跨國(guó)公司2012(03版)new課件

112023/1/17主要內(nèi)容第一部分跨國(guó)公司界定背景知識(shí)基本定義度量經(jīng)營(yíng)特征發(fā)展趨勢(shì)盈利途徑戰(zhàn)略類型價(jià)值鏈組織結(jié)構(gòu)第二部分跨國(guó)公司起源與發(fā)展第三部分跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)第四部分跨國(guó)公司投資方式選擇并購(gòu)綠地2023/1/17背景知識(shí)：全球競(jìng)爭(zhēng)格局劇變的

歷史機(jī)遇工業(yè)化的道路：英美的內(nèi)生型與德日的政府主導(dǎo)型日韓的“從模仿到創(chuàng)新”全球制造中心的轉(zhuǎn)移歷史上的三次大轉(zhuǎn)移歐美制造業(yè)的“空殼化”中國(guó)已經(jīng)成為全球第四大制造國(guó)美國(guó)、日本的工業(yè)化：25年間：GDP從1萬(wàn)億到4萬(wàn)億中國(guó)：15年間：翻二番加入WTO帶來(lái)的機(jī)遇2023/1/17全球競(jìng)爭(zhēng)格局劇變的威脅我國(guó)制造業(yè)雖然名列世界第４位，但總體規(guī)模僅相當(dāng)于美國(guó)的１／５，日本的１／４強(qiáng)；制造業(yè)的人均勞動(dòng)生產(chǎn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國(guó)家，僅為美國(guó)的１／２５、日本的１／２６、德國(guó)的１／２０；制造業(yè)結(jié)構(gòu)仍然偏輕，表現(xiàn)為裝備制造在制造業(yè)中的比重不到３０％，遠(yuǎn)低于美國(guó)的４１．９％、日本的４３．６％、德國(guó)的４６．４％；技術(shù)創(chuàng)新能力十分薄弱，產(chǎn)業(yè)主體技術(shù)依靠國(guó)外，有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品少，依附于國(guó)外企業(yè)的組裝業(yè)比重大，工業(yè)增加值率僅為２６％，遠(yuǎn)低于美國(guó)的４９％、日本的３８％、德國(guó)的４８．５％；低水平生產(chǎn)能力嚴(yán)重過(guò)剩，據(jù)第三次全國(guó)工業(yè)普查，機(jī)械、電子、化工、建材、輕工、冶金等行業(yè)生產(chǎn)能力利用率分別為５１．８６％、５４．４５％、５４．９％、６４％、４６．０９％和３５．５５％，2023/1/17跨國(guó)公司變化1．1990年代之前第二次世界大戰(zhàn)之后，對(duì)外直接投資的規(guī)模迅速擴(kuò)大，到70年代中期，直接投資已成為國(guó)際投資的主體，跨國(guó)公司的全球化經(jīng)營(yíng)得到了迅速發(fā)展。在全球性投資浪潮中，美國(guó)跨國(guó)公司雖然保持了領(lǐng)先地位，日本和德國(guó)等國(guó)的對(duì)外直接投資也迅速崛起。從產(chǎn)業(yè)指向來(lái)看，對(duì)外直接投資主要投向制造業(yè)；從投資流向來(lái)看，對(duì)發(fā)展中國(guó)家的投資不斷增加，但對(duì)外直接投資仍以發(fā)達(dá)國(guó)家之間的相互投資為主。2023/1/172．1990年代之后對(duì)外直接投資的規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，其中研究開發(fā)和第三產(chǎn)業(yè)的比重迅速上升。以中國(guó)為主的亞洲成為吸收外資的主要地區(qū)之一，發(fā)展中國(guó)家的對(duì)外直接投資也大幅度上升，企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成為全球性發(fā)展趨勢(shì)。以跨國(guó)公司為主的大型并購(gòu)活動(dòng)迅猛發(fā)展，成為對(duì)外直接投資的主要方式。2023/1/17在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，F(xiàn)DI直接通過(guò)產(chǎn)品鏈條內(nèi)的垂直分工，在我國(guó)投資低附加值零件的生產(chǎn)和整機(jī)裝配，同時(shí)進(jìn)口凝聚技術(shù)精華的高附加值部件。這從下面這張圖可以清楚看到，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中的進(jìn)料加工和來(lái)料加工裝配占高新產(chǎn)品出口的絕大部分。FDI的“兩頭”（采購(gòu)和市場(chǎng)）在外，導(dǎo)致我國(guó)本土企業(yè)沒(méi)有核心技術(shù)，產(chǎn)業(yè)的“空心化”我國(guó)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的位置？2023/1/17中國(guó)公司和跨國(guó)公司的成長(zhǎng)比較中國(guó)公司創(chuàng)立時(shí)期年收入規(guī)模對(duì)照公司創(chuàng)立時(shí)期年收入規(guī)模聯(lián)想公司1984年30億美元戴爾公司1984年300億美元華為公司1988年27億美元思科公司1984年300億美元海爾公司1984年50億美元三星公司1976年260億美元中國(guó)移動(dòng)1994年200億美元Docomo通訊1992年400億美元東軟公司1991年2.5億美元微軟公司1975年280億美元一汽公司1953年100億美元現(xiàn)代公司1967年350億美元聯(lián)華超市1991年17億美元沃爾瑪1962年2400億美元新浪網(wǎng)1998年0.3億美元美國(guó)在線1985年80億美元全聚德1864年0.4億美元麥當(dāng)勞1955年350億美元2023/1/17一跨國(guó)公司的界定

跨國(guó)公司:TransnationalCorporation.又名：國(guó)際公司、國(guó)際企業(yè)、跨國(guó)企業(yè)、多國(guó)公司、世界公司、世界企業(yè)等。11聯(lián)合國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)理事會(huì)于1974年決定在此以后的聯(lián)合國(guó)正式文獻(xiàn)中統(tǒng)一采用“跨國(guó)公司”這一名稱。由于不同的認(rèn)識(shí)和習(xí)慣，至今仍有不同名稱見于各種文獻(xiàn)。2023/1/17判定企業(yè)是否為跨國(guó)公司的標(biāo)準(zhǔn)13地理范圍所有權(quán)營(yíng)業(yè)實(shí)績(jī)經(jīng)營(yíng)管理特征GeographicalcriteriaOwnershipcriteriaPerformancecharacteristicscriteriaBehavioralcharacteristicscriteria跨國(guó)程度。設(shè)立分支機(jī)構(gòu)和從事業(yè)務(wù)活動(dòng)的國(guó)家數(shù)2個(gè)？6個(gè)或6個(gè)以上？企業(yè)屬于哪些國(guó)家的公民所有。所有者和高層主管的國(guó)籍。股權(quán)或?qū)?guó)外公司的控制程度。公司在海外的生產(chǎn)額、銷售額、盈利額、資產(chǎn)額、雇員人數(shù)等。行為標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)決策中的思維方式和戰(zhàn)略取向。全球戰(zhàn)略目標(biāo)和動(dòng)機(jī)，高層決策行為不帶歧視性。2023/1/17跨國(guó)公司幾個(gè)有代表性的定義之一：

研究人員的定義哈佛大學(xué)多國(guó)企業(yè)研究中心的定義一個(gè)跨國(guó)公司就是一個(gè)控制著一大群在不同國(guó)家設(shè)立的公司的母公司，不同國(guó)家的各個(gè)公司之間人力和財(cái)力實(shí)行統(tǒng)籌使用，并有共同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；它們規(guī)模巨大，一般年銷售額應(yīng)在一億美元以上；它們不是單純的出口商，也不是單純的技術(shù)提供者，它們具有廣泛的地理分布，在本國(guó)以外的活動(dòng)領(lǐng)域往往涉及兩個(gè)以上的國(guó)家。該定義也稱維農(nóng)(R.Vernon)教授的定義。142023/1/17哈佛大學(xué)在研究中基本按下列標(biāo)準(zhǔn)確定跨國(guó)公司：《財(cái)富》雜志所列美國(guó)最大的500家工業(yè)企業(yè)，或同一雜志所列美國(guó)以外的最大200家工業(yè)企業(yè)。美國(guó)公司的子公司必須分布在6個(gè)或6個(gè)以上國(guó)家，若是其他國(guó)家公司的子公司，則必須分布在1個(gè)或1個(gè)以上國(guó)家。在國(guó)外子公司中擁有的股權(quán)高于25%。2023/1/17跨國(guó)公司幾個(gè)有代表性的定義之二：

加拿大政府的定義跨國(guó)公司是海外投資的實(shí)體，它跨越幾個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)（至少是四國(guó)或五國(guó)）而存在，它將具有世界規(guī)模的事業(yè)活動(dòng)分散給幾個(gè)不同的國(guó)家，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的綜合目標(biāo)。172023/1/17跨國(guó)公司幾個(gè)有代表性的定義之三：

聯(lián)合國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)理事會(huì)的定義跨國(guó)公司是指在兩個(gè)或更多國(guó)家里控制和擁有工廠、礦山、銷售機(jī)構(gòu)以及其他資產(chǎn)的企業(yè)，不論是私營(yíng)，國(guó)營(yíng)，股份公司或是合作經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。182023/1/17跨國(guó)公司幾個(gè)有代表性的定義之四：《聯(lián)合國(guó)跨國(guó)公司行為守則草案》中的定義跨國(guó)公司是指由在兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家的實(shí)體所組成的公有，私有或混合所有制企業(yè)，不論這些實(shí)體的法律形式和活動(dòng)領(lǐng)域如何；該企業(yè)在一個(gè)決策體系下運(yùn)營(yíng)，并通過(guò)一個(gè)或一個(gè)以上的決策中心采取一致的政策和共同戰(zhàn)略；該企業(yè)中的多個(gè)實(shí)體通過(guò)股權(quán)或其他方式結(jié)合在一起，這樣其中的一個(gè)或更多的實(shí)體能夠?qū)ζ渌麑?shí)體的活動(dòng)施加重大影響，特別是同其他實(shí)體分享知識(shí)，資源和分擔(dān)責(zé)任。192023/1/17跨國(guó)公司的組織機(jī)構(gòu)21海外分支機(jī)構(gòu)母公司公司在母國(guó)的發(fā)源地和基地公司。在母國(guó)登記注冊(cè)的法人公司。通過(guò)在東道國(guó)參股和控股活動(dòng)控制其它機(jī)構(gòu)。分公司子公司附屬企業(yè)投資公司擁有一半的股東表決權(quán)，有權(quán)指派或撤換大多數(shù)行政、監(jiān)督和管理人員的企業(yè)。獨(dú)立法人。有公司獨(dú)立的名稱的章程。投資公司擁有10%-50%表決權(quán)。+投資公司擁有或部分擁有。沒(méi)有獨(dú)立的名稱和章程。債務(wù)和法律關(guān)系由母公司承擔(dān)。小結(jié)：跨國(guó)公司的概念特點(diǎn)跨國(guó)公司一般是指大型企業(yè)或集團(tuán)，依賴其雄厚的資本和先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，通過(guò)對(duì)外直接投資等方式，在國(guó)外設(shè)立分公司或控制東道國(guó)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，使之成為其子公司，并從事國(guó)際化生產(chǎn)、銷售和其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以獲取利潤(rùn)為目的國(guó)際性企業(yè)。跨國(guó)公司（transnationalcorporation），又稱多國(guó)公司（multinationalcorporation）、多國(guó)企業(yè)（multinationalenterprise），全球公司（globalcorporation），這些不同的名稱旨在強(qiáng)調(diào)其“多國(guó)性”，是區(qū)別于那些只在一個(gè)國(guó)家內(nèi)經(jīng)營(yíng)的“單國(guó)性公司”。根據(jù)聯(lián)合國(guó)《跨國(guó)公司行動(dòng)守則》，跨國(guó)公司系指一種企業(yè)，構(gòu)成這種企業(yè)的實(shí)體分布于兩個(gè)或兩個(gè)以上的國(guó)家，而不論其法律形式和活動(dòng)范圍如何。各個(gè)實(shí)體通過(guò)一個(gè)或數(shù)個(gè)決策中心，在一個(gè)決策系統(tǒng)的統(tǒng)轄之下開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，彼此有著共同的戰(zhàn)略并執(zhí)行一致的政策。由于所有權(quán)關(guān)系或其他因素，各個(gè)實(shí)體相互聯(lián)系，其中一個(gè)或數(shù)個(gè)實(shí)體，對(duì)其他實(shí)體的活動(dòng)能施加相當(dāng)大影響，甚至還能分享其他實(shí)體的知識(shí)、資源，并為它們分擔(dān)責(zé)任。”特點(diǎn)：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的跨國(guó)化、實(shí)行全球性戰(zhàn)略和公司內(nèi)部一體化原則2023/1/17跨國(guó)公司國(guó)際化的度量25跨國(guó)化指數(shù)：網(wǎng)絡(luò)分布指數(shù)：N:公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)數(shù)量N*:公司有可能建立國(guó)外分支機(jī)構(gòu)的數(shù)量，N*=178(WIR,1997)2023/1/17跨國(guó)公司國(guó)際化的度量（續(xù)）26外向程度比率研究與開發(fā)(R&D)的國(guó)內(nèi)外比率企業(yè)外銷比例2023/1/17表1世界最大97家跨國(guó)公司的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展指數(shù)（按來(lái)源國(guó)家和地區(qū)統(tǒng)計(jì)）

*總部設(shè)在兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家的公司均計(jì)為這些國(guó)家的本國(guó)公司。這類公司有：力拓（英國(guó)/澳大利亞）、殼牌（荷蘭/英國(guó)）和聯(lián)合利華（荷蘭/英國(guó)）。

資料來(lái)源：UNCTAD（2001）。

2023/1/17巨型產(chǎn)業(yè)企業(yè)與跨國(guó)公司兩種經(jīng)驗(yàn)性發(fā)現(xiàn)：（1）跨國(guó)公司多為大型企業(yè)；（2）跨國(guó)公司多見于產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。關(guān)于第一點(diǎn)：跨國(guó)公司多為大型企業(yè)的理由：（1）具備研發(fā)差異化產(chǎn)品的技術(shù)能力；（2）具備駕馭國(guó)際生產(chǎn)、國(guó)際營(yíng)銷的能力；（3）將公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)予以一體化管理和控制的經(jīng)營(yíng)執(zhí)行能力。概括：能夠應(yīng)對(duì)非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)支配力。關(guān)于第二點(diǎn)：跨國(guó)公司多見于產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。

產(chǎn)業(yè)企業(yè)：礦業(yè)，工業(yè)，農(nóng)業(yè)企業(yè)

金融企業(yè)：銀行，保險(xiǎn)企業(yè)

流通企業(yè)：巨型零售商，綜合商社等

服務(wù)企業(yè)：通信，運(yùn)輸，廣告等企業(yè)2023/1/17超巨型跨國(guó)公司相對(duì)集中的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域尖端技術(shù)領(lǐng)域——

制藥，計(jì)算機(jī)，科學(xué)儀器，電子，合成纖維；中等技術(shù)的大規(guī)模消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)汽車，輪胎，電視機(jī)，冰箱等；品牌影響力強(qiáng)的批量消費(fèi)型產(chǎn)業(yè)煙草，清涼飲料，化妝品，早餐食品2023/1/17跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)特征規(guī)模龐大，實(shí)力雄厚實(shí)行全球戰(zhàn)略將全球范圍的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)視為一個(gè)整體追求整體利益的最大化（不專注于局部利益的得失）。要素轉(zhuǎn)讓內(nèi)部化經(jīng)營(yíng)多樣化312023/1/17跨國(guó)公司的內(nèi)部貿(mào)易內(nèi)部貿(mào)易的利益：降低外部市場(chǎng)不確定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；降低交易費(fèi)用(TransactionCost)；實(shí)現(xiàn)全球利益最大化（例如全球綜合稅負(fù)最小化等）。32內(nèi)部化理論對(duì)FDI動(dòng)因的解釋?？鐕?guó)公司內(nèi)部貿(mào)易：在跨國(guó)公司內(nèi)部進(jìn)行的產(chǎn)品、原料、零部件、技術(shù)、服務(wù)等的交換活動(dòng)。2023/1/17轉(zhuǎn)移價(jià)格：內(nèi)部貿(mào)易的重要手段實(shí)施“轉(zhuǎn)移價(jià)格”的目的：減輕稅收總負(fù)擔(dān)；增強(qiáng)某些子公司在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力；減少或避免風(fēng)險(xiǎn)（政策風(fēng)險(xiǎn)、外匯管制、匯率風(fēng)險(xiǎn)等）；避免某些東道國(guó)工人過(guò)高的福利要求；其他：分?jǐn)傃邪l(fā)費(fèi)用等。33轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定依據(jù)：全球戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)移價(jià)格(TransferPrice)：跨國(guó)公司內(nèi)部商品和勞務(wù)交換活動(dòng)中實(shí)行的價(jià)格，不同于外部市場(chǎng)價(jià)格。2023/1/17國(guó)際避稅地：

常見的避稅(TaxAvoidance)實(shí)施渠道（三類）對(duì)人們獲得的國(guó)際財(cái)產(chǎn)提供免稅或低稅待遇的國(guó)家、地區(qū)。不開征所得稅和財(cái)產(chǎn)稅的地區(qū)：“純國(guó)際避稅地”，巴哈馬群島、百慕大群島、開曼群島、瑙魯?shù)?。征收較低的所得稅，財(cái)產(chǎn)稅的國(guó)家/地區(qū)

。如瑞士、列支敦士登、新加坡等。瑞士是歐洲最早建立的重要國(guó)際避稅地。僅實(shí)行收入來(lái)源管轄權(quán)，對(duì)外國(guó)來(lái)源所得免稅的國(guó)家/地區(qū)。如香港、巴拿馬、利比里亞、哥斯達(dá)尼加。34著名的國(guó)際避稅地百慕大巴哈馬群島維爾京群島開曼群島瑞士列支敦士登盧森堡希臘等。2023/1/17轉(zhuǎn)移價(jià)格的實(shí)施高稅國(guó)子公司避稅地公司專利、無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓費(fèi)、管理費(fèi)，服務(wù)費(fèi)等高稅國(guó)子公司避稅地公司高價(jià)賣出原材料等低價(jià)賣出成品35高息貸款轉(zhuǎn)移價(jià)格被廣泛用于跨國(guó)公司內(nèi)部技術(shù)、資本等要素轉(zhuǎn)讓和原料、中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的內(nèi)部貿(mào)易。2023/1/17案例：2008年中國(guó)吸收FDI前十名來(lái)源地36數(shù)據(jù)來(lái)源：中華人民共和國(guó)商務(wù)部網(wǎng)站—利用外資統(tǒng)計(jì)原題為:2008年1-12月全國(guó)吸收外商直接投資情況其他2023/1/17二跨國(guó)公司的起源和發(fā)展跨國(guó)公司起源于19世紀(jì)60年代。德國(guó)弗里德里克·拜耳化學(xué)公司美國(guó)勝家縫紉機(jī)公司瑞典阿佛列·諾貝爾公司1865年，拜耳化學(xué)公司購(gòu)買了美國(guó)紐約州奧爾班尼的苯胺工廠的股份，后來(lái)將其吞并為分廠，成為第一家現(xiàn)代意義上的跨國(guó)公司。1866年，瑞典制造甘油、炸藥的阿佛列·諾貝爾公司在德國(guó)漢堡開辦炸藥廠。1867年，美國(guó)勝家縫紉機(jī)公司在英國(guó)的格拉斯哥建立縫紉機(jī)裝配廠，以供應(yīng)歐洲和其他地區(qū)的市場(chǎng)。1880年，該公司又在倫敦和漢堡等地設(shè)立銷售機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)世界各地的銷售業(yè)務(wù)。372023/1/1720世紀(jì)初跨國(guó)公司的發(fā)展19世紀(jì)末、20世紀(jì)初，以電氣工業(yè)為代表的第二次產(chǎn)業(yè)革命推動(dòng)著資本主義的發(fā)展，資本國(guó)際化進(jìn)一步加深。威斯汀豪斯電氣公司（美），愛迪生電氣公司（美），伊斯曼柯達(dá)公司（美）尤尼萊佛公司（英荷合資），雀巢公司（瑞士），帝國(guó)化學(xué)公司等（英國(guó)）不斷對(duì)外投資。1914年，美國(guó)制造業(yè)海外子公司達(dá)122家，英國(guó)達(dá)60家，歐洲大陸國(guó)家達(dá)167家。38來(lái)源：范蘭德，白明韶，朱名宏著，世界跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)模式，廣東旅游出版社，1997年8月第一版，6-7頁(yè)2023/1/17當(dāng)代跨國(guó)公司的發(fā)展二戰(zhàn)以來(lái)跨國(guó)公司發(fā)展速度加快：美國(guó)跨國(guó)公司戰(zhàn)后的發(fā)展。70年代以來(lái)：西歐國(guó)家（德、法、英）。80年代以來(lái)：日本。80-90年代以來(lái)：新興工業(yè)化國(guó)家（NICs，如新加坡等）。近年來(lái)：中國(guó)企業(yè)的對(duì)外投資。目前跨國(guó)公司國(guó)際生產(chǎn)實(shí)際上已分布到所有國(guó)家，并包括所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)龐大的全球生產(chǎn)和銷售體系?？鐕?guó)公司的發(fā)展趨勢(shì)。392023/1/17當(dāng)代跨國(guó)公司的發(fā)展趨勢(shì)之一：

跨國(guó)化指數(shù)越來(lái)越高402023/1/17當(dāng)代跨國(guó)公司的發(fā)展趨勢(shì)之二：

跨國(guó)并購(gòu)快速發(fā)展41圖片來(lái)源：根據(jù)歷年《世界投資報(bào)告》數(shù)據(jù)等整理2001年：“911”事件、泡沫經(jīng)濟(jì)破滅。2023/1/17現(xiàn)代跨國(guó)公司的趨勢(shì)特征第一，具有發(fā)現(xiàn)世界各國(guó)各地區(qū)區(qū)位優(yōu)勢(shì)（源于生產(chǎn)要素稟賦的差異、各國(guó)政策的差異等）的能力，并將企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源的優(yōu)勢(shì)同區(qū)位優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)，以增強(qiáng)企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第二，運(yùn)用國(guó)際生產(chǎn)、貿(mào)易、技術(shù)許可等多種途徑盈利。第三，對(duì)分散在世界各國(guó)各地區(qū)的價(jià)值鏈各項(xiàng)職能活動(dòng)進(jìn)行一元化管理，通過(guò)協(xié)調(diào)和整合價(jià)值鏈各項(xiàng)活動(dòng)謀求利潤(rùn)最大第四，具有潛在的地理柔性（flexibility），即跨國(guó)公司順應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化不斷地調(diào)整公司戰(zhàn)略，并按戰(zhàn)略目標(biāo)的要求在不同區(qū)位之間轉(zhuǎn)移公司經(jīng)營(yíng)資源，甚至遷移區(qū)位。第五，憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)新能力、組織管理能力、品牌知名度和渠道控制等優(yōu)勢(shì)，組建跨國(guó)界的國(guó)際分工網(wǎng)絡(luò)（包括企業(yè)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)），并對(duì)其產(chǎn)生支配性的影響。向品牌依賴型?知力服務(wù)供給型?網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)——知力資本集聚體升華（知力資本，intellectualcapital）。43跨國(guó)公司最新發(fā)展態(tài)勢(shì)（90年代以后）（一）跨國(guó)公司數(shù)量急遽增長(zhǎng)母公司數(shù)量：從90年代初的37000家左右增長(zhǎng)至目前的60000多家，幾乎增長(zhǎng)1倍海外分支機(jī)構(gòu)數(shù)量：從90年代初的170000家左右增長(zhǎng)至目前的700000家，增長(zhǎng)3倍多母公司絕大部分來(lái)自發(fā)達(dá)國(guó)家，而海外分支機(jī)構(gòu)則多數(shù)在發(fā)展中國(guó)家444546474849（二）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)程度更高跨國(guó)公司TNI指數(shù)不斷提高從100家最大跨國(guó)公司看，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)程度最高的行業(yè)是建筑行業(yè)、媒體行業(yè)、機(jī)械與工程行業(yè)、食品、飲料與煙草行業(yè)、石油開采、精煉與分銷以及采礦行業(yè)，平均TNI在70％以上；國(guó)際化經(jīng)營(yíng)程度較低的是貿(mào)易行業(yè)、電信行業(yè)、公用事業(yè)，平均TNI在50％以下50515253（三）跨國(guó)購(gòu)并已成為對(duì)外直接投資的主要手段跨國(guó)購(gòu)并額顯著增長(zhǎng)單項(xiàng)跨國(guó)購(gòu)并規(guī)模日益擴(kuò)大，金額屢創(chuàng)新高2000年1月10日，美國(guó)在線（AOL）與時(shí)代華納公司（TW）正式宣布合并，整宗交易并購(gòu)額高達(dá)1800億美元，成為有史以來(lái)最大的跨行業(yè)并購(gòu)案，也成為90年代以來(lái)第五次跨國(guó)并購(gòu)浪潮中的新亮點(diǎn)。大型購(gòu)并多發(fā)生在能源、電信、醫(yī)藥、金融業(yè)54555657（四）發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司發(fā)展很快發(fā)展中國(guó)家的大型跨國(guó)公司的相關(guān)海外經(jīng)營(yíng)指標(biāo)均有較大提高發(fā)展很不平衡，發(fā)展中國(guó)家的大型跨國(guó)公司一直由少數(shù)幾個(gè)國(guó)家和地區(qū)的企業(yè)所占據(jù)，其中主要是中國(guó)香港、韓國(guó)、新加坡、南非、墨西哥和巴西585960（五）知識(shí)型投資日益成為跨國(guó)公司的致勝之道知識(shí)型投資的主要表現(xiàn)：知識(shí)型產(chǎn)業(yè)，如制造業(yè)中的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)（計(jì)算機(jī)、通訊產(chǎn)品等）、生化、醫(yī)藥和服務(wù)業(yè)中的電信、軟件開發(fā)、系統(tǒng)集成等已成為跨國(guó)公司投資的新熱點(diǎn)在區(qū)位選擇上，跨國(guó)公司越來(lái)越傾向于選擇能夠提供豐富人力資源和具備知識(shí)創(chuàng)新潛能的區(qū)位進(jìn)行投資在投融資機(jī)制上，風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制和企業(yè)孵化機(jī)制的引入為知識(shí)型投資的迅猛發(fā)展提供了至為重要的推動(dòng)力在投資環(huán)節(jié)上，跨國(guó)公司日益重視加大研究開發(fā)（R&D）和人力資源開發(fā)與培訓(xùn)的投資比重2023/1/17

三

跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)演變

跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的演變

（1980年代以來(lái)）

61全球經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化全球分工加深經(jīng)濟(jì)全球化加強(qiáng)信息技術(shù)、運(yùn)輸技術(shù)進(jìn)步知識(shí)經(jīng)濟(jì)構(gòu)建新的全球價(jià)值鏈/離岸外包跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟（為實(shí)現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而建立起合作關(guān)系）2023/1/171跨國(guó)公司全球經(jīng)營(yíng)盈利途徑

全球性擴(kuò)張，使跨國(guó)公司以國(guó)內(nèi)企業(yè)不具備的方式來(lái)提高其盈利能力：轉(zhuǎn)移核心能力：從廣泛使用核心能力中獲取更多的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)：把特定的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)配置于最有效率經(jīng)營(yíng)的區(qū)位實(shí)現(xiàn)更大的經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，降低創(chuàng)造價(jià)值的成本2023/1/17（1）轉(zhuǎn)移核心能力核心能力（corecompetence）：

企業(yè)所具有的而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又難以模仿的技能。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。2023/1/17（2）實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)區(qū)位經(jīng)濟(jì)（locationeconomies）：

在最適合某項(xiàng)活動(dòng)的區(qū)位從事其價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，無(wú)論該區(qū)位位于世界何處（在運(yùn)輸成本和貿(mào)易障礙許可的條件下）。區(qū)位經(jīng)濟(jì)的兩種效應(yīng)：增強(qiáng)本國(guó)優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)本國(guó)劣勢(shì)--可以幫助企業(yè)降低創(chuàng)造價(jià)值的成本；--能使企業(yè)提供與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有差異的產(chǎn)品或服務(wù)2023/1/17（3）實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線

經(jīng)濟(jì)曲線：在產(chǎn)品生命周期內(nèi)可觀察到的生產(chǎn)成本有規(guī)律的下降——成本與產(chǎn)量的相互關(guān)系。

如飛機(jī)，產(chǎn)量增加一倍，其單位成本降至原來(lái)水平的80%。學(xué)習(xí)效應(yīng)：成本的節(jié)省源于在實(shí)踐中學(xué)習(xí)——熟練，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

--技術(shù)越復(fù)雜，學(xué)習(xí)效應(yīng)越顯著。

--對(duì)一個(gè)新過(guò)程的起始階段具有重要性。規(guī)模經(jīng)濟(jì)：通過(guò)大量生產(chǎn)某產(chǎn)品以取得單位成本的下降

--分?jǐn)偣潭ǔ杀荆航ㄔ焐a(chǎn)廠，研究與開發(fā)成本

--引入專業(yè)設(shè)備與人員戰(zhàn)略意義：工廠的區(qū)位單位越少越好。由一個(gè)單一工廠向世界市場(chǎng)供應(yīng)商品理論上成本最低。2023/1/172企業(yè)的兩難——降低成本與地區(qū)適應(yīng)壓力成本壓力——盡力使單位成本最小化。

--需要把生產(chǎn)活動(dòng)置于最有利的低成本區(qū)位；

--向全球市場(chǎng)提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；

本土適應(yīng)壓力——對(duì)不同的國(guó)家提供差異化的產(chǎn)品，實(shí)施差異化的營(yíng)銷策略。

--重要投資、重復(fù)勞動(dòng)

--缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，難以實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線和區(qū)位經(jīng)濟(jì)。2023/1/17·多國(guó)籍顧客的重要性·多國(guó)籍競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在·投資強(qiáng)度·研發(fā)強(qiáng)度·節(jié)約成本壓力·普遍的需求·接近原材料、燃料地全球一體化

（以產(chǎn)品為重點(diǎn)）

復(fù)數(shù)焦點(diǎn)指向

（以區(qū)域?yàn)橹攸c(diǎn)）

本土化·顧客需求的差異·流通渠道的差異·替代品的可獲性與產(chǎn)品適應(yīng)需求·基礎(chǔ)設(shè)施的差異·市場(chǎng)結(jié)構(gòu)·東道國(guó)政府的要求圖3全球一體化與本土化對(duì)應(yīng)的框架本土適應(yīng)壓力全球一體化的壓力2023/1/17Multi-domestic業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)：各國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)基本上與外國(guó)無(wú)關(guān)。孤立的，分散的競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)際性業(yè)界基本上可看作為由各國(guó)業(yè)界的集合體。代表性產(chǎn)業(yè)：--零售業(yè)，批發(fā)業(yè)，生命保險(xiǎn)業(yè)，消費(fèi)者金融業(yè)，簡(jiǎn)單的金屬加工業(yè)，苛性化學(xué)品，與文化密切相關(guān)的衣食住產(chǎn)業(yè)。Global業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)：某企業(yè)在某國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)地位對(duì)其在他國(guó)的地位產(chǎn)生重大影響。業(yè)界非各國(guó)業(yè)界的簡(jiǎn)單集合體，而是相互關(guān)聯(lián)的一連串業(yè)界群。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)之間在全球范圍內(nèi)激烈競(jìng)爭(zhēng)。代表性產(chǎn)業(yè)：--民用飛機(jī)，家用電器，半導(dǎo)體，復(fù)印機(jī)，汽車，手表資料來(lái)源：Poter（1986）。multi-domestic業(yè)界與global業(yè)界的競(jìng)爭(zhēng)與戰(zhàn)略特性2023/1/17不同的戰(zhàn)略要求Multi-domestic業(yè)界企業(yè)必須把本公司的國(guó)際活動(dòng)作為國(guó)內(nèi)事業(yè)來(lái)管理。分國(guó)別的戰(zhàn)略要具備高度的自律性。某一個(gè)國(guó)家內(nèi)的企業(yè)戰(zhàn)略，在整體上必須應(yīng)所在國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)條件來(lái)決定。即應(yīng)作為國(guó)別戰(zhàn)略來(lái)制定。國(guó)際戰(zhàn)略可細(xì)分為一系列國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略。Global業(yè)界企業(yè)必須在世界尺度上把企業(yè)活動(dòng)予以一體化，并確保各國(guó)間的聯(lián)結(jié)。在全球規(guī)模上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，必須把國(guó)際性活動(dòng)作為統(tǒng)一系統(tǒng)來(lái)對(duì)待，但同時(shí)要具有一定的國(guó)別視角。702023/1/17跨國(guó)公司國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型全球戰(zhàn)略多國(guó)戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略國(guó)際戰(zhàn)略本土適應(yīng)壓力高低成本壓力大小弱調(diào)整強(qiáng)調(diào)整分散區(qū)位集中區(qū)位2023/1/17（1）

國(guó)際戰(zhàn)略（internationalstrategy）又稱母國(guó)中心主義戰(zhàn)略：價(jià)值鏈中支持活動(dòng)放到母國(guó)，而將基本活動(dòng)廣泛分布于每一個(gè)有業(yè)務(wù)的主要國(guó)家。總部保持對(duì)營(yíng)銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略的嚴(yán)密控制。地方化的產(chǎn)品和營(yíng)銷策略是有限的。典型企業(yè)：麥當(dāng)勞，IBM，寶潔，沃爾瑪和微軟等。2023/1/17--如微軟，新產(chǎn)品的核心開發(fā)與設(shè)計(jì)都在華盛頓州的雷德蒙德校園內(nèi)，負(fù)責(zé)編寫大多數(shù)源代碼；各國(guó)子公司可以制定自己的營(yíng)銷和分銷策略，產(chǎn)品可以部分改造，以顧及一些基本的地區(qū)差異，如語(yǔ)言和字母系統(tǒng)等。

--再如寶潔，在世界主要市場(chǎng)上生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品基本上是美國(guó)母公司開發(fā)的差異化產(chǎn)品，廣告詞也都在美國(guó)制定。適宜于：企業(yè)擁有有價(jià)值的核心能力，而國(guó)外市場(chǎng)的當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者又缺少這種能力；企業(yè)面臨的本土化壓力和成本壓力相對(duì)較弱的行業(yè)。2023/1/17（2）多國(guó)戰(zhàn)略

(multidomesticstratege)最大程度上追求本土適應(yīng)。為了使產(chǎn)品和營(yíng)銷策略適應(yīng)不同的國(guó)別條件，往往在主要國(guó)家市場(chǎng)中建立一整套價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，包括生產(chǎn)、營(yíng)銷和研發(fā)。缺點(diǎn)：

--難以通過(guò)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)其價(jià)值——高成本。

--利用企業(yè)核心能力方面不理想。2023/1/17典型的例子

--通用汽車公司——傳統(tǒng)上為多國(guó)公司，特別是在歐洲，各國(guó)子公司為分散的聯(lián)盟，各自為政。--菲利浦公司——NV子公司在20世紀(jì)70年代后期在錄像機(jī)行業(yè)中建立了V2000制式，并想作為標(biāo)準(zhǔn)推廣，但遭到了失敗（美國(guó)的子公司拒絕采用，相反購(gòu)買由松下公司生產(chǎn)的VHS制式錄像機(jī)，并貼上自己的標(biāo)簽。）適宜于——

本土化壓力高、成本壓力低的情況。2023/1/17（3）全球戰(zhàn)略(globalstrategy)強(qiáng)調(diào)盈利能力，追求低成本戰(zhàn)略，希望通過(guò)經(jīng)驗(yàn)曲線及區(qū)位經(jīng)濟(jì)以降低成本。

--生產(chǎn)、營(yíng)銷和研究與開發(fā)活動(dòng)集中于若干個(gè)有利的區(qū)位。

--往往不隨地區(qū)條件而改變其產(chǎn)品供應(yīng)和營(yíng)銷策略。在全世界銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。適宜于降低成本壓力大而本土化壓力較小的企業(yè)。

--如半導(dǎo)體工業(yè)中的全球標(biāo)準(zhǔn)化競(jìng)爭(zhēng)促使英特爾，TI和摩托羅拉采取全球戰(zhàn)略。

--不適合汽車、收音機(jī)、加工食品等。2023/1/17（4）跨國(guó)戰(zhàn)略(TransnationalStrategy)設(shè)法同時(shí)達(dá)到所有目標(biāo)：

--轉(zhuǎn)移核心資產(chǎn)；

--享受經(jīng)典曲線；

--實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)

--而且要盡量提高本土化水平。全球?qū)W習(xí)的組織：

--核心資產(chǎn)的開發(fā)在世界任何一個(gè)子公司都可能，

--技能和產(chǎn)品供應(yīng)流向不是單向的，而是多向的。2023/1/17卡特彼勒公司——建筑機(jī)械、工程機(jī)械。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為日本的小松、日立。面臨高成本壓力、地區(qū)適應(yīng)壓力。從1979年起采取。重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，應(yīng)用許多同樣的零部件，并在有利的區(qū)位投資建設(shè)幾家大規(guī)模的零部件制造廠。向全球每一個(gè)主要市場(chǎng)的裝配廠都增加了集中制造的零部件。又增添地區(qū)產(chǎn)品特色，根據(jù)地區(qū)特點(diǎn)對(duì)最終產(chǎn)品進(jìn)行改制。1997年人均產(chǎn)出翻番，大大降低成本。而日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抱住以日本為中心的全球戰(zhàn)略不放。不僅夾失了成本優(yōu)勢(shì)，也把市場(chǎng)份額讓給了卡特彼勒。2023/1/17聯(lián)合利華——典型的多國(guó)公司，現(xiàn)在更多地轉(zhuǎn)向跨國(guó)戰(zhàn)略。對(duì)其洗滌劑業(yè)務(wù)進(jìn)行合理化改造。1980年代，在歐洲有17處不同的自我控制的洗滌劑生產(chǎn)點(diǎn)，造成資產(chǎn)和營(yíng)銷上的巨大重復(fù)。由于過(guò)度分散，在全歐洲引入一種新產(chǎn)品需要長(zhǎng)達(dá)四年的時(shí)間。將歐洲洗滌劑經(jīng)營(yíng)點(diǎn)結(jié)合成一個(gè)單一的實(shí)體，把生產(chǎn)放在幾家注重成本效益的工廠中，并在整個(gè)歐洲使用標(biāo)準(zhǔn)化的包裝和廣告?？擅磕旯?jié)省成本2億美元。與此同時(shí)，由于各國(guó)的分銷渠道和品牌知名度的國(guó)別差異，仍要保持一定的本土化。2023/1/1732023/1/17

III全球階段

GlobalUnity

戰(zhàn)略GlobalNetwork戰(zhàn)略

II國(guó)際階段

SimpleGlobal戰(zhàn)略Multi-domestic戰(zhàn)略

II國(guó)際階段

Domestic戰(zhàn)略

I本國(guó)中心階段活動(dòng)的配置集中分散高度低度活動(dòng)的調(diào)整圖表跨國(guó)公司國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的進(jìn)化模式2023/1/173價(jià)值鏈（Value

Chain,VC）哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特(MichaelE.Porter)

1980年提出。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論。著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》。以價(jià)值鏈描述跨國(guó)公司的戰(zhàn)略形成過(guò)程和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。82企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程由一系列相互區(qū)別又相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)組成，如研究與開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)加工、銷售、公共關(guān)系等，這些環(huán)節(jié)價(jià)值增值的總和即為價(jià)值鏈。2023/1/17價(jià)值鏈、價(jià)值鏈的配置與調(diào)整價(jià)值鏈一系列相互依賴的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的集合?；净顒?dòng)：涉及產(chǎn)品實(shí)體的創(chuàng)造、分銷、配送以及售后服務(wù)性活動(dòng)。支持性活動(dòng)：提供必要的投入和服務(wù)，使基本活動(dòng)得以順利實(shí)施的一系列活動(dòng)。2023/1/17價(jià)值鏈的配置價(jià)值鏈各項(xiàng)活動(dòng)性質(zhì)不同，現(xiàn)代技術(shù)的發(fā)展使相互間分離成為可能，存在使之發(fā)揮最佳功能的最佳區(qū)位。分散配置與集中配置價(jià)值鏈的調(diào)整為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益最大化，又需要對(duì)各區(qū)位的活動(dòng)加以控制、整合和協(xié)調(diào)。加快經(jīng)驗(yàn)積累（知識(shí)、技能），靈活應(yīng)對(duì)匯率變動(dòng)、要素價(jià)格的變化，主動(dòng)接近競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2023/1/17價(jià)值鏈的特點(diǎn)價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)相互影響、相互關(guān)聯(lián)，一個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)營(yíng)好壞影響到其它環(huán)節(jié)的增值效果；環(huán)節(jié)的位置不同，對(duì)其他環(huán)節(jié)影響的性質(zhì)和程度不同，對(duì)企業(yè)的重要程度也不同；不同性質(zhì)的企業(yè)，其價(jià)值鏈的構(gòu)成不同。852023/1/172023/1/17技術(shù)/研究與開發(fā)（產(chǎn)品技術(shù)，制造技術(shù)，采購(gòu)/批零物流技術(shù)）運(yùn)輸與通信（原材料，產(chǎn)品，人員，信息流動(dòng)）原材料、零部件采購(gòu)加工營(yíng)銷批零服務(wù)金融系統(tǒng)規(guī)制，調(diào)整，管理圖32023/1/17企業(yè)整體管理人力資源管理技術(shù)開發(fā)籌供活動(dòng)支持性活動(dòng)采購(gòu)物流生產(chǎn)制造出廠物流市場(chǎng)營(yíng)銷售后服務(wù)基本活動(dòng)圖4價(jià)值鏈及其構(gòu)成

價(jià)值鏈上游活動(dòng)價(jià)值鏈下游活動(dòng)892023/1/17跨國(guó)公司價(jià)值活動(dòng)的全球化現(xiàn)代的世界經(jīng)濟(jì)形態(tài)是全球化，這已經(jīng)成為一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。美國(guó)前勞工部長(zhǎng)寫了《商業(yè)的成功》一書。其中說(shuō)到，一個(gè)美國(guó)人花10,000美元買了一輛通用汽車公司的新牌號(hào)汽車，其中3000美元給了韓國(guó)裝配工人，1700美元支付日本公司的研究開發(fā)費(fèi)用，700美元給了德國(guó)的設(shè)計(jì)師，400美元用于支付香港和新加坡等地的零部件供應(yīng)，200美元用于支付英國(guó)的廣告商和售后服務(wù)，等等，這就是現(xiàn)代國(guó)際商業(yè)社會(huì)。由此可見，在一個(gè)全球化的世界經(jīng)濟(jì)體系中，一個(gè)成功的企業(yè)，它的每一個(gè)價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)都是全球化的：包括研究開發(fā)（R&D）、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品服務(wù)、價(jià)格策略、銷售渠道及最重要的——顧客定位。價(jià)值鏈原理與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1.價(jià)值鏈原理“價(jià)值鏈”是指企業(yè)組織和管理與其生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品與勞務(wù)相關(guān)的各種價(jià)值增值行為的鏈節(jié)總和，每一價(jià)值增值行為構(gòu)成了價(jià)值鏈上的一個(gè)鏈節(jié)。2.價(jià)值鏈與國(guó)際分工“價(jià)值鏈”個(gè)環(huán)節(jié)所要求的生產(chǎn)要素相差很大，而由于世界各國(guó)的生產(chǎn)要素稟賦不同，國(guó)與國(guó)之間的比較成本有時(shí)就體現(xiàn)為在價(jià)值鏈上某一特定環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)，從而導(dǎo)致國(guó)與國(guó)之間按不同的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)分工的現(xiàn)象

3.價(jià)值鏈與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)要保持自身的壟斷優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵要保持“價(jià)值鏈”戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的壟斷優(yōu)勢(shì)，并不需要在所有的價(jià)值活動(dòng)上都保持壟斷優(yōu)勢(shì)。耐克的奧秘耐克公司是美國(guó)著名的運(yùn)動(dòng)鞋公司，它是1964年由美國(guó)俄勒岡大學(xué)的長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員費(fèi)爾和他的教練波曼合伙組建的，兩人初始投資是各300美元，委托日本的一家鞋廠按波曼的設(shè)計(jì)試制了300雙球鞋。最初的球鞋儲(chǔ)存在費(fèi)爾父親家的地下室里，每逢比賽，由費(fèi)爾和波曼帶到田徑運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上去推銷。1972年，奧運(yùn)會(huì)田徑預(yù)賽在美國(guó)俄勒岡舉行，費(fèi)爾和波曼說(shuō)服了部分馬拉松跑運(yùn)動(dòng)員穿著耐克鞋參賽。結(jié)果，其中有四名進(jìn)入預(yù)賽前七名，費(fèi)爾和波曼趁機(jī)大做廣告，耐克運(yùn)動(dòng)鞋從此聲名大振，不斷發(fā)展壯大。耐克公司2010年的銷售額已經(jīng)達(dá)到191億美元特別值得我們注意的是從耐克的最初發(fā)跡到以后的成長(zhǎng)發(fā)展，耐克公司本身并不制造球鞋，97%以上的耐克球鞋的生產(chǎn)采取在第三世界國(guó)家合同承包、加工返銷的形式進(jìn)行，如中國(guó)，印尼，泰國(guó)，越南等工廠生產(chǎn)，然后由耐克公司收購(gòu)，由耐克公司獨(dú)家在發(fā)達(dá)國(guó)家銷售。2023/1/17全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)體系

與跨國(guó)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變93以前：一個(gè)地方完成全部產(chǎn)品的生產(chǎn).垂直一體化?，F(xiàn)在：分解為若干個(gè)獨(dú)立的步驟或模塊：每個(gè)模塊在能以最低成本完成的地方生產(chǎn)以前：國(guó)際貿(mào)易：終端消費(fèi)品的生產(chǎn)和消費(fèi)。產(chǎn)品貿(mào)易現(xiàn)在：國(guó)際貿(mào)易：產(chǎn)品零部件的交換和生產(chǎn)產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)易信息、運(yùn)輸?shù)燃夹g(shù)的進(jìn)步貿(mào)易和分工形態(tài)改變跨國(guó)公司重構(gòu)價(jià)值鏈2023/1/17案例：美國(guó)蘋果公司iPod的價(jià)值鏈蘋果第五代iPod產(chǎn)品共451個(gè)部件，總價(jià)值299美元蘋果公司80美元美國(guó)渠道和零售商75美元東芝合資公司提供顯示器模塊，20美元東芝公司提供硬盤，19美元美國(guó)某公司芯片，13美元韓國(guó)公司提供微小的零部件：1美元中國(guó)大陸組裝（中間通過(guò)臺(tái)灣代工商），不足4美元94來(lái)源：徐康寧，全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)與新國(guó)際分工關(guān)系，2007年10月，世界經(jīng)濟(jì)年會(huì)發(fā)言稿蘋果公司：沒(méi)有工廠的制造業(yè)企業(yè)2023/1/17價(jià)值鏈的構(gòu)成和特點(diǎn)：微笑曲線

(SmilingCurve)2023/1/17案例：杭州一家公司的賬本該公司生產(chǎn)的鼠標(biāo)每個(gè)售價(jià)40美元扣除付給美國(guó)公司14美元的零件成本

8美元的專利費(fèi)；經(jīng)銷商的15個(gè)美元；剩下３美元：留給中國(guó)人支付工資、電費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸……

--資料來(lái)源：

原題：中國(guó)民企平均壽命僅3.5年2023/1/17“虛擬化”、離岸外包

(Outsourcing)和“虛擬企業(yè)”跨國(guó)公司越來(lái)越專注于價(jià)值鏈，將資源集中于核心優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。虛擬化：跨國(guó)公司僅保留最關(guān)鍵的功能，如研發(fā)和營(yíng)銷，其他功能則通過(guò)外包或合作借助外部企業(yè)完成。離岸外包成為跨國(guó)公司參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的重要途徑。案例：耐克、阿迪達(dá)斯等97在虛擬化組織形態(tài)下,產(chǎn)銷網(wǎng)絡(luò)體系中的眾多企業(yè)雖然具有吻合的政策和共同的戰(zhàn)略,卻并不屬于同一個(gè)跨國(guó)公司。虛擬化：“快者生存”、柔性生產(chǎn)體系2023/1/17后福特制(post-Fordism)時(shí)代

福特制：大量生產(chǎn)生產(chǎn)過(guò)程的可分性增強(qiáng)由技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致，使專業(yè)化特征更明顯；市場(chǎng)需求越來(lái)越多樣化增加了生產(chǎn)的不確定性因素，企業(yè)間協(xié)作可降低相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)速度的要求越來(lái)越高“快者生存”。98“柔性生產(chǎn)體系”將垂直一體化的生產(chǎn)過(guò)程分離，可獲得更好的彈性；將資源集中在價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)上，有利于獲得和保持核心競(jìng)爭(zhēng)力。2023/1/17波特：不同的產(chǎn)品線

決定了不同的國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略國(guó)家戰(zhàn)略保護(hù)性適應(yīng)戰(zhàn)略混合戰(zhàn)略戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)集中控制和一體化分權(quán)和適應(yīng)國(guó)別情況適應(yīng)于一國(guó)政府對(duì)公司產(chǎn)品先進(jìn)入給與優(yōu)惠安排的情況由前述幾種基本要素綜合而成。產(chǎn)品線特點(diǎn)面臨激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)。有明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益遇到經(jīng)濟(jì)壁壘，如運(yùn)輸成本、異質(zhì)市場(chǎng)需求對(duì)公司管理的要求跨國(guó)公司需要把全球業(yè)務(wù)看作一個(gè)整體應(yīng)根據(jù)不同國(guó)家市場(chǎng)的情況確定不同戰(zhàn)略99跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理的要害：發(fā)現(xiàn)并建立戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)2023/1/17跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的演變100多國(guó)國(guó)內(nèi)獨(dú)立生產(chǎn)體系簡(jiǎn)單一體化生產(chǎn)體系復(fù)合一體化生產(chǎn)體系網(wǎng)絡(luò)、開放式的國(guó)際生產(chǎn)體系早期海外經(jīng)營(yíng)形式。母公司與子公司間的聯(lián)系主要體現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)控制。子公司負(fù)責(zé)價(jià)值鏈中的絕大部分活動(dòng)。子公司和其他子公司之間幾乎沒(méi)有聯(lián)系。將價(jià)值鏈中的某些增值環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到國(guó)外。利用東道國(guó)的區(qū)位優(yōu)勢(shì)。主要為了降低成本。轉(zhuǎn)向全球性的一體化生產(chǎn)與營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，尋求“協(xié)同效應(yīng)”對(duì)生產(chǎn)資源和所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行跨國(guó)界的配置、協(xié)調(diào)和管理。通過(guò)各種方式（分包、許可協(xié)議、戰(zhàn)略聯(lián)盟等）和不同渠道與其它公司聯(lián)系，形成更大的開放性網(wǎng)絡(luò)4跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的演變101出口部國(guó)際業(yè)務(wù)部全球性組織機(jī)構(gòu)早期。國(guó)外活動(dòng)規(guī)模小，一般僅限于出口。國(guó)外子公司數(shù)目增多，需加強(qiáng)協(xié)調(diào)和控制。國(guó)際業(yè)務(wù)部總管出口和對(duì)外投資，監(jiān)督國(guó)外子公司的建立和經(jīng)營(yíng)。職能總部產(chǎn)品線總部地區(qū)總部矩陣結(jié)構(gòu)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和變化與跨國(guó)公司的發(fā)展階段密切相關(guān)。2023/1/17制造業(yè)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的一般發(fā)展階段階段一間接出口或暫時(shí)出口滿足偶然的出口訂單階段二階段三階段四積極出口積極出口和從事許可貿(mào)易在國(guó)外進(jìn)行股權(quán)投資全球跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)代理商/經(jīng)銷商出口努力深入外國(guó)市場(chǎng)國(guó)際業(yè)務(wù)部取代出口部統(tǒng)一的一體化戰(zhàn)略102來(lái)源：葛亮，梁蓓，國(guó)際投資學(xué)，對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，簡(jiǎn)化整理2023/1/17

跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為公司戰(zhàn)略服務(wù)將權(quán)力與職權(quán)在組織內(nèi)部成員中進(jìn)行分配，在組織成員之間建立正式溝通渠道，形成實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的控制機(jī)制。具體來(lái)說(shuō)，是指按照企業(yè)的權(quán)力主線確定企業(yè)內(nèi)各層次、各部門的權(quán)力與職責(zé)的范圍、分工與協(xié)作的關(guān)系。所謂權(quán)力主線，就是企業(yè)內(nèi)部設(shè)置機(jī)構(gòu)，劃分權(quán)力的依據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)。職能、產(chǎn)品、地區(qū)是最常見的三條主線。2023/1/17

公司組織結(jié)構(gòu)的一般形式

職能結(jié)構(gòu):按公司主要業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，通常還加上幕僚職能（StaffFunction）總裁設(shè)計(jì)制造裝配檢驗(yàn)副總裁副總裁財(cái)務(wù)人事采購(gòu)銷售2023/1/17

優(yōu)點(diǎn)：符合專業(yè)化分工的原則，有助于提高效率；

職責(zé)具體分明，易于實(shí)行嚴(yán)格的規(guī)章制度。

缺點(diǎn)：容易滋長(zhǎng)本位主義，可能導(dǎo)致決策與管理混

為一體。

適用：種類較為單一，市場(chǎng)變化不大，技術(shù)相對(duì)穩(wěn)

定的產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。職能結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)：2023/1/17以產(chǎn)品或地區(qū)作為權(quán)力主線設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)。每個(gè)產(chǎn)品或地區(qū)部門可以各自成為一個(gè)利潤(rùn)中心,獨(dú)立核算,自負(fù)盈虧。總部在“戰(zhàn)略計(jì)劃”、“整體協(xié)調(diào)”以及“財(cái)務(wù)體制”三方面進(jìn)行控制，同時(shí)仍保留中央幕僚結(jié)構(gòu)，即計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人事等。優(yōu)點(diǎn)：各分部負(fù)責(zé)日常產(chǎn)銷業(yè)務(wù)，減輕了總部的負(fù)荷。缺點(diǎn)：各分部可能追求本位利益，影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，離心作用。產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)適合于產(chǎn)品多樣化、系列化的企業(yè)。而地區(qū)分部結(jié)構(gòu)則適合于產(chǎn)品較統(tǒng)一但銷售地區(qū)分散的企業(yè)。例如可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等公司。產(chǎn)品/地區(qū)分部結(jié)構(gòu)2023/1/17將職能主線與分部（產(chǎn)品/地區(qū)）主線結(jié)合起來(lái)，縱橫交錯(cuò)構(gòu)成二維或三維的組織結(jié)構(gòu)。適合于產(chǎn)品線高度分散，市場(chǎng)范圍又十分廣泛的企業(yè)。矩陣結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門2職能部門3職能部門1甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品2023/1/17跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的基本類型國(guó)內(nèi)結(jié)構(gòu)＋出口部門總經(jīng)理生產(chǎn)部市場(chǎng)營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部人力資源部出口業(yè)務(wù)部2023/1/17國(guó)內(nèi)結(jié)構(gòu)＋外國(guó)子公司總經(jīng)理生產(chǎn)部市場(chǎng)營(yíng)銷部外國(guó)子公司財(cái)務(wù)部人力資源部法國(guó)日本美國(guó)2023/1/17國(guó)內(nèi)結(jié)構(gòu)＋國(guó)際部總經(jīng)理生產(chǎn)部市場(chǎng)營(yíng)銷部國(guó)際部財(cái)務(wù)部人力資源部法國(guó)子公司日本子公司美國(guó)子公司2023/1/17發(fā)展到全球性規(guī)模時(shí)所采用的組織形式。

所謂全球結(jié)構(gòu)，就是把國(guó)內(nèi)一般企業(yè)的分部組織形式擴(kuò)展到全球范圍，從全球角度來(lái)協(xié)調(diào)整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)和銷售，統(tǒng)一安排資金和分配利潤(rùn)。全球結(jié)構(gòu)2023/1/17它以跨國(guó)公司的各種職能——產(chǎn)品制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)管理及人力資源管理等職能為基礎(chǔ)，將國(guó)外業(yè)務(wù)整合到不同的職能部門中。適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品種類較少、市場(chǎng)相對(duì)集中、顧客需求基本相同、銷售限制較少的跨國(guó)公司。不少采礦企業(yè)屬于此類型。全球職能結(jié)構(gòu)2023/1/17

總部制造廠財(cái)務(wù)部人力資源部銷售部國(guó)內(nèi)A廠國(guó)內(nèi)B廠國(guó)外C廠國(guó)外D廠國(guó)內(nèi)單位A國(guó)內(nèi)單位B國(guó)外單位C國(guó)外單位D研發(fā)部2023/1/17全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)總部產(chǎn)品Ａ產(chǎn)品Ｂ產(chǎn)品Ｄ產(chǎn)品Ｃ人力資源研究與開發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)人力資源研究與開發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)人力資源研究與開發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)總部職能部門2023/1/17全球地區(qū)結(jié)構(gòu)總部亞洲地區(qū)歐洲地區(qū)非洲地區(qū)美洲地區(qū)人力資源研究與開發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)人力資源研究與開發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)人力資源研究與開發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)總部職能部門2023/1/17

全球矩陣結(jié)構(gòu)總部歐洲分部亞洲分部美洲分部產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C法國(guó)子公司中國(guó)子公司德國(guó)子公司加拿大子公司泰國(guó)子公司意大利子公司墨西哥子公司新加坡子公司美國(guó)子公司總部職能部門2023/1/17力圖發(fā)展成為無(wú)縫結(jié)構(gòu)的組織無(wú)縫結(jié)構(gòu)（Seamless），又稱為無(wú)邊界結(jié)構(gòu)，是指建立在打破組織內(nèi)外部邊界基礎(chǔ)上一種非正式的組織結(jié)構(gòu)。與正式的組織結(jié)構(gòu)不同的是，無(wú)縫結(jié)構(gòu)的企業(yè)是由多組為達(dá)到一個(gè)共同目標(biāo)而一起工作的人員組成的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成。它消除了公司的內(nèi)外部界限，甚至內(nèi)部界限?？鐕?guó)公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)展新趨勢(shì)

2023/1/172023/1/17

沃爾瑪利用自己的衛(wèi)星系統(tǒng)，給世界上主要供應(yīng)商提供每個(gè)沃爾瑪分銷中心和商店的銷售和存貨信息。這個(gè)系統(tǒng)不僅取消了昂貴的銷售代理人，而且將存貨管理及其成本轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商。波音公司與航空客戶的合作。在設(shè)計(jì)新型的777客機(jī)時(shí)，航空公司人員參加了該機(jī)型最后配置的全部工作，其中包括美國(guó)聯(lián)合航空公司員工多達(dá)500名。航空公司的參與不僅提高了最后機(jī)型的整體質(zhì)量，而且加強(qiáng)了航空公司對(duì)于波音777客機(jī)本身以及對(duì)波音公司整體的信賴。舉例:

沃爾瑪與波音公司

2023/1/17是指企業(yè)組織由眾多獨(dú)立、彼此之間緊密縱橫聯(lián)系的經(jīng)營(yíng)單位組成，為了同一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)而形成的業(yè)務(wù)聯(lián)合體的趨勢(shì)。跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化(飛利浦公司)傳統(tǒng)組織模式網(wǎng)絡(luò)組織模式組織結(jié)構(gòu)縱向的層級(jí)式結(jié)構(gòu)縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)組織控制模式產(chǎn)權(quán)控制資源控制資源配置方式母公司統(tǒng)一配置契約化的配置方式集權(quán)分權(quán)母公司集權(quán)程度高母公司大量分權(quán)子公司角色消極被動(dòng)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元積極主動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)沖突解決模式管理命令/監(jiān)管互賴互惠規(guī)范靈活性低高環(huán)境氛圍正式，官僚化開放，互利適應(yīng)環(huán)境靜態(tài)環(huán)境動(dòng)態(tài)環(huán)境2023/1/17（一）公司的國(guó)際化程度；（二）技術(shù)的發(fā)展企業(yè)向國(guó)外市場(chǎng)銷售的產(chǎn)品數(shù)目（“出口產(chǎn)品多樣化程度”）國(guó)際業(yè)務(wù)對(duì)公司的重要性（“國(guó)外銷售額占總銷售額的百分比”）影響跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素全球產(chǎn)品分部全球地區(qū)分部國(guó)際部全球矩陣可供選擇的發(fā)展方向低國(guó)外銷售額占總銷售額的比例高

國(guó)外產(chǎn)品多樣化程度高2023/1/17

案例：ABB公司的矩陣體系管理

公司主頁(yè)：

ABB公司全稱AseaBrownBoveri公司，1988年由瑞士布朗·伯沃里和瑞典的艾舍兩個(gè)電器工程公司合并而成。全球領(lǐng)先的電力和自動(dòng)化技術(shù)廠商。主要產(chǎn)品：發(fā)電機(jī)、變壓器，配電設(shè)備，工業(yè)和建筑電氣系統(tǒng)以及鐵路運(yùn)輸電器系統(tǒng)。按組織功能，ABB公司可劃分為大約1000公司，分布于世界上140多個(gè)國(guó)家或地區(qū)。以變壓設(shè)備的生產(chǎn)和銷售為例，ABB公司在35個(gè)國(guó)家有大約60家生產(chǎn)工廠，每年在產(chǎn)業(yè)的銷售額約20億美元，每個(gè)工廠的規(guī)模約150-200人，年訂貨量為3000-4000萬(wàn)美元。1979年在北京成立首個(gè)辦事處，迄今在中國(guó)擁有27家本地企業(yè)，在60個(gè)主要城市設(shè)有銷售與服務(wù)分公司。121來(lái)源劉海云，跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)變遷，中國(guó)發(fā)展出版社，2001.4P1謝祖樨，重塑全球價(jià)值鏈，21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論，2009年7月號(hào)2023/1/17案例：TCL集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)圖

來(lái)源1222023/1/17

案例：海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個(gè)階段

來(lái)源：

123名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）。

只做冰箱一種產(chǎn)品。多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域。國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年—）特征：為適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，運(yùn)作全球范圍的品牌。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國(guó)際化戰(zhàn)略階段是以中國(guó)為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌。2023/1/17四跨國(guó)公司對(duì)外直接投資的方式選擇對(duì)外直接投資方式：并購(gòu)與綠地投資的選擇獨(dú)資與合資的選擇124跨國(guó)公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的基本方式：出口(Export)許可證(License)對(duì)外直接投資(ForeignDirectInvestment,FDI)2023/1/17并購(gòu)方式VS新建方式：

對(duì)外直接投資的兩種類別125并購(gòu)(M&A)新建購(gòu)買其他企業(yè)的股權(quán)，取得對(duì)該企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。Acquiringormergingwithanexistingfirmintheforeigncountry.外國(guó)企業(yè)與境內(nèi)企業(yè)合并,或者收購(gòu)境內(nèi)企業(yè)的股權(quán)達(dá)10%以上,使境內(nèi)企業(yè)的資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的控制權(quán)轉(zhuǎn)移到外國(guó)企業(yè)的行為(UNCTAD)。又稱綠地投資(GreenFieldInvestment)

。

Establishingawhollynewoperationinaforeigncountry.在國(guó)外創(chuàng)建新企業(yè)，新工廠，形成新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位和生產(chǎn)能力。2023/1/17并購(gòu)方式的優(yōu)缺點(diǎn)126優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)能縮短項(xiàng)目的建設(shè)和投資周期，迅速提高企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)(scaleeconomy)和范圍經(jīng)濟(jì)(scopeeconomy)。以較低的價(jià)格或得目標(biāo)資產(chǎn)（當(dāng)目標(biāo)企業(yè)陷入困境時(shí)）。容易獲得現(xiàn)有的資源(技術(shù)，營(yíng)銷渠道等)。與被購(gòu)并企業(yè)可能在經(jīng)營(yíng)思想，管理制度和方法上存在較大差異。被購(gòu)并企業(yè)的產(chǎn)品，工藝，技術(shù)，規(guī)模，地理位置等可能與進(jìn)入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等不完全吻合。

被購(gòu)并企業(yè)的資產(chǎn)評(píng)估復(fù)雜。東道國(guó)政府對(duì)購(gòu)并的干涉與限制經(jīng)常較多。一般不能用機(jī)器設(shè)備，原材料等資本品和技術(shù)折價(jià)投入。2023/1/17新建方式的優(yōu)缺點(diǎn)127優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)投資者能在較大程度上掌握主動(dòng)性；可以利用機(jī)器設(shè)備，原料，技術(shù)，工業(yè)產(chǎn)權(quán)等作為資本投入；在地理位置的選擇、規(guī)模等方面決策的自由度較高；避免原有債權(quán)債務(wù)關(guān)系等的束縛。需要從事大量的籌建工作，因而進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)緩慢，周期長(zhǎng)；投資風(fēng)險(xiǎn)較大。2023/1/17企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因理論之一：

企業(yè)價(jià)值低估理論最早由HannahL.&KayJ.提出，認(rèn)為跨國(guó)并購(gòu)是因?yàn)槠髽I(yè)的真實(shí)價(jià)值或潛在價(jià)值未能得到反映。Vasconcellos和Kish(1998)發(fā)表《跨國(guó)并購(gòu)：價(jià)值低估假說(shuō)》：目標(biāo)公司價(jià)值低估是跨國(guó)并購(gòu)的主要原因之一。q比率理論。128目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力未全部發(fā)揮；并購(gòu)者掌握更多信息等。2023/1/17托賓：q比率與企業(yè)購(gòu)并發(fā)生的可能性托賓：Q值Q<1時(shí)，形成購(gòu)并的可能性較大；Q>1時(shí)，形成購(gòu)并的可能性較小。q比率越低，企業(yè)就越有可能被并購(gòu)。80年代美國(guó)購(gòu)并目標(biāo)企業(yè)的Q值一般在0.5～0.6之間。129來(lái)源：崔新健，波音-麥道合并案六大成因，國(guó)際經(jīng)濟(jì)評(píng)論，1997，5-62023/1/17TheSverigesRiksbankPrizeinEconomicSciencesinMemoryofAlfredNobel1981JamesTobin,(1918-2002)

"forhisanalysisoffinancial

marketsandtheirrelationstoexpendituredecisions,

employment,production

andprices

"來(lái)源：2023/1/17托賓本人的解釋：托賓q，Tobin’sq所謂“托賓q”，即資本資產(chǎn)的市場(chǎng)評(píng)價(jià)與其重置成本之比。例子：現(xiàn)有房屋的市價(jià)和建筑類似新屋成本之比。對(duì)公司企業(yè)而言，公司的市價(jià)是由證券市場(chǎng)來(lái)決定的。當(dāng)q>1時(shí)，公司的股票因?yàn)槲磥?lái)的盈余良好，而可以用比投資成本更高的價(jià)值出售，按照一般常識(shí)，這時(shí)會(huì)有誘因去從事新的資本投資。當(dāng)q<1時(shí)，透過(guò)買進(jìn)股票來(lái)取得生產(chǎn)性資產(chǎn)，將會(huì)比重置新設(shè)備來(lái)得便宜。

131來(lái)源：JamesTobin：諾貝爾之路2023/1/17企業(yè)價(jià)值低估導(dǎo)致并購(gòu)/跨國(guó)并購(gòu)的案例東南亞：1997年?yáng)|南亞金融危機(jī)后，韓國(guó)、馬來(lái)西亞、印尼等發(fā)生了大量外資并購(gòu)案件。波音麥道公司1996/3/15的Q值為0.97,波音、麥道合并換股條件為0.65:1,1997年波音與麥道合并，波音相當(dāng)于用1美元的資產(chǎn)換取了麥道公司超過(guò)2美元的資產(chǎn)。132來(lái)源：崔新健，波音-麥道合并案六大成因，國(guó)際經(jīng)濟(jì)評(píng)論，1997，5-6當(dāng)外幣升值時(shí)，外資通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)，可以獲得價(jià)值低估的資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張。2023/1/17企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因理論之二：

速度經(jīng)濟(jì)性美國(guó)企業(yè)史學(xué)家錢德勒(AlfredD.Chandler，1918-2007)(1999)首先提出。觀點(diǎn)：企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效率不僅取決于轉(zhuǎn)換資源的數(shù)量，還取決于時(shí)間和速度?？鐕?guó)并購(gòu)可以迅速獲得目標(biāo)公司的：生產(chǎn)能力、銷售渠道、研發(fā)能力等資源133錢德勒的主要著作：《看得見的手——美國(guó)企業(yè)的管理革命》

《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國(guó)工業(yè)企業(yè)史的若干篇章》

《規(guī)模與范圍》

2023/1/17并購(gòu)可能出現(xiàn)的障礙和困難并購(gòu)前的障礙：法規(guī)障礙民族主義情緒文化差異信息不充分并購(gòu)后的整合困難文化的障礙（跨國(guó)并購(gòu)績(jī)效與企業(yè)文化背景間的關(guān)系）例如：2006年Chrysler公司虧損近15億美元，成為Daimler-Chrysler的包袱，以至2007年5月14日Daimler-Chrysler將Chrysler80.1%的股票出售給私人資本運(yùn)營(yíng)公司Cerberus。1342023/1/17案例：中海油收購(gòu)尤尼科被阻

2005年6月22日，中國(guó)海洋石油有限公司(中海油,CNOOC)宣布185億美元全現(xiàn)金收購(gòu)加州聯(lián)合石油公司尤尼科(Unocal)

。美國(guó)雪佛龍(Chevron)石油公司的出價(jià)大約低20億美元，并且是現(xiàn)金加股票。雪佛龍的主要攻擊點(diǎn)：第一，中海油如果收購(gòu)了尤尼科，會(huì)損害美國(guó)的石油安全；第二，中海油1/3的收購(gòu)資金來(lái)自政府的低息或無(wú)息貸款，相當(dāng)于政府補(bǔ)貼，屬不公平競(jìng)爭(zhēng)。后來(lái)，加州聯(lián)合石油公司以177億美元的價(jià)格出售給了雪佛龍公司。1352023/1/17案例：凱雷(CarlyleGroup)收購(gòu)徐工美國(guó)私人股本公司凱雷集團(tuán)2005年10月份簽署了買賣協(xié)議，擬以3.75億美元收購(gòu)中國(guó)最大的建筑機(jī)械制造商