運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)戰(zhàn)略決策講義

運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)戰(zhàn)略決策講義生產(chǎn)系統(tǒng)的定位(ProductionSystemPositioning)——產(chǎn)品工藝矩陣(Product-ProcessMatrix)生產(chǎn)戰(zhàn)略決策(ProductionStrategyDecision)服務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)矩陣(Service-SystemDesignMatrix)

1、矩陣圖緩沖(沒有)可滲透系統(tǒng)(一些)反應(yīng)系統(tǒng)(很多)信件接觸現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)指導(dǎo)電話接觸面對(duì)面規(guī)范嚴(yán)格的接觸面對(duì)面規(guī)范寬松的接觸面對(duì)面顧客化服務(wù)高高低低銷售機(jī)會(huì)生產(chǎn)率接觸度顧客/服務(wù)接觸程度銀行服務(wù)系統(tǒng)的6種服務(wù)方式信件接觸(MailContact)現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)指導(dǎo)(On-siteTechnology)接觸(PhoneContact)面對(duì)面程序化接觸(Face-to-FaceTightSpecs)面對(duì)面規(guī)范寬松的接觸(Face-to-FaceLooseSpecs)面對(duì)面完全顧客化接觸(Face-to-FaceTotalCustomization)服務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)矩陣(Service-SystemDesignMatrix)服務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)矩陣(Service-SystemDesignMatrix)2、特征不同位置對(duì)員工、對(duì)運(yùn)作管理的重點(diǎn)不同3、矩陣給予的啟發(fā)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的目標(biāo) 高生產(chǎn)率高的銷售機(jī)會(huì) 決定系統(tǒng)內(nèi)容員工的要求

4、應(yīng)用現(xiàn)代生產(chǎn)管理技術(shù)改造服務(wù)業(yè)服務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)矩陣(Service-SystemDesignMatrix)肉/魚的成批烹調(diào)小面包的成批加熱小面包的成批加作料夾心面包的制作和包裝放入柜臺(tái)保溫箱麥當(dāng)勞漢堡包的制作過程服務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)矩陣(Service-SystemDesignMatrix)服務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)矩陣(Service-SystemDesignMatrix)標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化上世紀(jì)90年代初，麥當(dāng)勞750頁之厚的操作手冊(cè)涵蓋了餐飲方面的種種細(xì)節(jié)

新的挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞是工業(yè)化大生產(chǎn)的產(chǎn)物

，

目前碰到新問題

。

對(duì)工業(yè)文明形成較早，正跨入信息文明的國家已失去競(jìng)爭(zhēng)力。2004年第四季度利潤(rùn)大跌40%縱向一體化(VerticalIntegration)1、縱向一體化的決策方向、范圍和平衡問題生產(chǎn)—營(yíng)銷鏈原料生產(chǎn)原料加工零部件制造批發(fā)商零售商用戶總裝A、方向決策(Direction

Decision)后向：朝原材料方向延伸，被看作降低成本或提高保證供應(yīng)程度的防御戰(zhàn)略前向：企業(yè)接近市場(chǎng)，被看作擴(kuò)展市場(chǎng)的進(jìn)攻型策略B、范圍決策(Range

Decision)在前向或后向一體化中走多遠(yuǎn)C、平衡決策(Balance

Decision)鏈中某一環(huán)節(jié)各階段能力是否完全平衡縱向一體化(VerticalIntegration)2、縱向一體化與成本的關(guān)系擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，增加新創(chuàng)造的價(jià)值，成本較低，但增加盈利與投資增加相聯(lián)系。自制、自己銷售，其效率往往低于專業(yè)制造、專業(yè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)縱向一體化(VerticalIntegration)4、縱向一體化的缺陷增加投資風(fēng)險(xiǎn)從事不擅長(zhǎng)的活動(dòng)，在各種領(lǐng)域直接面對(duì)對(duì)手不易隨市場(chǎng)變化而調(diào)整縱向一體化(VerticalIntegration)從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向服務(wù)導(dǎo)向GE公司1980年85%的收入來自產(chǎn)品2000年70%的收入來自服務(wù)

客戶忠誠度高價(jià)值提升、增加附加價(jià)值業(yè)務(wù)空間進(jìn)一步擴(kuò)展HP20億元產(chǎn)品70%服務(wù)使其業(yè)務(wù)擴(kuò)展100億元產(chǎn)品占3%

背景：上汽公司，開始只有整車廠。87年時(shí)只有整車廠。零部件廠的國產(chǎn)化率2.7%,4種零件。當(dāng)時(shí)國家政策：國產(chǎn)化率40%以上，自由進(jìn)口；60%以上，稅減半。策略：1.國產(chǎn)化；2.規(guī)模效益；3.危機(jī)教育案例(Case)國產(chǎn)化合資部分不包括銷售，國產(chǎn)化基金，1輛車2萬元放入基金，20世紀(jì)90年時(shí)，60億元，用于改造零部件廠，2：1，0.2：1，95年國產(chǎn)化率88%，以后基本穩(wěn)定在這一水平

背景：上汽公司，開始只有整車廠。87年時(shí)只有整車廠。零部件廠的國產(chǎn)化率2.7%,4種零件。當(dāng)時(shí)國家政策：國產(chǎn)化率40%以上，自由進(jìn)口；60%以上，稅減半。策略：1.國產(chǎn)化；2.規(guī)模效益；8000，20萬輛3.危機(jī)教育案例(Case)上汽案例續(xù)上汽通用五菱廠擴(kuò)能

05年6月1日上汽通用五菱投產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)工廠,一期產(chǎn)能為30萬臺(tái)微車發(fā)動(dòng)機(jī)05年6月2日收購頤中(青島)運(yùn)輸車輛制造生產(chǎn)部分五菱品牌微型商用車，預(yù)計(jì)2006年的產(chǎn)能將達(dá)到6萬至7萬臺(tái)上汽案例續(xù)上汽通用五菱廠擴(kuò)能收購前上汽的產(chǎn)能情況轎車企業(yè)五成左右產(chǎn)能放空上汽通用五菱在超負(fù)荷生產(chǎn)

上汽案例續(xù)上汽通用五菱廠擴(kuò)能相比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一汽集團(tuán)在國內(nèi)市場(chǎng)上，上汽的整車銷量始終處于較低位置04年,一汽共銷售汽車近100萬輛上汽案例續(xù)上汽通用五菱廠擴(kuò)能從產(chǎn)品策略來看通過將投資品種放在不同的籃子里，以規(guī)避單一市場(chǎng)的劇烈變動(dòng)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)1.生產(chǎn)類型:原屬于單件小批生產(chǎn)類型:68年不同行業(yè)130家…….;大量通用設(shè)備:高報(bào)酬高技能的工人 接到Pilgrim定單后的變化：6個(gè)月內(nèi)提供17000套…….案例分析(CaseStudy)生產(chǎn)組織形式有所改變轉(zhuǎn)向生產(chǎn)線但以下沒有配套改變：同樣的通用設(shè)備；同樣的勞動(dòng)報(bào)酬方法；同樣高水平的工人案例分析(CaseStudy)2.不合格率的可能原因MORENOCLARK檢驗(yàn)員案例分析(CaseStudy)3.循環(huán)期完成定額100%時(shí):441/100=4.41完成定額133%時(shí):441/133=3.32完成定額167%時(shí):441/167=2.6不考慮時(shí)間余量:480/167=2.87案例分析(CaseStudy)4.激勵(lì)機(jī)制(MotivationMechanism)產(chǎn)