第六篇6組織行為

第六篇6組織行為第六篇組織行為組織變革與發(fā)展組織文化虛擬組織一、組織變革與發(fā)展組織變革組織發(fā)展1．組織變革問題（1）何謂組織變革？所謂組織變革就是指對組織本身進行調(diào)整和變動，使其適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的過程。組織變革是組織自身內(nèi)在的要求。（2）組織變革的動因組織之所以需要變革，簡言之，就是由于組織所外部環(huán)境和內(nèi)部條件的改變。具體地講，主要有：以高新技術(shù)為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟悄然臨近；全球經(jīng)濟一體化趨勢增強；消費者需求呈個性化特征；市場競爭更加激烈；人們可持續(xù)發(fā)展意識提高；對人才的需求取代資金與資源成為需求熱點；社會文化的作用力度加大；組織的工作方式正發(fā)生改變；員工需求的深切呼喚；管理手段的不斷更新。（3）組織變革的模式格萊納的變革過程沙因的適應(yīng)循環(huán)模型勒溫的三步模型綜合模型##格萊納的變革過程##沙因的適應(yīng)循環(huán)模型##勒溫的三步模型##綜合模型（4）組織變革的方法漸進性變革：就是在組織原有基礎(chǔ)上進行小的變革。這種變革涉及的范圍不廣，工作量小，對組織的日常工作沒有太大的影響。但這種變革耗費的時間較長，易使組織成員對變革產(chǎn)生失望感，從而影響其對變革的支持。突變性變革：打破原有的思維定勢，拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)，進行脫胎換骨的變革。這種變革風(fēng)險性較高，使不少企業(yè)望而生畏。當(dāng)前比較流行的“流程再造”，就屬于這種變革方式。（5）組織變革的阻力組織變革是一項艱苦而復(fù)雜的工作，要想取得成功十分的困難。因為在變革的過程中，經(jīng)常會遇到許多阻力，主要有：·來自觀念的阻力；·來自地位的阻力；·來自經(jīng)濟的阻力；·來自習(xí)慣的阻力；·來自社會方面的阻力。（6）克服組織變革阻力的方法教育與溝通；鼓勵員工積極參與；創(chuàng)造一種相互尊重、理解的氛圍；實施變革激勵；利用群體動力；理想采用力場分析法。狀況阻力

現(xiàn)狀推動力

時間2．組織發(fā)展問題（1）組織發(fā)展的內(nèi)涵

組織發(fā)展與組織變革有著十分密切的聯(lián)系。組織發(fā)展要通過組織變革來實現(xiàn)，變革是手段，發(fā)展才是目的。所謂組織發(fā)展，是指組織為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，通過長期的努力來自我完善和自我更新的過程。（2）組織發(fā)展的成功標準組織功能得到較好的恢復(fù)和增強。建立最佳的組織目標。實行開放式的溝通。組織成員與各職能部門能夠相互合作、相互理解、相互支持。形成不斷創(chuàng)新的組織氛圍。實行民主、科學(xué)的管理方式。（3）組織發(fā)展的基本方向組織發(fā)展的基本方向：鏟除層級制的弊端，通過重新整合組織要素，提高組織的適應(yīng)性，建立起有生命力的機體，即“生命型組織”。生命型組織同以往的組織不同，它不以追求經(jīng)濟指標為根本宗旨，而始終是為“生命意義”而發(fā)展，其生存的能力和發(fā)展的潛力將伴隨肌體的健康成長而不斷延續(xù)。組織發(fā)展方向的具體體現(xiàn)在：·組織結(jié)構(gòu)從垂直到扁平；·組織控制從集中到分立；·組織形式從固定正式到臨時柔性；·組織類型從縱向一體化的大型組織到橫向一體化的網(wǎng)絡(luò)型組織；

·組織管理邊界從封閉到開放。（4）未來組織發(fā)展的主要模式虛擬型織組織團隊型組織變色龍型組織可塑型組織學(xué)習(xí)型組織##虛擬型組織這是一種企業(yè)與企業(yè)之間的暫時組織形式，是不同的企業(yè)通過合作所組建的“戰(zhàn)略聯(lián)盟”。所加盟的各個企業(yè)，可以充分發(fā)揮自已的競爭優(yōu)勢，共同開發(fā)一種或幾種新產(chǎn)品，并迅速將其推向市場。它們共同分擔(dān)所有的成本費用，共同享有開發(fā)產(chǎn)品所研制的高新技術(shù)。一旦聯(lián)盟的目標實現(xiàn)，先前組建的虛擬組織即告解散，而為了新的戰(zhàn)略與目標，經(jīng)過重新組合，又會形成新的虛擬組織。因此，虛擬型組織只是一個概念上的場所，并不具有實體性，是一種既沒有明確的組織邊界,也不存在固定結(jié)構(gòu)的有機的組織模式。同傳統(tǒng)組織相比，虛擬型組織具有如下特征：·松散性；·較強的競爭性；·技術(shù)聯(lián)盟是虛擬型組織的基礎(chǔ)；·管理信息集成化、管理方式網(wǎng)絡(luò)化是虛擬型組織運行的條件。##團隊型組織團隊是個廣為人知的概念，也是個令人難以理解的名詞。究竟何謂團隊至今尚未取得一致的看法。著名的《團隊的智慧》的作者卡曾巴赫和史密斯的定義較具典型意義。他們認為，“團隊就是由少數(shù)有互補技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標和方法而相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體”。在這個定義中，他們強調(diào)團隊有五個基本要素：人數(shù)不多；互補的技能；共同的目的和業(yè)績目標；共同的方法；相互承擔(dān)責(zé)任。團隊的歷史并不長，但在當(dāng)今卻十分普及，尤其在像美國這樣的發(fā)達國家之中。他們不但在企業(yè)管理中采用團隊形式，就是在政府管理中也采用團隊形式。##變色龍型組織“變色龍并不是什么漂亮的動物，其頭冠、角或刺以及鼓鼓囊囊的獨自轉(zhuǎn)動的眼睛，看上去象是大自然殘酷的戲法一般。然而，這一戲法是變給變色龍的獵物及捕食物看的，因為動物擁有一切保證其生存的工具。變色龍扁扁的身體，其皮膚會因光線、溫度及感情的刺激而改變顏色。也就是說，變色龍在不斷地適應(yīng)環(huán)境”。由于企業(yè)所處環(huán)境的不斷變化，“未來的組織最終也可能是一個適應(yīng)性機體，其形式及外貌會隨環(huán)境及組織變化的需要而隨時變化”。變色龍型組織具有五大重要特征：·極大的靈活性；·對個人的承諾；·充分運用團隊；·扎實的基本功底；·嘗試多樣性。##可塑型組織有人提出，目前人們花了大量的時間和精力去進行組織變革，如果一開始就將組織設(shè)計成可塑性的，就不必如此了。之所以建立可塑型組織，是因為競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性降低了。一旦優(yōu)勢難以持久，行使戰(zhàn)略的組織也就難以持久了。在這種情況下，要想在競爭中取勝，就需要不斷轉(zhuǎn)換經(jīng)營戰(zhàn)略，以創(chuàng)造出一系列連續(xù)的短期優(yōu)勢。可塑型組織是實施這種不斷轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略的最佳組織模式。可塑型組織具有三種能力：即廣泛的內(nèi)部跨單位網(wǎng)絡(luò)；運用價格、市場以及象市場一樣的機制來協(xié)調(diào)大量以贏利為中心的單位；以及與合作伙伴建立外部聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。要建立起可塑型組織，需要有一套統(tǒng)一的政策能對其內(nèi)、外部能力進行組織和重塑，因為只有有能力不斷創(chuàng)造短期優(yōu)勢時，可塑型組織才是有效的。##學(xué)習(xí)型組織這是彼得·圣吉在他的曠世之作《第五項修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實物》（1990）中提出來的。所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛而建立起來的一種符合人性的、有機的、扁平化的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，是可持續(xù)發(fā)展的組織。學(xué)習(xí)型組織的特征如下：組織成員擁有一個共同愿景；組織由多個創(chuàng)造性團體組成；善于不斷學(xué)習(xí)，這是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征；“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)；自主管理；組織邊界將被重新界定；員工家庭與事業(yè)的平衡；領(lǐng)導(dǎo)的新角色。要建立學(xué)習(xí)型組織，必須進行五項修煉，即自我超越、改變心智模式、建立共同愿景、團隊學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。二、組織文化1．組織文化的內(nèi)涵組織文化，是指組織成員的共同價值觀體系。它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。它包括五大要素：

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組織環(huán)境：指組織的性質(zhì)、經(jīng)營方向、社會形象等；

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價值觀：這是組織成員對某種行為的好與壞、善與惡、正確與錯誤、是否值得仿效的一致認識。

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英雄人物：這是價值觀的人格化和組織力量的集中體現(xiàn)。它在組織文化的形成與強化中起著關(guān)鍵的作用。

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禮儀和慶典：這是指組織的各種表彰、獎勵活動、聚會以及文娛活動等，日常表現(xiàn)形式是禮儀，隆重表現(xiàn)形式是慶典。

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文化網(wǎng)絡(luò)：是由某種非正式組織和人群以及某一特定場合所組成。它所傳遞的信息往往能反映職工的愿望和心態(tài)，有利于組織文化的形成與傳播。2.組織文化的演變過程美、日比較階段（20世紀80年代初期）：美國專家學(xué)者通過比較，他們發(fā)現(xiàn)文化因素在管理中起著巨大作用，企業(yè)文化緣此而誕生。這一階段的代表性著作有：《日本名列第一》、《日本的管理藝術(shù)》、《Z理論》、《未來的企業(yè)》等。公司文化階段（1982-1984）：此階段在美國組織文化發(fā)展史上具有劃時代意義，它結(jié)束了美國人對日本模式的盲目崇拜，確立了企業(yè)文化建設(shè)的基本原則。此階段代表著作有：《公司文化》、《尋找優(yōu)勢》、《尋找優(yōu)勢的管理》、《贏得優(yōu)勢》、《創(chuàng)造優(yōu)勢》、《美國企業(yè)精神》和《公司文化的管理》等。組織文化階段（1985年以后）：1985年出版的《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)》（E·謝恩著）一書，標志著美國組織文化的研究最終突破了經(jīng)驗的羈絆，進入到真正的理論研究階段。3.組織文化的特點客觀性。組織文化根植于組織的發(fā)展過程中，無論人們是否意識得到，它都是一種客觀存在，并影響著組織的前途命運。穩(wěn)定性。組織文化作為組織成員價值觀念、信念、傳統(tǒng)、習(xí)慣的提煉和結(jié)晶，一旦形成，就會在其成員中產(chǎn)生“心理定勢”，在相當(dāng)長一段時間內(nèi)保持不變。層次性。組織文化是一個包括了價值觀念、信念、行為準則、心理特征、道德規(guī)范、思維模式、習(xí)慣、傳統(tǒng)等多因素的復(fù)雜的、多層次的有機整體，這些因素在組織文化這一有機體中處于不同的層次、不同的位置。非理性（模糊性）。組織文化的描述一般用條文是很難準確地、完整地表現(xiàn)出來的，也就是說，組織文化不是明文的規(guī)定，而是組織用自身力量去左右組織的精神動因和支柱獨特性。組織是社會的基本單位，每一組織由于其所處環(huán)境、自身目標、人員構(gòu)成等不同的不同，導(dǎo)致組織間呈現(xiàn)出極大的差異，優(yōu)秀的組織文化必定反映出組織的獨特性質(zhì)，具有鮮明的個性。3.組織文化的特點群體性。組織文化是一種群體的意識，是組織所有成員對共同利益、目標、價值觀的追求。它產(chǎn)生于群體中，根植在群體中，發(fā)展在群體中，同時要求組織所有有成員共同信守。非強制性。組織文化不是強制其成員遵守的組織法規(guī)，它是通過向成員提供共同的價值觀、行為規(guī)范和判斷標準，使成員能在復(fù)雜多變的環(huán)境中作出正確的抉擇，從而使人們產(chǎn)生內(nèi)在激勵，自覺地從事組織活動。培養(yǎng)過程的長期性。價值觀的塑造是一個非常微妙而復(fù)雜的心理體驗過程。而組織成員在個性、氣質(zhì)、文化素養(yǎng)和社會背景等諸多方面存在著巨大差異，要在如此復(fù)雜多樣的個體中形成一種共同的價值觀念，必須經(jīng)過長期的指導(dǎo)和培育。組織文化的特征還表現(xiàn)于很多方面，例如：社會性、時代性、適應(yīng)性、動態(tài)性、漸進性、實踐性等。在此就不一一列舉了。4．組織文化的功能動力功能：組織文化一經(jīng)形成，就會產(chǎn)生強大的精神動力；導(dǎo)向功能：組織文化能把員工引導(dǎo)到組織所崇尚的行為目標上來，它比規(guī)章更有用。凝聚功能：共同的價值觀可將員工凝聚在一起。融合功能：組織文化作為一種群體意識，融合了群體的共同目標、信念和優(yōu)良傳統(tǒng)。反之，它又能使每個成員在潛移默化中接受這些信念和價值觀，自然地融合到組織之中。約束功能：組織文化是一種不成文的組織規(guī)章，對每個員工起著約束作用。5．組織文化的三種模型強力型文化：在強力型文化的公司中，幾乎每個經(jīng)理都具有一系列基本一致的共同價值觀念和經(jīng)營方法。組織的新成員也會很快地接受這些觀念和方法。即使是新的總經(jīng)理到任，強力型文化也不會隨之改變，因為它已深深地扎根于組織之中。策略合理型文化：它強調(diào)，組織文化只有與企業(yè)環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營策略相適應(yīng)，才是好的組織文化。其適應(yīng)性越強，組織的經(jīng)營業(yè)績越大，其適應(yīng)性越弱，組織的經(jīng)營業(yè)績越小。靈活適應(yīng)型文化：這一文化強調(diào)：只有那些能夠使組織適應(yīng)環(huán)境變化并在這一適應(yīng)過程中領(lǐng)先于其他組織的企業(yè)文化，才會在較長時期與組織的經(jīng)營業(yè)績相互聯(lián)系。靈活適應(yīng)型企業(yè)文化特別注重適應(yīng)組織環(huán)境，提倡變革，勇于冒險，坦率交流，管理人員注重領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。6．未來組織文化的目標模式（1）學(xué)習(xí)型文化美國新一代管理大師彼得·圣吉，在20世紀90年代提出了一種新理論，即學(xué)習(xí)型組織理論，并斷言學(xué)習(xí)型組織將是90年代及未來最成功的企業(yè)組織模式。要建立學(xué)習(xí)型組織，必須首先構(gòu)建學(xué)習(xí)型文化，用學(xué)習(xí)型文化孕育學(xué)習(xí)型組織，并推進學(xué)習(xí)型組織建立的步伐。構(gòu)建學(xué)習(xí)型文化的關(guān)鍵在于：建立企業(yè)的共同愿景、培養(yǎng)團隊精神、加強員工培訓(xùn)和鼓勵員工個人學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)是永無止境的，學(xué)習(xí)得愈多，就愈感到自己的無知。在未來復(fù)雜多變的環(huán)境中，只有學(xué)習(xí)型文化才能引導(dǎo)組織走向成功。（2）知識共享型文化學(xué)習(xí)只能保證知識的獲得與積累，并不能保證知識的廣泛運用。由于知識具有明顯的收益遞增特征，只有在廣泛的運用中才能體現(xiàn)知識的價值。組織除了應(yīng)關(guān)注知識的獲取與積累之外，更應(yīng)關(guān)注知識的傳播與使用。換個角度講，組織除了要構(gòu)建學(xué)習(xí)型文化之外，還應(yīng)構(gòu)建知識共享型文化。所謂知識共享是指員工個人的知識財富（包括顯性知識和隱性知識）提高各種交流方式（如、和網(wǎng)絡(luò)等）為組織其它成員所共同分享，從而轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織財富的過程。下圖較好地體現(xiàn)了知識共享的內(nèi)涵。（2）知識共享型文化（續(xù)）（2）知識共享型文化（續(xù)）要構(gòu)建知識共享型文化主要需做好以下幾項工作：建立知識共享的技術(shù)基礎(chǔ)；建立企業(yè)知識庫；培養(yǎng)員工的知識共享意識；發(fā)揮企業(yè)核心管理層的示范作用；建立知識共享機制。（3）顧客滿意型文化顧客滿意型文化是隨著消費者需求的復(fù)雜多變和市場競爭的日益激烈而產(chǎn)生的。顧客滿意文化是指組織構(gòu)建的以提高顧客滿意指標和顧客滿意級度為核心，從顧客的角度出發(fā)，分析、判斷、調(diào)整組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的文化。這里的顧客是一個廣義的概念，具體是指任何接受或可能接受商品或服務(wù)的對象。顧客有兩大類：內(nèi)部顧客和外部顧客。內(nèi)部顧客有三種，即職級顧客、職能顧客和工序顧客。外部顧客有四種，即消費顧客、中間顧客、資本顧客和公利顧客。若想建立顧客滿意型文化，必須首先建立起一套完整的顧客滿意管理機制。這一機制至少應(yīng)包括：顧客需求的感知系統(tǒng)；顧客需求的滿足系統(tǒng)；顧客滿意的反饋系統(tǒng)。三、虛擬企業(yè)1.虛擬企業(yè)概念的提出及發(fā)展

（1）虛擬企業(yè)概念產(chǎn)生的背景

①市場環(huán)境的變化；②企業(yè)組織與管理模式的變化；③信息技術(shù)的發(fā)展。

（2）虛擬企業(yè)的概念虛擬企業(yè)是由兩個或兩個以上的成員公司組成的一種有時限的、暫時的、非固定化的相互依賴、信任、合作的組織，以便以最少的投資、最快的反應(yīng)速度對市場機遇作出快速反應(yīng)。

2.虛擬企業(yè)的特點

（1）組織的動態(tài)臨時性；

（2）成員的異購分布性；

（3）結(jié)構(gòu)的可重構(gòu)性；

（4）資源的互補性；

（5）信息技術(shù)的依賴性。

3.構(gòu)建虛擬企業(yè)的條件（1）共同