ai全面企業(yè)戰(zhàn)略管理

全面企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略評價第一節(jié)影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂和評價的基本因素一、影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂的基本因素（一）企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性影響任何企業(yè)都存在于它的外部環(huán)境之中，而環(huán)境受股東、競爭對手、顧客、政府、社區(qū)的影響。企業(yè)的生存對這些因素的信賴程度，影響著戰(zhàn)略選擇過程。1、信賴程度越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈活性越小。2、企業(yè)經(jīng)營面對的市場的易變程度，影響著戰(zhàn)略選擇。如果市場面中的情況變化程度較大，則企業(yè)的戰(zhàn)略需要具有較大的靈活性。（二）管理者對待風險的影響（三）企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響（四）企業(yè)中的權(quán)力關系（五）中層管理人員和職能人員的影響二、影響戰(zhàn)略評價的基本因素（一）戰(zhàn)略評價者的價值觀與行為偏好（二）戰(zhàn)略評價者所采取的工具與方法（三）戰(zhàn)略評價者掌握的信息與資料（四）戰(zhàn)略評價的時效限制第二節(jié)投資組合分析法一、市場增長率－占有率評價法二、行業(yè)吸引力－競爭能力分析法三、產(chǎn)品－市場演變矩陣

高相對市場份額低高市場增長率低明星金牛問題瘦狗對于多元化經(jīng)營的企業(yè)來說，其下屬經(jīng)營單位可能分布于矩陣的各個象限。它們的經(jīng)營戰(zhàn)略組合可概括為：擴張明星單位，有選擇地發(fā)展問題單位，維持金牛單位，放棄瘦狗單位和部分問題單位。金牛單位提供的利潤，則用來發(fā)展明星單位和一部分問題單位。行業(yè)吸引力

高中低

競爭地位強中弱競爭地位和行業(yè)吸引力1.該單位的實力(即競爭地位)?？梢酝ㄟ^市場份額、單位(銷售)增長率、產(chǎn)品線寬度、營銷策略的有效性、生產(chǎn)能力和生產(chǎn)率、相對的產(chǎn)品質(zhì)量、研究開發(fā)的優(yōu)勢、總體形象等因素綜合2.該單位所處行業(yè)的吸引力?？梢酝ㄟ^行業(yè)的規(guī)模、市場增長率、競爭結(jié)構(gòu)、盈利性、技術(shù)環(huán)境的影響、經(jīng)濟周期的影響、政治因素的影響等因素綜合判斷。戰(zhàn)略選擇擴張型戰(zhàn)略。列入矩陣左上角的1、2、4三個象限中的單位，一般可采用追加投資的擴張型戰(zhàn)略緊縮或放棄戰(zhàn)略。列入矩陣右下角6、8、9三個象限中的經(jīng)營單位一般可采用緊縮型戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。穩(wěn)定或抽資戰(zhàn)略。列入3象限的單位宜于采用維持現(xiàn)狀、抽走利潤、支持其他單位的戰(zhàn)略。選擇型投資戰(zhàn)略。列入5、7兩個象限的單位，應一分為二對待，選擇其中確有發(fā)展前途的業(yè)務實施擴張型戰(zhàn)略，其余業(yè)務采取放棄戰(zhàn)略。競爭爭地地位位強中中弱弱開發(fā)發(fā)增長長擴張張成熟熟衰退退產(chǎn)品品、、市市場場演演變變階階段段產(chǎn)品品---市場場演演變變矩矩陣陣的的運運用用產(chǎn)品壽命周期階段競爭地位強競爭地位弱開發(fā)建立市場份額建立市場份額成長發(fā)展(成長)市場集中擴張增加市場份額市場集中或抽資、清算成熟維持現(xiàn)狀或抽資抽資或清算、放棄衰退市場集中、抽資或削減資產(chǎn)轉(zhuǎn)向、清算或放棄三種種矩矩陣陣的的選選擇擇（一一））如如果果考考慮慮測測定定其其總總體體投投資資組組合合企業(yè)業(yè)如如果果考考慮慮測測定定其其總總體體投投資資組組合合，，應應該該首首先先選選擇擇波波士士頓頓矩矩陣陣。。因因為為這這個個矩矩陣陣簡簡單單，，所所需需的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)也也較較少少。。（二二））如如果果需需要要著著重重分分析析某某項項或或某某些些經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)務務企業(yè)業(yè)如如果果要要著著重重分分析析某某項項或或某某些些經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)務務，，應應該該根根據(jù)據(jù)企企業(yè)業(yè)的的類類型型和和經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)務務的的集集中中程程度度來來決決定定是是選選擇擇GE矩陣還還是產(chǎn)產(chǎn)品／／市場場演變變矩陣陣。選選擇的的具體體因素素如下下：1.企業(yè)的的類型型小型多多元化化經(jīng)營營企業(yè)業(yè)一般般多采采用產(chǎn)產(chǎn)品／／市場場演變變矩陣陣，大大型多多元化化經(jīng)營營則多多運用用GE矩陣。。大部分分特大大型多多元化化經(jīng)營營企業(yè)業(yè)會同同時使使用這這兩種種矩陣陣。不不過其其應用用的條條件不不同。。一般般地講講，在在特大大型多多元化化經(jīng)營營企業(yè)業(yè)中，，GE矩陣用用來闡闡明企企業(yè)內(nèi)內(nèi)各個個戰(zhàn)略略經(jīng)營營單位位的經(jīng)經(jīng)營狀狀況，，而產(chǎn)產(chǎn)品／／市場場演變變矩陣陣則用用來說說明每每個戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單位中中各個個產(chǎn)品品／細細分市市場的的經(jīng)營營狀況況。2.經(jīng)營業(yè)業(yè)務的的集中中程度度企業(yè)經(jīng)經(jīng)營業(yè)業(yè)務之之間如如果處處于松松散的的狀態(tài)態(tài)，則則應該該運用用GE矩陣確確定企企業(yè)的的經(jīng)營營狀況況。如果企企業(yè)大大部分分經(jīng)營營業(yè)務務集中中在少少數(shù)幾幾個密密切相相關的的產(chǎn)品品／細細分市市場上上，則則應該該選用用產(chǎn)品品／市市場演演變矩矩陣。。當戰(zhàn)略經(jīng)營單單位的產(chǎn)品處處于壽命周期期的初期發(fā)展展階段時，更更應該運用產(chǎn)產(chǎn)品／市場演演變矩陣。第三節(jié)PIMS分析ProfitImpactofMarketStrategiesr市場戰(zhàn)略對利利潤的影響。。PIMS分析的主要目目的是現(xiàn)決定定業(yè)務戰(zhàn)略的的某些“市場場法則”，研研究影響投資資收益率(ROI)、現(xiàn)金及利潤潤變動情況的的戰(zhàn)略因素以以及特定業(yè)務務可以采取的的戰(zhàn)略類型PIMS分析的戰(zhàn)略要要素的影響1、投資強度。。投資強度以以投資額對銷銷售額的比率率或?qū)Ω郊觾r價值的比率來來表示。一般般說來，較高高的投資強度度會帶來較低低的投資收益益率和現(xiàn)多流流量。2、勞動生產(chǎn)率率。它以每個個員工所創(chuàng)造造附加價值的的平均值來表表示。勞動生生產(chǎn)率與經(jīng)營營業(yè)績呈正相相關關系。勞勞動生產(chǎn)率高高的經(jīng)營單位位較勞動生產(chǎn)產(chǎn)率低的經(jīng)營營單位有較高高的經(jīng)營業(yè)績績。3、市場競爭地地位。它可以以用相對市場場份額來表示示。市場份額額對利潤和現(xiàn)現(xiàn)金流動有正正向影響。4、市場增長率率。一般說來來，較高的市市場增長率會會帶來較多的的利潤，但對對投資收益率率沒有什么影影響，對現(xiàn)金金流量則有不不利的影響。。。5、產(chǎn)品(服務)的質(zhì)量。產(chǎn)品品質(zhì)量與經(jīng)營營業(yè)績密切相相關。出售高高質(zhì)量產(chǎn)品(服務)的單位較出售售低質(zhì)量產(chǎn)品品(服務)的單位具有較較好的經(jīng)營業(yè)業(yè)績。對集中中的市場或一一體化程度較較低的業(yè)務來來說，高質(zhì)量量產(chǎn)品格外重重要。另外，，產(chǎn)品質(zhì)量與與市場占有率率具有明顯正正相關關系，，二者起互相相加強的作用用。6、創(chuàng)新或差異異化。當一個個經(jīng)營單位已已經(jīng)具有了較較強的市場競競爭地位時，，通過采取創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)略或差差異化戰(zhàn)略來來增加研究與與開發(fā)費用、、增加產(chǎn)品種種類與差異化化程度會提高高經(jīng)營業(yè)績。。反之，當經(jīng)經(jīng)營單位的市市場競爭地位位較弱時，采采取上述戰(zhàn)略略則會對利潤潤有不利影響響。7、縱向一體。。一般而言，，處于成熟期期或穩(wěn)定市場場中的經(jīng)營單單位提高縱向向一體化程度度會帶來較好好的經(jīng)營業(yè)績績。而在迅速速增長或處于于衰退期的市市場條件下，，縱向一體化化程度的提高高對經(jīng)營業(yè)績績有不利的影影響。另外，，經(jīng)營業(yè)務一一體化程度較較低時需要有有較高的產(chǎn)品品質(zhì)量。8、成本因素。。工資增加、、原材料漲價價等生產(chǎn)成本本的上升對經(jīng)經(jīng)營業(yè)績的影影響程度及方方向是比較復復雜的。這取取決于經(jīng)營單單位如何在內(nèi)內(nèi)部吸收成本本上升部分或或怎樣將增加加的成本轉(zhuǎn)嫁嫁給客戶。9、現(xiàn)時的戰(zhàn)略略努力方向。。企業(yè)或經(jīng)營營單位不同時時期的戰(zhàn)略目目標、戰(zhàn)略態(tài)態(tài)勢以及戰(zhàn)略略類型不同，，這些都會對對投資收益率率和現(xiàn)金流動動產(chǎn)生影響。。制定成功戰(zhàn)略略的13條戒律1.對于那些能夠夠提高公司的的長遠競爭地地位的戰(zhàn)略行行動要給予最最高的重視2.要制定清晰一一致的戰(zhàn)略，，不要為一時時的利益而隨隨意變動戰(zhàn)略略方向3.避免“中庸之之道”式的戰(zhàn)戰(zhàn)略。4.投資建立持久久的競爭優(yōu)勢勢。要想獲得得平均水平之之上的盈利，，這是最可靠靠的貢獻因素素。5.積極地進攻以以建立競爭優(yōu)優(yōu)勢，積極地地防衛(wèi)以保護護所建立起來來的競爭優(yōu)勢勢。6.避免那種只能能在樂觀環(huán)境境下取得勝利利的戰(zhàn)略。7.追求那種僵硬硬或者說是不不靈活的戰(zhàn)略略時要謹慎，，因為這種戰(zhàn)戰(zhàn)略從長遠看看來會將企業(yè)業(yè)“鎖”起來來。8.不要低估競爭爭對手的反應應和承諾。當當競爭對手負負隅頑抗以及及競爭對手的的利益受到威威脅時，它們們是最危險的的。9.避免在沒有強強大競爭優(yōu)勢勢和充足財務務強勢的情況況下對實力雄雄厚、資源豐豐富的競爭對對用發(fā)起進攻攻。10.攻擊競爭強勢勢和攻擊競爭爭弱勢相比，，前者所能獲獲得的利益更更多一些，所所冒的風險更更小一些。11.在沒有既定成成本優(yōu)勢的情情況下降低價價格要謹慎明明智。只有低低成本生產(chǎn)商商才能通過采采用降價的手手段贏得長期期的利益。12.時刻注意：為為從競爭對手手那里奪取市市場份額而采采取的進攻性性行動常常會會激起下列形形式的報復：：市場營銷之之戰(zhàn)和價格戰(zhàn)戰(zhàn)，這對每一一個企業(yè)的利利潤都會造成成傷害。為提提高市場份額額而采取的進進攻性行動會會激起殊死的的競爭，如果果一個市場的的存貨很高，，生產(chǎn)能力過過剩的話，其其情況尤其如如此。13.在追求差異化化戰(zhàn)略的時候候，竭盡全力力在質(zhì)量、性性能、特色、、服務上同競競爭對手拉開開距離。戰(zhàn)略實施的計計劃與組織第一節(jié)制制訂職能戰(zhàn)略略市場營銷戰(zhàn)略略研研發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略人人力資源源戰(zhàn)略第二節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略實施的計計劃滾動計劃目目標管理理網(wǎng)網(wǎng)絡計劃劃技術(shù)權(quán)變計劃第三節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略的組織管管理組織結(jié)構(gòu)追隨隨戰(zhàn)略一、市場營銷銷戰(zhàn)略市場營銷是指指企業(yè)向市場場提供產(chǎn)品并并達成交易來來滿足現(xiàn)實和和潛在需求的的一系列活動動。市場營銷計劃劃分為兩個層層次：戰(zhàn)略營銷計劃劃是在分析當當前市場環(huán)境境和機會的基基礎上，描繪繪范圍較廣的的市場營銷目目標和戰(zhàn)略，，即選擇目標標市場；戰(zhàn)術(shù)營銷計劃劃則描繪一個個特定時期的的營銷戰(zhàn)術(shù)，，包括促銷、、商品、定價價、渠道、服服務等等。市場細分與目目標市場的選選擇如果根據(jù)顧客客或用戶需求求及購買行為為的差異性，，就可以把具具有異質(zhì)性需需求的整體市市場劃分為若若干具有共同同特征的細分分小市場。這這種把整體市市場劃分為細細分小市場的的過程稱為市市場細分。市場細分是制制定營銷策略略的關鍵環(huán)節(jié)節(jié)，它是選擇擇目標市場和和決定適當?shù)牡臓I銷組合的的基礎。市場細分的程程序和有效細細分市場的條條件市場細分的程程序：調(diào)查階段分析階段；細分階段有效市場細分分的條件：可衡量性；實質(zhì)性；易接近性和可可行動性目標市場的選選擇選擇標準：⑴細分市場的的規(guī)模和發(fā)展展；⑵細分市場結(jié)結(jié)構(gòu)的吸引力力；⑶該細分市場應應有助于企業(yè)業(yè)完成其使命命、戰(zhàn)略目標標和戰(zhàn)略，同同時企業(yè)應具具有在此細分分市場獲勝的的資源。選擇模式：密密集單一市場場；產(chǎn)品專門門化；市場專專門化；有選選擇的專門化化；完全市場場覆蓋產(chǎn)品定位明確在該細分分市場中應樹樹立的企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品形象，以以便使顧客發(fā)發(fā)現(xiàn)和理解企企業(yè)產(chǎn)品與競競爭者產(chǎn)品的的差異。必須確定在產(chǎn)產(chǎn)品、服務、、人員和形象象等方面能與與競爭者相區(qū)區(qū)別的差異化化；必須運用若干干準則去選擇擇最重要的差差異化。必須有效地向向目標市場顯顯示它是如何何與競爭者不不同的。市場營銷組合合產(chǎn)品(Product)顧客需要與欲欲望(Customerneedsandwants)價格(Price)對顧客的成本本(Costtothecustomer)渠道(Place)便利利(Convenience)促銷銷(Promotion)溝通通(Communication)二、、研研究究開開發(fā)發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略略必須須回回答答好好以以下下三三個個問問題題開發(fā)發(fā)何何種種技技術(shù)術(shù)是否否要要在在那那些些技技術(shù)術(shù)中中尋尋求求技技術(shù)術(shù)領領先先地地位位是否否需需要要進進行行技技術(shù)術(shù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓讓產(chǎn)品品和和工工藝藝技技術(shù)術(shù)與與一一般般競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略成本領先差異化產(chǎn)品技術(shù)變革產(chǎn)品開發(fā)：通過降低材料消耗、方便制造、簡化后勤要求、減少產(chǎn)品成本。產(chǎn)品開發(fā)：提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加特色、降低轉(zhuǎn)換成本等。工藝技術(shù)變革改進學習曲線；減少原材料使用方法、降低勞動力投入。工藝開發(fā)；促進規(guī)模經(jīng)濟性。工藝開發(fā)：支持更嚴格的質(zhì)量控制、更可靠的進度設計、加快響應定貨時間及提高買方價值技術(shù)術(shù)領領先先或或技技術(shù)術(shù)追追隨隨競爭優(yōu)勢技術(shù)領先者技術(shù)追隨者成本領先率先設計出成本最低的產(chǎn)品；優(yōu)先獲得經(jīng)驗曲線效應；創(chuàng)造出完成價值鏈活動的低成本方式。率先設計出成本最低的產(chǎn)品；優(yōu)先獲得經(jīng)驗曲線效應；創(chuàng)造出完成價值鏈活動的低成本方式。差異化率先設計出成本最低的產(chǎn)品；優(yōu)先獲得經(jīng)驗曲線效應；創(chuàng)造出完成價值鏈活動的低成本方式。率先設計出成本最低的產(chǎn)品；優(yōu)先獲得經(jīng)驗曲線效應；創(chuàng)造出完成價值鏈活動的低成本方式。技術(shù)術(shù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓讓技術(shù)術(shù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓讓的的時時間間缺乏乏技技術(shù)術(shù)利利用用能能力力挖掘掘其其它它市市場場的的潛潛力力技術(shù)迅迅速標標準化化行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)欠欠合理理良好競競爭者者的假假設相互間間轉(zhuǎn)讓讓技術(shù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓的的對象象技術(shù)只只應向向非競競爭者者或良良好競競爭者者轉(zhuǎn)讓讓。轉(zhuǎn)讓方方一方方面必必須考考察其其所服服務的的現(xiàn)有有市場場或細細分市市場，，同時時還必必須考考察其其將來來可能能要進進入的的市場場；另另一方方面要要制定定好轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓條條款。。三、資資本與與財務務戰(zhàn)略略企業(yè)財財務戰(zhàn)戰(zhàn)略的的主要要任務務，就就是根根據(jù)企企業(yè)宗宗旨確確定財財務戰(zhàn)戰(zhàn)略總總體目目標，，根據(jù)據(jù)總體體戰(zhàn)略略、經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略及及其他他職能能戰(zhàn)略略的要要求，，分析析企業(yè)業(yè)資金金需求求數(shù)量量，確確定融融資渠渠道和和融資資方法法，調(diào)調(diào)整企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部財財務結(jié)結(jié)構(gòu)，，保證證企業(yè)業(yè)經(jīng)營營活動動對資資金的的需要要，提提高資資產(chǎn)管管理能能力，，以最最佳的的資金金利用用效果果來促促進企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標的的實現(xiàn)現(xiàn)。財務戰(zhàn)略目目標利潤最大化化價值最大化化在股份有限限公司中，，企業(yè)的總總價值可以以用股票的的市價總額額來代表，，當公司股股票的市價價最高時企企業(yè)也就實實現(xiàn)了價值值最大化。。企業(yè)的收入入增長、提提高股東的的紅利、擴擴大利潤率率、提高已已有投資資資本的回報報率、提高高現(xiàn)金流量量、獲得有有吸引力的的經(jīng)濟附加加價值(EVA)和市場附加加值(MVA)，提高公司司收入的多多元化程度度，以及在在經(jīng)濟蕭條條期間管理理公司的收收益等。經(jīng)濟附加值值經(jīng)濟附加值值(EVA)是指公司加加權(quán)平均資資本成本之之上的利潤潤，即：EVA=營業(yè)利潤－－所得稅－－債務成本本－權(quán)益成成本提留財務戰(zhàn)略的的層次結(jié)構(gòu)構(gòu)資本籌集戰(zhàn)戰(zhàn)略融資戰(zhàn)略方方案的選擇擇應在綜合合考慮融資資數(shù)額、期期限、利率率、風險等等各種因素素的基礎上上進行，最最常風的融融資方式有有股票融資資、債券融融資和銀行行貸款三種種資金運用戰(zhàn)戰(zhàn)略利潤分配戰(zhàn)戰(zhàn)略：確定定公司稅后后利潤有多多少作為股股利發(fā)給股股東，有多多少應留在在公司進行行再投資。。人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境人力資源規(guī)規(guī)劃招聘解聘甄選確定和選聘聘有能力的員員工定向培訓能適應組織織和不斷更更新技能與知識識的能干的的員工績效考評職業(yè)發(fā)展?jié)M意的的勞資關系系能長期保保持高績績效水平的能能干的員員工123456789滾動計劃劃這是一種種把長短短期計劃劃結(jié)合起起來，并并隨著時時間的推推移，逐逐步將計計劃期向向前延伸伸的計劃劃方式。。具體做法法是用近近細遠粗粗的辦法法制訂計計劃，遠遠期計劃劃比較概概略，著著重目標標和戰(zhàn)略略的規(guī)劃劃；近期期計劃安安排詳盡盡具體，，著重活活動過程程和實施施細節(jié)。。遠有方方向，把把握全局局，近有有細則，，腳踏實實地，以以遠導近近，由近近及遠。。在計劃期期的第一一階段結(jié)結(jié)束時，，要根據(jù)據(jù)該階段段計劃的的實際執(zhí)執(zhí)行情況況和內(nèi)外外部環(huán)境境的變化化情況，，對原戰(zhàn)戰(zhàn)略和計計劃進行行調(diào)整修修正，并并根據(jù)同同樣的原原則逐期期滾動。。目標管理理Managementbyobjectives,MBO（一）目標管管理法的基本本思想企業(yè)的任務必必須轉(zhuǎn)化為目目標，企業(yè)管管理人員必須須通過這些目目標對下級進進行領導并以以此來保證企企業(yè)總目標的的實現(xiàn)。目標管理是一一種程序，使使一個組織中中的上下各級級管理人員共共同來制定共共同的目標，，確定彼此的的成果責任，，并以此項責責任作為指導導業(yè)務和衡量量各自貢獻的的準則。形成以企業(yè)總總目標為中心心的、上下左左右銜接和協(xié)協(xié)調(diào)一致的目目標體系。管理人員和員員工主要靠目目標來管理企業(yè)管理人員員對下級進行行考核和獎懲懲也是依據(jù)這這些分目標。。目標的層級結(jié)結(jié)構(gòu)組織整體目標標事業(yè)部目標事業(yè)部目標部門目標部門目標部門目標部門目標個人目標個人目標個人目標個人目標個人目標個人目標個人目標個人目標MBO要素與操作步步驟要素明確目標參參與決策規(guī)規(guī)定期限限反饋績績效操作8大步驟制定目標戰(zhàn)略略分配目標設定具體目標標成員參與商定行動計劃劃實施計劃定期檢查反饋獎勵網(wǎng)絡計劃技術(shù)術(shù)網(wǎng)絡計劃技術(shù)術(shù)是一種項目目規(guī)劃計劃，，它將待進行行的計劃項目目看作一個系系統(tǒng)，運用網(wǎng)網(wǎng)絡圖統(tǒng)籌規(guī)規(guī)劃和反映出出組成系統(tǒng)的的各項活動之之間的相互關關系，并表示示出計劃任務務的時間安排排；在此基礎礎上進行網(wǎng)絡絡分析，計算算出網(wǎng)絡時間間參數(shù)，確定定關鍵活動和和關鍵線路；；利用時差，，不斷改進網(wǎng)網(wǎng)絡計劃，從從諸多方案中中科學地選出出綜合考慮時時間、資源與與成本的滿意意方案；在計計劃執(zhí)行過程程中，通過信信息反饋，始始終保持對整整體計劃進行行有效地監(jiān)督督、控制和調(diào)調(diào)整，以保證證預定計劃目目標的實現(xiàn)。。權(quán)變計劃權(quán)變計劃（也也稱應變計劃劃），是指為為在特定關鍵鍵事件沒有按按預期發(fā)生的的情況下采取取的變通戰(zhàn)略略。1.確認可能使現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略失效效的有利和不不利的事件。。2.確定這些事件件可能發(fā)生的的環(huán)境條件及及觸發(fā)點。3.評價各種突發(fā)發(fā)事件的影響響，估算這些些事件會帶來來的益處或害害處。4.制定權(quán)變計劃劃。5.評價各權(quán)變計計劃對事件的的作用6.確定各關鍵突突發(fā)事件的早早期征兆并監(jiān)監(jiān)視這些征兆兆。7.對于那些確實實已顯現(xiàn)征兆兆的即將發(fā)生生的事件，預預先制定行動動計劃以獲取取時間優(yōu)勢。。第三節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略的組組織管理美國學者錢德德勒(A.D.Chandler)在1962年出版的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：：美國工業(yè)企企業(yè)歷史的篇篇章》一書中指出：：戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關關系的基本原原則是組織的的結(jié)構(gòu)要服從從于組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略，即結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略略。戰(zhàn)略的前導性性結(jié)構(gòu)的滯后性性組織結(jié)構(gòu)的基基本概念組織結(jié)構(gòu)三要要素:正規(guī)化、集權(quán)權(quán)化和復雜性性機械式組織有機式組織1.嚴格的層次關系2.固定的職責3.高度的正規(guī)化4.正式的溝通渠道5.集權(quán)的決策1.合作(縱向、橫向)2.有斷調(diào)整的職責3.低度的正規(guī)化4.非正式的溝通渠道5.分權(quán)的決策組織結(jié)構(gòu)調(diào)整整的內(nèi)容正確分析企業(yè)業(yè)目前組織結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢與與劣勢，設計計開發(fā)出能適適應戰(zhàn)略需求求的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式。確定具體的組組織結(jié)構(gòu)。這這項工作主要要是決定三個個結(jié)構(gòu)：縱向結(jié)構(gòu)，確確定管理層次次和管理幅度度；橫向結(jié)構(gòu)，確確定部門設置置；職權(quán)結(jié)構(gòu)，確確定在部門和和層次中如何何分配職權(quán)為企業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)中的關鍵鍵戰(zhàn)略崗位選選擇最合適的的人才，保證證戰(zhàn)略的順利利實施。業(yè)務層次的組組織結(jié)構(gòu)總成本領先的的組織結(jié)構(gòu)總裁辦公室技術(shù)營銷生產(chǎn)運作人事會計集中化的參謀謀實施差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略的職能式式結(jié)構(gòu)總裁與很少的助手手研究與開發(fā)副副總裁營銷副總裁新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)運作營銷人力資源財務總成本領先與與差異化戰(zhàn)略略相結(jié)合的的組織結(jié)構(gòu)將兩種戰(zhàn)略結(jié)結(jié)合起來通常常會非常困難難。但隨著柔柔性制造系統(tǒng)統(tǒng)的產(chǎn)生，生生產(chǎn)制造部分分的剛性瓶頸頸問題得到了了部分解決，，因變換產(chǎn)品品品種而引起起的成本上升升已不像過去去那么嚴重；；再輔以橫向向跨部門的協(xié)協(xié)調(diào)(如跨部門的團團隊)，有些企業(yè)已已經(jīng)能夠有效效地實施成本本領先與差別別化相結(jié)合的的戰(zhàn)略。建立部門之間間的橫向聯(lián)系系對實行成本本領先與差別別化雙重戰(zhàn)略略的企業(yè)非常常重要，但更更重要的是要要能創(chuàng)造一種種企業(yè)文化，，使部門之間間能夠自愿地地溝通協(xié)作，，并致力于創(chuàng)創(chuàng)造成本和差差別化兩方面面優(yōu)勢。集中戰(zhàn)略的組組織結(jié)構(gòu)集中戰(zhàn)略的組組織結(jié)構(gòu)是較較為靈活多樣樣的，主要視視企業(yè)規(guī)模和和市場覆蓋的的地理范圍而而定。如果企企業(yè)的規(guī)模較較小，有機式式的簡單結(jié)構(gòu)構(gòu)是最佳選擇擇；如果企業(yè)業(yè)規(guī)模較大，，那么就需要要考慮職能式式結(jié)構(gòu)。在實施差異化化集中戰(zhàn)略的的企業(yè)，組織織結(jié)構(gòu)趨于有有機化；在實實施成本集中中戰(zhàn)略的企業(yè)業(yè)，組織結(jié)構(gòu)構(gòu)趨于機械化化企業(yè)總戰(zhàn)略的的組織結(jié)構(gòu)當企業(yè)由單一一業(yè)務或主導導業(yè)務型走向向多樣化經(jīng)營營時，企業(yè)就就需要從總體體戰(zhàn)略的層次次考慮采用分分部式組織結(jié)結(jié)構(gòu)以適應多多樣化戰(zhàn)略。。其具體的組組織結(jié)構(gòu)要求求仍有很大差差別。（一）相關約約束多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略的組織結(jié)結(jié)構(gòu)（二）相關聯(lián)聯(lián)系多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略的組織結(jié)結(jié)構(gòu)（三）不相關關多樣化戰(zhàn)略略的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)相關約束多樣樣化的組織結(jié)結(jié)構(gòu)總裁政府事務法律事務研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源營銷財務產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部實施相關聯(lián)系系多樣化戰(zhàn)略略

的組織結(jié)結(jié)構(gòu)總裁研究與開發(fā)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃營銷財務戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單位戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單位戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單位分部分部分部分部分部分部分部分部分部不相關關多樣樣化的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)總裁法律事事務法律事事務法律事事務分部法律事事務分部分部分部分部分部中間結(jié)結(jié)構(gòu)與與結(jié)構(gòu)構(gòu)變異異中間結(jié)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡型型組織織結(jié)構(gòu)構(gòu):指企業(yè)業(yè)保留留核心心資源源，而而把非非核心心業(yè)務務分包包給其其他組組織完完成，，從而而創(chuàng)造造競爭爭優(yōu)勢勢。它它通過過以市市場的的、契契約式式的組組合方方式替替代了了傳統(tǒng)統(tǒng)的縱縱向?qū)訉蛹壗M組織，，實現(xiàn)現(xiàn)了企企業(yè)內(nèi)內(nèi)的核核心優(yōu)優(yōu)勢與與市場場外資資源優(yōu)優(yōu)勢的的有機機結(jié)合合，因因而更更具敏敏捷性性和快快速應應變能能力，，可視視為組組織結(jié)結(jié)構(gòu)扁扁平化化趨勢勢的一一個極極端例例子。。新型的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu):團隊結(jié)結(jié)構(gòu)和和無邊邊界組組織國際化化經(jīng)營營的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)國際分分部保留本本國企企業(yè)的的結(jié)構(gòu)構(gòu)，無無論是是職能能型還還是分分部型型，而而海外外企業(yè)業(yè)則通通過國國際分分部來來進行行管理理。國國際分分公司司會依依賴于于國內(nèi)內(nèi)公司司的產(chǎn)產(chǎn)品，，并且且從這這種技技術(shù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移中中獲得得優(yōu)勢勢。國際子子公司司實施國國際本本土戰(zhàn)戰(zhàn)略的的企業(yè)業(yè)為了了與全全球競競爭勢勢力隔隔離，，通常常會在在國家家間差差異最最大的的行業(yè)業(yè)細分分市場場上建建立市市場地地位或或進行行適度度競爭爭。為為了實實施這這種戰(zhàn)戰(zhàn)略，，需要要建立立地理理區(qū)劃劃區(qū)域域結(jié)構(gòu)構(gòu)。這這種結(jié)結(jié)構(gòu)的的特點點是：：建立區(qū)區(qū)域性性的國國際子子公司司，實實行業(yè)業(yè)務分分權(quán)化化。注重當當?shù)兀緡鴩幕斐沙傻男栊枨蟛畈町?。?？偛吭谠诟鳘毆毩⒌牡膰H際子公公司間間控制制金融融財務務資源源。該組織織類似似一個個分權(quán)權(quán)化的的聯(lián)盟盟，全全球協(xié)協(xié)作程程度很很低全球球產(chǎn)產(chǎn)品品公公司司實施施這這種種全全球球化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略相相應應的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)為為產(chǎn)產(chǎn)品品分分區(qū)區(qū)性性結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，即即全全球球產(chǎn)產(chǎn)品品公公司司。特點點是是：1.公司司建建立立一一個個個個產(chǎn)產(chǎn)品品公公司司，，這這種種產(chǎn)產(chǎn)品品公公司司是是國國際際范范圍圍的的，，在在全全球球范范圍圍內(nèi)內(nèi)管管理理該該產(chǎn)產(chǎn)品品。。2.公司司部部門門運運用用許許多多內(nèi)內(nèi)部部協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)機機制制來來獲獲得得全全球球性性的的規(guī)規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟濟和和范范圍圍經(jīng)經(jīng)濟濟。。3.公司司總總部部以以合合作作的的方方式式來來分分配配財財務務資資源源。。4.整個組織形形同集權(quán)式式的聯(lián)邦。?？鐕緦嵤┛鐕鴳?zhàn)戰(zhàn)略的組織織結(jié)構(gòu)必須須具備集權(quán)權(quán)化和分權(quán)權(quán)化、集合合和分化、、制度化和和非制度化化的靈活機機動。這些些看起來相相反的特性性必須由一一個整體結(jié)結(jié)構(gòu)來管理理?？鐕揪哂幸砸韵绿攸c：：1.每個國家子子公司獨立立經(jīng)營，但但也是整個個公司創(chuàng)新新思想和能能力的來源源。2.為了整個公公司的利益益，每個國國家單位通通過專業(yè)化化達到全球球規(guī)模。3.總部首先給給每個子公公司確定任任務來管理理全球網(wǎng)絡絡，然后，，通過維持持原有的文文化和系統(tǒng)統(tǒng)，使整個個網(wǎng)絡能有有效地運行行下去。第四節(jié)建建立通通暢的企業(yè)業(yè)信息系統(tǒng)統(tǒng)和

流程程再造信息支持系系統(tǒng)的功能能和建立掃描子系統(tǒng)掃描子系統(tǒng)統(tǒng)掃描子系統(tǒng)掃描子系統(tǒng)掃描子系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施施信息技術(shù)帶帶來的變化化1.信息技術(shù)使使企業(yè)具有有了大批量量生產(chǎn)定制制產(chǎn)品和迅迅速反應的的能力。2.信息化使企企業(yè)大大降降低了間接接費用和流流動資本。。3.信息化使企企業(yè)與顧客客的交易更更加直接，，從而向顧顧客提供更更高的服務務水平。4.隨著信息基基礎設施的的進一步完完善，企業(yè)業(yè)經(jīng)營全球球化的趨勢勢將進一步步加強。信息技術(shù)帶帶來的新規(guī)規(guī)則1.人們可以在在多個地方方同時獲得得同一種信信息。2.普通職員可可以做專家家的工作。。3.企業(yè)可以同同時獲得集集權(quán)與分權(quán)權(quán)的好處。。4.制定決策不不僅僅是管管理人員的的事，它是是每個人工工作的一部部分。5.企業(yè)人員能能夠在任何何地方發(fā)送送和接受信信息6.企業(yè)的各項項計劃可以以不斷地更更新以適應應現(xiàn)實的需需要。流程再造流程再造（（Reengineering）也稱企業(yè)業(yè)再造工程程，是指利利用現(xiàn)代信信息技術(shù)手手段，對業(yè)業(yè)務流程進行根本性的再思考和和關鍵性的再設計，，以取得成成本、質(zhì)量量、服務和和速度等方方面的突破性進展這樣一一種企業(yè)再再造活動。。流程再造的的特點:思維模式的的改變顧客至上廣泛的授權(quán)權(quán)以流程為中中心進行系系統(tǒng)改造創(chuàng)造性地應應用信息技技術(shù)戰(zhàn)略實施中中的領導與與控制第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施中的的領導一、建立與與戰(zhàn)略匹配配的領導班班子二、將業(yè)績績與報酬掛掛鉤三、克服變變革阻力第二節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略與與企業(yè)文化化第三節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略略控制一、建立與與戰(zhàn)略匹配配的領導班班子經(jīng)理人員的的類型戰(zhàn)略與總經(jīng)經(jīng)理能力的的匹配經(jīng)理領導集集體的建設設經(jīng)理人員的的來源內(nèi)部提升外部招聘二、將業(yè)績績與報酬掛掛鉤經(jīng)理人員的的激勵：工資獎獎金股股票票期期股福福利利管理人中和和員工的激激勵利潤分享收收益益分享獎獎金制度度員員工持持股計劃提高工資、、工資外補補貼、職務務提升、業(yè)業(yè)績確認、、表揚、批批評、增加加工作自主主權(quán)、榮譽譽獎勵等（二）克服服變革阻力力的策略強制變革策策略教育變革策策略理性或自利利變革策略略（1）邀請員工工參加變革革和具體的的轉(zhuǎn)變過程程。（2）確認自我我利益是一一種最重要要的激勵。。（3）進行耐心心的宣傳和和溝通，使使人們了解解變革對他他的好處，，或清楚阻阻礙變革會會帶來的后后果。（4）通過談判判，以某種種有價值的的東西來換換取阻力減減低。（5）發(fā)出和接接受反饋，，每個人都都樂于知道道事情進展展如何，以以及取得了了何種進步步。第二節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略與與企業(yè)文化化企業(yè)文化是是以企業(yè)所所信奉的價價值觀體系系為基礎的的非正式的的行為規(guī)范范，組織成成員都自覺覺地維護它它并體現(xiàn)在在行動中。。常見的價值值觀表現(xiàn)1、風險承受度度2、注意細節(jié)節(jié)3、手段—結(jié)果傾向向性4、對人的關關注5、團隊的重要要性6、沖突的寬容度度7、系統(tǒng)的開放放性8、單位的一體體化9、成員的同一一性10、報酬標準企業(yè)高級管理人員新建企業(yè)的一位或數(shù)位高級管理人員制定并努力實施的一種經(jīng)營思想或經(jīng)營策略。企業(yè)經(jīng)營管理行為落實高級管理人員制定的經(jīng)營思想，實施經(jīng)營策略，指導行為方式，進行經(jīng)營管理和實際操作。企業(yè)經(jīng)營成果企業(yè)及其員工通過行為產(chǎn)生業(yè)績(成功的、不成功)，經(jīng)營成功持續(xù)相當長一段時間。企業(yè)文化企業(yè)出現(xiàn)企業(yè)文化。它包含了企業(yè)的經(jīng)營思想和策略，同時也反映了人們實施這些策略的經(jīng)驗體會。企業(yè)文化形成的一般過程企業(yè)文化的競競爭表現(xiàn)為競競爭的高級階階段企業(yè)競爭企企業(yè)核心競運運作資源源的能力爭力之爭創(chuàng)創(chuàng)造市場場的能力更新經(jīng)營性知知識系統(tǒng)的能能力載體——人才競爭——原創(chuàng)性知識系系統(tǒng)之爭留住人才企企業(yè)文文企企業(yè)文化環(huán)境競爭化化競爭爭更更新競爭韋爾奇框架能人能力強，但心態(tài)不好，不能與企業(yè)同心同德，沒有使命感。

完人文化親合度高，能力又強。是企業(yè)離不開的骨干。占20%

差人能力與文化親合度都低，要通過未位淘汰制激勵他們提高。

好人文化親合度高，能力不強?；娟犖?。一是調(diào)動工作，二是培訓，使之成為專才六、員工是怎怎樣學習企業(yè)業(yè)文化的榜樣儀式信息傳播物質(zhì)象征語言1、榜樣價值觀是無形形的，要使價價值觀為員工工所接受并轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為行動，，必須通過榜榜樣的示范作作用榜樣：(1)創(chuàng)始人(2)高層管理人員員(3)企業(yè)樹立的榜榜樣2、儀式儀式是組織系系統(tǒng)地規(guī)劃好好的一些慣例例這些活動能表表達并強化組組織的核心價價值觀，什么么目標是重要要的，哪些人人是重要的，，組織提倡什什么，反對什什么？工作儀式；會會議儀式；表表彰儀式…..3、信息傳播信息是價值觀觀和榜樣的載載體傳播的形式：：正式的宣傳（（灌輸）非非正式式的信息傳播播（小道消息息）傳播的方式：：口號、故事事、典型事例例…從“法輪功””想到的優(yōu)秀的公司三洋：以世界界第一流的高高精度而自豪豪丹納：凡人創(chuàng)創(chuàng)造生產(chǎn)率寶潔：顧客至至上；不要坐等其成成，必須促其其而成；要使職工對公公司產(chǎn)生興趣趣國立第一助產(chǎn)產(chǎn)學校：楊崇崇瑞犧牲精神，造造福人群惠普的核心價價值觀追求卓越的貢貢獻和成就；；相信和尊重重個人；在商商業(yè)活動中堅堅持誠實和正正直；靠團隊隊精神達到共共同目標；鼓鼓勵靈活性和和創(chuàng)造性。摩托羅拉的核核心價值觀光榮地為社會會服務，以公公平的價格提提供高質(zhì)量的的產(chǎn)品與服務務。不斷自我我更新；開發(fā)發(fā)“我們潛在在的創(chuàng)造力””；尊重每位位雇員的個性性。4、物質(zhì)象征征公司總部的布布局、辦公室室的大小和擺擺設、高級人人員的車型、、衣著等等，，都是物質(zhì)象象征的例子。。這些物質(zhì)象征征告訴員工：：誰是重要人人物、高級管管理人員希望望平等的程度度、適當?shù)男行袨轭愋停ㄈ缛缑半U、保守守；獨裁、參參與；個人主主義、社會導導向等）5、語言＊許多組織，以以及組織內(nèi)的的許多單位都都用語言來作作為識別組織織文化或亞文文化的成員的的標志。＊通過學習這這些語言，組織成員可以以確認他們已已經(jīng)接受了這種種文化，這樣樣又有助于員工工堅持這種文文化的價值觀。。戰(zhàn)略與企業(yè)文文化關系的管管理重新制定戰(zhàn)略以企業(yè)使命為基礎根據(jù)文化進行管理加強協(xié)同作用各種組織要素素的變化潛在的一致性性企業(yè)文化的變變革一種價值觀念念需要很長時時間才能形成成，而一旦它它形成，又常常常成為牢固固和不易改變變的。但是，，如果某種價價值觀念已經(jīng)經(jīng)變得對組織織不適宜，就就必須設法去去變革它。（一）強文化化一定會產(chǎn)生生好的業(yè)績嗎嗎？（二）促進企企業(yè)文化變革革的有利條件件（三）實現(xiàn)企企業(yè)文化變革革的策略（一）強文化化一定會產(chǎn)生生好的業(yè)績嗎嗎？不一定：如果果適應環(huán)境，，則會如果不適應環(huán)環(huán)境，則不會會那些強文化而而業(yè)績差的企企業(yè)，它的文文化都曾給它它帶來成功，，而成功更加加強了文化。。然而成功也也帶來了驕嬌嬌二氣，如環(huán)環(huán)境改變了，，這種企業(yè)反反而更難改變變。那些弱文化的的績優(yōu)企業(yè)，，都是與資本本運作或在市市場中的壟斷斷地位有關。。成也企業(yè)文化化敗也企業(yè)文文化（二）促進企業(yè)文化化變革的有利利條件大規(guī)模的危機機出現(xiàn)高層領導者換換人企業(yè)小而新組織文化弱（三）實現(xiàn)文文化變革的策策略1.組織文化分析析2.向員工宣傳變變革組織文化化的必要性和和緊迫性3.任命具有新觀觀念的新領導導者4.發(fā)動一次組織織重組5.引入新口號、、新故事、新新儀式、新物物質(zhì)象征來傳傳播新價值觀觀。實現(xiàn)文化變革革的策略6.高管層以身作作則7.圍繞新的價值值觀體系，發(fā)發(fā)現(xiàn)新的典型型事例，樹立立新的榜樣。。8.建立保證符合合新價值觀的的行為和人不不斷涌現(xiàn)的機機制。變革的推動者者要有足夠的的耐心，并能能堅持不懈。。第三節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制戰(zhàn)略控制是衡衡量和糾正組組織成員所進進行的各項活活動，以保證證實際進程與與戰(zhàn)略目標和和方案動態(tài)相相適應的管理理活動。特征：漸進性交交互性性系系統(tǒng)性原則：面向未來保保持彈性戰(zhàn)戰(zhàn)略重點自我控制經(jīng)經(jīng)濟合理戰(zhàn)略控制的類類型回避控制：高效自動化管理集中化風險共擔轉(zhuǎn)移或放棄某某些經(jīng)營活動動具體活動控制制：行為限制工作責任制事前審查績效控制人員控制：培訓溝溝通團團隊戰(zhàn)略控制的選選擇因素控制的要求企業(yè)控制的重重點應放在有有戰(zhàn)略意義的的重要行為上上，而不應放放在那些較容容易控制的細細節(jié)上?？刂屏?.詳細規(guī)定每個個人的工作內(nèi)內(nèi)容；2.防止意外活動動，有效地監(jiān)監(jiān)控各項活動動或績效；3.有一定的獎懲懲制度?？刂瞥杀緫?zhàn)略控制方式式的選擇具體活動控制績效控制具體活動控制績效控制人員控制回避控制豐富貧貧乏乏有關具體活動動方面的知識識高評評價績績效的能力低低戰(zhàn)略控制的過過程企業(yè)戰(zhàn)略目標標企業(yè)戰(zhàn)略目標標企業(yè)戰(zhàn)略目標標企業(yè)戰(zhàn)略目標標企業(yè)戰(zhàn)略目標標企業(yè)戰(zhàn)略目標標建立戰(zhàn)略控制制系統(tǒng)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)統(tǒng)與業(yè)務控制制系統(tǒng)的基本本區(qū)別：1.執(zhí)行的主體不不同。戰(zhàn)略控控制主要由高高層管理者執(zhí)執(zhí)行，包括公公司級和戰(zhàn)略略經(jīng)營單位兩兩級高層管理理者；業(yè)務控控制主要由中中層管理者進進行。2.戰(zhàn)略控制具有有開放性，業(yè)業(yè)務控制具有有封閉性。戰(zhàn)戰(zhàn)略控制既要要考慮外部環(huán)環(huán)境因素，又又要考慮企業(yè)業(yè)內(nèi)部因素，，而業(yè)務控制制主要考慮企企業(yè)內(nèi)部因素素。3.戰(zhàn)略控制的目目標比較定性性，不確定、、不具體；業(yè)業(yè)務控制的目目標比較定量量，確定、具具體。4.戰(zhàn)略控制主要要解決企業(yè)的的效能問題，，業(yè)務控制主主要解決企業(yè)業(yè)的效率問題題。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)統(tǒng)的要求控制標準必須須與整個企業(yè)業(yè)的長遠目標標和年度目標標相聯(lián)系控制要與激勵勵相結(jié)合控制系統(tǒng)需要要有“早期預預警系統(tǒng)”實施戰(zhàn)略控制制的條件1.完整的企業(yè)經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃劃。2.健全的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。3.得力的領導者者。。4.優(yōu)良的企業(yè)文文化。5.高效的信息系系統(tǒng)。9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。1月月-231月月-23Sunday,January1,202310、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。21:34:0121:34:0121:341/1/20239:34:01PM11、以我我獨沈沈久，，愧君君相見見頻。。。1月-2321:34:0121:34Jan-2301-Jan-2312、故人江海海別，幾度度隔山川。。。21:34:0121:34:0121:34Sunday,January1,202313、