饋信息、反饋接受者三部分組成。的內(nèi)容確?？己说墓脚c公正；其次，績(jī)效反饋是提高績(jī)效的保證；最后，績(jī)效反饋可以排除目標(biāo)，有利于增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。（二）績(jī)效反饋的分類及其含義通過(guò)口頭或的形式反饋給被考核者，對(duì)其良好的績(jī)效加以肯定，對(duì)其不良業(yè)績(jī)予以批評(píng)；暗示方式為中心，管理者對(duì)所反饋的問(wèn)題更感；式反饋的特點(diǎn)是以問(wèn)為主、以教為輔，完全以員工為中心；管理者主要對(duì)員工問(wèn)答的內(nèi)容感，較少自己的觀點(diǎn)，而且注意幫助員工獨(dú)立找到解決問(wèn)題的辦法；通過(guò)不斷（三）績(jī)效反饋的基本原則責(zé)任人與被考核人雙向溝通；6、有，提請(qǐng)仲裁；7、仲裁意見；8、確定被考核人年度（或季度）得分；9、考評(píng)雙方商討績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；10、被考核人對(duì)工作的建議及其他方面的意見，作好記錄，并給出（二）績(jī)效反饋面談的具體內(nèi)容（一）績(jī)效反饋面談的意義（二）績(jī)效反饋面談的原則：1、建立并彼此之間的信任；2、清楚說(shuō)明面談的目的和作用；3、鼓勵(lì)員（三）績(jī)效反饋面談的類型①；②具體；③建設(shè)性2、反饋；①“批評(píng)”的藝術(shù)之一：漢堡方法；先表?yè)P(yáng)特定的成就，給予真心的肯定，然后將需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)提出來(lái)；最后以肯定和支持結(jié)束；②“批評(píng)”的藝術(shù)之二：BEST反饋；描述行為、表達(dá)簡(jiǎn)單應(yīng)用（二）績(jī)效反饋面談的方法1、法；2、說(shuō)服法；3、解決問(wèn)題法第三，弄清楚所有的問(wèn)題，以確定理解的度（四）績(jī)效反饋面談的2、要客觀、準(zhǔn)確地描述員工行為所帶來(lái)的，你只要客觀準(zhǔn)確地描述了員工的行為所帶來(lái)的，員工自然就會(huì)問(wèn)題的所在；4、與員工探討下一步的改進(jìn)措施，與員工共同商定未來(lái)工作中應(yīng)如何加以改進(jìn)，并形成內(nèi)容，經(jīng)雙方3、消極、的工作（一）績(jī)效反饋面談的技巧）（二）激發(fā)績(jī)效反饋面談的潛在作1、在評(píng)價(jià)面談之前讓員工本人先對(duì)個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行自我評(píng)價(jià)；2、鼓勵(lì)員工積極參與績(jī)效反饋過(guò)；3、多問(wèn)少講積極地4避免偏見與先入為主5通過(guò)贊揚(yáng)肯定員工的有效業(yè)績(jī)6把重點(diǎn)放在解決問(wèn)題上；7、將績(jī)效反饋集中在行為上或結(jié)果上而不是人的身上；8、反饋應(yīng)具體；9、盡量少批評(píng)；10、制定具體的績(jī)效改善目標(biāo)，確定檢查改善進(jìn)度的日期；1第八章結(jié)果應(yīng)一、結(jié)果應(yīng)用概述（一般）：結(jié)果應(yīng)用的原則：1、，促進(jìn)員工科學(xué)、全面、可持續(xù)的發(fā)展2、將員工與組織發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的良好愿景2、績(jī)效評(píng)價(jià)與員工的結(jié)合部不緊密4、結(jié)果應(yīng)用形式傾向化嚴(yán)重。識(shí)記內(nèi)容（二）績(jī)效改進(jìn)的關(guān)鍵要素簡(jiǎn)單應(yīng)用：績(jī)效改進(jìn)的模型3、培訓(xùn)與開發(fā)（ASTD）的績(jī)效改進(jìn)模型：該模型開始于對(duì)組織的商業(yè)分析，從而識(shí)別組織目標(biāo)，干預(yù)措施的實(shí)施，測(cè)量結(jié)果并持續(xù)改進(jìn)組織績(jī)效；與國(guó)際績(jī)效改進(jìn)的績(jī)效技術(shù)模型不同的是，該模型將管理包含到組織績(jī)效改進(jìn)的全過(guò)，而前者將管理包含在干預(yù)措施的階段。4、績(jī)效操作模型：提出者為績(jī)效改進(jìn)領(lǐng)域的先驅(qū)斯托克洛維奇和克伊魯斯；一方面，期的績(jī)效分析階段，它區(qū)別了組織的兩種需求：主動(dòng)需求和需求；其中主動(dòng)需求是指，外部環(huán)境的變化對(duì)組織績(jī)效新綜合應(yīng)用：績(jī)效改進(jìn)的基本流遵循E（分析、設(shè)計(jì)、開發(fā)、實(shí)施與評(píng)價(jià)）的基本流模型，績(jī)效改進(jìn)的基本模型可分為：績(jī)效分析設(shè)計(jì)與開發(fā)干預(yù)方案、實(shí)施干預(yù)方案——管理和評(píng)價(jià)績(jī)效改進(jìn)等四個(gè)部分。三、結(jié)果在其他人力資源管理環(huán)節(jié)中的應(yīng)用（重點(diǎn)）2、預(yù)測(cè)效度驗(yàn)證的概念：就是在入職選拔時(shí)對(duì)候選人實(shí)施測(cè)驗(yàn)，此外，也實(shí)施其他原有的選拔，單只：績(jī)效結(jié)果與薪酬聯(lián)系的過(guò)中需要注意的問(wèn)題：第三，員工必須看到與績(jī)效結(jié)果聯(lián)系在一起的排除因素的影響；簡(jiǎn)單應(yīng)用（二）結(jié)果與員工職業(yè)生涯發(fā)展：結(jié)果與員工職業(yè)生涯發(fā)展結(jié)合起來(lái)，可以實(shí)現(xiàn)員工發(fā)（三）結(jié)果在薪酬中的應(yīng)用其次，有利于在薪酬管理中建立科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)最后，有利于簡(jiǎn)化薪酬方案設(shè)計(jì)過(guò)，降低設(shè)計(jì)成本，提高薪酬方案運(yùn)行的效率位是否匹配，給予員工認(rèn)識(shí)自己、調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃的契機(jī)，也給企業(yè)組織帶來(lái)更大度發(fā)揮人才效用的機(jī)會(huì)；第三篇方法第九統(tǒng)績(jī)效評(píng)估方（一）績(jī)效評(píng)估方法的類型：1、傳統(tǒng)方法；這類考核方法主要面向崗位和員工，與每一個(gè)工的適用性；3、企業(yè)自身的特點(diǎn)；4、管理者的能力和態(tài)度；5、企業(yè)與目標(biāo)。簡(jiǎn)單應(yīng)用：影響考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的因1、自我報(bào)告法的概念：自我報(bào)告法也稱為報(bào)告法，通常是被評(píng)估人利面的形式對(duì)自己所從事的工作進(jìn)行總結(jié)與評(píng)估的法；這種方法適用于管理人員尤其是企業(yè)高級(jí)管理人員的自我考核，運(yùn)用這種方法，的內(nèi)容常常作為方法中的一種能提供客觀翔實(shí)的信息缺點(diǎn)對(duì)報(bào)告者來(lái)說(shuō)是否具有足夠的自我意識(shí)水平？對(duì)自己的觀察和判斷是否正確？答題是否受到社會(huì)認(rèn)可性和取悅心理的干擾？對(duì)與結(jié)果的真實(shí)性這一簡(jiǎn)單應(yīng)用：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表的操作步驟（質(zhì)量，數(shù)量，或個(gè)人特征等，以及范圍很寬的工作績(jī)效等級(jí)（從“不令人滿意”到“非常優(yōu)異，對(duì)不際行為進(jìn)評(píng)記分的考評(píng)辦法。的內(nèi)容2、習(xí)慣于評(píng)定較高的等級(jí)，主管和同事礙于情面，很少打較級(jí)，從而造成評(píng)價(jià)結(jié)果沒(méi)有明顯的差距（一）因素考核法的操作步驟照考核表的評(píng)價(jià)尺度對(duì)每一個(gè)員工進(jìn)行考評(píng)，選出與被考評(píng)者所具有的特性度最為相符的分?jǐn)?shù)。（三）行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的操作步驟3、在不知道所分配的維度的情況下，專家們將這些行為歸納為幾個(gè)（5——10個(gè)）績(jī)效指標(biāo)，并對(duì)6、建立最終的員工體系綜合應(yīng)用：使用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法考評(píng)需要注意的問(wèn)題1、注意不要對(duì)生產(chǎn)效率產(chǎn)生影響1、排序法的定義與類型：排序法又稱排序法、排隊(duì)法，是一種應(yīng)用比較早的考評(píng)方法，通常要求考評(píng)較，最后獲得有利對(duì)比結(jié)果最多的員工，在記錄中排在最前面，嫌煩，獲得有利對(duì)比結(jié)果最少的員工，交替排序法也稱選擇排列法，是簡(jiǎn)單排序法的進(jìn)一步推廣，不再對(duì)被考評(píng)者的績(jī)效進(jìn)行考核，2、配對(duì)比較法的定義：配對(duì)比較法又叫對(duì)偶比較法、兩兩對(duì)比法，是在交替排序法的基礎(chǔ)上的一種優(yōu)化；其基本做法是評(píng)估者就某一評(píng)估因素（如工作質(zhì)量、創(chuàng)造性等行一一比較，根據(jù)兩兩比較的結(jié)果，得出績(jī)效的內(nèi)容者實(shí)施重獎(jiǎng)，對(duì)績(jī)效“較差者”進(jìn)行淘汰，因而又具有激勵(lì)和鞭策功能；第一步：設(shè)計(jì)配對(duì)比較考核表，在表中注明所有被考評(píng)者的，以及需要考核的工作要素5（優(yōu)秀、良好、有潛力、合綜合應(yīng)用：強(qiáng)制分布法的改進(jìn)第一步，每個(gè)員工根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)自己以外的其他員工進(jìn)行0—100分的評(píng)估；第三步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門員工人數(shù)，計(jì)算出部門所有員工的平均分；2、不良事故考核法的定義：不良事故考核法是通過(guò)預(yù)先設(shè)計(jì)不良事故的對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核；所考的內(nèi)容4、可以通過(guò)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)能夠最好支持組織的關(guān)鍵事件而與組織的緊密聯(lián)系起來(lái)。1、應(yīng)用關(guān)鍵事件法需要花費(fèi)大量時(shí)間去記錄觀察員工的關(guān)鍵事件，操作過(guò)比較長(zhǎng)，成本比較高3、關(guān)鍵事件應(yīng)用過(guò)中可能隨意性較大，缺乏橫向或縱向的比較，在用于對(duì)員工進(jìn)行比較或者作出與簡(jiǎn)單應(yīng)用（一）關(guān)鍵事件法的實(shí)施步驟（1）導(dǎo)致該事件發(fā)生的直接和間接原因是什么？（3）關(guān)鍵事件的發(fā)生過(guò)和背景是什么？（4）員工在關(guān)鍵事件中的（二）不良事故考核法的操作步驟1、確定不良事故的六、360度績(jī)效反饋法（重點(diǎn)目的；它是幫助成員從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績(jī)效信息反饋評(píng)價(jià)的過(guò)。（二）：360度績(jī)效反饋的優(yōu)缺點(diǎn)：3360360360（三）簡(jiǎn)單應(yīng)用：使用360度績(jī)效反饋的注意事2、者的支持4、注意考核過(guò)一致5360（四）綜合應(yīng)用：360度績(jī)效反饋的操作步驟（2、工作標(biāo)準(zhǔn)法的定義：工作標(biāo)準(zhǔn)法也稱作勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)法或勞動(dòng)法，是把員工的實(shí)際工作或工作標(biāo)準(zhǔn)與已制定的工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動(dòng)相比較來(lái)考核員工工作績(jī)效的一種常用考核方法。1、行為觀察法的實(shí)施：運(yùn)用行為觀察法首先要確認(rèn)員工的某種行為出現(xiàn)的概率，而不是確定員工的工作行還有不定期的面談申訴規(guī)定，有用于面談，有錄用新員工時(shí)的面談測(cè)驗(yàn)，晉升考評(píng)中的面談答辯等。第十代績(jī)效管理工一、平衡記分卡（重點(diǎn)識(shí)記：平衡計(jì)分卡的概念：平衡記分卡簡(jiǎn)稱BSC，是哈佛教授羅伯特?S?卡普蘭和咨詢公司長(zhǎng)四個(gè)維度，將企業(yè)目標(biāo)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新的績(jī)效管理系統(tǒng)。的內(nèi)容（一）平衡記分卡的于發(fā)展1、平衡記分卡的萌芽時(shí)期（1987—1989年，ADI公司最早于1987年就進(jìn)行了平衡記分卡的實(shí)踐與嘗試2、平衡記分卡的理論研究時(shí)期（1990—1993年3、平衡記分卡的推廣應(yīng)用于理論在發(fā)展時(shí)期（1994年至今（二）平衡計(jì)分卡的維度：平衡記分卡主要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度來(lái)關(guān)注企業(yè)績(jī)效1、平衡計(jì)分卡是一個(gè)基于的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)，它以簡(jiǎn)單一致的方法描述了公司的并將其在公司的各個(gè)層面表現(xiàn)出來(lái)，發(fā)展和強(qiáng)化了管理系統(tǒng)；（四）建立平衡記分卡的必要性信息時(shí)代企業(yè)的成功依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客流運(yùn)作的轉(zhuǎn)進(jìn)的應(yīng)用以及組織內(nèi)部關(guān)鍵流的協(xié)同作用；簡(jiǎn)單應(yīng)用（一）企業(yè)推行平衡記分卡遇到的問(wèn)題1、由于不業(yè)的維度有所差異，某些企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可能不