+績效突破企業(yè)績效瓶頸jianmincheng

HR現(xiàn)象貶值化邊緣化錯(cuò)位化事務(wù)化行為、品質(zhì)心理、人格能力、思維素質(zhì)、品格（1、綜合能力MA）流調(diào)、醫(yī)?？荚u、績效薪金、福待招聘、錄用（4、人事管理PM）職業(yè)、生涯培訓(xùn)、提升選拔、晉升變化、發(fā)展（3、發(fā)展競爭ED）宗旨、價(jià)值團(tuán)隊(duì)、溝通心情、關(guān)系安全、健康（2、環(huán)境氛圍EV）用什么樣的方式做績效管理沒有完善體系，會出現(xiàn)各種問題與情況績效的本質(zhì)一：績效：通過其行為、技術(shù)、能力和知識的應(yīng)用，對工作團(tuán)隊(duì)目標(biāo)及公司目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度(必記)價(jià)值：1、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)2、促進(jìn)員工進(jìn)步與成長3、達(dá)成持續(xù)性發(fā)展的基礎(chǔ)不正確的思想：1、為發(fā)獎(jiǎng)金，工資2、淘汰員工或?yàn)闀x升找借口3、跟風(fēng)政策績效本質(zhì)：方法遞增1、關(guān)鍵事件法2、目標(biāo)管理法3、EVA考評法（財(cái)務(wù)基礎(chǔ)）4、KPI考評法5、BSC考評法6、360度考評法7、勝任全度考評法績效本質(zhì)：內(nèi)容導(dǎo)向KPI/BCS/360KPIKeyPerformanceIndicationKRA（KeyResultAreas）KBI（KeyBehaviorIndication）

戰(zhàn)略、管理、客戶、學(xué)創(chuàng)、財(cái)務(wù)品行(必記)績效性質(zhì)：多因性多維性動態(tài)性影響績效的主要因素激勵(lì)，技能，環(huán)境，機(jī)會必記績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價(jià)，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理活動績效管理的目的提高員工的工作業(yè)績，發(fā)現(xiàn)員工的不足及開發(fā)潛能，為員工的培訓(xùn)開發(fā)指明方向，為甄別高績效員工與低績效員工，為組織的獎(jiǎng)懲系統(tǒng)提供依據(jù)，從而確定獎(jiǎng)金與晉升機(jī)會在員工個(gè)人之間的分配必記企業(yè)為什么需要績效管理績效管理對管理者益處了解下屬對公司和經(jīng)理人員管理方式的反饋提供有效的建議，改進(jìn)員工表現(xiàn)借此說明對員工計(jì)劃及績效目標(biāo)的期望對團(tuán)隊(duì)成員更好的理解建立績效伙伴關(guān)系績效管理對員工的益處認(rèn)同感，對其技能及行為反饋激勵(lì)，參與目標(biāo)設(shè)定機(jī)會討論員工觀點(diǎn)及抱怨的機(jī)會發(fā)展與職業(yè)規(guī)劃績效管理對組織的益處保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)明確企業(yè)戰(zhàn)略使命，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益公正分享，發(fā)展員工技能建立與傳遞企業(yè)文化績效機(jī)制是企業(yè)最為重要機(jī)制的一環(huán)

但不是獨(dú)立存在企業(yè)管理機(jī)制之外的硬機(jī)制：1、員工任用機(jī)制2、績效管理機(jī)制3、薪酬福利機(jī)制4、所有權(quán)機(jī)制軟機(jī)制：1、文化機(jī)制2、創(chuàng)新機(jī)制3、激勵(lì)機(jī)制無數(shù)企業(yè)在機(jī)機(jī)制中迷失自自我1、重新審視視“按勞分配配、多勞多得得”(按什么分配)2、重新理解解以人為本(用人的四個(gè)層層次)勝任力與欠資資格上崗3、從無數(shù)企企業(yè)死在木桶桶理論上，談?wù)勚袊髽I(yè)的的發(fā)展時(shí)期成立期風(fēng)風(fēng)暴期斷斷奶期定定位期表表現(xiàn)期品品牌期4、企業(yè)不是是在外界的經(jīng)經(jīng)營上死去，，而是死在沉沉重的內(nèi)耗無無剩余價(jià)值上上(人的關(guān)系)（８０年現(xiàn)現(xiàn)象）員工他走了了，原因是是什么1、企業(yè)發(fā)發(fā)展前景2、薪酬不不合理3、與上級級關(guān)系沖突突4、績效不不公平5、歸宿感感6、身體與與創(chuàng)業(yè)的原原因智者智智者能者工者賢者品格創(chuàng)造力價(jià)值觀思維模式能力技能知識經(jīng)驗(yàn)自我實(shí)現(xiàn)尊重尊重交際交際安全安全生理輸出輸入人性化財(cái)富健康享樂貢獻(xiàn)權(quán)力發(fā)明情感地位付于薪金支于安全給于假期贈于機(jī)會制于人上交于殊情施于恩德抬于廟堂一個(gè)理論：：理論基基礎(chǔ)昆蟲理論：：蜜蜂與螞螞蟻理論論點(diǎn)：：勞動量不不等于價(jià)值值量工作時(shí)間不不等于工作作價(jià)值回報(bào)小于貢貢獻(xiàn)工作責(zé)任壓壓力與工作作價(jià)值決定定重要性關(guān)鍵性人才才：決定3-5年企企業(yè)發(fā)展的的人才生存源頭人人才：決定定企業(yè)利潤潤狀態(tài)的人人才不可替代人人才：市場場上缺少的的人才三種人才的的用人辦法法關(guān)鍵人才生存源頭不可替代人人才來之學(xué)堂即之平場去之無聲解之無信長期覺察個(gè)性使然相貌平平少言善己高能低證高證低相高相低言高言低親注重潛力長期培養(yǎng)機(jī)會提升培育品質(zhì)多競少敵授之恩德欲之供之教之以義法律合同解之安全施之尊重授之以形人性規(guī)律人的特性：：貪婪性懶惰性好色性忠誠的原因因神秘的、強(qiáng)強(qiáng)大的、必必需的痛苦來源于于三個(gè)方面面：比較之中欲望不能滿滿足自我改變（（舒適地帶帶）績效的瓶頸頸一、定性指指標(biāo)沒有標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，考核核只關(guān)注業(yè)業(yè)績二、職業(yè)化化程度不高高，分工不不清楚，導(dǎo)導(dǎo)致責(zé)任不不清晰三、目標(biāo)不不清楚，任任務(wù)不合理理四、員工不不主動，工工作推不動動五、責(zé)任歸歸宿不清，，不屬于自自己的責(zé)任任也要承擔(dān)擔(dān)六、對行為為如何進(jìn)行行考核七、人力資資源部與其其它部的分分工八、職能部部門的考核核沒有辦法法必記績效管理循循環(huán)績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效評估反饋改進(jìn)，評估估使用需求程度一、偶爾需需求，該項(xiàng)項(xiàng)目技能或或知識或素素養(yǎng)對崗位位影響較小小，二、一般需需求，該項(xiàng)項(xiàng)目中部分分子因素的的影響起到到重要作用用三、普遍需需求，該項(xiàng)項(xiàng)目應(yīng)用與與參與意義義非常明顯顯四、必然需需求，該項(xiàng)項(xiàng)目作用影影響非常大大，形式重重要的結(jié)果果導(dǎo)向?yàn)槭裁匆ńT工素素質(zhì)模型同一崗位員員工存在學(xué)學(xué)歷高低、、工作時(shí)間間長短、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)好壞、、素質(zhì)高低低之分，如如果在同一一崗位上收收入是一致致的，首先先造成了優(yōu)優(yōu)秀的人才才積極性受受到打擊如果工資在在崗位上只只有一檔，，那么會造造成優(yōu)秀的的人才收入入與平凡的的員工一樣樣，從而迫迫使優(yōu)秀員員工離職員工的內(nèi)部部矛盾大部部分來源于于績效與薪薪酬的不公公平，不公公平的根源源是評價(jià)的的體系沒有有標(biāo)準(zhǔn)建立員工素素質(zhì)模型是是在不對現(xiàn)現(xiàn)有薪酬標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)改動下下的改革，，提高員工工的成就感感設(shè)立企業(yè)勝勝任力員工工模型超勝任力員員工標(biāo)準(zhǔn)勝任力力員工基本勝任力力員工期望勝任力力員工欠資格上崗崗員工員工執(zhí)行勝任模型設(shè)定勝任薪薪酬體系薪酬差異性性系數(shù)：0。05-0。55，一般采采用0。10-0。。15職位越高，，系數(shù)越大大，職位越越低，系數(shù)數(shù)越小如何理解KSAK-知識S-經(jīng)驗(yàn)技能A素質(zhì)流程：制作作模型（小小組成員））--征集集意見（兩兩種方法））-試打（（代表性崗崗位）--數(shù)據(jù)收集集（三種方方法）--標(biāo)準(zhǔn)制訂訂（上一級級層級法））--運(yùn)用用（30%定率）老王公司業(yè)業(yè)務(wù)員職業(yè)業(yè)化案例：：知識職業(yè)化化技能職業(yè)化化態(tài)度職業(yè)化化利益職業(yè)化認(rèn)知職業(yè)化價(jià)值觀職業(yè)化化專業(yè)學(xué)歷與培培訓(xùn)職位說明書品行考核體系系有效分配機(jī)制制角色認(rèn)知與職職業(yè)規(guī)劃文化建設(shè)老王公司業(yè)務(wù)務(wù)員職業(yè)化案案例一、快是第一原則則。市場的需需求就是命令令二、角色認(rèn)知知：利潤的創(chuàng)造者者、形象的塑塑造者、信息息的傳播者、、市場的管理理者、談判的的使者。三、上崗要求：拍拍腦門出餿主主意的;拍胸脯吹牛的的;拍肚子混事的的;拍屁股走人的的。四、技能要求求：熟悉開展展的項(xiàng)目、找準(zhǔn)客戶的需需求結(jié)交真正的群群體、樹立銷售的決決心總結(jié)銷售的方方法。五、態(tài)度要求求：1、不準(zhǔn)貶低同行行。2、不準(zhǔn)泄泄露機(jī)密。3、不準(zhǔn)隨意意承諾。4、不不準(zhǔn)越權(quán)簽字字。5、不準(zhǔn)挪用用公款。6、不不準(zhǔn)兼職工作作。7、不準(zhǔn)卡要要財(cái)物。8、不不準(zhǔn)非法銷售售。員工人格素質(zhì)質(zhì)要求求真凈口醒己清財(cái)守身容異勸合慎獨(dú)目標(biāo)（SMART原則）（必記記）

具體的的，可衡量的的，可達(dá)到的的，現(xiàn)實(shí)的，，有時(shí)間性的的目標(biāo)符合時(shí)代代要求目標(biāo)能夠讓員員工得以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)需要員工工的認(rèn)可目標(biāo)與市場的的關(guān)系目標(biāo)的員工參參與性目標(biāo)的分解要點(diǎn)：目標(biāo)不要假、、大、空結(jié)合企業(yè)的實(shí)實(shí)際情況工作計(jì)劃與目目標(biāo)知識點(diǎn)(必記)工作計(jì)劃是管管理者和員工工共同討論以以確認(rèn)員工評評估期內(nèi)應(yīng)完完成什么工作作和達(dá)到什么么樣的績效過過程有效的設(shè)定績績效目標(biāo)應(yīng)注注意：不要混混淆需要達(dá)到到的目標(biāo)和切切實(shí)可行的目目標(biāo)；必須使使員工能夠有有機(jī)會參與到到確定績效目目標(biāo)的過程中中。目標(biāo)應(yīng)是是動態(tài)的。有效的目標(biāo)原原則：SMART原則：具體的的，可衡量的的，可達(dá)到的的，現(xiàn)實(shí)的，，有時(shí)間性的的設(shè)定目標(biāo)有傳傳統(tǒng)式與參與與式績效目標(biāo)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)有基本標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的績效目標(biāo)源于于戰(zhàn)略目標(biāo)或或部門目標(biāo)，，崗位職責(zé)，，工作改進(jìn)與與解決工作問問題的要求、、內(nèi)外部客戶戶的要求等四四個(gè)方面年度5+1目目標(biāo)責(zé)任歸宿宿一、提供模版版及模版培訓(xùn)訓(xùn):HR部二、責(zé)任部門門：董事會三、參與部門門：高級管理理人員（管營營子員）時(shí)間：每年的的11月前后成員：主持者者、組織者、、培訓(xùn)者、參參與者企業(yè)目標(biāo)的表表格化，模式式化，內(nèi)容固固定化企業(yè)總目標(biāo)要要有偉大性、、可操作性、、簡潔性企業(yè)目標(biāo)定位位是概括性說說明主要完成成的任務(wù)企業(yè)目標(biāo)要從從五個(gè)維度進(jìn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，不不包括品行內(nèi)內(nèi)容5+1企業(yè)目標(biāo)最大大的特點(diǎn)就是是把員工的成成長與創(chuàng)新機(jī)機(jī)制引入目標(biāo)標(biāo)之內(nèi)企業(yè)目標(biāo)的制制訂的思路1量本利分析析2可行性與可可規(guī)律性3墨西法則4順位解決問問題：交替排排列（實(shí)現(xiàn)的的目標(biāo)重要性性）關(guān)鍵性問題：：解決發(fā)展性性問題（對3-5年發(fā)展的問題題）隱患性問題：：影響發(fā)展的的規(guī)避的辦法法5目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的的解決辦法企業(yè)目標(biāo)的分分解方法：協(xié)商、、招商、命令令各部門分解的的均衡性主導(dǎo)性與服務(wù)務(wù)性上下級的充分分必要特點(diǎn)指標(biāo)庫的責(zé)任任HR部提供方方法與培訓(xùn)當(dāng)事職位人直接上級HR部專職人人員頭腦風(fēng)暴會議議的每個(gè)參會會者都是平等等的，他們沒沒有拘束，能能夠更自由地地思考，以鼓鼓勵(lì)產(chǎn)生的新新觀點(diǎn)和問題題的解決方法法；每一個(gè)參參加會議的人人都可以大聲聲地說出自己己的新觀點(diǎn)和和想法，也可可以在他人提提出的觀點(diǎn)之之上建立新的的觀點(diǎn)，所有有的觀點(diǎn)都不不進(jìn)行批評地地記錄下來。。只有在頭腦腦風(fēng)暴會議結(jié)結(jié)束的時(shí)候，，才對這些觀觀點(diǎn)和想法進(jìn)進(jìn)行討論、評評估和篩選。。頭腦風(fēng)暴起源源于1939年，由美美國BBDD廣告公司的經(jīng)經(jīng)理亞歷克斯斯·奧斯本發(fā)發(fā)明，最初用用在廣告的創(chuàng)創(chuàng)新上，1953年總總結(jié)成書。奧奧斯本先生發(fā)發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的商商業(yè)會議制約約了新觀點(diǎn)的的生產(chǎn)，提出出了幫助激發(fā)發(fā)觀點(diǎn)產(chǎn)生的的規(guī)則；他提提出把自由賦賦予人們的思思想和行動，，以激發(fā)產(chǎn)生生新的觀點(diǎn).頭腦風(fēng)暴"而聞名于世世。頭腦風(fēng)暴暴遵循如如下規(guī)則則（重點(diǎn)掌掌握）沒有對觀觀點(diǎn)的批批評追求觀點(diǎn)點(diǎn)的數(shù)量量在彼此的的觀點(diǎn)之之上建立立新觀點(diǎn)點(diǎn)鼓勵(lì)狂熱熱的和夸夸張的觀觀點(diǎn)指標(biāo)設(shè)定定時(shí)注意意的事項(xiàng)項(xiàng)（運(yùn)用用）要點(diǎn)爭議性的的去掉差異性的的去掉(雷同者者指標(biāo))難定義的的去掉不能掌控控的去掉掉鼓勵(lì)創(chuàng)造造性指標(biāo)標(biāo)鼓勵(lì)使用用減少考考核成本本指標(biāo)（可以每每年一選選）銷售額**60新客戶開開發(fā)量**20市場分析析報(bào)告**10建議采納納數(shù)量*銷量增幅幅*大客戶管管理**10對老客戶戶維系工作態(tài)度度公司管理理客戶對市場分分析與預(yù)預(yù)測對銷售管管理與發(fā)展促促進(jìn)維護(hù)大額額銷售提高銷售售積極性性工作態(tài)度度不好老客戶流流失公司對市市場掌控能力力低員工沒有有主人翁翁感主流業(yè)績績流失業(yè)務(wù)員帶帶走客戶戶公司客戶戶流失積極性挫挫敗KPI分析指標(biāo)庫的的訂立指標(biāo)庫數(shù)數(shù)目基層：20-304-7中層：30-507-11高層：40-6011-14二、兩張皮現(xiàn)現(xiàn)象要完成企業(yè)、團(tuán)隊(duì)的工工作，就就需要分工協(xié)作；尤其是在一定規(guī)模模的企業(yè)中，專業(yè)化化分工非常細(xì)細(xì)致，諸諸如生產(chǎn)產(chǎn)管理部部門、研發(fā)部門、財(cái)務(wù)部門等，各企企業(yè)都會會有人才才物產(chǎn)供供銷等幾幾個(gè)部分，這些部部門按照一定定的程序序和規(guī)則則開展工作，每每個(gè)部門、每個(gè)職位位承擔(dān)的的責(zé)任也也不一致致。如果單獨(dú)從部門、職位角度度尋找KPI，就會導(dǎo)致致KPI與KPI之間松散，缺缺乏協(xié)調(diào)調(diào)，系統(tǒng)統(tǒng)性就會會變差。。因此，，要把企業(yè)、組織的KPI轉(zhuǎn)化為個(gè)人的KPI，在組織與個(gè)體的KPI之間建立一個(gè)橋梁梁與紐帶，使使得每個(gè)個(gè)人的工工作都是是在為企業(yè)的總總目標(biāo)而而服務(wù)。上級為WHY，，下級為HOW下級KPI是上級KPI的充分必必要條件件。上一級指指標(biāo)是利利潤增長長率，下下一級指指標(biāo)有銷銷售增長長率，毛毛利率，，成本費(fèi)費(fèi)用率等等幾個(gè)指指標(biāo)。導(dǎo)致工作作質(zhì)量下下降的不不可抗力力性因素素不可抗力力性指標(biāo)標(biāo)是指當(dāng)一一個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)或個(gè)人人在工作作中，由由于受到到非本人人工作能能力、利利益、素素質(zhì)等因因素的影影響后，，使本職職工作或或團(tuán)隊(duì)工工作質(zhì)量量下降，，從而給給團(tuán)隊(duì)或或組織造造成經(jīng)濟(jì)濟(jì)或其它它損失的的因素指指標(biāo)?？蛻羲刭|(zhì)工工作環(huán)境境工作工工具時(shí)間間因素指指揮控制技術(shù)壁壘收收入條件件職業(yè)素素養(yǎng)工作作傾向如何鑒別不不可抗力指指標(biāo)在行業(yè)內(nèi)普普遍存在此此現(xiàn)象員工增加付付出投入后后仍難達(dá)到到滿意效果果經(jīng)濟(jì)處罰效效果不明顯顯，或起到到反面作用用經(jīng)過整改與與修訂后仍仍無明顯改改良跡象不是員工態(tài)態(tài)度造成的的員工由于工工作原因造造成身體性性不可修復(fù)復(fù)性傷害員工主觀工工作積極并并經(jīng)過培訓(xùn)訓(xùn)后仍出現(xiàn)現(xiàn)普遍員工工工作失誤誤案例企業(yè)發(fā)展階階段所造成成因素如何考核不不可抗力性性指標(biāo)責(zé)任分解法法（X集團(tuán)公司責(zé)責(zé)任分解法法）當(dāng)事職職位人的比比例客戶素質(zhì)50%工作環(huán)境95%工作工具30%時(shí)間因素50%指揮控制10%技術(shù)壁壘30%收入條件0%職業(yè)素養(yǎng)90%工作傾向70%在國家還沒沒有健全法法制體系和和素質(zhì)不高高時(shí),必須有適合合自己企業(yè)業(yè)的品行管管理體系將復(fù)雜的問問題簡單化化一切行動聽聽指揮,不拿群眾一一針一線,一切繳獲要要?dú)w公,說話和氣,買賣公平,借東西要還還,損壞東西要要賠,不打人罵人人,不損壞莊稼稼,不調(diào)戲婦女女,不虐待俘虜虜,不容任何破破壞紀(jì)律的的現(xiàn)象存在在毛澤東不準(zhǔn)隨地大大小便海海爾怕的是把簡簡單的問題題復(fù)雜化嚴(yán)格執(zhí)行己己定的紀(jì)律律目前企業(yè)管管理者、員員工的主要要本質(zhì)、品品格行為區(qū)區(qū)別：人的品質(zhì)：：熱愛集體、、關(guān)心他人人、樂于奉奉獻(xiàn)、安分分守己、團(tuán)團(tuán)結(jié)協(xié)作、、剛正不阿阿、善良、、誠懇、樸樸實(shí)、損公肥私、、自私自利利、惟利是是圖、無事事生非、拉拉幫結(jié)伙、、陽奉陰違違、缺德、、奸猾、蔫蔫壞、正直本分、、襟懷坦白白、敢作敢敢為、秉公公執(zhí)政、勤勤懇實(shí)在、、愛崗競業(yè)業(yè)、厚道、、坦率爭權(quán)奪利、、挑撥離間間、偷奸耍?；E用用職權(quán)、詐詐騙怠工、、討價(jià)還價(jià)價(jià)、霸道、、虛頭人的品格：忠誠、謙虛虛、主動、、熱誠、公公正、親切切、智慧、、明辯、謹(jǐn)謹(jǐn)慎、真愛愛、創(chuàng)新、、虛偽、驕傲傲、被動、、冷淡、平平衡、粗魯魯、愚笨、、武斷、狂狂妄、自私私、呆板、、溫善、敬重重、勤奮、、忍耐、認(rèn)認(rèn)真、誠實(shí)實(shí)、節(jié)制、、仔細(xì)、穩(wěn)穩(wěn)健、舍己己、耐心、、易怒、無禮禮、懶惰、、浮躁、草草率、隱瞞瞞、放縱、、魯莽、焦焦慮、為己己、好高、、高尚、勇敢敢、靈活、、寬容、盡盡職、親和和、有序、、專注、敏敏銳、尊重重、溫柔、、低劣、膽怯怯、固執(zhí)、、偏見、馬馬虎、排斥斥、紊亂、、敷衍、遲遲鈍、輕慢慢、暴躁、、節(jié)儉、守時(shí)時(shí)、決心、、信心、可可靠、果斷斷、美德、、饒恕、善善勸、感恩恩、知足、、奢侈、隨意意、懦弱、、猶豫、善善變、猶疑疑、不純、、記仇、爭爭辯、負(fù)義義、貪婪、、慎重、開源源、細(xì)致、、機(jī)警、好好客、慷慨慨、喜樂、、順服、聰聰敏、明智智、遠(yuǎn)見、、輕率、浪費(fèi)費(fèi)、粗心、、呆傻、孤孤僻、吝嗇嗇、自憐、、任性、愚愚蠢、自大大、近視、、戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任到崗目標(biāo)的分解解關(guān)健指標(biāo)考核設(shè)訂考核指指標(biāo)考核的溝通通,申訴應(yīng)用修訂各部門不熱熱心關(guān)注的的原因指標(biāo)與目標(biāo)標(biāo)設(shè)訂有問問題，沒有有與績效真真正結(jié)合文化氛圍下級的考核核與上級利利益沒有聯(lián)聯(lián)系起來薪酬與績效效沒有聯(lián)系系起來直接上級對對績效管理理沒有理解解到位，或或不會沒有召開績績效管理會會議最高級的考考核方法出出了問題績效會議應(yīng)應(yīng)解決的問問題1、態(tài)度2、保證書3、上級的支支持4、培訓(xùn)安排排5、當(dāng)場公布布BSC目標(biāo)6、責(zé)任歸宿宿考核中四原則則（重要）外行人不得考考核內(nèi)行人下級不得考核核上級，不得得起決定性作作用管理級人員對對績效管理負(fù)負(fù)直接責(zé)任人力資源部不不得插手其它它部門考核，，但可以監(jiān)督督與培訓(xùn)考核黃金法則則直接上級考評評分?jǐn)?shù)權(quán)重最最大上級考核情感感化作為上級級考評的分?jǐn)?shù)數(shù)考核周期根據(jù)據(jù)不同崗位設(shè)設(shè)訂考核內(nèi)容可以以直接設(shè)訂為為正職的考核核考核不具有完完美性考核為管理服服務(wù)的，不能能成為工作的的形式先有目標(biāo)，再再有管理，再再有利益，再再有素質(zhì)，最最后才有考核核使用目標(biāo)責(zé)任任書的時(shí)機(jī)新員工上任時(shí)時(shí)特殊性任務(wù)時(shí)時(shí)月度計(jì)劃時(shí)企業(yè)特殊性時(shí)時(shí)機(jī)晉升前新部門成立時(shí)時(shí)新產(chǎn)品研發(fā)或或上市時(shí)目標(biāo)責(zé)任書要要點(diǎn)有目標(biāo)的可量化的,可掌控的有時(shí)間要求的的有監(jiān)督者有責(zé)權(quán)利清晰晰分條最好有見證人人工作日志的四四大功能一、工作計(jì)劃劃1、把沒有寫寫上的內(nèi)容寫寫上2、把達(dá)到的的目標(biāo)寫上3、把寫上的的進(jìn)行修訂4、把時(shí)間性性強(qiáng)工作的特特注A、B、C、、D法二、績效考核核1、把工作分分為120、、100、80、60、、40、20、02、當(dāng)面考核核法或考核回回饋法3、雙方簽字字三、工作分析析1、把工作按按本職、部門門、公司劃分分2、進(jìn)行本職職工作信息收收集3、至少需要要同部門多職職位分析4、三人小小組法四、崗位層級級1、因素比較較法2、部門內(nèi)歸歸類后部門間間歸類3、感性排列列與理性排列列4、與點(diǎn)值法法結(jié)合定性指標(biāo)考核核表的六大內(nèi)內(nèi)容指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)考核方法法考核結(jié)果考核人申訴簽字設(shè)計(jì)評估表格格應(yīng)包括的項(xiàng)項(xiàng)目姓名崗位名稱員工自評（也也可分開）上級（考評人人）考核內(nèi)容與分分類評分檔次權(quán)重補(bǔ)充說明改善意見員工簽字培訓(xùn)需求前程規(guī)劃明年工作目標(biāo)標(biāo)建議必記績效評估作為為一種正式的的員工評估制制度，是通過過系統(tǒng)的方法法、原理來評評定和測量員員工在職務(wù)上上的工作行為為和工作效果果，是對員工工行為的實(shí)際際效果及其對對企業(yè)的貢獻(xiàn)獻(xiàn)、價(jià)值進(jìn)行行評估績效評估的方方法很多，但但從大的方面面來看，主要要是從三個(gè)方方面進(jìn)行評估估：品質(zhì)導(dǎo)向向型、行為導(dǎo)導(dǎo)向型、結(jié)果果導(dǎo)向型。在工作績效評評估過程中，，應(yīng)當(dāng)注意避避開的問題：：評估標(biāo)準(zhǔn)不不明確，暈輪輪效應(yīng)，平均均趨勢，近期期影響，類似似效應(yīng)，中心心化傾向，人人際關(guān)系化傾傾向績效評估的主主要方式有：：直接主管理理評估、自我我評估、下屬屬評估、同事事評估、客戶戶評估評價(jià)的方法*相對評價(jià)法法，包括：A、交替排列法B、因素排序法C、配對比較法D、強(qiáng)制分布法交替排序法因素排列法配對比較法強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法使使用同崗位間使用用強(qiáng)制分布法適適合考核定性性指標(biāo)強(qiáng)制分布法適適合單一指標(biāo)標(biāo)強(qiáng)制分布法與與末位淘汰制制是完全不同同的概念，強(qiáng)強(qiáng)制分布法是是考核的一種種，而末位淘淘汰制是員工工管理的一種種。強(qiáng)制分布法的的案例（出國國、培訓(xùn)、晉晉升為目的的的考核，屬于于特殊性考核核。）末位淘汰制與與儲備制結(jié)合合實(shí)施的一種種方法末位淘汰制是是GE企業(yè)實(shí)施后世世界聞名的員員工管理制度度，但企業(yè)必必須具有完善善的績效管理理系統(tǒng)與人才才儲備系統(tǒng)。。末位淘汰制是是綜合表現(xiàn)績績效考評的一一種方法，激激勵(lì)作用一定定大于負(fù)面作作用才可實(shí)施施。絕對評價(jià)法A、生產(chǎn)記錄法B、定期檢查法C、推進(jìn)法D、行動特征評定定法E、減分法F、關(guān)鍵事件法G、敘述法H、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法I、圖表尺度法J、目標(biāo)管理法K、強(qiáng)制選擇法L、指導(dǎo)記錄法績效面談的十十大原則(必必記)建立并維護(hù)彼彼此之間信任任清楚說明面談?wù)劦哪康暮妥髯饔霉膭?lì)員工多說說話注意全身心的的傾聽避免對立和沖沖突集中于未來而而非過去集中在績效而而不是性格特特征找出雙方改進(jìn)進(jìn)地方，制定定具體改進(jìn)措措施面談結(jié)束要果果斷以積極的方法法結(jié)束面談績效溝通告訴員工七件件事情你的成績?nèi)绾魏文愕男袨槿绾魏文愕膬?yōu)勢在哪哪你的不足在哪哪你如何去成長長你是否要調(diào)薪薪你是否要換崗崗溝通較難的七七種人:優(yōu)秀的下級鼓鼓勵(lì)上進(jìn)，不不要許愿進(jìn)步不大的下下級開開誠公布，，商討換崗年長、資格老老的下級尊尊重，肯肯定過去，謀謀劃出路績效差的下級級分分析原原因，對癥下下藥，忌一棍棍子打死有野心的下級級耐心心開導(dǎo)，不潑潑冷水，闡明明政策沉默內(nèi)向的下下級不斷斷啟發(fā)，征詢詢意見，促進(jìn)進(jìn)溝通脾氣暴躁的下下級多多傾聽，少少反駁，齊分分析，找辦法法必記面談準(zhǔn)備：主管：選擇適宜的時(shí)時(shí)間、場所、、準(zhǔn)備面談資資料、計(jì)劃好好面談程序。。員工：填寫自我評估估表，準(zhǔn)備好好個(gè)人的發(fā)展展計(jì)劃及向主主管提出的問問題，安排好好自己的工作作鼓勵(lì)員工講話話的技巧：適適當(dāng)保持沉默默，提一些開開放性的問題題，運(yùn)用選擇擇性的問話，，不要使用限限制性問話，，不要說無用用性語言。必記1、持續(xù)不不斷的績績效溝通通是管理理者和員員工共同同工作，，以爭享享有關(guān)信信息的過過程。這這些信息息包括工工作進(jìn)展展情況、、潛在障障礙和問問題、可可能的解解決問題題的措施施以及管管理者如如何才能能幫助員員工等2、績效溝通存在在于整個(gè)個(gè)過程，，在不同同的階段段溝通的的重點(diǎn)也也有所不不同。對對于主管管和員工工都有非非常重要要的意義義3、績效溝溝通的方方法有正正式溝通通和非正正式溝通通正式：書書面報(bào)告告、會議議溝通、、一對一一會談非正式：：走動式式管理、、開放式式辦公、、工作休休息溝通通、非正正式會議議4、進(jìn)行數(shù)數(shù)據(jù)收集集和記錄錄是為下下一部分分公正評評價(jià)員工工績效水水平提供供依據(jù)。。5、收集績績效信息息的方法法有：生生產(chǎn)記錄錄法，定定期抽查查法，項(xiàng)項(xiàng)目評定定法，關(guān)關(guān)鍵事件件法，減減分抽查查法必記績效評估估結(jié)果的的應(yīng)用人員調(diào)配配人力資源源戰(zhàn)略與與規(guī)劃招聘與選選拔員工工用于人力力資源開開發(fā)正確處理理內(nèi)部員員工關(guān)系系員工績效效發(fā)展計(jì)計(jì)劃必記績效評估估指標(biāo)有有多種分分類，內(nèi)內(nèi)容上來來分分為為軟指標(biāo)標(biāo)與硬指指標(biāo)確定指標(biāo)標(biāo)的程序序：工作作分析，，工作流流程分析析，績效效特征分分析，理理論驗(yàn)證證、要素素調(diào)查、、修訂。。設(shè)定績效效評估指指標(biāo)的方方法有績績效指標(biāo)標(biāo)圖示法法、工作作分析法法、問卷卷調(diào)查法法、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)總結(jié)法法賦值是指指按照一一定的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，根根據(jù)指標(biāo)標(biāo)之間的的差異程程度，給給每個(gè)指指標(biāo)賦予予一定的的分?jǐn)?shù)：：標(biāo)準(zhǔn)賦賦值，等等級賦值值，常規(guī)規(guī)賦值必記360度反饋就就是被評評估者的的上級、、同事、、下級和和客戶以以及被評評估者本本人擔(dān)任任評估者者，從多多個(gè)角度度對被評評估者進(jìn)進(jìn)行360度全方位位評估。。360度反饋的的實(shí)施過過程為：：評估項(xiàng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)、培訓(xùn)訓(xùn)評估者者、實(shí)施施、反饋饋面談、、效果評評估建立KPI體系有三三種方式式：部門承擔(dān)擔(dān)責(zé)任的的不同建建立，依據(jù)職類類職種不不同建立立依據(jù)平衡衡卡建立立確定關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)有三三種方法法：標(biāo)桿桿基準(zhǔn)法法，成功功關(guān)鍵分分析法，，平衡卡卡平衡記分分卡的四四個(gè)維度度：客戶戶角度，，內(nèi)部角角度，創(chuàng)創(chuàng)新學(xué)習(xí)習(xí)角度，，財(cái)務(wù)角角度一個(gè)好的的平衡記記分卡應(yīng)應(yīng)體現(xiàn)公公司戰(zhàn)略略，我們們可以從從三個(gè)方方面進(jìn)行行評估因果關(guān)系系、績效效驅(qū)動，，財(cái)務(wù)PDCA是計(jì)劃、、執(zhí)行、、檢查、、改良必記優(yōu)秀績效效管理系系統(tǒng)特點(diǎn)點(diǎn)易懂清晰偉大支持共同承擔(dān)擔(dān)責(zé)任信息及時(shí)時(shí)反饋認(rèn)可與有有活力豹子型的的人我從外地地來對小小張說：："今天晚上上吃飯?jiān)踉趺礃?？小張說說"沒問題、、沒問題題，好啊啊，你說說到哪兒兒吃去吧吧，你說說吃什么么就吃什什么。"豹子型的的人，特特別的粗粗糙，特特別的快快，特別別容易決決斷這類型的的人做什什么事都都比較堅(jiān)定，而且常常常是做做決策的人。這這種個(gè)性性的人通通常不喜喜歡對事事情拖拉，其中包包括他們做決決定的態(tài)態(tài)度。他他們不喜喜歡瞎扯扯，他們們想知道道你的是是什么，，而且急急于知道道。和豹子型型的人溝溝通注意意要點(diǎn)1、要很快快說到要點(diǎn)。這類型型的人最最痛恨浪浪費(fèi)時(shí)間間在閑聊聊上。2、小心選選用你的的言語。在短時(shí)時(shí)間內(nèi)，，你就要要說出一一個(gè)具吸吸引力力的強(qiáng)烈烈好處，，確定你你將占用用他多少少時(shí)間，，并信守守諾言。。利用值得得信賴的的數(shù)據(jù)支支持你的的論點(diǎn)。。這類型型的人不不喜歡聽聽到類似（可是）或（也許）的話。。3、準(zhǔn)備上上緊所有有的發(fā)條條所以要要隨時(shí)準(zhǔn)準(zhǔn)備好行行動。4、最好提提出建議議后，讓讓他做決決定，然然后你再再修改孔雀型的的人我問）““小張，，今天晚晚上吃飯飯好不好好？”““吃飯啊啊？今天天晚上是是什么日日子啊？？今天是是情人節(jié)節(jié)嗎？真真的吃飯飯??？那那我今天天沒有穿穿西裝啊啊，這怎怎么去吃吃飯?。?？那咱們們到哪兒兒去吃啊啊？咱們們吃飯得得找一個(gè)個(gè)非常愜愜意的地地方，蠟蠟燭點(diǎn)著著，那吃吃飯才有有情調(diào)，，吃什么么不重要要，那個(gè)個(gè)情趣很很重要，，一定要要講究這這個(gè)。要要帶品味味高一點(diǎn)點(diǎn)的人去去，那這這樣我下下了班先先回家換換件衣服服，咱們們再去吃吃飯”。。孔雀型型的人，，他把這這件事情情要充分分展示出出來。這里有一一些形容容詞可以以描述這這類型的的人，例例如：熱熱心急切切的、擅擅于于密切關(guān)系的建建立、具具表示、熱情等等等。和孔雀型型的人溝溝通注意意事項(xiàng)A、盡量提提供話題題讓這類類型的人人有暢所欲言言的機(jī)會B.準(zhǔn)備好在在交付任任務(wù)階段段多花點(diǎn)點(diǎn)時(shí)間，，這類型型的人除非對你你及你提提的建議議感到舒舒服，否否則是不不會往前前邁進(jìn)一步。。C.如果你能能用正確確方法吸吸引這類類個(gè)性的的人，他他們可以以是四種人人當(dāng)中最最容易溝溝通的人人，并試試著利用用一些引人的例子去證證明你提提供的資資訊。貓頭鷹型型的人（我問））"小張，晚晚上請你你吃飯好好不好？？“”晚晚上請我我，幾點(diǎn)點(diǎn)？“，，”5點(diǎn)“，””現(xiàn)在是是4：24，這樣我我在26分的時(shí)候候再給你你打個(gè)電電話“，，他準(zhǔn)時(shí)時(shí)在26分的時(shí)候候打來電電話，””晚上5點(diǎn)過1分啊，我我在13路汽車站站，和平平里那一一站下來來的電線線桿子往往后的第第二個(gè)路路口等你你，咱們們就去對對面那家家小餐廳廳，一個(gè)個(gè)大餐廳廳一個(gè)小小