IBM項目經(jīng)理培訓(xùn)之成功的項目管理

成功的項目管理積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗專題討論會議事日程第一天提出項目第二天計劃并實施項目第三天控制并結(jié)束項目Pte股份有限公司SMG培訓(xùn)體系積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗專題討論會議事日程

計劃并實施項目第一天提出項目項目領(lǐng)導(dǎo)人員對模擬的介紹QI號模擬/不得泄露有效的團隊開始階段

控制并結(jié)束項目第二天計劃階段利益相關(guān)人的分析Q2號模擬/不得泄露實施階段第三天控制階段結(jié)束階段Q3號模擬/不得泄露項目領(lǐng)導(dǎo)者的評論積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗學(xué)習(xí)目的了解PM的目的和作用使用PM工具能預(yù)測到項目中的一些問題權(quán)衡項目中應(yīng)優(yōu)先考慮的事與組織的需要將PM工具與人們的需要結(jié)合起來了解PM有組織和政治上的一面積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗所希望的、所擔(dān)心的、所預(yù)期的希望擔(dān)心基本規(guī)定積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗項目的特點重復(fù)處理繼續(xù)進(jìn)行反復(fù)處理工作這不是項目管理過程中有意去從事的那種工作積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗項目的特點臨時的新的進(jìn)展獨特的項目工作積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗對項目的定義項目是一種獨特的服務(wù)，她有著確定的起始和終止日期，有具體的可交付成果的資源計劃質(zhì)量預(yù)算積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗項目所受的約束項目管理：

項目管理就是管理一個過程，她憑借的是團隊在一定時間內(nèi)在一定的費用、預(yù)算和資源下所創(chuàng)造的獨特的能滿足甚至超過消費者所預(yù)期的產(chǎn)品。質(zhì)量時間費用積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗項目經(jīng)理應(yīng)該做些什么？管理好下面的這個三角形預(yù)算成果時間表“預(yù)算便宜”“成果要好”“時間要快”積累經(jīng)驗利用經(jīng)驗什么么是是項項目目管管理理生產(chǎn)產(chǎn)建造造新的的舊的的產(chǎn)品品工程程未知知的的過過程程項目目管管理理的的杰杰作作已知知的的過過程程積累累經(jīng)經(jīng)驗驗利利用用經(jīng)經(jīng)驗驗一個個項項目目的的六六個個階階段段熱情情理想想破破滅滅驚慌慌尋找找該該負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)的的人人大量量的的責(zé)責(zé)備備給個個人人以以表表揚揚和和榮榮譽譽積累累經(jīng)經(jīng)驗驗利利用用經(jīng)經(jīng)驗驗不是是所所有有的的項項目目從從一一開開始始就就平平等等的的?。》忾]閉型型項項目目是是指指其其最最終終產(chǎn)產(chǎn)品品或或可可交交付付成成果果以以及及實實施施的的過過程程在在開開始始都都已已知知的的項項目目，，而而開開放放型型項項目目是是指指其其產(chǎn)產(chǎn)品品、、過過程程和和這這兩兩者者在在開開始始時時都都未未知知的的項項目目。。從從定定義義來來看看，，開開放放型型項項目目必必須須變變成成封封閉閉性性項項目目才才能能成成功功完完成成。。而而這這一一轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變出出現(xiàn)現(xiàn)在在項項目目實實施施過過程程中中，，以以及及產(chǎn)產(chǎn)品品和和過過程程逐逐漸漸明明晰晰時時。。是什什么么怎怎么么樣樣已知知產(chǎn)產(chǎn)品品未知知產(chǎn)產(chǎn)品品發(fā)展展產(chǎn)品品管管理理研究究產(chǎn)品品管管理理是什什么么怎怎么么樣樣是什什么么怎怎么么樣樣是什什么么怎怎么么樣樣已知知過過程程未知知過過程程積累累經(jīng)經(jīng)驗驗利利用用經(jīng)經(jīng)驗驗介紹紹給給項目目管管理理者者積累累經(jīng)經(jīng)驗驗利利用用經(jīng)經(jīng)驗驗成功功的的項項目目管管理理者者在這這部部分分里里，，我我們們將將回回顧顧一一些些與與項項目目成成功功有有關(guān)關(guān)的的因因素素的的研研究究。。我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)大部分分的因素素是行為為上的，，而非技技術(shù)上的的。當(dāng)遇到時時間、預(yù)預(yù)算和計計劃的矛矛盾時，，通過討討論，我我們認(rèn)為為應(yīng)該將將團隊的的中心集集中在最最后的產(chǎn)產(chǎn)品上。。積累經(jīng)驗驗利用用經(jīng)驗項目成功功的主要要驅(qū)動因因素開始階段段個人的雄雄心/動動機管理階層層的支持持團隊動機機的形成成明確的目目的技術(shù)上的的優(yōu)勢計劃階段段團隊動機機的形成成/合作作個人的能能力/動動機的形形成最高管理理層的支支持專家對技技術(shù)上的的意見積累經(jīng)驗驗利用用經(jīng)驗項目成功功的主要要驅(qū)動因因素實施階段段團隊動機機的形成成個人動機機的形成成客戶的支支持最高管理理層的支支持結(jié)束階段段個人動機機的形成成團隊動機機的形成成最高管理理階段的的支持經(jīng)濟上的的支持積累經(jīng)驗驗利用用經(jīng)驗項目成功功的驅(qū)動動因素項目成功功的主要要驅(qū)動因因素最高管理理層的支支持明確的目目標(biāo)和目目的客戶的支支持經(jīng)濟上的的支持現(xiàn)實的計計劃適合的資資源所有權(quán)工作努力力、精力力集中的的工作人人員有效的交交流積累經(jīng)驗驗利用用經(jīng)驗項目成功功的主要要制約因因素開始階段段無動機的的團隊領(lǐng)導(dǎo)不善善技術(shù)上的的限制資金計劃階段段無動機的的團隊在目標(biāo)上上的矛盾盾領(lǐng)導(dǎo)上的的問題得不到最最高管理理層的有有力支持持積累經(jīng)驗驗利用用經(jīng)驗項目成功功的主要要制約因因素實施階段無動機的團隊隊得不到最高管管理層的有力力支持程序上的缺陷陷資源結(jié)束階段控制不善得不到充足的的資金支持目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗項目成功的制制約因素主要制約因素素交流不夠缺少領(lǐng)導(dǎo)不明確/不實實際的期望不實際的期限限缺少前期計劃劃或前期計劃劃不力改變商業(yè)戰(zhàn)略略最高管理層支支持不夠目標(biāo)有爭議，，資源不足資金有限缺少歷史數(shù)據(jù)據(jù)積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗項目的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)關(guān)系技術(shù)上的管理理改變管理行為上的管理理處理好上述三三方面的問題題積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗成功的項目領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系第一階段開始第二階段計劃第三階段實施/控制第四階段結(jié)束交流明確目標(biāo)簡化組織團隊的建設(shè)協(xié)商積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗?zāi)M概要你將要使用的的模擬是由公公司的戰(zhàn)略管理小組組提出的積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗為什么要使用用模擬？通過做來學(xué)習(xí)習(xí)現(xiàn)實的抽象性性競爭不冒險的一種種環(huán)境時間短/反饋饋迅速可從別人那兒兒學(xué)到東西/常見的問題題“若你已經(jīng)進(jìn)進(jìn)行了模擬，，你可以較容容易地預(yù)測未未來”積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗?zāi)M的作用理論課題模擬現(xiàn)實世界積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗形勢分析你們公司自身身的不斷擴大大計算機軟件公公司機密行業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品----所有的都做做逐年提高＃2在電算計計的主機軟件件市場高質(zhì)量優(yōu)良服服務(wù)的名聲積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗形勢分析（續(xù)續(xù)）你的顧客Natsoft,一個軟件銷售售商CraigMaitin，Natsoft公司總經(jīng)理主要的內(nèi)部風(fēng)風(fēng)險投資家FarleyBarnsworth----總經(jīng)理Luther,VP的管理者M(jìn)acVP的技術(shù)員JackWalker----會計積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗形勢分析（續(xù)續(xù)）你的競爭者dBEZT,市場領(lǐng)導(dǎo)者管理隊伍除了Dana,沒有人直接向向你匯報你只擁有核心心的團隊，而而沒有其他部部分除了Dana,所有人都將時時間分成幾部部分積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗形勢分析（續(xù)續(xù)）你的項目的目目標(biāo)創(chuàng)新藝術(shù)的狀態(tài)最好的質(zhì)量最好的質(zhì)量藝術(shù)的狀態(tài)創(chuàng)新積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗?zāi)M縱覽其它的決策團隊進(jìn)行決策案例在盒子里開會秘密情報的口口頭傳遞反饋報告團隊的不確定定性風(fēng)險承擔(dān)者的的不確定性項目結(jié)果積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗?zāi)M過程模擬的引入團隊計劃團隊決策團隊的反饋和討論團隊的每季匯報機密的結(jié)果積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系與團團隊變動說明產(chǎn)出技能團隊開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系凝聚力創(chuàng)新交流積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗高效項目團隊隊的特性明確的目標(biāo)和和目的理解要相互依依靠有凝聚力信任潛力積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗高效項目團隊隊的特點清楚的目標(biāo)相互獨立，相相互理解凝聚力信任潛力積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗明確的目標(biāo)和和目的團隊組織起來來的目標(biāo)是什什么陳述目標(biāo)和目目的全面了解團隊隊在項目中的的作用和責(zé)任任全隊成員全身身心地投入實實現(xiàn)目標(biāo)的計計劃=（包括括所有成員））在開始階段，，要花時間制制訂目標(biāo)，這這意味著在以以后的活動中中可花較少的的時間解決問問題和消除誤誤解明確作用，決決策，責(zé)任=（團隊的效效率，有效性性和發(fā)展）積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗相互理解，相相互獨立互相依靠是團團隊的成員為為完成一個項項目而互相合合作的程序團隊的成員有有必要理解這這種互相的依依靠有助于實實現(xiàn)團隊的目目標(biāo)積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗?zāi)哿κ撬谐蓡T留留在一個團隊隊的愿望而產(chǎn)產(chǎn)生的力量要依靠屬于這這個團隊的每每個成員的要要求能得到滿滿足，這包括括確定對價值值的看法和個個人利益隨團隊能滿足足個人需求的的增長而增長長，因此，隨隨著團隊的發(fā)發(fā)展，項目管管理者必須確確保個人需要要得到最大程程度的滿足積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗信任的程度信任程度反映映了團隊將表表面上的分歧歧深入到價值值觀念和觀點點的能力，從從而相應(yīng)地加加以解決在任何團隊中中，都會遇到到意見不一致致的時候，因因此，認(rèn)識矛矛盾并通過討討論尋找其解解決方法對每每個團隊的成成功與否至關(guān)關(guān)積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗潛力潛力是一種種精神，當(dāng)當(dāng)團隊的成成員開始相相信他們著著手開始完完成的目標(biāo)標(biāo)是能達(dá)到到的時候，，潛力影響響著他們?yōu)榱顺浞职l(fā)發(fā)揮潛力，，作為項目目管理者很很重要的一一點就是要要盡早獎勵勵那些在項項目團隊中中的成功人人士有了一種潛潛力的感覺覺，人們會會更可能投投入額外的的必要努力力以達(dá)到項項目的目標(biāo)標(biāo)積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗團隊發(fā)展的的階段建立標(biāo)準(zhǔn)施行形成擴大積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗形成行為上的任任務(wù)----朝著目目標(biāo)邁進(jìn)隊員們收集集有關(guān)項目目目標(biāo)的信信息并設(shè)法法知道要做做什么人與人之間間的行為----嘗嘗試、依靠靠團隊的成員員在隊內(nèi)嘗嘗試各種行行為，他們們希望從彼彼此之間和和項目管理理者那兒找找到努力的的方向，他他們不斷打打破標(biāo)準(zhǔn)，，又重新建建立標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)方式----直直接這種方式可可很好啟動動團隊開始始工作并促促進(jìn)團隊在在這個階段段的工作積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗領(lǐng)導(dǎo)方法指導(dǎo)高度關(guān)注任任務(wù)并有明明確具體的的方向訓(xùn)練高度關(guān)注關(guān)關(guān)系和任務(wù)務(wù)支持高度關(guān)注關(guān)關(guān)系授權(quán)少關(guān)注與你你不無的任任務(wù)和發(fā)展展積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗風(fēng)暴工作行為----對對工程需要要的感性反反應(yīng)成員決定他他們是否喜喜歡工作，，以及怎樣樣投入到工工作中人際行為----團團隊間的矛矛盾目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和行動的的最初調(diào)查查收到挑戰(zhàn)戰(zhàn)后重新定定義、個人人的一些事事項被揭露露，從而產(chǎn)產(chǎn)生了一些些人與人之之間的敵意意領(lǐng)導(dǎo)方式----訓(xùn)訓(xùn)練幫別人做各各種工作，，而不僅僅僅在方向上上給予指導(dǎo)導(dǎo)。一般的的，團隊更更容易接受受的是一種種現(xiàn)實的高高標(biāo)準(zhǔn)的，，正式的，，充滿了鼓鼓舞的教育育方式。積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗標(biāo)準(zhǔn)工作行為----公公開交換團隊成員解解決工作行行為并適應(yīng)應(yīng)約束水平平，他們根根據(jù)自身的的經(jīng)驗提出出一些修改改。人際行為----一一致成員在標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和實際中中達(dá)成一致致。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格----支支持在標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)格格中，持每每個人參與與的風(fēng)格最最為有效。。因為每個個都要在工工作中和行行為標(biāo)準(zhǔn)中中達(dá)到一致致。積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗施行工作行為----解解決方案的的出現(xiàn)最終的解決決方案或決決定出現(xiàn)。。完成過程程以相當(dāng)自自然的方式式順利進(jìn)展展。人際行為----通通過正式的的任務(wù)解決決問題成員以自然然接近解決決問題的方方法解決半半正式的任任務(wù)。每個個成員都有有一個任務(wù)務(wù)并能適應(yīng)應(yīng)它。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格----委委托只要團隊的的解決方法法起作用，，積極地領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)就不大大需要。如如果團隊建建立的模式式不好，在在這一階段段，正式的的權(quán)威的練練習(xí)有困困難的。基基于這點，，項目管理理者需花更更多的時間間在其它的的風(fēng)險投資資家上。積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗有效的項目目領(lǐng)導(dǎo)3.一般----支持2.風(fēng)暴----訓(xùn)練4.實施----委托1.形成----指導(dǎo)關(guān)注人關(guān)注任務(wù)積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗團隊領(lǐng)導(dǎo)模模式高效團隊的的特點明確的目標(biāo)標(biāo)和目的理解互相依依靠的重要要凝聚力和信信任潛力團隊發(fā)展階階段形成：團隊隊決定目標(biāo)標(biāo)、組成、、領(lǐng)導(dǎo)模式式、生命周周期風(fēng)暴：最初初沖突階段段，人員的的個性開始始展現(xiàn)。標(biāo)準(zhǔn)：團隊隊建立一定定程度的公公開、信任任、自信實施：團隊隊成熟，開開始執(zhí)行項項目領(lǐng)導(dǎo)行為模模式指導(dǎo)：組織織人員有方方向的工作作，建立工工程的初步步輪廓訓(xùn)練：建立立評價標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，聯(lián)合展展開工作支持：讓其其他人共同同工作，團團隊成員決決定委托：分配配工作責(zé)任任，讓他人人執(zhí)行項目目工作積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗項目管理程序積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗策劃要點有計計劃劃沒沒用用，，施施行行計計劃劃才才是是重重要要的的DwightDEisenhower積累累經(jīng)經(jīng)驗驗利利用用經(jīng)經(jīng)驗驗過程程瀏瀏覽覽開始始并并定定義義形成成項項目目圖圖表表明確確有有關(guān)關(guān)部部門門明確確重重要要的的事事件件分析析形形勢勢，，可可行行性性研研究究選擇擇核核心心隊隊伍伍風(fēng)險險分分析析，，意意外外事事件件應(yīng)應(yīng)對對計計劃劃形成成評評價價標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)交流流發(fā)展展核核心心隊隊伍伍風(fēng)險險投投資資家家圖圖工程程或或階階段段計計劃劃創(chuàng)造造工工作作，，打打破破常常規(guī)規(guī)(WBS)責(zé)任任章章任務(wù)務(wù)網(wǎng)網(wǎng)計計劃劃Gantt表風(fēng)險險分分析析和和意意外外事事件件應(yīng)應(yīng)對對計計劃劃預(yù)算算控制制形勢勢匯匯報報風(fēng)險險投投資資家家的的管管理理調(diào)整整計計劃劃重要要事事件件的的控控制制結(jié)束束工程程審審計計/問問題題工程程的的完完成成文文件件所獲獲的的教教訓(xùn)訓(xùn)的的報報告告詳細(xì)細(xì)計計劃劃競爭爭任任務(wù)務(wù)解決決資資源源沖沖突突一步步接接一一步步交互互方方式式自我我糾糾正正可升升級級的的計劃劃執(zhí)行行同意意積累累經(jīng)經(jīng)驗驗利利用用經(jīng)經(jīng)驗驗項目目導(dǎo)導(dǎo)覽覽積累累經(jīng)經(jīng)驗驗利利用用經(jīng)經(jīng)驗驗發(fā)起起階階段段發(fā)起起計劃劃執(zhí)行行與與控控制制結(jié)項項積累累經(jīng)經(jīng)驗驗利利用用經(jīng)經(jīng)驗驗流程程概概述述發(fā)起起和和定定義義制定定項項目目圖圖表表明確確相相關(guān)關(guān)部部門門明確確重重要要事事項項狀況況分分析析與與可可行行性性研研究究風(fēng)險險分分析析與與應(yīng)應(yīng)急急計計劃劃開發(fā)發(fā)評評估估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)發(fā)展展核核心心小小組組持股股者者地地圖圖項目目/階階段段計計劃劃創(chuàng)建建工工作作切切分分結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)(WBS)責(zé)任任圖圖表表任務(wù)務(wù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)計計劃劃Gannt圖表表風(fēng)險險分分析析與與應(yīng)應(yīng)急急計計劃劃預(yù)算算狀況況報報告告項目目利利害害相相關(guān)關(guān)人人員員管管理理計劃劃調(diào)調(diào)整整項目目審審計計/評評估估完成成項項目目文文件件擬擬定定事后后報報告告重要要事事項項管管理理詳細(xì)細(xì)計計劃劃完成成任任務(wù)務(wù)解決決資資源源沖沖突突逐步步進(jìn)進(jìn)行行重復(fù)復(fù)自我我糾糾正正量化化協(xié)議議計劃劃執(zhí)行行交流流控制制結(jié)束束積累累經(jīng)經(jīng)驗驗利利用用經(jīng)經(jīng)驗驗發(fā)起起階階段段你可可能能認(rèn)認(rèn)為為啟啟動動一一個個項項目目是是容容易易的的，，但但啟啟動動項項目目要要作作很很多多考考慮慮并并得得做做出出一一些些艱艱難難的的決決策策。。積累累經(jīng)經(jīng)驗驗利利用用經(jīng)經(jīng)驗驗發(fā)起起階階段段何時時—在開開始始項項目目前前進(jìn)進(jìn)行行目的的—擬擬定定有有效效的的項項目目定定義義和和調(diào)調(diào)整整階段段結(jié)結(jié)束束——在在項項目目定定義義清清楚楚并并顯顯示示出出可可行行性性之之后后積累累經(jīng)經(jīng)驗驗利利用用經(jīng)經(jīng)驗驗發(fā)起起任任務(wù)務(wù)擬定定要要求求文文件件確定定問問題題明確確展展望望，，價價值值和和目目標(biāo)標(biāo)明確確項項目目范范疇疇和和交交付付成成果果設(shè)定定優(yōu)優(yōu)先先等等級級和和分分析析項項目目狀狀況況對項項目目制制約約因因素素擬擬定定出出優(yōu)優(yōu)先先等等級級定義義項項目目風(fēng)風(fēng)險險分析狀狀況與與可行行性商業(yè)案案例—成本費費效比比分析析評估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗需求文文件：：定義義問題題項目是是為解解決業(yè)業(yè)務(wù)問問題而而存在在的。。在進(jìn)進(jìn)行之之前，，確保保人人人都清清楚并并對項項目處處理的的問題題有一一個統(tǒng)統(tǒng)一的的定義義。問題說說明問題設(shè)設(shè)定—利害相相關(guān)人人的觀觀點問題規(guī)規(guī)劃積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗展望，，價值值與目目標(biāo)技術(shù)政治文化理想狀狀態(tài)現(xiàn)有狀態(tài)積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗項目目目標(biāo)需需求目標(biāo)是是你希希望在在結(jié)束束項目目時達(dá)達(dá)到的的具體體結(jié)果果。反映項項目的的益處處明確項項目所所起的的改善善之處處清楚地地向利利害相相關(guān)人人說明明項目目的結(jié)結(jié)果，，交付付成果果和益益處積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗定義項項目目目標(biāo)S—具體M—可量化化A—可行性性R—相關(guān)T—基于時時間A—協(xié)議積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗好的目目標(biāo)一個目目標(biāo)說說明應(yīng)應(yīng)包含含以下下四個個方面面：行動目標(biāo)數(shù)數(shù)據(jù)理想結(jié)結(jié)果預(yù)算或或資源源使用用例子：：“我我們將將在三三個月月內(nèi)將將工廠廠的設(shè)設(shè)備停停工率率減少少90％，，成本本不得得超過過100小小時間間的設(shè)設(shè)備操操作時時間。。”積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗定義項項目范范疇與與交付付成果果這是你你負(fù)責(zé)責(zé)的內(nèi)內(nèi)容包括了了什么么沒包括括什么么切實的的預(yù)期期目標(biāo)標(biāo)是什什么項目成成本為為范疇疇、時時間和和質(zhì)量量三者者的一一個函函數(shù)定義至至少十十個里里程事事件明確清清楚的的交付付成果果積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗項目圖圖表描述需需求，，問題題或機機會的的問題題陳述述報告告具體說說明項項目要要完成成的目目標(biāo)/目的的設(shè)定項項目范范疇，，給出出項目目邊界界給出交交付說說明，，包括括項目目最終終產(chǎn)品品或服服務(wù)的的細(xì)節(jié)節(jié)對可能能或確確定的的項目目益處處（有有形和和無形形）描描述具體的的項目目評估估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗優(yōu)先性性項目目限制制預(yù)算日程表表人員技能，，支持持，是是否可可參與與設(shè)施與與設(shè)備備交付成成果真實世世界積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗利害相相關(guān)人人確認(rèn)認(rèn)應(yīng)包括括哪些些功能能區(qū)？？他們?yōu)闉槭裁疵词抢ο嘞嚓P(guān)人人？他們的的預(yù)期期是什什么？？他們有有何貢貢獻(xiàn)？？他們有有何作作用？？積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗項目風(fēng)風(fēng)險類類型技術(shù)行為組織業(yè)務(wù)積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗定義項項目風(fēng)風(fēng)險客戶出出資人人客戶機機構(gòu)技能/經(jīng)驗驗資源承承諾時間規(guī)規(guī)定項目日日程表表需求/范疇疇的清清晰性性財務(wù)方法/工藝藝外部環(huán)環(huán)境（（產(chǎn)業(yè)業(yè)，競競爭））技術(shù)積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗風(fēng)險管管理風(fēng)險預(yù)防措措施(前攝攝性)應(yīng)急計計劃(影響響最低低化)原因影響積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗風(fēng)險量量化可能性性0=項目預(yù)預(yù)設(shè)1=緩緩解策策略2=緩緩解策策略+概略略性應(yīng)應(yīng)急計計劃3=緩緩解策策略+詳細(xì)細(xì)應(yīng)急急計劃劃低中高低012中112高223嚴(yán)重性性積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗風(fēng)險管管理方方法經(jīng)驗分析方案擬擬定積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗風(fēng)險管管理步步驟風(fēng)險分分析區(qū)分風(fēng)風(fēng)險優(yōu)優(yōu)先級級等級級控制風(fēng)風(fēng)險措措施監(jiān)視項項目風(fēng)風(fēng)險事后風(fēng)風(fēng)險評評估積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗風(fēng)險分分析/備用用計劃劃風(fēng)險發(fā)發(fā)生時時的影影響災(zāi)難重大嚴(yán)重輕微可忽略略發(fā)生概概率％％紅色：：指派派業(yè)主主和擬擬定備備用計計劃黃色：：指派派業(yè)主主和進(jìn)進(jìn)行狀狀況監(jiān)監(jiān)視綠色：：在出出現(xiàn)分分類變變動時時進(jìn)行行監(jiān)視視和處處理積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗狀況分分析哪些因因素對對你有有利？？哪些因因素對對你不不利？？強項機會弱點威脅積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗商業(yè)案案例什么是是整體體價值值提議議？投資要要求-數(shù)量量和時時間預(yù)期回回報-戰(zhàn)略略性和和財務(wù)務(wù)性財力假假設(shè)-約定定障礙礙等級級投資組組合考考慮積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗評估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)哪種方方法可可以帶帶來成成功？？是否外外部方方法和和內(nèi)部部方法法都起起作用用？積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗項目““最佳佳與最最差實實踐””項目失失敗的的道路路充滿滿最壞壞體驗驗：項目沒沒有獲獲得足足夠資資源項目沒沒有給給予足足夠時時間項目范范圍沒沒有適適當(dāng)定定義管理層層不支支持此此項目目成功項項目：：精心定定義目目標(biāo)具有核核心團團隊具有項項目計計劃使客戶戶盡早早加入入考慮相相關(guān)利利益人人的需需求積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗計劃階階段發(fā)起計劃執(zhí)行與與控制制結(jié)束積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗流程概概述制定項項目圖圖表明確相相關(guān)部部門明確重重要事事項狀況分分析與與可行行性研研究選擇核核心小小組風(fēng)險分分析與與應(yīng)急急計劃劃開發(fā)評評估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展核核心小小組持股者者地圖圖‘項項目/階段段計劃劃詳細(xì)計計劃完成任任務(wù)解決資資源沖沖突發(fā)起和和定義義結(jié)束協(xié)議控制執(zhí)行交流計劃創(chuàng)建工工作切切分結(jié)結(jié)構(gòu)(WBS)責(zé)任圖圖表任務(wù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)計計劃Gantt圖表風(fēng)險分分析與與應(yīng)急急計劃劃預(yù)算狀況報報告項目利利害相相關(guān)人人管理理計劃調(diào)調(diào)整項目審審計/評估估完成項項目文文件擬擬定事后報報告重要事事項管管理逐步進(jìn)進(jìn)行重復(fù)自我糾糾正量化積累經(jīng)驗驗利用用經(jīng)驗計劃說明明在計劃省省一個小小時，在在執(zhí)行時時你至少少要多花花10個個小時不作計劃劃意味著著計劃失敗積累經(jīng)驗驗利用用經(jīng)驗計劃階段段何時？-項目開開始之時時目標(biāo)-制制定項目目計劃和和協(xié)調(diào)資資源與最最后期限限階段結(jié)束束-當(dāng)明明確了一一個可行行的計劃劃時項目時間間的20-30％積累經(jīng)驗驗利用用經(jīng)驗計劃任務(wù)務(wù)分清角色色與負(fù)責(zé)責(zé)配備核心心小組成成員通過早期期參與計計劃來進(jìn)進(jìn)行擬定項目目日程表表工作結(jié)構(gòu)構(gòu)切分作計劃與與網(wǎng)絡(luò)圖圖表擬定預(yù)算算擬定利益益相關(guān)人人策略積累經(jīng)驗驗利用用經(jīng)驗計劃項目目資源人員資金設(shè)備設(shè)施供給信息技術(shù)有效地使用資源源積累經(jīng)驗驗利用用經(jīng)驗“核心小小組”是是什么？？職能部門門代表控制額外外資源決策機構(gòu)構(gòu)項目管理理技能理解他們們的角色色與項目建建立利害害關(guān)系小組方法法時間承諾諾積累經(jīng)驗驗利用用經(jīng)驗問題：使使用什么么人員？？完成項目目任務(wù)需需要什么么技能（（技術(shù)人人員和人人際協(xié)調(diào)調(diào)人員））？任務(wù)執(zhí)行行人員來來自什么么地方？？他們應(yīng)應(yīng)有什么么樣的的經(jīng)驗？？各項任務(wù)務(wù)需要多多少人員員？如何何進(jìn)行組組織？組織結(jié)構(gòu)構(gòu)積累經(jīng)驗驗利用用經(jīng)驗項目組織織項目領(lǐng)導(dǎo)項目擴大大小組項目核心心小組項目環(huán)境境指導(dǎo)委員員會項目辦公公室內(nèi)部/外外部傾向向發(fā)起人/項目客客戶積累經(jīng)驗驗利用用經(jīng)驗項目組織織/結(jié)構(gòu)構(gòu)執(zhí)行委員員會項目管理理辦公室室職能部門門資源項目經(jīng)理理程序技術(shù)人力資源源第一小組組長工作組第二小組組長第三小組組長工作組工作組項目A項目B項目C積累經(jīng)驗驗利用用經(jīng)驗使技能與與任務(wù)相相符為了完成成任務(wù)，，是否需需要特定定技術(shù)或或技術(shù)組組合？為了完成成任務(wù)，，某人或或某些人人應(yīng)具備備怎樣的的經(jīng)驗？？完成此任任務(wù)需要要哪些特特別經(jīng)驗驗是否需需要一般般經(jīng)驗？？如果需需要，需需要哪些些經(jīng)驗？？對此項目目個人應(yīng)應(yīng)具備怎怎樣的態(tài)態(tài)度？積累經(jīng)驗驗利用用經(jīng)驗出了技術(shù)術(shù)問題，，是否需需要特別別地人際際交往能能力以便便高效地地完成此此任務(wù)？？如，良良好的寫寫作或口口頭交往往能力，，外交或或談判能能力，或或者是管管理才能能？每個任務(wù)務(wù)需要多多少此類類有技能能的人才才，他們們?nèi)绾伟窗垂ぷ黜楉椖炕蚬すぷ鞴δ苣苓M(jìn)行組組織？積累經(jīng)驗驗利用用經(jīng)驗項目日程程表成功與失失敗的差差別在于于你對細(xì)節(jié)節(jié)的關(guān)注注積累經(jīng)驗驗利用用經(jīng)驗項目日程程表無論你用用什么方方法進(jìn)行行測算，，你面對對的是可能能性，不不是必然然性。積累經(jīng)驗驗利用用經(jīng)驗建立項目目日程表表工作結(jié)構(gòu)構(gòu)切分交付成果果（目標(biāo)標(biāo)）重要事件件（目的的）主要任務(wù)務(wù)（活動動）個別任務(wù)務(wù)（工作作計劃））精于制定定日程表表和網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖表積累經(jīng)驗驗利用用經(jīng)驗工作結(jié)構(gòu)構(gòu)切分（（WBS）用于項目目的細(xì)化化切分不適用用于控控制或或職能能部門門（例例如硬硬件，，軟件件，應(yīng)應(yīng)用等等）采用圖圖形或或縮進(jìn)進(jìn)列表表的表表示形形式說明項項目在在指定定時間間期限限內(nèi)進(jìn)進(jìn)行集集成和和分配配的方方式項目計計劃強強制性性因素素-工工作分分配，，預(yù)算算，日日程安安排，，風(fēng)險險管理理，成成本分分配和和狀態(tài)態(tài)監(jiān)視視的基基礎(chǔ)積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗工作結(jié)結(jié)構(gòu)切切分（（WBS）要建立立工作作結(jié)構(gòu)構(gòu)切分分，你你應(yīng)：：以簡要要形式式說明明項目目目標(biāo)標(biāo)列出達(dá)達(dá)成目目標(biāo)最最重要要的重重要事事件決定各各重要要事件件的必必要任任務(wù)明確定定義各各任務(wù)務(wù)（減減少任任務(wù)混混淆和和重復(fù)復(fù)）在以后后添加加詳情情積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗工作結(jié)結(jié)構(gòu)切切分餅-祖母母的餅餅餅1準(zhǔn)備平平底鍋鍋餅2準(zhǔn)備面面糊餅3烤餅餅1.1爐子預(yù)預(yù)熱餅1.2加油放放入平平底鍋鍋餅1.3將混合合物倒倒入平平底鍋鍋餅2.1干原料料稱量量餅2.2干原料料混合合餅2.3濕原料料稱量量餅2.4濕原料料混合合餅2.1原料混混合餅3.1將平底底鍋放放爐子子餅3.2用牙簽簽作檢檢查餅3.3取出和和冷卻卻積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗工作結(jié)結(jié)構(gòu)切切分餅-祖母母的餅餅餅1準(zhǔn)備平平底鍋鍋餅2準(zhǔn)備面面糊餅3烤餅餅1.1爐子預(yù)預(yù)熱餅1.2加油放放入平平底鍋鍋餅1.3將混合合物倒倒入平平底鍋鍋餅2.1干原料料稱量量餅2.2干原料料混合合餅2.3濕原料料稱量量餅2.4濕原料料混合合餅2.1原料混混合餅3.1將平底底鍋放放爐子子餅3.2用牙簽簽作檢檢查餅3.3取出和和冷卻卻20分分鐘Tony1分鐘鐘Tony1分鐘鐘Tina6分鐘鐘Tina1分鐘鐘Tina5分鐘鐘Tony4分鐘鐘Tony4分鐘鐘Tina30分分鐘Tony30分分鐘Tony30分分鐘Tina積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗責(zé)任表表樣本本建立術(shù)語表ARCCIM文本翻譯ACIIRM內(nèi)容核實AMRRCM翻譯圖表AC,MMCIX集成圖表ACR,MMCX文本格式ACICDKI向客戶出示A,R,MCCCCI湯姆凱塞林林喬吉恩馬馬克金積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗責(zé)任表表代碼碼代碼符號功能授權(quán)人A授權(quán)同意或否決負(fù)責(zé)R負(fù)責(zé)日常任務(wù)管理咨詢C在作決定或任務(wù)完成前接受咨詢知情I在作決定或任務(wù)完成后了解情況執(zhí)行M執(zhí)行決定和完成任務(wù)未參與者X該人未參與任務(wù)或決定不知道DK制圖人不知道相關(guān)人員所起的作用積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗有效任任務(wù)的的屬性性清楚的的交割割一個業(yè)業(yè)主，，可能能有多多個執(zhí)執(zhí)行者者使用行行為語語言為期一一天至至兩周周對時間間作可可信的的測算算能進(jìn)行行進(jìn)程程跟蹤蹤（重重要事事件））積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗工作計計劃各任務(wù)務(wù)完整整的說說明。。包括什什么，，何時時，為為什么么，如如何，，由誰誰做和和各項項待執(zhí)執(zhí)行任任務(wù)的的預(yù)算算。提供工工作結(jié)結(jié)構(gòu)切切分與與職能能機構(gòu)構(gòu)或任任務(wù)合合同商商的聯(lián)聯(lián)系。。積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗工作計計劃的的組成成任務(wù)-清楚楚說明明與具具體、、有形形結(jié)果果有關(guān)關(guān)的各各項活活動。。這是是進(jìn)行行可行行計劃劃的基基礎(chǔ)。。時間-各任任務(wù)啟啟動和和結(jié)束束的期期限。。這是是計劃劃的基基礎(chǔ)。。人員-明確確特定定人員員的加加入時時間。。促進(jìn)進(jìn)資源源計劃劃。預(yù)算-定義義各任任務(wù)的的撥款款與預(yù)預(yù)期支支出。。形成成預(yù)算算計劃劃的基基礎(chǔ)。。積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗創(chuàng)建日日程表表的步步驟確定制制定日日程表表的條條件決定重重要事事件的的日期期并創(chuàng)創(chuàng)建一一個主主日程程表估計任任務(wù)難難度與與持續(xù)續(xù)時間間（工工作計計劃））。調(diào)節(jié)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)依依賴關(guān)關(guān)系和和個別別資源源構(gòu)成成，使使日程程表最最優(yōu)化化將最終終日程程表制制定成成圖表表積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗制定項項目日日程表表涉及許許多重重復(fù)性性工作作在各步步驟中中重復(fù)復(fù)將各任任務(wù)組組合構(gòu)構(gòu)成一一個項項目網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)定義和和評估估各種種風(fēng)險險制定風(fēng)風(fēng)險緩緩解行行動并并添加加進(jìn)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)將風(fēng)險險緩解解行動動列入入任務(wù)務(wù)執(zhí)行行期間間決定主主要工工作路路徑縮短主主要工工作路路徑承諾按按日程程表行行動積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗日程表表風(fēng)險險為期超超過兩兩周的的任務(wù)務(wù)關(guān)鍵路路徑上上的任任務(wù)有幾個個后續(xù)續(xù)項的的任務(wù)務(wù)最不具具靈活活性的的任務(wù)務(wù)工作進(jìn)進(jìn)程被被樂觀觀估計計依賴外外方的的任務(wù)務(wù)對延遲遲時間間的依依賴主要的的重要要事件件沒有列列出假假定狀狀況的的日程程表積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗制定項項目日日程圖圖表的的三個個方法法1.GANTT圖或柱柱形圖圖（短短期項項目））網(wǎng)絡(luò)圖圖表（（更為為復(fù)雜雜的項項目））2.關(guān)關(guān)鍵路路徑方方法：：CPM3.項目評評估與與審議議技術(shù)術(shù)：PERT積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗Gantt表資源期間560Tony20分鐘Tony1分鐘Tina1分鐘Tina6分鐘Tina1分鐘Tony5分鐘Tony4分鐘Tina8分鐘Tina30分鐘Tony1分鐘tina30分鐘481216202428323640444852560延遲時時間是是一項項行為為完成成所需需的額額外時時間，，它不不影響響整修修項目目的進(jìn)進(jìn)行。積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗Gantt圖贊成便于顯顯示行行動的的次序序和日日程表表有利于于顯示示期間間計算算結(jié)果果易于理理解反對不便于于顯示示各行行動間間的相相互依依賴性性不便于于分析析積累經(jīng)經(jīng)驗利利用用經(jīng)驗驗網(wǎng)絡(luò)圖圖表PERT項目評估和和審議技術(shù)術(shù)-以事件為為導(dǎo)向-適用于各各行動的時時間未定的的項目CPM關(guān)鍵路徑方方法-以行動為為導(dǎo)向-適用于典典型的各項項行動能加加以控制的的項目積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗關(guān)鍵路徑方方法關(guān)鍵路徑方方法是項目目的任務(wù)次次序。定義-項目目活動的次次序，延遲遲時間為零零或最小化化。關(guān)鍵路徑方方法在添加加應(yīng)急和風(fēng)風(fēng)險管理任任務(wù)后需要要重新加以以評估。積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗網(wǎng)絡(luò)和關(guān)鍵鍵路徑方法法MKT研究重點小組附上規(guī)范啟動計劃計劃會議商業(yè)案例需求文件LAN批準(zhǔn)計劃基礎(chǔ)計劃預(yù)算計劃日程表表招募小組提交計劃小組審議修改計劃分發(fā)執(zhí)行審議積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗關(guān)鍵路徑日日程制定規(guī)規(guī)則上不能有時間關(guān)鍵路徑延遲積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗縮短關(guān)鍵路路徑取消或縮短短關(guān)鍵路徑徑上的任務(wù)務(wù)重新計劃并并行性的串串行路徑重迭順序性性任務(wù)增加工作天天數(shù)或小時時數(shù)那些早期進(jìn)進(jìn)行，為期期長或容易易的任務(wù)你擁有資源源的任務(wù)加速執(zhí)行時時成本增加加最少的任任務(wù)你自己的機機構(gòu)能加以以控制的任任務(wù)積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗計劃人員資金設(shè)備設(shè)施器材和供給給品信息技術(shù)預(yù)算積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗項目編制初初期的編制制預(yù)算成本記錄結(jié)束控制成本預(yù)估差異分析中途修正以以減少差異異執(zhí)行規(guī)劃啟動積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗規(guī)劃預(yù)算自上而下自下而上啟動階段規(guī)劃階段積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗項目成功的的規(guī)則建立核心團團隊有明確的項項目目標(biāo)有項目計劃劃及早和經(jīng)常常地融入客客戶融入股東積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗“你”-個個人分析你誰持有你的的股份積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗項目股東分分析非小組成員員項目經(jīng)理項目經(jīng)理管管理人計劃推進(jìn)小小組共同管理客戶(物主主)委托人審計員小組成員經(jīng)經(jīng)理內(nèi)外顧問積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗?zāi)愕墓蓶|分分析你的項目經(jīng)經(jīng)理小組做得更更好積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗?zāi)愕墓蓶|分分析你的團隊積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗主要股東之之間分歧時間金錢質(zhì)量高層管理客戶會計小組積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗?zāi)愕臋?quán)力及及影響你的責(zé)任范范圍組織及內(nèi)外外部的共同同產(chǎn)生結(jié)果果的股東影響評估其他組織及及環(huán)境權(quán)威積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗組織內(nèi)的權(quán)權(quán)利類型權(quán)威得到你喜歡歡的結(jié)果的的能力，你你得到你想想要的。影響影響他人以以產(chǎn)生所預(yù)預(yù)想結(jié)果的的能力。評估明白理解并并且評價一一種即不能能加以控制制又不能施以影響的的結(jié)果。積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗權(quán)力與你權(quán)威使你能夠與與向你匯報報的人合作作和帶來你你想要的結(jié)結(jié)果。影響使你影響并并非為你雇雇員的人其結(jié)果也許許并不完成成是你所想想要的。評估使你能積極極對你所不不能控制或或影響的結(jié)結(jié)果作反映映積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗開發(fā)股東策策略開發(fā)股東團團體導(dǎo)向圖圖；了解他們對對項目的興興趣；決定每個團團體的立場場—支持，，中立還是是反對？決定你的權(quán)權(quán)利—授權(quán)權(quán)，影響及及評價；利用上述資資料---擬定針對對各股東團團體需要的的策略。積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗潛在戰(zhàn)略舉舉例確認(rèn)現(xiàn)有的的和潛在的的合作者，，包括支持持者和反對對計劃的。。利用共同同利益所生生的推動力力。與股東分享享權(quán)力，使使他們能控控制事關(guān)他他們利益的的重要決定定的作出，，其目的是是在其他方方面獲得支支持。吸引中立““外人”來來代表你影影響股東。。積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗執(zhí)行與控制制開始計劃執(zhí)行與控制制結(jié)束積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗過程概覽建立一個計計劃憲章，，運用“聰聰明”的目目標(biāo)確定涉及的的部門確定重要階階段情況分析和和可行性研研究選出核心心小組風(fēng)險分析和和臨時計劃劃提出評估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)詳細(xì)計劃完成任務(wù)解決團源紛紛爭開始和說明明完成協(xié)議控制執(zhí)行交流計劃股東地圖計劃/階段段計劃組成工作故故障結(jié)構(gòu)（（wbs）責(zé)任章程任務(wù)網(wǎng)組建建核心小組組風(fēng)險分析和和應(yīng)變計劃劃預(yù)算計劃審計/總結(jié)完成計劃證證明經(jīng)驗教訓(xùn)重要階段控控制分步驟重復(fù)性自我修正數(shù)據(jù)報告計劃股東管管理計劃調(diào)整組織學(xué)習(xí)積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗執(zhí)行階段協(xié)調(diào)指導(dǎo)聚集積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗執(zhí)行階段何時？項目目計劃將成成為你行動動指南；目標(biāo)-管理理及維持資資源，團隊隊和股東；；階段末-根根據(jù)計劃范范圍和規(guī)范范完成目標(biāo)標(biāo)。積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗執(zhí)行任務(wù)繼續(xù)組建和和指導(dǎo)核心心小組定期舉行總總結(jié)會議交流，交流流，再交流流！積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗指導(dǎo)小組成成員它一個技技術(shù)問題還還是一個動動機問題………假如你你用槍指著著他們的腦腦袋，他們們能完成任任務(wù)嗎？你和每一個個小組成員員對涉及的的交易達(dá)成成共識了嗎嗎？積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗驗YES分析表現(xiàn)問問題假如必須完完成的話他們能行行嗎？他們以前行嗎嗎？表現(xiàn)導(dǎo)致懲罰罰嗎？缺乏表現(xiàn)引起起獎勵嗎？表現(xiàn)重要嗎？？有障礙阻止表表現(xiàn)嗎？NO簡化工作找工具OJT正式培訓(xùn)換人YES安排時間提供反饋NO取消懲罰取消獎勵整理結(jié)果去除障礙積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗假如他們不了了解你正在做做什么，他們們會認(rèn)為你什什么也沒有做做。項目經(jīng)理必須須是最終交流流者！會議，業(yè)務(wù)通通訊，備忘錄錄，電話………積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗定期舉行總結(jié)結(jié)會議階段總結(jié)會議議預(yù)算總結(jié)會議議小組會議工作組會議問題及風(fēng)險增增加內(nèi)部股東會議議投資人外部股東會議議顧客指導(dǎo)委員會商業(yè)老板積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗進(jìn)展報告需要管理注意意/措施的問問題范圍質(zhì)量努力風(fēng)險時間這一階段的成成就下一階段的計計劃描述下一階段段的計劃范圍質(zhì)量努力風(fēng)險時間紅色琥珀色綠色積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗控制階段監(jiān)督計劃施行行積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗過程概覽建立一個計劃劃憲章，運用用“聰明”的的目標(biāo)確定涉及的部部門確定重要階段段情況分析和可可行性研究選出核心小小組風(fēng)險分析和臨臨時計劃提出評估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)詳細(xì)計劃完成任務(wù)解決團源紛爭爭開始和說明完成協(xié)議控制執(zhí)行交流計劃股東地圖計劃/階段計計劃組成工作故障障結(jié)構(gòu)（wbs）責(zé)任章程任務(wù)網(wǎng)組建核核心小組風(fēng)險分析和應(yīng)應(yīng)變計劃預(yù)算計劃審計/總總結(jié)完成計劃證明明經(jīng)驗教訓(xùn)重要階段控制制分步驟重復(fù)性自我修正數(shù)據(jù)報告計劃股東管理理計劃調(diào)整組織學(xué)習(xí)積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗控制階段何時？項目計計劃將成為你你小組行動的的指南。目標(biāo)-調(diào)整進(jìn)進(jìn)程，了解拖拖延原因并找找到解決方法法。階段末-根據(jù)據(jù)計劃范圍和和規(guī)范完成目目標(biāo)。積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗控制任務(wù)處理風(fēng)險技術(shù)方面-延延伸范圍，改改變要求，改改動日程商業(yè)-預(yù)算，，生意，無效效結(jié)果/不能能施行行為-人員表表現(xiàn)，資源損損失，經(jīng)理和和客戶的干預(yù)預(yù)組織上-股東東支持，變換換管理積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗控制工具時間表整批工作起始始時間補償直接計劃劃損失重要階段或時時間趨勢分析析完成計算的費費用財源限制的分分析積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗重要階段會議議準(zhǔn)備會議決定參加人員員安排會議制定會議目標(biāo)標(biāo)開始系統(tǒng)計劃劃制定日程聽取會議報告告積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗轉(zhuǎn)變要求過程程說明改變之需需分析如實改變變對計劃的影影響（影響分析））決定改變結(jié)果果（建立臨時計計劃）拒絕（不變）接受（實行變化/計劃）有條件接受（修改轉(zhuǎn)變/再評估）積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗風(fēng)險管理風(fēng)險原因結(jié)果防范措施（積極主動））臨時計劃（最小化影響響）積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)可能性0=計劃假設(shè)設(shè)1=緩和戰(zhàn)略略2=緩和戰(zhàn)略略+勾畫應(yīng)變變計劃3=緩和戰(zhàn)略略+詳細(xì)的應(yīng)應(yīng)變計劃低中高低中高嚴(yán)重性積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗完成階段開始計劃執(zhí)行與控制結(jié)束積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗過程概覽建立一個計劃劃憲章，運用用“聰明”的的目標(biāo)確定涉及的部部門確定重要階段段情況分析和可可行性研究選出核心小小組風(fēng)險分析和臨臨時計劃提出評估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)詳細(xì)計劃完成任務(wù)解決團源紛爭爭開始和說明完成協(xié)議控制執(zhí)行交流計劃股東地圖計劃/階段計計劃組成工作故障障結(jié)構(gòu)（wbs）責(zé)任章程任務(wù)網(wǎng)組建核核心小組風(fēng)險分析和應(yīng)應(yīng)變計劃預(yù)算計劃審計/總總結(jié)完成計劃證明明經(jīng)驗教訓(xùn)重要階段控制制分步驟重復(fù)性自我修正數(shù)據(jù)報告計劃股東管理理計劃調(diào)整組織學(xué)習(xí)積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗完成階段慶祝與反思積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗完成階段各主要階段何何時到達(dá)？目標(biāo)-獲取準(zhǔn)準(zhǔn)備人的認(rèn)可可，使人們繼繼續(xù)工作。階段末-準(zhǔn)備備人的認(rèn)可和和取得一個有有序的計劃終終端。積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗臨近項目結(jié)束束時的問題行為問題計劃推進(jìn)小組組擔(dān)心沒有工作作成員的懶散失去興趣失去團隊特性性再分配問題小組遭到攻擊擊客戶興趣喪失重要人事變動動技術(shù)問題內(nèi)部剩余任務(wù)的確確認(rèn)未完成的承諾諾控制變化工作命令的終終止計劃人員的確確認(rèn)客戶上述+審計記記錄尋求協(xié)定積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗項目結(jié)束管理理計劃的末尾對對項目經(jīng)理來來說是極富挑挑戰(zhàn)性的經(jīng)歷歷。項目經(jīng)理面臨臨何種問題？？一些經(jīng)常發(fā)生生在項目結(jié)束束時的典型情情況是什么？？積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗處理計劃的末末尾計劃結(jié)束階段段是計劃領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)過程的特別別重要的部分分。你需要有計劃劃來解決問題題。你會采取什么么辦法來結(jié)束束計劃？重點計劃可交付性性計劃團隊高級管理客戶的義務(wù)積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗完成階段完成交付資源轉(zhuǎn)移歸檔：合約終終止項目審計評定貢獻(xiàn)人組織學(xué)習(xí)的貢貢獻(xiàn)決定如何來完完成計劃的最最后5％，這這部分似乎總總是不能完成。。積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗項目領(lǐng)導(dǎo)注意意事項積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗注意事項多數(shù)計劃成功功是因為…你的人個動機機和決心使計計劃成功高層管理支持持-你必須得得到并維持小組動力-確確信(1)為為你的計劃選選擇了正確的的人員(如果果你有機會選選擇)(2)適當(dāng)準(zhǔn)備人員員明確目標(biāo)-這這往往取決于于你多數(shù)計劃失敗敗是因為…缺乏動力的小小組領(lǐng)導(dǎo)不力技術(shù)限制經(jīng)濟限制積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗行動計劃積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗五日行動計劃劃關(guān)鍵問題：頭頭五天必須完完成什么？無活力動動力充電一個好主意的的實現(xiàn)取決于于前五天積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗個人行動計劃劃姓名：經(jīng)經(jīng)理理姓名：程序名：程程序日期期：關(guān)鍵問題：接下來的5天天內(nèi)，當(dāng)回到到工作場所后后，你要完成成哪幾件事？（5天計計劃）事項完成日期資源積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗參考書目積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗謝謝積累經(jīng)驗利利用經(jīng)驗9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，