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績效管理人力資源管理系列課程（六）人力資源管理模型人力資源戰(zhàn)略及計劃…+++人力資源管理平臺組織設計角色定位/職責轉換/流程梳理

崗位序列/崗位圖譜人力資源管理技術系統(tǒng)和平臺組織使命/組織愿景/組織文化招聘與選拔工作說明書績效管理體系薪酬體系戰(zhàn)略性是人力資源管理的根本特性；企業(yè)應認識到人力資源是支持企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略性資源；人力資源管理人員必須具備充分的專業(yè)技能；人力資源管理的部門角色應重新確立；不同的戰(zhàn)略形式要求人力資源提供重點的服務。組織能力提升職業(yè)發(fā)展規(guī)劃領導力提升培訓管理體系變革管理中國企業(yè)的10大難題績效管理激勵和留住人才合理的薪酬體系建立和增強核心競爭力建立高效靈活的業(yè)務流程財務管理如何配合企業(yè)發(fā)展有效地管理銷售渠道有效地拓展新客戶和留住老客戶利用信息技術創(chuàng)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢使企業(yè)的戰(zhàn)略適應中國入世和全球化浪潮獵人與獵狗的故事有一個人決定要做一個出色的獵人，因此他找了一條健壯、兇猛、反應迅捷的獵狗來和他一起創(chuàng)業(yè)。但是，這條狗實在是……獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久竟然沒有捉到！獵狗回答說你們兩個之間小的反而跑得快得多！你不知道我們兩個的跑是完全不同的！

我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！

一只牧羊在旁譏笑說獵人想:獵狗說的對啊,那我要想得到更多的獵物,得想個好法子。于是,獵人又買來幾條獵狗,凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有飯吃.。這一招果然有用,獵狗們紛紛去努力追兔子,因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃,自已沒的吃。就這樣過了一段時間,問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多,有一些獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門,專門去捉小兔子。慢慢的,大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門，大家都去捉小兔子了。獵人以為這些獵狗的技術不過關，于是專門針對他們開辦了“如何快速捕捉大兔子”的專業(yè)訓練。經(jīng)過訓練之后，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗捉的兔子仍然質量不高。獵狗們說反正沒有什么大的區(qū)別,為什么費那么大的勁去捉那些大兔子的呢?

獵人就問獵狗這是為什么呢？于是獵狗們們捉到兔子子的數(shù)量和和重量都增增加了.獵獵人很開心心。獵人經(jīng)過思思考后,決決定不將分分得骨頭的的數(shù)量與是是否捉到兔兔子掛鉤,而是采用用每過一段段時間,就就統(tǒng)計一次次獵狗捉到到兔子的總總重量.按按照重量來來評價獵狗狗,決定一一段時間內內的待遇。獵狗說我們把最好好的時間都都奉獻給了了您,主人人,但是我我們隨著時時間的推移移會老,當當我們捉不不到兔子的的時候,您您還會給我我們骨頭吃吃嗎?但是過了一一段時間,獵人發(fā)現(xiàn)現(xiàn),獵狗們們捉兔子的的數(shù)量又少少了,而且且越有經(jīng)驗驗的獵狗,捉兔子的的數(shù)量下降降的就越利利害。于是是獵人又去去問獵狗。。獵人做了論論功行賞的的決定。分分析與匯總總了所有獵獵狗捉到兔兔子的數(shù)量量與重量，，規(guī)定如果果捉到的兔兔子超過了了一定的數(shù)數(shù)量后,即即使捉不到到兔子,每每頓飯也可可以得到一一定數(shù)量的的骨頭。獵狗們都很很高興，大大家都努力力去達到獵獵人規(guī)定的的數(shù)量。一一段時間過過后，終于于有一些獵獵狗達到了了獵人規(guī)定定的數(shù)量。。這時，其中中有一只獵獵狗說我們這么努努力，只得得到幾根骨骨頭，而我我們捉的獵獵物遠遠超超過了這幾幾根骨頭。。我們?yōu)槭彩裁床荒芙o給自己捉兔兔子呢？于是,有些些獵狗離開開了獵人,自己捉兔兔子去了...這這些些獵狗下海海經(jīng)商去了了。下海的獵狗狗的感悟獵物越來越越難抓了，，因為原來來可以依靠靠同伴的協(xié)協(xié)作，現(xiàn)在在必須一切切自己來！！獵物越來越越狡猾了，，缺乏了與與其他獵狗狗的交流經(jīng)經(jīng)驗，自己己的三板斧斧不好使了了！經(jīng)驗是有了了，但比很很多年輕的的獵狗來說說，缺乏了了體力和耐耐力了！續(xù)獵人意識到到獵狗正在在流失，并并且那些流流失的獵狗狗像野狗一一般和自己己的獵狗搶搶兔子。情情況變得越越來越糟，，獵人不得得已引誘了了一條野狗狗，問他到到底野狗比比獵狗強在在那里。野野狗說：““獵狗吃的的是骨頭，，吐出來的的是肉?。?！”，接著著又道：““也不是所所有的野狗狗都頓頓有有肉吃，大大部分最后后骨頭都沒沒的舔！不不然也不至至于被你誘誘惑?！庇谟谑谦C人人進行了改改革，使得得每條獵狗狗除基本骨骨頭外，可可獲得其所所獵兔肉總總量的n%，而且隨著著服務時間間加長，貢貢獻變大，，該比例還還可遞增，，并有權分分享獵人總總兔肉的m%。就這樣，，獵狗們與與獵人一起起努力，將將野狗們逼逼得叫苦連連天，紛紛紛強烈要求求重歸獵狗狗隊伍?！肆Y源開開發(fā)與管理理系統(tǒng)的核核心——價值評價、、價值分配配（考核與與薪酬）價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習分權的機制與分權手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內在結構與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權力和經(jīng)濟利益分享企業(yè)人力資資源價值鏈鏈圖第六講績績效管理理績效管理理理念與思路路常見的績效效考核方法法績效考核目目標設定技技術績效考核的的誤區(qū)和技技巧績效考核最大的挑戰(zhàn)考核組織者者的自白考核方案準準備（壯志凌云云）考核正式實實施（特務迷城城）確定考核結結果（MISSIONIMPOSSIBLE）兌現(xiàn)獎金（費城機密密）考核之后總總結（似是故人人來）管理者會這這么想給員工制定定具體的年年度工作目目標很困難難，說實話話，我都不不清楚我的的團隊今年年的工作哪哪些是必須須完成，什什么時候完完成。我擔心考核核會使員工工工作積極極性下降，，組織氣氛氛緊張，從從而影響工工作質量。。我很難對員員工進行反反饋，特別別是有些“刺頭”員工很難溝溝通，我不不愿意和他他們爭吵。。大家家各各司司其其職職，，表表現(xiàn)現(xiàn)都都不不錯錯，，很很難難排排出出誰誰高高誰誰低低。。年底底工工作作很很忙忙，，如如果果對對員員工工的的考考核核都都由由人人力力資資源源部部來來做做，，那那自自己己該該多多省省心心。。員工工會會這這么么想想我一一年年中中做做的的工工作作比比他他多多、、比比他他苦苦，，為為什什么么他他的的考考核核結結果果反反而而比比我我好好？？考核核的的主主要要目目的的就就是是給給大大家家發(fā)發(fā)獎獎金金，，至至于于工工作作怎怎么么改改進進，，明明年年再再說說吧吧。?？己撕诉^過程程不不透透明明，，領領導導在在搞搞暗暗箱箱操操作作。?？己撕私Y結束束了了，，為為什什么么領領導導不不向向我我反反饋饋？？我我很很想想知知道道在在領領導導眼眼中中我我的的優(yōu)優(yōu)勢勢和和不不足足在在哪哪里里？？我的的考考核核結結果果不不理理想想，，為為什什么么領領導導平平時時不不與與我我溝溝通通，，非非要要等等到到年年底底才才算算總總帳帳呢呢？？人力力資資源源部部VS其他他部部門門優(yōu)秀秀的的名名額額有有限限，，你你們們超超標標了了！！你們們必必須須按按我我們們的的考考核核方方案案執(zhí)執(zhí)行行你們們總總是是把把難難纏纏的的員員工工交交給給我我們們說實實話話，，HR一點點也也不不了了解解我我們們的的情情況況，，管管得得太太死死了了我們們有有很很多多非非常常出出色色的的員員工工，，為為什什么么不不能能多多幾幾個個名名額額？？今年年這這個個員員工工評評了了D，有有點點鬧鬧情情緒緒，，要要不不就就交交給給HR處理理吧吧總之之………怕考核難考核煩考核員工工管理理者者大家家26績效效（（performance），，即即：：全面面系系統(tǒng)統(tǒng)真真實實國家家地地區(qū)區(qū)組組織織項項目目個個人人績效效評評估估：：反映映工作作表表現(xiàn)現(xiàn)“績效效”一詞詞，，一一般般解解釋釋為為成成績績、、成成效效，，含含有有成成績績和和效效益益的的意意思思，，它它最最早早用用于于社社會會經(jīng)經(jīng)濟濟管管理理方方面面，，后后來來在在人人力力資資源源管管理理方方面面又又有有廣廣泛泛應應用用。。企業(yè)業(yè)績績效效管管理理發(fā)發(fā)展展的的歷歷史史組織的需要將組織目標有效分解到各業(yè)務單位和每位員工。監(jiān)控目標達成過程，避免目標落空。有效利用人力資源，避免人浮于事。管理者的需要將組織目標傳遞到到團隊，分解到個人，以確保所屬員工的工作行為和努力方向與組織目標保持一致。有機會告訴員工上級對其工作的期望。被考核者的需要價值和能力得到公正的評價和認可。個體能力得到提升，職業(yè)生涯順利發(fā)展?？冃Ч芄芾砝淼降降椎资鞘钦l誰的的需需要要?績效效管管理理失敗敗的原原因因績效效指指標標不完完善善績效效標標準準不清清晰晰績效效報報酬酬不足足懲罰罰性性質質突出出績效效評評價價主體體不不正正確確管理理者者缺乏乏信信息息或技技能能管理理者者不嚴嚴肅肅對對待待或有有偏偏見見績效效管管理理系統(tǒng)統(tǒng)過于于復復雜雜員工工得不不到到持續(xù)續(xù)反反饋饋績效效管管理理為為什什么么會會失失敗敗?對一一個個人人的的不不公公就就是是對對所所有有人人的的威威脅脅。。－孟孟德德斯斯鳩鳩就績績效效評評價價及及其其標標準準問問題題與與員員工工交交換換意意見見，，告告訴訴他他們們公公司司對對于于他他們們的的期期望望是是什什么么；；就報報酬酬問問題題與與員員工工們們交交換換意意見見，，告告訴訴他他們們公公司司對對于于他他們們的的期期望望是是什什么么。。含義義程序序公平平人際際公平平結果果公平平開發(fā)發(fā)使用用結果果給予予管管理理者者和和員員工工以以參參與與績績效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)設設計計過過程程的的機機會會；；在對對不不同同的的員員工工進進行行評評價價時時采采取取一一致致性性的的標標準準。。使評評價價者者誤誤差差和和偏偏見見減減少少到到最最低低程程度度；；允許許員員工工對對績績效效評評價價結結果果提提出出質質疑疑；；在尊尊重重和和友友好好的的氛氛圍圍中中及及時時全全面面地地提提供供評評價價結結果果反反饋饋。。公平平的的類型型對績績效效管管理理的的重重要要性性績效效管管理理公公平平性性的的保保證證績效效管管理理體體系系設設計計原原則則與公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略相相統(tǒng)統(tǒng)一一易操操作作，，確確保?？伎己撕梭w體系系的的實實效效和和可操操作作性性(實用用,成本本,符合合工工作作性性質質)不追追求求精精細細化化，，以以啟啟動動考考核核實實施施為為目目的的，，在在實實際際過過程程中中逐步步完完善善考核核管管理理體體系系以管管理理取取代代考考評評、、強強調調對對員員工工的的績績效效改進進和和提提升升信度度與與效效度度明確確的的導導向向性性成功功實實施施績績效效管管理理體體系系的的關關鍵鍵來自自最最高高管管理理層層的的信信心心和和支支持持；；與企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和價價值值觀觀密密切切聯(lián)聯(lián)系系；；績效效考考核核體體系系贏贏得得企企業(yè)業(yè)上上下下員員工工的的理理解解和和認認同同；；選擇擇績績效效考考核核指指標標和和實實施施績績效效考考核核時時應應保保持持上上下下溝溝通通；；嚴肅肅績績效效考考核核，，對對考考核核者者和和被被考考核核者者進進行行充充分分的的培培訓訓和和教教育育，，避避免免““暈暈輪輪””和和““趨趨中中””效效應應；；與時時俱俱進進，，根根據(jù)據(jù)具具體體情情況況的的變變化化靈靈活活調調整整績績效效考考核核體體系系。?？冃Ч芄芾砝眢w體系系設設計計評估誰評估什么體系導入誰來評估如何評估評估后如何用績效效方方法法選選擇擇績效效指指標標績效效管管理理流流程程設設計計績效效對對象象評價價主主體體績效效結結果果應應用用從績績效效考考核核到到績績效效管管理理績效效管管理理流流程程戰(zhàn)略略核心心目目標標文化化價價值值核心心能能力力工作作計計劃劃目標標&行動動計計劃劃部門門目目標標&行動動計計劃劃績效效計計劃劃個人人/團隊隊的的績績效效目目標標主要要的的業(yè)業(yè)績績結結果果和和行行為為表表現(xiàn)現(xiàn)建立立績績效效標標準準績效效指指導導幫助助訓練練指導導反饋饋自律律更新新及及修修改改目目標標績效效評評估估正式式測測評評績效效評評估估自我我評評估估其他他評評價價反反饋饋渠渠道道績效回報報評優(yōu)獎金提升輪崗其他根據(jù)據(jù)個人發(fā)發(fā)展的需需要績效管理理的改進進建議流程設計計：績效效體系導導入是績績效體系系優(yōu)化的的重點績效管理理是指管管理者用用來確保保員工的的工作活活動和工工作產(chǎn)出出與組織織的目標標保持一一致的手手段以及及過程。。它既是是管理者者和員工工就應當當實現(xiàn)何何種目標標以及如如何實現(xiàn)現(xiàn)這種目目標達成成共識的的一個過過程，同同時還是是通過人人員管理理來提高高組織成成功可能能性的一一種方法法。其程程序包括括：制定書面面的績效效標準；；將這種績績效標準準告知；；不斷提醒醒員工達達成績效效標準的的情況；；利用評價價結果解解決問題題。什么是績績效管理理績效管理理流程績效輔導導與溝通通績效目標標與計劃劃績效考核核與反饋饋績效獎勵勵與改進進績效管理理的特征征是工具績效管理理是過程是改進績效管理理是一個個“績效效計劃、、績效執(zhí)執(zhí)行、績績效評估估、績效效反饋與與改進””的循環(huán)環(huán)過程是一個診診斷問題題、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題和和改進問問題的工工具是改進而而不是簡簡單的考考核，淡淡化“打打分排名名”、““評比評評優(yōu)”的的色彩戰(zhàn)略目的的：績效管理理系統(tǒng)將將員工的的工作活活動與組織的的戰(zhàn)略目目標聯(lián)系在一一起。通過提高高員工的的個人績績效來提高公司司整體績績效。管理目的的：對員工的的績效表表現(xiàn)給予予評價并并加以獎獎懲，以以激勵員員工。發(fā)現(xiàn)、培培養(yǎng)和提提拔專業(yè)業(yè)骨干和和管理人人才。為薪酬決決策、晉晉升決策策以及降降級和解解雇等人人力資源源決策提提供依據(jù)據(jù)。開發(fā)目的的：發(fā)現(xiàn)不足足之處，，進行針針對性培培訓，使使員工能能夠更加加有效地地完成工工作。提高員工工的技能能、能力力，促進進員工個個人發(fā)展展。不僅要指指出績效效不佳的的方面，，更重要要的是找找出導致致績效不不佳的原原因?？冃Ч芾砝淼哪康牡目冃Э己撕伺c績效效管理績效考核核績效管理理績效考核核是績效效管理的的一個重重要環(huán)節(jié)節(jié)，為““考核””而考核核的思想想是片面面的。從從考核走走向管理理，是傳傳統(tǒng)人事事管理向向現(xiàn)代人人力資源源管理轉轉變的必必然！績效管理理目標責任任制績效考核核目標責任任制以工工作為導導向，推推動各項項任務的的完成。。既有綜合合性工作作的目標標考核，，也有單單項工作作的目標標考核。。目標責任任制是績績效管理理的第一一個環(huán)節(jié)節(jié)：目標標設定，，需要通通過溝通通、考核核和改進進進行落落實。績效考核核是運用用科學的的標準、、方法和和程序，，對個體體或組織織的業(yè)績績、成就就和實際際作為做做盡可能能準確的的評價。?？冃Э己撕耸强冃Ч芾淼牡牡谌齻€個環(huán)節(jié)：：績效評評估?？冃Ч芾砝硎且粋€個包含目標設定定、績效效輔導和和溝通、、績效考考核和績績效改進進四個環(huán)節(jié)節(jié)的完整整閉環(huán)。。簡單的任任務管理理事后評價價找錯誤、、記黑帳帳責備員工工迫使員工工更好工作的棍棍棒僅僅是人人力資源源部門的的事情績效管理理不是系統(tǒng)的管管理循環(huán)環(huán)體系事前計劃劃，事中中輔導，，事后改改進與員工共共同尋找找問題績效管理理是幫助員工工、挖掘掘潛力促使員工工自我管管理并提提高的科科學方法法各個部門門及各級級管理者者共同參參與的事事情績效管理理四要素素明確目標規(guī)范行為界定成果改進提高應該做什什么怎樣做做得怎么么樣怎樣做得得更好說到底，，績效管管理就是重要要的溝通。建立績效效體系的的流程獲得對該該系統(tǒng)的的支持選擇適當當?shù)脑u估估工具選擇評定定者確定評估估的時間間安排保證評估估的公平平性部門職能能調整主動實施施，重點點工作放放在對員員工績效效的指導導、反饋饋、改進進以及能能力素質質提升。?？冃Ч芾砝淼闹饕O計者者和實施施者人力資源源部門被動接受受績效管管理支持配合合，重點點工作放放在績效效管理的的技術提提升。其他部門門關鍵角色色/期望：高高管人員員傳達并解解釋戰(zhàn)略略目標、、經(jīng)營重重點和績績效衡量量的標準準績效循環(huán)環(huán)啟動之之前進行行正式的的溝通持續(xù)、反反復地強強調積極通過過績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)充分展展示承諾諾為實現(xiàn)目目標提供供資源保保證包括為培培訓和發(fā)發(fā)展提供供必要的的資源宣傳關鍵角色色/期望：直接主管管同員工進進行一對對一的面面談討論論、制定定績效和和發(fā)展規(guī)規(guī)劃提供持續(xù)續(xù)的績效效指導和和反饋定期進行行公平的的績效考考核提供考核核結果的的運用建建議職位提升升薪酬調整整職位輪換換執(zhí)行關鍵角色色/期望：員員工根據(jù)需要要主動要要求反饋饋對自己的的績效和和發(fā)展負負責，并并尋求做做出更大大貢獻的的機會保留績效效信息，，同管理理人員和和主管人人員進行行交流對自己考核期內內的表現(xiàn)進進行自評評參與人力部門門方案設計計技術支持持考核組織織監(jiān)督培訓訓績效管理理責任劃劃分業(yè)務/職能部門門制定績效效目標績效目標標執(zhí)行績效考核核實施績效改進進高端驅動動高層領導導明確導向向總體協(xié)調調重點參與與第六講績績效效管理績效管理理理念與與思路常見的績績效考核核方法績效考核核目標設設定技術術績效考核核的誤區(qū)區(qū)和技巧巧績效考核核方法可可以分為為主觀考考核方法法、客觀觀考核方方法以及及綜合考考核方法法主觀考核核方法客觀考核核方法排序法成對比較較法強制分布布法綜合考核核方法目標管理理法關鍵業(yè)績指指標法平衡計分卡卡法每個方法都都有它的優(yōu)優(yōu)點、弱點點和適用場場合，不能能簡單地認認為一種方方法必然優(yōu)優(yōu)于另一種種方法績效管理體體系設計應應該根據(jù)企企業(yè)的實際際情況出發(fā)發(fā)，根據(jù)績績效管理體體系設計的的三個基本本原則，選選擇合適的的考核方法法從對業(yè)績結結果控制和和管理的效效果而言，，綜合考核核方法應用用較為廣泛泛行為對照法法等級鑒定法法行為定位等等級法關鍵事件法法主觀考核體體系舉例（（1）：排序法法1、直接排序序法123n2、交錯排序序法1n2n-1主觀考核體體系舉例（（2）：成對比比較法根據(jù)某一標標準將每一一員工與其其它員工逐逐一配對比比較，每次次比較時，，較優(yōu)者記記“＋”，，較差者記記“－”，，所有員工工比較完后后，計算每每人“＋””的個數(shù)，，依次對員員工做出評評價舉例主觀考核體體系舉例（（3）：強制制分布法強制正態(tài)分分布：依據(jù)據(jù)數(shù)理統(tǒng)計計中的正態(tài)態(tài)分布概念念，通常將將所有員工工分為杰出出的、高于于一般的、、一般的、、低于一般般的和不合合格的五種種。分布的的典型形式式如下圖

5%20%50%20%5%

不合適低于一般一般高于一般杰出頻率應用硬性分分配法分配配獎金的操操作步驟舉舉例確定A、B、C、D和E各個評定等級的獎金分配，使各個等級之間的差別具有充分的激勵效果由每個部門的每個員工根據(jù)一定的績效考核標準，對自己以外的所有其它員工進行評分去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均得分將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計算出部門所有員工的績效考核平均分用每位員工的平均分除以部門的平均分，得出一個標準化的評價得分，根據(jù)評價等級劃分要求進行等級的劃分根據(jù)每位員工的評價等級所對應的獎金分配點數(shù)，計算部門的獎金總點數(shù)，然后結合可以分配的獎金總額，計算每個等級分配的獎金金額，進行獎金分配ForcedDistributionMethod基于有爭議議的假設：“凡是有人人的地方，，就有左、、中、右之之分”。將評價對象象分成幾類類，每一類類強制規(guī)定定一個百分分比，按員員工績效情情況分別歸歸入其中；；排序時最最好是根據(jù)部門業(yè)業(yè)績決定部部門員工的的績效等級級分布比例例，而不是是平均分配配給每個部部門相同的的比例。亦稱硬性分分布法。強制分布法法樣例客觀考核體體系舉例（（1）：行為對對照法先確定考核核的要素項項目內容和和每項內容容在整個考考核中所占占的比重，，然后從被被考核者中中選出若干干代表人物物，分別代代表每項內內容的一定定等級，再再將被考核核者的行為為表現(xiàn)與這這些代表對對比進行考考核客觀考核體體系舉例（（2）：等級鑒鑒定法等級鑒定法法樣例客觀考核體體系舉例（（3）：行為定定位等級法法管理者按時時觀察、記記錄員工有有關工作成成敗的“關關鍵性”事事實，以為為最后的打打分作參考考。作為最終考考核的依據(jù)據(jù)，一般不不單獨使用用客觀考核體體系舉例（（4）：關鍵事事件法1、目標確定定2、執(zhí)行計劃劃3、檢查4、評價綜合考核方方法舉例（（1）：目標管管理法目標管理法法的來源目標管理法法(Managementbyobjectives，縮寫為MBO)是20世紀50年代中期出出現(xiàn)于美國國，以泰羅羅的科學管管理和行為為科學理論論(特別是其中中的參與管管理)為基礎形成成的一套管管理制度。。憑借這種種制度，可可以使組織織的成員親親自參加工工作目標的的制定，實實現(xiàn)“自我控制”，并努力完完成工作目目標。而對對于員工的的工作成果果，由于有有明確的目目標作為考考核標準，，從而使對對員工的評評價和獎勵勵做到更客客觀、更合合理，因而而可以大大大激發(fā)員工工為完成組組織目標而而努力。要想準確地地指明究竟竟誰是目標標管理的創(chuàng)創(chuàng)始人并不不容易，但但公認為美美國管理學學家彼得·德魯克對目目標管理的的發(fā)展和使使之成為一一個體系作作出了重大大貢獻。1954年，德魯克克在《管理的實踐踐》一書中，首首先提出了了“目標管理和和自我控制制”的主張。之之后，他又又在此基礎礎上發(fā)展了了這一主張張，他認為為，企業(yè)的的目的和任任務，必須須化為目標標，企業(yè)的的各級主管管必須通過過這些目標標對下級進進行領導，，以此來達達到企業(yè)的的總目標。。如果一個個范圍沒有有特定的目目標，則這這個范圍必必定被忽視視，如果沒沒有方向一一致的分目目標來指導導各級主管管人員的工工作，則企企業(yè)規(guī)模越越大，人員員越多時，，發(fā)生沖突突和浪費的的可能性就就越大。德德魯克的主主張在企業(yè)業(yè)界和管理理學界產(chǎn)生生了極大的的影響，對對形成和推推廣目標管管理起了巨巨大的推動動作用。運用目標管管理法進行行績效考核核的實施步步驟建立每位評評估者所應應達到的目目標制定被評估估者達到目目標的時間間框架將實際達到到的目標與與預先設定定的目標相相比較制定新的目目標以及為為達到新的的目標而可可能采取的的新的戰(zhàn)略略實行目標管管理，首先先要建立一一套完整的的目標體系系。這項工工作根據(jù)企企業(yè)戰(zhàn)略目目標出發(fā)，，從上而下下地逐級確確定目標在許多組織中中，通常是評評估者與被評評估者一起來來共同制定目目標目標主要指所所期望達到的的結果，以及及為達到這一一結果所應采采取的方式、、方法當被評估者為為目標努力時時，可以合理理安排時間，，了解自己目目前在做什么么，已經(jīng)做了了什么和下一一步還將要做做什么評估者找出原原因為什么未未能達到的目目標，或為何何實際達到的的目標遠遠超超出了預先設設定的目標。。這一步驟能能有助于決定定對于培訓的的需求提醒評估者注注意到組織環(huán)環(huán)境對下屬工工作表現(xiàn)可能能產(chǎn)生的影響響，而這些客客觀環(huán)境是被被評估者本人人無法控制的的重新評估戰(zhàn)略略、資源分配配情況提供相關運營營改善建議，，實現(xiàn)改進內內容目標管理法的的優(yōu)點和局限限性促成了管理的的改進，使各各項活動的目目的性很明確確。目標管理法迫迫使企業(yè)管理理人員去考慮慮計劃的執(zhí)行行效果，而不不僅僅是計劃劃本身。而且且，有了一套套明確的目標標，就有了控控制的標準，，同時也是評評價各部門和和各個個人績績效的標準。。有助于改進組組織結構和職職責分工。目目標管理法要要求盡可能把把完成一項組組織目標的成成果和責任劃劃歸一個職位位或部門。通過這條原原則的實施，，可以發(fā)現(xiàn)組組織的缺陷--授權不足與職職責不清。能夠啟發(fā)自覺覺，激發(fā)員工工的積極性。。目標是商定的的，員工明確確了自己的工工作在整體工工作中的作用用，并且參與與了討論和做做出承諾，同同時取得了授授權和支持，，將個人利益益和企業(yè)利益益緊密聯(lián)系在在一起。促進了意見交交流，強調自自我控制、自自我調節(jié)，改改善了人際關關系。展開了有效的的控制工作。一套明確的的可考核的目目標，就是進進行監(jiān)控的最最好指導。目標難以確定定。真正可考核的的目標是很難難確定的，這這其中需要做做很多的研究究和工作。對目標管理法法的原理理解解得不夠深刻刻。目標管理理法的原理是是建立在自我我控制和自我我指導的概念念基礎上的，，目的在于使使管理人員成成為內行。實踐中，管理理人員對下屬屬進行解釋的的過程中也發(fā)發(fā)生了偏離。。給予目標設置置者的指導準準則不夠。管理人員必須須知道企業(yè)的的戰(zhàn)略目標是是什么，以及及他們自己的的活動怎樣適適應這些目標標。如果企業(yè)業(yè)的一些目標標含糊不清、、不現(xiàn)實或不不協(xié)調，那么么管理人員想想同這些目標標保持一致，，實際上是不不可能的。目標管理法在在推行過程中中的其他問題題還有：往往強調短短期目標，可可能會損害企企業(yè)的長期規(guī)規(guī)劃的安排；；片面追求目目標的可考核核性而過分量量化；管理人人員在需要改改動目標時猶猶豫不決，等等等。優(yōu)點局限性綜合考核方法法舉例（2）：關鍵業(yè)績績指標法使高層領導清清晰了解對公公司價值最關關鍵的經(jīng)營情情況使管理者能及及時診斷經(jīng)營營中的問題并并采取行動有力推動公司司戰(zhàn)略的執(zhí)行行為業(yè)績管理和和上下級的交交流溝通提供供一個客觀基基礎使經(jīng)營管理者者集中精力于于對業(yè)績有最最大驅動力的的經(jīng)營方面對公司戰(zhàn)略目目標的分解，，并隨公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的演化而而被修正能有效反應關關鍵業(yè)績驅動動因素的變化化的衡量參數(shù)數(shù)分定量指標和和定性指標兩兩大部分。其其中定量指標標部分一般包包括財務指標標和運營指標標。定性指標標一般包括與與戰(zhàn)略相一致致的重要工作作，多用于管管理行政部門門對關鍵重點經(jīng)經(jīng)營行動的反反映，關注重重點在于重要要的工作結果果，不是對所所有操作行為為的反映由領導決定并并被考核者認認同的關鍵業(yè)績指標標是...關鍵業(yè)績指標標能...關鍵業(yè)績指標標法（KeyPerformanceIndicator，縮寫為KPI）是把企業(yè)的的戰(zhàn)略目標分分解為可操作作的工作目標標的方法，是是企業(yè)績效管管理的基礎，，在現(xiàn)代企業(yè)業(yè)管理中受到到普遍重視。?？珊饬啃灾卮笥绊懣刹僮餍云胶庑蕴攸c是否可以得到到這個數(shù)據(jù)，，并可以量化化地或客觀地地表達？指標是否具有有標準可衡量量？定義和計算方方法是否明確確、統(tǒng)一？量化程度高易于衡量定義明確容易理解價值驅動相關性有重點的且經(jīng)經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能能說明問題關鍵業(yè)績指標標是否經(jīng)過平平衡，避免了了過多地強調調了業(yè)績的單單個方面？關鍵業(yè)績指標標是否會誤導導經(jīng)理人員追追求短期成果果？關鍵業(yè)績指標標是否體現(xiàn)了了平衡取舍(如市場份額額與利潤)？？關鍵業(yè)績指標標是否與各個個職能的目標標一致？指標測量的是是短期價值還還是長期價值值的創(chuàng)造?關鍵業(yè)績指標標是否反映了了業(yè)務的最重重要的價值驅驅動因素？關鍵業(yè)績指標標是否鼓勵了了所期望的行行為？所負責的具體體單位或個人人的努力是否否會影響關鍵鍵業(yè)績指標？？關鍵業(yè)績指標標是否反映了了崗位的主要要責任或關鍵鍵業(yè)務流程的的成果？業(yè)績是否可以以輕易地造假假或歪曲？好的KPI應有以下幾個個特點典型KPI考核表舉例對于定量指標標應有完整的的公式和獲得得具體分數(shù)的的計算方法，，同時設定最最低可接受值值和最高限值值。對于定性性指標需要給給出評價標準準和對應的分分數(shù)值。數(shù)據(jù)來源指明明了數(shù)據(jù)的收收集人和考核核信息的提供供者。通過分分析關鍵業(yè)績績指標的數(shù)據(jù)據(jù)來源可以發(fā)發(fā)現(xiàn)管理漏洞洞，及時采取取行動。KPI體系與目標管管理的相同點點和差異點目標管理KPI體系目標管理和KPI體系都需要根根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略略目標出發(fā)，，設定階段性性工作目標。。目標管理和KPI體系的階段目目標設定的基基本原則相同同－“SMART””。相同差異目標管理關注注的都是一個個具體的完整整的工作任務務的完成，例例如：在年底底前完成新的的薪酬制度的的建立。從目標管理的的實現(xiàn)意義上上講，被考核核者采用目標標管理的數(shù)目目不宜多。目標管理強調調自發(fā)自覺，，授權合理，，在目標的制制定和管理過過程中上下參參與充分。KPI并不完全與一一個具體工作作任務目標對對應，可以包包括組織運營營管理過程中中的一些指標標，例如：員員工滿意度、、合理化建議議數(shù)目等。對同一任務（（銷售），KPI體系可以從不不同角度（合合同、回款、、銷售利潤等等）進行考察察，通過權重重的組合反映映階段考察重重點，KPI相對可以較多多。KPI體系的確定更更多地采用自自上而下的辦辦法，當然KPI指標也需經(jīng)過過被考核者的的認可。綜合考核方法法舉例（3）：平衡計分分卡法平衡計分法（（BalancedScorecard，簡稱BSC）由美國管理理學家卡普蘭蘭與諾頓于1992年提出的。傳統(tǒng)績效考核核方法的缺陷陷：傳統(tǒng)績效考核核偏重于對有有形財務資產(chǎn)產(chǎn)的管理和評評估，對無形形資產(chǎn)的管理理和評估顯得得無力；傳統(tǒng)績效考核核是“滯后”的衡量，顯示示的是因過去去的行動獲得得的結果；傳統(tǒng)績效考核核是對短期工工作成績的衡衡量。平衡計分卡的的價值：兼顧長遠戰(zhàn)略略目標和短期期財務經(jīng)營目目標；兼顧外部股東東、客戶評價價與內部管理理效率評估；；兼顧嚴格考核核和激發(fā)創(chuàng)造造性；兼顧經(jīng)營管理理的績效結果果和管理與學學習的成長過過程。從平衡計分卡卡的價值角度度看，平衡計計分卡不僅是是一種績效考考核工具，也也是一種戰(zhàn)略略管理方法。。大概有三分分之二的美國國大型企業(yè)采采用過各種形形式的平衡計計分卡。我們對未來的的遠景設想是是什么？如果我們的遠遠景設想成功功，我們會有有什么不同？？遠景、使命、、戰(zhàn)略對我們的股東東？（財務角度））對我們的客戶戶？（客戶角度））對我們的管理理程程序？（內部業(yè)務角角度）對我們的學習習與與創(chuàng)新？？（創(chuàng)新與學習習角度）什么是關鍵成成功因素？什么是關鍵的的評價方法？？平衡計分卡的的設計要點平衡計分卡的的四個方面－－財務角度平衡計分卡的的核心思想是是通過財務、、客戶、內部部流程、學習習與成長四個個方面之間相相互驅動的因因果關系，展展現(xiàn)組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略軌跡，實實現(xiàn)戰(zhàn)略管理理和績效考核核的目標。財務性指標是是一般企業(yè)常常用于績效考考核的傳統(tǒng)指指標。財務性指標可可顯示出企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略及其其實施和執(zhí)行行是否正在為為最終經(jīng)營結結果(如利潤)的改善作出貢貢獻。但是，，不是所有的的長期策略都都能很快產(chǎn)生生短期的財務務盈利。非財務性指標標(如質量、生產(chǎn)產(chǎn)時間、生產(chǎn)產(chǎn)率和新產(chǎn)品品等)的改善和提高高是實現(xiàn)目的的的手段，而而不是目的本本身。愿景和戰(zhàn)略客戶角度內部流程角度財務角度學習與成長角度“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”

“我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”“什么是關鍵成功因素，什么業(yè)務流程最優(yōu)？”平衡計分卡常常用財務指標標舉例樣例平衡計分卡的的四個方面－－客戶角度愿景和戰(zhàn)略客戶角度內部流程角度財務角度學習與成長角度“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”

“我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”“什么是關鍵成功因素，什么業(yè)務流程最優(yōu)？”平衡計分卡要要求企業(yè)將遠遠景和戰(zhàn)略詮詮釋為具體的的與客戶相關關的目標和要要點。企業(yè)應以目標標客戶和目標標市場為方向向：企業(yè)應當當關注于是否否滿足核心客客戶需求，而而不是企圖滿滿足所有客戶戶的偏好。客戶最關心的的不外于五個個方面：時間間，質量，性性能，服務和和成本。企業(yè)業(yè)必須為這五五個方面樹立立清晰的目標標，然后將這這些目標細化化為具體的指指標。平衡計分卡四個方面指標間的因果果關系平衡計分卡強調描述策策略背后的因因果關系，借客戶面、內內部流程面、學習與成成長面指標的完成而達到最終的財務目標，實實現(xiàn)企業(yè)的總總體戰(zhàn)略目標標。這是平衡計分分卡作為戰(zhàn)略略管理方法的的表現(xiàn)。學習與成長面員工生產(chǎn)力

員工滿意度

信息系統(tǒng)建立內部流程面

供應商管理改善

生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價值財務面

凈資產(chǎn)回報率

銷售凈利率

總資產(chǎn)周轉率美孚公司平衡衡計分卡舉例例美孚的平衡計計分卡總共有有：9個戰(zhàn)略原則、、17個戰(zhàn)略性任務務目標、26個衡量指標，，其最大的特特點是設計精精練、準確、、簡潔易懂，，便于溝通，，能夠快速準準確地把企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的的關鍵信息傳傳播開來。樣例平衡計分卡與與KPI的關系平衡計分卡是是較為全面系系統(tǒng)的考核方方法，從財務務、客戶、內內部流程、學學習和成長四四個方面進行行衡量，每個個方面由若干干KPI組成。KPI方法同樣可以以借用平衡計計分卡的思想想。平衡計分卡實實施的前提：：需要組織的每每一個層面都都清晰了解組組織的戰(zhàn)略；；每一層面能夠夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略尋找績效效指標及評價價標準；平衡計分卡的的復雜性和普普及到于員工工的要求需要要龐大信息系系統(tǒng)平臺的支支持?；谏鲜銎胶夂庥嫹挚ǖ奶靥卣?，平衡計計分卡多用于于組織的中高高層管理。例例如：美國化化工銀行－“平衡計分卡主主要用于中高高層管理人員員”；美國花旗銀銀行－“平衡計分卡用用于組織的低低層很困難，，最終放棄了了此想法”。建立全面的員員工評價體系系應該在業(yè)績績考核之外，，還應關注對對能力和態(tài)度度的考核態(tài)度業(yè)績能力全面績效管理投入轉化產(chǎn)出國務院發(fā)展研研究中心曾做做的有關中國國企業(yè)人力資資源管理現(xiàn)狀狀的研究，結結果表明：在在做績效考核核的1000余家企業(yè)中，，企業(yè)最常用用的考核對應應著三項考核核內容：業(yè)績績、能力和態(tài)態(tài)度。79％的企業(yè)將業(yè)業(yè)績作為首要要考核內容。。11％的企業(yè)將態(tài)態(tài)度作為首要要考核內容。。8％的企業(yè)將能能力作為首要要考核內容。。能力考核設計計員工要勝任崗崗位工作必須須具備一定的的能力，對員員工的能力考考核主要針對對該崗位所需需的主要能力力指標不同崗位的能能力指標可以以不同，能力力指標的權重重分配也可以以不同定義能力考核是根根據(jù)被考核者者表現(xiàn)的工作作能力，參照照能力考核標標準，由考核核者對被考核核者所擔當?shù)牡穆殑张c其能能力匹配程度度做出的評定定能力考核通過過主要能力指指標考核計算算最終得分確確定該員工的的能力考核結結果和業(yè)績考核的的主體多為直直接上級不同同，能力考核核的主體視需需要可以擴大大，以達到公公平評價的結結果考核方式態(tài)度考核設計計工作態(tài)度是對對某項工作的的認知程度及及為此付出的的努力程度，，工作態(tài)度是是工作能力向向工作業(yè)績轉轉換的橋梁，，在很大程度度上決定了能能力向業(yè)績的的轉化效果工作態(tài)度考核核選取對工作作業(yè)績能夠產(chǎn)產(chǎn)生較大影響響的考核內容容員工的態(tài)度考考核主要針對對該崗位所需需的主要態(tài)度度指標，不同同層級不同崗崗位的態(tài)度指指標不同，指指標的權重也也可以不同定義態(tài)度考核由考考核者綜合考考慮本考核周周期內被考核核者在工作中中各項態(tài)度指指標的表現(xiàn)，，并通過對比比相近崗位其其他員工的態(tài)態(tài)度表現(xiàn)最終終確定該員工工的態(tài)度得分分態(tài)度考核通過過各崗位主要要工作態(tài)度指指標考核計算算得分最終確確定該員工工工作態(tài)度的考考核結果和業(yè)績考核的的主體多為直直接上級不同同，態(tài)度考核核的主體可以以視需要擴大大，以達到公公平評價的結結果考核方式要素名稱：培育下屬能力（10）要素定義：是否能夠充分了解下屬的知識與能力特征以及個人的職業(yè)興趣，并積極尋找可能途徑幫助下屬獲取知識、鍛煉能力以及開發(fā)技能，從而幫助下屬員工不斷進步。等級說明評分S非常關心下屬，充分掌握下屬員工的工作興趣、知識能力以及工作態(tài)度，并且能夠通過言傳身教積極幫助下屬員工不斷提高工作水平，同時努力為他們提供更新知識積累經(jīng)驗的機會，盡可能地為下屬員工做好獲得晉升的準備，下屬員工進步迅速。10A關心下屬，對下屬員工的工作興趣、知識能力以及工作態(tài)度等有比較清楚的了解，注意幫助下屬員工更新知識，提高工作水平和能力，下屬員工能夠得到較好的鍛煉，進步明顯。8B比較關心下屬，對下屬員工的工作興趣、知識能力以及工作態(tài)度等有一般性了解，有時也會幫助下屬員工更新知識，提高工作水平以及管理能力，下屬員工能夠得到一定的鍛煉，有一定的進步。6C不太關心下屬，對下屬員工的工作興趣、知識能力以及工作態(tài)度等了解得比較片面，不太注意幫助下屬員工更新知識，提高工作水平和能力，下屬員工得不到應有的鍛煉，沒有什么進步。4D對下屬漠不關心，只知道要求下屬員工干活，從來沒有想到要去了解以及分析下屬員工的工作興趣、知識能力以及工作態(tài)度，下屬員工的工作水平和能力不僅沒有進步，反而有所退步。2能力評價樣例例樣例要素名稱：團隊協(xié)作性（25）要素定義：在工作中是否善于與人協(xié)作，以大局和公司需要為重，充分考慮集體績效和他人的處境，是否主動協(xié)助上級、同事做好工作。等級說明評分S合作性很強，常常從集體和其他部門的角度考慮問題，主動地配合其他部門和員工的工作，積極推動公司總體工作的順利進行。25A愿意與其他部門和員工進行合作，在其他部門需要的時候，能夠盡量配合工作，從而保證公司總體工作的正常進行。20B大體上能夠按規(guī)定配合其他部門和員工的工作，基本上能夠保證公司總體工作的正常進行。15C有時候有不配合其他部門和員工工作的現(xiàn)象，存在部門本位主義和小集體利益至上傾向，從而導致公司的總體工作遇到困難。10D根本不與其他部門和員工進行溝通和協(xié)調，部門本位主義和小集體利益至上傾向明顯，在工作中經(jīng)常與其他部門發(fā)生沖突，導致公司總體工作陷入僵局。5態(tài)度評價樣例例樣例業(yè)績、能力和和態(tài)度考核的的應用思路舉舉例業(yè)績考核對工作成果的肯定績效工資/獎金晉升提供更大的空間能力考核對能力的肯定調薪晉升調動提供更大的空間調整到適合能力發(fā)揮的崗位培訓發(fā)現(xiàn)能力的欠缺態(tài)度考核對工作態(tài)度的肯定調薪績效工資/獎金對積極態(tài)度的肯定對工作業(yè)績的肯定調薪調動調整到適合的崗位業(yè)績和態(tài)度考考核的應用培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發(fā)展內部轉崗培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任分流培訓發(fā)展內部轉崗培訓發(fā)展需要提高達到要求榜樣榜樣達到要求需要提高業(yè)績態(tài)度樣例C:發(fā)出警告、進進行指導、、

安排不同同職位C-:這部分

人員員應離開企業(yè)A:計劃下一次職職位變換B:不動這部分員員工，管理理他們

的薪薪資做好本職工作作A+:制定眾多改改變職位的計計劃，給予他他們

有優(yōu)勢勢的獎勵A:確定下一個

機會會績效能力低中高低中高最優(yōu)秀的10%員工最差的10%員工業(yè)績和能力考考核的應用績效考核的角角度-誰來考？Restructuringframework15432上級評估客戶評估同級評估下級評估下屬評估我們比較常用用的方式是：：上級評估，，實行兩級考考核，即：直直接主管考核核間接主管復復核?？己说闹芷诳己酥芷诘脑O設置–考慮因素：行行業(yè)特點、地地域特點、管管理基礎、操操作成本等–考核周期：月月度、季度、、半年-年度在日常管理基基礎較好的前前提下，針對對一般性崗位位（特別是職職能管理崗位位），季度、、半年和年終終考足夠有效效。對管理基礎較較弱的企業(yè)或或初次運用的的企業(yè)一般采采用月度考核核?？己酥芷谛Чy(tǒng)計特點行為標準經(jīng)理同事下屬其他遠景關注客戶/質量誠信責任/承諾溝通能力/影響力共享/無邊界團隊建設/授權知識/專業(yè)技能/智力主動性/速度全球化思維等級標尺：需要重點提高的12345出眾的長處員工評價工具具：360°領導能力評估估表360度考核并不普普遍使用，一一般是在考核核領導和員工工為了自我發(fā)發(fā)展、自我提提高時使用，，做考核評價價的是上級、、下級、同事事、客戶，由由被考核者自自己在這些人人中各選擇幾幾個人來做評評價，對于考考核的結果由由外面的專業(yè)業(yè)機構來分析析，這樣可以以保證結果的的客觀性與科科學性。在這這種考核中不不用擔心員工工在選擇考核核者即評價他他的人時只選選擇與他關系系好的人，而而導致考核結結果的不客觀觀、不真實，，因為這種考考核是為了發(fā)發(fā)現(xiàn)員工自己己的不足、找找到提高完善善自己的方式式，員工為了了自己的前途途發(fā)展不會去去找一片贊揚揚聲。舉例第六講績績效管理績效管理理念念與思路常見的績效考考核方法績效考核目標標設定技術績效考核的誤誤區(qū)和技巧小故事黑熊和棕熊的的比賽蜜的產(chǎn)量取決決于蜜蜂每天天對花的“訪問量”它買來一套昂昂貴的測量蜜蜜蜂訪問量的的績效管理系系統(tǒng)在它看來，蜜蜜蜂所接觸的的花的數(shù)量就就是其工作量量。每過完一一個季度，黑黑熊就公布每每只蜜蜂的工工作量；同時黑熊還設設立獎項，獎獎勵訪問量最最高的蜜蜂但它從不告訴訴蜜蜂們它是是在與棕熊比比賽，它只是是讓蜜蜂比賽賽訪問量。黑熊想它認為蜜蜂能能產(chǎn)多少蜜，，關鍵在于它它們每天采回回多少花蜜--花蜜越多，釀釀的蜂蜜也越越多。它直截了當告告訴眾蜜蜂：：它在和黑熊熊比賽看誰產(chǎn)產(chǎn)的蜜多。它花了不多的的錢買了一套套績效管理系系統(tǒng)，測量每每只蜜蜂每天天采回花蜜的的數(shù)量和整個個蜂箱每天釀釀出蜂蜜的數(shù)數(shù)量，并把測測量結果張榜榜公布它也也設設立立了了一一套套獎獎勵勵制制度度，，重重獎獎當當月月采采花花蜜蜜最最多多的的蜜蜜蜂蜂。。如如果果一一個個月月的的蜜蜜蜂蜂總總產(chǎn)產(chǎn)量量高高于于上上個個月月，，那那么么所所有有蜜蜜蜂蜂都都受受到到不不同同程程度度的的獎獎勵勵棕熊熊想想“績效效”概念念的的沿沿革革與與發(fā)發(fā)展展完成成了了的的工工作作任任務務“績效效”=““結果果”或“產(chǎn)出出”“績效效”=““行為為”“績效效”=““結果果”+““過程程”績效效管管理理應應關關注注結結果果，，也也應應關關注注過過程程員工工績績效效指指標標體體系系業(yè)績績成成果果能力力素素質質行為為態(tài)態(tài)度度同部部門門績績效效關關系系不不大大不同同員員工工之之間間的的指指標標趨趨同同很多多指指標標難難以以考考核核指標標分分解解和和確確認認是是艱艱巨巨的的過過程程準備備面談談討論論會會第二二輪輪面面談談第二二輪輪討討論論實施明確、教育育、承諾目標設定的的SMART原則S(specificresults)—即規(guī)定一個個具體的目目標M(measurable)—即目標可以以用數(shù)量、、質量、成成本和影響響等標準來來相對衡量量其結果A(accepted)—即設定的目目標應被管管理人員和和員工雙方方接受R(reachalbe)—即設定的目目標應該是是能夠達到到的T(time)—即目標中包包含一個合合理的時間間約束，預預計屆時可可以出現(xiàn)相相應的結果果KPI指標設計基基本原則KPI指標衡量的的是對崗位位工作業(yè)績績影響最重重要的工作作越是組織高高層的KPI結果性越強強，量化性性越高；越越是組織中中低層的KPI過程性越強強，定性與與定量偕有有下屬的KPI應和上司的的KPI有因果關系系每個崗位的的KPI以5個左右為好好，最多不不多于10個每個KPI必須設定衡衡量標準定量和定性性指標的設設計定量指標定性指標定量指標是是以統(tǒng)計數(shù)數(shù)據(jù)為基礎礎，把統(tǒng)計計數(shù)據(jù)作為為主要評價價信息的指指標，又稱稱為“硬指指標”。定量指標多多用于生產(chǎn)產(chǎn)和經(jīng)營部部門以及組組織的中高高層。定性指標是是通過考核核者對被考考核者的業(yè)業(yè)績作主觀觀的分析和和判斷后，，給被考核核者進行打打分的指標標，又稱為為“軟指標標”或“工工作目標””。定性指標作作為定量指指標的補充充，用以衡衡量工作業(yè)業(yè)績不易量量化的考核核。定性指標多多用于管理理和行政部部門以及組組織的中低低層。定性指標也也應盡可能能設計評價價標準，盡盡可能減少少主觀因素素。在設計KPI指標時，根根據(jù)被考核核者的工作作特點，靈靈活采取定定量和定性性指標相結結合的方式式，有助于于衡量被考考核者的全全面績效定義和特點點KPI體系建立方方法介紹之之一：部門門職責分解解法組織業(yè)績指標部門1業(yè)績指標部門2業(yè)績指標部門3業(yè)績指標崗位業(yè)績指指標部門職責分分解法是通通過將組織織業(yè)績目標標按照職能能的不同，，自上而下下的層層分分解，得到到部門業(yè)績績目標和個個人業(yè)績目目標的一種種方法。部門職責分分解法的基基礎是部門門職責說明明、崗位說說明書以及及對組織運運營的了解解。優(yōu)點：操作簡單，，容易理解解，突出了了職責分工工。缺點：制定體系時時考慮下級級對上級負負責更多，，容易造成成對客戶和和組織整體體戰(zhàn)略目標標的忽視。。實際KPI體系建立時時，多是以以部門職責責分解法為為主，和以以下介紹的的其他方法法相結合來來進行。在績效管理理指標庫的的應用上,不同類型的的指標用于于從公司、、直屬部門門到員工層層面不同的的績效管理理實踐部門/單位關鍵指指標崗位關鍵業(yè)業(yè)績指標后勤服務中中心崗位公司層面戰(zhàn)戰(zhàn)略公司層面核核心成功因素公司級KPI明確中心層層面戰(zhàn)略目目標要實現(xiàn)戰(zhàn)略略目標需要要哪些關鍵鍵成功要素素？有哪些些關鍵舉措措？可以合理衡衡量的業(yè)績績指標有哪哪些？可以合理衡衡量的關鍵鍵指標有哪哪些？根據(jù)中心的的核心成功功因素，結結合部門自自身特點，，應該制定定哪些策略略重點？可以合理衡衡量的關鍵鍵指標有哪哪些？要實現(xiàn)部門門策略重點點，需要在在哪些方面面采取行動動？具體分解任任務/目標部門分析中中的哪些具具體任務和和目標是該該崗位負責責的？部門/單位部門/單位關鍵驅驅動要素部門/單位策略重重點其它參考如：行業(yè)標標準、最佳佳實踐參考考等其它關鍵職職責檢驗該部門門/單位是是否還有未未獲得反應應的其它關關鍵職責其它關鍵職職責檢驗該崗位位是否還有有未獲得反反應的其它它關鍵職責責某財務部門門的KPI指標庫示例例樣例例績效管理過過程是從確確保組織中中每一個人人的活動與與組織目標標的有效實實現(xiàn)保持一一致開始的的，因此有有效的績效效管理要求求企業(yè)有適適當?shù)慕M織織結構，以以便個人和和群體的行行為是有利利于組織目目標的實現(xiàn)現(xiàn)。以避免免盡管員工工工作很努努力，但卻卻是在從事事對組織并并不重