HR高級總監(jiān)集團(tuán)公司人力資源管理體系優(yōu)化方案

1人力資源高級管理體系優(yōu)化方案集團(tuán)企業(yè)人力資源高級總監(jiān)課程2人力資源是一切資源的資源3目錄第1部分—人力資源專業(yè)建設(shè)狀況分析和建議

第2部分—人力資源管理體系規(guī)劃45人力資源管理系統(tǒng)模型企業(yè)規(guī)劃計劃/預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術(shù)支持組織設(shè)置坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評判崗位績效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計劃崗位設(shè)置招聘與再配置管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理績效管理員工關(guān)系管理根據(jù)此模型，從人力資源規(guī)劃、組織管理、職位管理、招聘與再配置管理、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、員工關(guān)系管理、績效管理、薪酬和福利管理這八個方面對坤和建設(shè)的人力資源管理體系做分析，并規(guī)劃管理體系文件清單。6

1、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)劃管理（需求、供給預(yù)測）年度計劃管理（人力預(yù)算、招聘計劃、培訓(xùn)計劃、崗位計劃）

2、基于素質(zhì)能力的招聘與再配置

招聘管理、離職管理、晉升管理（晉升管理）、入職管理、外派人員管理、人才評價系統(tǒng)

3、培訓(xùn)與開發(fā)

培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)管理（機(jī)構(gòu)、課程、教材、師資）、培訓(xùn)評估、職業(yè)生涯設(shè)計、職業(yè)生涯管理

4、以kpi為核心的績效管理

各級組織的平衡記分卡、各職能線的kpi指標(biāo)庫、分解到各崗位的績效指標(biāo)，績效實(shí)施管理

5、基于市場、業(yè)績、能力的薪酬福利管理

薪酬管理（工資性收入、績效性收入）、薪酬性福利管理、非薪酬性福利管理

6、分層分類崗位管理

工作分析、崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)、崗位任職資格、崗位勝任模型、崗位說明書

7、員工關(guān)系管理

勞動關(guān)系管理、健康安全管理、員工士氣管理、員工民主管理、員工滿意度管理、員工行為管理、人事檔案管理、人事信息管理、員工投訴處理、勞資糾紛處理

8、組織管理組織職責(zé)管理、組織績效標(biāo)準(zhǔn)、組織能力評判各模塊核心管理內(nèi)容7人力資源規(guī)劃企業(yè)規(guī)劃計劃/預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術(shù)支持組織設(shè)置坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評判崗位績效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計劃崗位設(shè)置招聘與再配置管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理績效管理員工關(guān)系管理8人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析目前已進(jìn)行了較為細(xì)致的人力資源規(guī)劃工作。9人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析人力資源管理愿景、使命尚未未完全確定缺乏對人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)分析與規(guī)劃未開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益相適應(yīng)的人事政策已制定半年度崗位規(guī)劃，但晉升、培訓(xùn)、調(diào)配未列入計劃整體改進(jìn)建議公司可有計劃地完成人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作，人員增長計劃、人員補(bǔ)充計劃、培訓(xùn)開發(fā)計劃、人員晉升計劃、調(diào)配計劃納入到規(guī)劃系統(tǒng)中來

評估目前的人力資源（技術(shù)、能力和潛力），強(qiáng)化崗位管理，定編定員，分析目前這些人力資源的利用情況預(yù)測未來的人員要求（所需的工作者數(shù)量、預(yù)計的可供數(shù)量、所需的技術(shù)組合、內(nèi)部與外部勞動力供給量）結(jié)合公司戰(zhàn)略制定合理的人事政策控制與評價：通過檢查人力資源目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，提供關(guān)于人力資源計劃的系統(tǒng)的反饋信息本次工作要點(diǎn)按新要求重新修訂《人力資源規(guī)劃管理制度》、《年度人力資源計劃編制指引》，如文件板式、流程圖10組織管理企業(yè)規(guī)劃計劃/預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術(shù)支持組織設(shè)置坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評判崗位績效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計劃崗位設(shè)置招聘與再配置管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理績效管理員工關(guān)系管理11建設(shè)部分組組織管理問問題簡評公司實(shí)行集團(tuán)總部“兩級架構(gòu)、三級管理”體系，集團(tuán)總裁班子+集團(tuán)總部職能部門等組成集團(tuán)總部兩級架構(gòu)，由集團(tuán)總裁、分管總裁+職能負(fù)責(zé)人+經(jīng)理類、專業(yè)師類等人員構(gòu)成三級管理。城市公司“兩級架構(gòu)、三級管理”體系……坤和部分組組織文件摘摘錄簡評從管理模式式來講，公公司實(shí)行的的是集團(tuán)與與城市公司司的二級管管理模式所謂的“三三級管理””實(shí)際上講講的是職位位層級問題題，且集團(tuán)團(tuán)與城市公公司都劃分分為三層的的模式值得得研究因此，“二二級架構(gòu)、、三級管理理”的說法法欠妥，也也不準(zhǔn)確集團(tuán)總部定定位于目標(biāo)標(biāo)中心、信信息中心、、文化中心心、管理集集成中心，，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略的主控控單位。定位需研究究集團(tuán)企業(yè)發(fā)發(fā)展部負(fù)責(zé)責(zé)戰(zhàn)略計劃劃、市場投投資管理、、資本結(jié)構(gòu)構(gòu)管理、前前期權(quán)證管管理（建設(shè)設(shè)工程規(guī)劃劃許可證（（含）之前前）、信息息管理、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)管理等等職能。規(guī)劃設(shè)計部部負(fù)責(zé)規(guī)劃劃設(shè)計策劃劃、設(shè)計統(tǒng)統(tǒng)籌、設(shè)計計管理、品品類開發(fā)、、產(chǎn)品模型型管理等職職能。這僅是部門門職能定位位，還不是是部門職能能描述部門職能定定位由于太太粗，職能能運(yùn)行中的的許多重大大問題（特特別是涉及及接口部分分）沒明確確，對實(shí)際際組織運(yùn)作作指導(dǎo)作用用較弱12組織管理文文件分析組織管理文文件結(jié)構(gòu)存存在交叉和和空白；部門職能描描述文件分分散于兩個個文件中；；組織授權(quán)文文件在文件件體系中沒沒有體現(xiàn)，，僅作為一一個表格和和附件；建議：重新新規(guī)劃組織織管理文件件體系結(jié)構(gòu)構(gòu)。組織管管理手冊明明確組織架架構(gòu)、管控控模式、管管控界面、、部門職能能描述、組組織管理程程序；組織織授權(quán)手冊冊明確業(yè)務(wù)務(wù)權(quán)限。13組織管理文文件分析組織管理文文件中，組組織架構(gòu)圖圖的表達(dá)方方式層級關(guān)關(guān)系和指揮揮關(guān)系表達(dá)達(dá)不清晰；；高層的分管管范圍沒有有表達(dá)清晰晰；沒有體現(xiàn)矩矩陣式的管管控模式。。范例14組織管理文文件分析部門職能描描述過于粗粗放，演變變成了部門門“使命””；職能描述層層次不清晰晰，范例15組織管理文文件分析組織管理程程序文件表表達(dá)了公司司組織管理理權(quán)限；集團(tuán)和城市市公司管理理界面管理理界面文件件表達(dá)了業(yè)業(yè)務(wù)管理權(quán)權(quán)限；所列事項(xiàng)內(nèi)內(nèi)容有重疊疊和空缺，，可考慮整整合成一份份文件，并并對內(nèi)容梳梳理。16組織管理文文件分析組織授權(quán)文文件范例（（續(xù)）范例建議用一份份《組織權(quán)限手手冊》，對公司運(yùn)運(yùn)營的所有有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)節(jié)做全面和和清晰的管管理界面劃劃分和系統(tǒng)統(tǒng)的權(quán)責(zé)描描述17組織管理現(xiàn)現(xiàn)狀分析部門職能定定位太粗，，職能運(yùn)行行中的許多多重大問題題（特別是是涉及接口口部分）沒沒明確，對對實(shí)際組織織運(yùn)作指導(dǎo)導(dǎo)作用較弱弱授權(quán)體系過過粗整體改進(jìn)建建議根據(jù)公司的的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)與組織管管理愿景，，優(yōu)化集團(tuán)團(tuán)及各城市市公司的組組織架構(gòu)與與管理模式式強(qiáng)化集團(tuán)核核心職能部部門的能力力培育細(xì)化部門職職能定位，，優(yōu)化清理理《組織管理規(guī)規(guī)定》，將組織織管理規(guī)定定與職能描描述分離梳理針對具具體業(yè)務(wù)的的授權(quán)管理理體系文件件已建立集團(tuán)團(tuán)+城市公司兩兩級管理架架構(gòu)，弱矩矩陣的管控控模式組織設(shè)置方方面集團(tuán)的的核心職能能偏弱本次工作要要點(diǎn)整合重新編編制組織管管理文件：：《管理管理手手冊》、《組織授權(quán)手手冊》格式要求可可參見提供供的材料18職位管理企業(yè)規(guī)劃計劃/預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術(shù)支持組織設(shè)置坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評判崗位績效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計劃崗位設(shè)置招聘與再配置管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理績效管理員工關(guān)系管理19職位管理文文件分析（（崗位說明明書）崗位說明書書包含了諸諸如績效考考核的內(nèi)容容和權(quán)重、、培訓(xùn)的內(nèi)內(nèi)容，弱化化了職位職職責(zé)。培訓(xùn)訓(xùn)、考核關(guān)關(guān)鍵因素可可適當(dāng)精簡簡20職位說明書書的基本內(nèi)內(nèi)容1.職務(wù)概況（（職務(wù)名稱稱、編號、、所屬部門門、職務(wù)等等級、編寫寫日期）2.職責(zé)總述（（職位設(shè)置置的目的））3.職責(zé)及任務(wù)務(wù)4.權(quán)力范圍5.所需資格條條件6.職業(yè)發(fā)展道道路7.績效標(biāo)準(zhǔn)8.工作時間9.工作環(huán)境和和條件10.其他事項(xiàng)據(jù)需要選擇擇把握重點(diǎn)：：職責(zé)描述績效衡量任職資格崗位說明書書參考21職位管理現(xiàn)現(xiàn)狀分析職位說明書書存在重大大的缺陷，，已演變成成“職位人人的說明書書”整體改進(jìn)建建議規(guī)范職位命命名規(guī)范，，將職位名名稱與職位位人職業(yè)能能力等級名名稱分離重新進(jìn)行部部門崗位規(guī)規(guī)劃，進(jìn)行行定崗、定定編重新規(guī)劃職職位說明書書模板，對對職位重新新進(jìn)行職責(zé)責(zé)與任職資資格描述結(jié)合薪酬變變革，適時時引入成熟熟的崗位價價值評估模模型，建立基于崗崗位價值的的薪酬職等等架構(gòu)已經(jīng)制定集集團(tuán)和城市市公司的職職位管理文文件存在崗位名名稱與職業(yè)業(yè)晉升通道道交叉混淆淆現(xiàn)象職位評估沒沒建立科學(xué)學(xué)的評價標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，評估估成為對職職位人的評評估本次工作要要點(diǎn)重新修訂《崗位管理規(guī)規(guī)定》調(diào)整：將與與雙通道職職位管理的的相關(guān)內(nèi)容容納入職業(yè)業(yè)生涯管理理重定位：將將《崗位管理規(guī)規(guī)定》定位于崗位位命名、設(shè)設(shè)置與調(diào)整整、編制與與定員等管管理規(guī)范統(tǒng)一職位說說明書模板板將《職位說明書書管理規(guī)定定》變更為《職位說明書書編制指引引》，進(jìn)行重新新修訂22招聘與再配配置管理企業(yè)規(guī)劃計劃/預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術(shù)支持組織設(shè)置坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評判崗位績效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計劃崗位設(shè)置招聘與再配置管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理績效管理員工關(guān)系管理23招聘管理現(xiàn)現(xiàn)狀分析整體改進(jìn)建建議結(jié)合公司戰(zhàn)戰(zhàn)略，適時時完成人力力資源能力力素質(zhì)模型型結(jié)合標(biāo)桿企企業(yè)的實(shí)踐踐，完善和和優(yōu)化適合合坤和的招招聘管理流流程和相關(guān)關(guān)制度結(jié)合公司目目前管控模模式的調(diào)整整和管理精精細(xì)化要求求，優(yōu)化職位說明書書引進(jìn)有效的的人才測評評工具尚未建立和和公司戰(zhàn)略略相一致的的能力模型型已經(jīng)有招聘聘流程和制制度，但需需要完善和和優(yōu)化崗位評估不不夠深入，，在人才的的甄選、任任用、提拔拔上缺乏科科學(xué)的依據(jù)據(jù)已經(jīng)制定任任職資格管管理辦法，，但人才測測評和甄選選工具的應(yīng)應(yīng)用不夠深深入本次工作要要點(diǎn)重新修訂《招聘錄用管管理辦法》、《崗位聘任管管理辦法》增加流程圖圖相關(guān)表格修修訂與增補(bǔ)補(bǔ)24培訓(xùn)和職業(yè)業(yè)規(guī)劃管理理企業(yè)規(guī)劃計劃/預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術(shù)支持組織設(shè)置坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評判崗位績效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計劃崗位設(shè)置招聘與再配置管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理績效管理員工關(guān)系管理25培訓(xùn)和職業(yè)業(yè)規(guī)劃管理理現(xiàn)狀分析析整體改進(jìn)進(jìn)建議調(diào)整優(yōu)化培培訓(xùn)管理體體系和流程程深化培訓(xùn)需需求調(diào)研，，定制針對對性、個性性化的的培培訓(xùn)計劃展開培訓(xùn)課課程的開發(fā)發(fā)，形成多多層次、多多角度的培培訓(xùn)課程體體系建立培訓(xùn)師師資隊(duì)伍，，建立內(nèi)部部培訓(xùn)師資資激勵機(jī)制制對關(guān)鍵人才才的培訓(xùn)予予以強(qiáng)化，，制定相關(guān)關(guān)培訓(xùn)方案案

培訓(xùn)需求調(diào)查需進(jìn)一步深入，年度培訓(xùn)計劃變動較大建立了比較完整的培訓(xùn)管理制度，只是在局部需要深化培訓(xùn)課程體系沒有建立進(jìn)來，培訓(xùn)課程開發(fā)剛起步培訓(xùn)師資隊(duì)伍的建設(shè)還沒展開，相關(guān)激勵機(jī)制還沒有建立起來分類分層、個性化的培訓(xùn)剛展開，還不夠系統(tǒng)培訓(xùn)效果評估與管理還需深化本次工作要要點(diǎn)重新修訂《培訓(xùn)管理制制度》、《外部培訓(xùn)指指引》、《內(nèi)部培訓(xùn)指指引》等制度重點(diǎn)增補(bǔ)培培訓(xùn)課程開開發(fā)管理與與培訓(xùn)師資資隊(duì)伍建設(shè)設(shè)的相關(guān)內(nèi)內(nèi)容將《入職培訓(xùn)辦辦法》更改為《入職培訓(xùn)指指引》26職業(yè)生涯規(guī)規(guī)劃管理現(xiàn)現(xiàn)狀分析調(diào)整結(jié)合公公司戰(zhàn)略和和人力資源源規(guī)劃，在在適當(dāng)時候候整合和編編制完善的的職業(yè)生涯涯管理制度度和規(guī)范進(jìn)一步規(guī)范范雙職業(yè)通通道各層級級的分類標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，明確確不同職業(yè)業(yè)通道的職職級對應(yīng)關(guān)關(guān)系以及集集團(tuán)和城市市公司各職職業(yè)通道的的對應(yīng)關(guān)系系明確各職業(yè)業(yè)通道的職職業(yè)發(fā)展路路徑和資格格要求，并并建立職業(yè)業(yè)引導(dǎo)機(jī)制制對員工的勝勝任力進(jìn)行行有效管理理沒有系統(tǒng)、、成文的職職業(yè)生涯管管理規(guī)范建立了集團(tuán)團(tuán)公司和城城市公司的的職能管理理和技術(shù)管管理雙職業(yè)業(yè)通道，但但是兩個職職業(yè)通道之之間以及城城市公司和和集團(tuán)的職職位序列之之間，沒有有建立明確確的關(guān)聯(lián)沒有明確的的制度和指指引來對兩兩個通道的的職業(yè)發(fā)展展路徑及其其相應(yīng)的資資格要求加加以明確績效已經(jīng)和和職業(yè)發(fā)展展有一定關(guān)關(guān)聯(lián)，但是是培訓(xùn)還沒沒有與職業(yè)業(yè)規(guī)劃關(guān)聯(lián)聯(lián)起來整體改進(jìn)進(jìn)建議本次工作要要點(diǎn)根據(jù)新提供供的資料考考慮修訂原原職業(yè)通道道命名的可可能性整合原有規(guī)規(guī)范，制定定新的職業(yè)業(yè)生活管理理辦法制定優(yōu)才管管理指引27員工關(guān)系管管理企業(yè)規(guī)劃計劃/預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術(shù)支持組織設(shè)置坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評判崗位績效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計劃崗位設(shè)置招聘與再配置管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理績效管理員工關(guān)系管理28員工關(guān)系管管理現(xiàn)狀分分析結(jié)合公司戰(zhàn)戰(zhàn)略和人力力資源規(guī)劃劃，在適當(dāng)當(dāng)時候繼續(xù)續(xù)完善員工工關(guān)系管理理制度深入開展入入職引導(dǎo)，，幫助新員員工從生活活、工作、、思想各方方面盡快進(jìn)進(jìn)入角色清晰試用期期間考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)并提前前溝通，使使新員工考考核科學(xué)、、公正規(guī)范員工崗崗位調(diào)動后后，與新崗崗位相應(yīng)的的薪酬、福福利調(diào)整的的制度將員工內(nèi)部調(diào)調(diào)動和員工培培訓(xùn)經(jīng)歷、職職業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)聯(lián)起來，充分分考慮員工發(fā)發(fā)展的意愿深入開展離職職面談，分析析離職原因，，找出改進(jìn)點(diǎn)點(diǎn)內(nèi)部調(diào)動與培培訓(xùn)經(jīng)歷、員員工職業(yè)規(guī)劃劃沒有完全關(guān)關(guān)聯(lián)起來目前坤和集團(tuán)團(tuán)基本建立了了比較完整的的員工關(guān)系管管理制度有入職人引導(dǎo)導(dǎo)制度試用期考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰晰內(nèi)部員工調(diào)動動和職位變化化，與其崗位位相應(yīng)的薪酬酬、福利、獎獎金、保險等等調(diào)整制度不不夠完整和規(guī)規(guī)范有選擇性的做做離職面談，，離職分析深深度不夠本次工作要點(diǎn)點(diǎn)根據(jù)新提供的的資料優(yōu)化原原有相關(guān)管理理辦法：《離職管理》完善入職、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)正、內(nèi)部調(diào)調(diào)動、職務(wù)任任免、離職管管理程序整體改進(jìn)建建議29薪酬和福利管管理企業(yè)規(guī)劃計劃/預(yù)算人力資源管理信息系統(tǒng)六大策略組織行為崗位行為技術(shù)支持組織設(shè)置坤和宣言組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)組織績效標(biāo)準(zhǔn)組織能力評判崗位績效標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)崗位體系組織架構(gòu)人力資源規(guī)劃計劃崗位設(shè)置招聘與再配置管理培訓(xùn)提升管理薪酬管理績效管理員工關(guān)系管理30薪酬福利管理理現(xiàn)狀分析在適當(dāng)時候引引入科學(xué)的崗崗位價值評估估方法對集團(tuán)團(tuán)薪酬體系進(jìn)進(jìn)行再規(guī)劃適當(dāng)調(diào)高固定定薪酬適當(dāng)提高績效效獎金與自身身標(biāo)準(zhǔn)績效獎獎金的掛鉤比比例統(tǒng)一基層人員員的獎金發(fā)放放周期建立基于組織織績效的獎金金發(fā)放機(jī)制適當(dāng)調(diào)整福利利結(jié)構(gòu)，使福福利形式多元元化，體現(xiàn)更更多人文關(guān)懷懷，加強(qiáng)員工工的歸屬感適當(dāng)時候建立立個性化福利利付薪理念不明明確缺乏科學(xué)的手手段進(jìn)行職位位價值評估,薪酬水平制制定缺乏科學(xué)學(xué)基礎(chǔ)薪酬激勵性過過高，保障性性不足績效薪酬缺乏乏與團(tuán)隊(duì)、組組織績效的掛掛鉤，掛鉤力力度不足福利品種較為為單一，福利利激勵力不足足工會福福利有有一部部分需需要員員工上上交一一部分分，影影響福福利的的效果果整體改改進(jìn)進(jìn)建議議本次工工作要要點(diǎn)結(jié)合公公司績績效管管理需需要與與業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展展的需需要，，修訂訂原有有薪酬酬與福福利管管理的的相關(guān)關(guān)制度度311、基于于戰(zhàn)略略的人人力資資源規(guī)規(guī)劃人力資資源戰(zhàn)戰(zhàn)略、、人員員規(guī)劃劃管理理（需需求、、供給給預(yù)測測）年年度HR計劃管管理（（人力力預(yù)算算、招招聘計計劃、、