論人力資源管理激勵機制與企業(yè)發(fā)展問題分析研究 工商管理專業(yè)

摘要當今時代，經濟競爭的實質是人才競爭。企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。每一個企業(yè)管理者應該懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存和發(fā)展產生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵。在當今復雜的環(huán)境中從事管理工作是非常艱難的。管理者與員工關系的本質是一種不言而喻的心理契約，并在不斷演進。員工在組織內部以及組織之間的活動日益“自由化”，結構、時間、區(qū)域和權力的傳統界限日益模糊。在全球經濟中竭力競爭的各個企業(yè)都在減小規(guī)模，實行兼并，轉變機制和進行遷徙，以便形成了更新的生存模式。管理者與員工一樣，都受到了巨大的挑戰(zhàn)，舊的傳統和體系必須要打破，并以全新的方式相互合作。在經濟全球化的大背景下，深入研究人力資源激勵機制，為激勵主體建立一套科學的既有激勵，又有約束的運行機制，具有重大的現實意義。關鍵詞：人力資源；激勵；激勵機制AbstractIncontemporarytimes,economiccompetition,inessence,isthecompetitionfortalent.Thedevelopmentofenterprisesneedthesupportofstaff.Everyenterprisemanagersshouldknow,thestaffsummaryisnotonlyatool,theinitiative,enthusiasmandcreativityofthesurvivalanddevelopmentofenterpriseswillhaveatremendousrole.Inordertoobtainthesupportofstaff,itisnecessarytoencouragethestaff.Intodaycomplexenvironmentinthemanagementisverydifficult.Managersandemployeesthenatureoftherelationshipisaself-evidentpsychologicalcontract,andinconstantevolution.Employeeswithintheorganizationandbetweentheorganizationactivitieshavebeen"liberalization",structure,time,theregionalpowersandthetraditionalboundariesofincreasinglyblurred.Intheglobaleconomymakeitcompetitiveinthevariousenterprisesarereducedsize,amerger,andchangethemechanismofmovement,inordertodeveloptheupdatedsurvivalmode.Administratorsandstaff,havebeenahugechallenge,theoldandtraditionalsystemmustbebroken,andanewwayofmutualcooperation.Inthecontextofeconomicglobalization,in-depthstudyofhumanresourcesandincentivemechanisms,themainincentivefortheestablishmentofasetofscientificexistingincentives,haveconstrainedoperatingmechanismisofgreatpracticalsignificance.Keywords：Humanresources；incentive；incentivemechanism

前言 11.概述 21.1人力資源與激勵機制定義 21.2企業(yè)人力資源管理離不開激勵機制 22現代激勵理論與應用 42.1行為主義激勵理論 42.2認知派激勵理論 42.3綜合型激勵理論 53人力資源激勵機制的構建 73.1激勵機制的內容 73.1.3行為幅度制度 83.1.4行為時空制度 83.1.5行為歸化制度 83.2激勵機制作用性質 93.2.1激勵機制的助長作用 93.2.2激勵機制的致弱作用 93.3激勵機制的運行模式 103.4激勵機制的信息反饋 114人力資源激勵機制的實施和應用 124.1實行目標激勵 124.2創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化 124.3充分考慮員工的個體差異，實施有差別的激勵機制 125人力資源管理中激勵機制存在的問題 145.1激勵機制不健全 145.2激勵形式和手段單一 145.3績效考核制度不科學 145.4缺少健全完善的企業(yè)文化 146對當代人力資源激勵機制的反思 156.1企業(yè)要實行股權激勵 156.2構建富有競爭力的內部薪酬體系 156.3企業(yè)績效評價體系研究 156.4資訊系統的開發(fā) 16參考文獻 17論人力資源管理激勵機制與企業(yè)發(fā)展問題前言人力資源是現代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，“企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

1.概述1.1人力資源與激勵機制定義人力資源是指總人口在經濟上可供利用的最高人口數量，或指具有勞動能力的人口。人力資源具有廣義性和狹義性，廣義性是指區(qū)域內人口的總數量和質量（質量：思維力好但喪失勞動能力，具有勞動能力但思維甚差）狹義性則是指一個人現有的知識、閱歷、技能、思維、應變的表現力和潛在力。對人力資源概念的界定，各國不盡一致，主要是因為經濟活動人口中涉及的兩個時限不盡一致。一個是起點工作年齡，如16歲或18歲；二是退休年齡，如55歲或60歲甚至是65歲或70歲等。當然，從更廣義的角度上說，只要有工作能力或將會有工作能力的人都可以視為人力資源。這樣，可以充分表明人力資源具有潛在的效應和可開發(fā)性。我們日常使用的人力資源概念，一般是指有能力并愿意為社會工作的經濟活動人口。在經濟發(fā)展的過程中,勞動分工與交易的出現帶來了激勵問題。激勵理論是行為科學中用于處理需要、動機、目標和行為四者之間關系的核心理論。行為科學認為，人的動機來自需要，由需要確定人們的行為目標，激勵則作用于人內心活動，激發(fā)、驅動和強化人的行為。激勵理論是業(yè)績評價理論的重要依據，它說明了為什么業(yè)績評價能夠促進組織業(yè)績的提高，以及什么樣的業(yè)績評價機制才能夠促進業(yè)績的提高，進而推動了激勵機制的發(fā)展和完善。激勵機制就是指在組織系統中,激勵主體運用多種激勵手段與激勵客體相互作用、相互制約的結構、方式、關系及演變規(guī)律的總和。通過激勵手段使人力資源得到最大程度的開發(fā)和利用，是激勵機制建立的內在動力。1.2企業(yè)人力資源管理離不開激勵機制人力資源是現代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,也是企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。激勵是人力資源的重要內容,它是心理學的一個術語,指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理,是指激發(fā)員工的工作動機,也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性,使員工努力去完成組織的任務,實現組織的目標。通過激勵,在某種內部或外部條件的影響下,激發(fā)人們正確的動機,并使得個體始終維持在一種積極的興奮狀態(tài)中。激勵至少包含這樣一些因素:一是人,即激勵主體與客體;二是時空,即激勵過程與相應環(huán)境;三是方式與內容。怎樣處理好這些因素的相互關系,全面發(fā)揮它們在激勵中的作用,實際上涉及全面激勵問題。作為管理者深刻理解全面激勵所包含的因素,從而運用到實際工作中去是很有必要的,這將有助于企業(yè)的管理工作。因為一切工作都是由人來做的,尊重人、關心人、理解人、凝聚人,從而激勵人,才能搞好管理工作,提高管理的效率。因此,企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機,使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。在新的形勢下,企業(yè)的人力資源管理工作不僅要充分調動員工的工作積極性和創(chuàng)造性,更重要的是把人才留在企業(yè),用好人才、培養(yǎng)人才、儲備人才。如何留住人才是我們企業(yè)所面臨的一個新問題。長久以來,人們認為薪酬是人才流失的重要原因,但是高薪也不是留住人才的唯一手段。除了高薪以外,更重要的還有激勵機制及其他方面的措施。

2現代激勵理論與應用激勵理論是關于如何滿足人的各種需要、調動人的積極性的原則和方法的概括總結。激勵的目的在于激發(fā)人的正確行為動機，調動人的積極性和創(chuàng)造性，以充分發(fā)揮人的智力效應，做出最大成績。自從本世紀二三十年代以來，國外許多管理學家、心理學家和社會學家結合現代管理的實踐，提出了許多激勵理論。這些理論按照形成時間及其所研究的側面不同，可分為行為主義激勵理論、認知派激勵理論和綜合型激勵理論3大類。2.1行為主義激勵理論本世紀20年代，美國風行一種行為主義的心理學理論，其創(chuàng)始人為華生。這個理論認為，管理過程的實質是激勵，通過激勵手段，誘發(fā)人的行為。在“刺激—反應”這種理論的指導下，激勵者的任務就是去選擇一套適當的刺激，即激勵手段，以引起被激勵者相應的反應標準和定型的活動。新行為主義者斯金納在后來又提出了操作性條件反射理論。這個理論認為，“激勵人的主要手段不能僅僅靠刺激變量，還要考慮到中間變量，即人的主觀因素的存在。具體說來，在激勵手段中除了考慮金錢這一刺激因素外，還要考慮到勞動者的主觀因素的需要。根據新行為主義理論，激勵手段的內容應從社會心理觀點出發(fā)，深入分析人們的物質需要和精神需要，并使個體需要的滿足與組織目標的實現一致化。新行為主義理論強調，“人們的行為不僅取決于刺激的感知，而且也決定于行為的結果。當行為的結果有利于個人時，這種行為就會重復出現而起著強化激勵作用。如果行為的結果對個人不利，這一行為就會削弱或消失。所以在教育中運用肯定、表揚、獎賞或否定、批評、懲罰等強化手段，可以對學習者的行為進行定向控制或改變，以引導到預期的最佳狀態(tài)。2.2認知派激勵理論行為簡單地看成人的神經系統對客觀刺激的機械反應，這不符合人的心理活動的客觀規(guī)律性。對于人的行為的發(fā)生和發(fā)展，要充分考慮到人的內在因素，諸如思想意識、興趣、價值和需要等。因此，這些理論都著重研究人的需要的內容和結構，以及如何推動人們的行為。認知派激勵理論還強調，激勵的目的是要把消極行為轉化為積極行為，以達到組織的預定目標，取得更好的效益。因此，在激勵過程中還應該重點研究如何改造和轉化人的行為。屬于這一類型的理論還有斯金納的操作條件反射理論和挫折理論等。這些理論認為，“人的行為是外部環(huán)境刺激和內部思想認識相互作用的結果。所以，只有改變外部環(huán)境刺激與改變內部思想認識相結合，才能達到改變人的行為的目的。2.3綜合型激勵理論行為主義激勵理論強調外在激勵的重要性，而認知派激勵理論強調的是內在激勵的重要性。綜合性激勵理論則是這兩類理論的綜合、概括和發(fā)展，它為解決調動人的積極性問題指出了更為有效的途徑。心理學家勒溫提出的場動力理論是最早期的綜合型激勵理論。這個理論強調，對于人的行為發(fā)展來說，先是個人與環(huán)境相互作用的結果。外界環(huán)境的刺激實際上只是一種導火線，而人的需要則是一種內部的驅動力，人的行為方向決定于內部系統的需要的強度與外部引線之間的相互關系。如果內部需要不強烈，那么，再強的引線也沒有多大的意義。波特和勞勒于1968年提出了新的綜合型激勵模式，將行為主義的外在激勵和認知派的內在激勵綜合起來。在這個模式中含有努力、績效、個體品質和能力、個體知覺、內部激勵、外部激勵和滿足等變量。在這個模式中，波特與勞勒把激勵過程看成外部刺激、個體內部條件、行為表現、行為結果相互作用的統一過程。一般人都認為，有了滿足才有績效。而他們則強調，先有績效才能獲得滿足，獎勵是以績效為前提的，人們對績效與獎勵的滿足程度反過來又影響以后的激勵價值。人們對某一作業(yè)的努力程度，是由完成該作業(yè)時所獲得的激勵價值和個人感到做出努力后可能獲得獎勵的期望概率所決定的。很顯然，對個體的激勵價值愈高，其期望概率愈高，則他完成作業(yè)的努力程度也愈大。同時，人們活動的結果既依賴于個人的努力程度，也依賴于個體的品質、能力以及個體對自己工作作用的知覺。波特和勞勒的激勵模式還進一步分析了個人對工作的滿足與活動結果的相互關系。他們指出，“對工作的滿足依賴于所獲得的激勵同期望結果的一致性。如果激勵等于或者大于期望所獲得的結果，那么個體便會感到滿足。如果激勵和勞動結果之間的聯系減弱，那么人們就會喪失信心。

3人力資源激勵機制的構建3.1激勵機制的內容激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內涵就是構成這套制度的幾個方面的要素。根據激勵的定義，激勵機制包含以下幾個方面的內容：3.1.1誘導因素集合誘導因素就是用于調動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調查、分析和預測的基礎上，然后根據組織所擁有的獎酬資源的時期情況設計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內在性獎酬（通過工作設計來達到）。需要理論可用于指導對誘導因素的提取。3.1.2行為導向制度它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規(guī)定。“在組織中，由誘導因素誘發(fā)的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向組織目標的。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統馭性的主導價值觀。行為導向一般強調全局觀念、長遠觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現組織的各種目標服務的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎樣激勵員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會干得更漂亮。他還列出了企業(yè)應該獎勵的10種行為方式：（1）獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅采取應急措施。（2）獎勵冒險，而不是躲避風險。（3）獎勵使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。（5）獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行為。（6）獎勵簡單化，反對不必要的復雜化。（7）獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。（8）獎勵高質量的工作，而不是草率的行動。（9）獎勵忠誠，反對背叛。（10）獎勵合作，反對內訌。勒波夫所列舉的這些應該獎勵的行為方式，對很多企業(yè)來說，都可作為其員工的行為導向。3.1.3行為幅度制度它是指對由誘導因素所激發(fā)的行為在強度方面的控制規(guī)則。根據弗魯姆的期望理論公式（M=V*E），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關聯性以及獎酬本身的價值來實現的。根據斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關聯性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績效，并呈現中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調整在一定范圍之內，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。3.1.4行為時空制度它是指獎酬制度在時間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關聯的時間限制，員工與一定的工作相結合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時期和空間范圍內發(fā)生。3.1.5行為歸化制度行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規(guī)范或達不到要求的處罰和教育。“組織同化（OrganizationalSocialization）是指把新成員帶入組織的一個系統的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風格和習慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。關于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進行負強化。若違反行為規(guī)范和達不到要求的行為實際發(fā)生了，在給予適當的處罰的同時，還要加強教育，教育的目的是提高當事人對行為規(guī)范的認識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實質上是組織成員不斷學習的過程，對組織具有十分重要的意義。以上五個方面的制度和規(guī)定都是激勵機制的構成要素，激勵機制是五個方面構成要素的總和。其中誘導因素起到發(fā)動行為的作用，后四者起導向、規(guī)范和制約行為的作用。一個健全的激勵機制應是完整的包括以上五個方面、兩種性質的制度。只有這樣，才能進入良性的運行狀態(tài)。3.2激勵機制作用性質激勵機制一旦形成，它就會內在的作用于組織系統本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。3.2.1激勵機制的助長作用激勵機制的助長作用是之一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。“當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標的實現有效的結合起來。”3.2.2激勵機制的致弱作用激勵機制的致弱作用表現在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現出來。盡管激勵機制設計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調動員工的積極性，實現組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。3.3激勵機制的運行模式激勵機制的運行模式激勵機制運行的過程就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。這種激勵機制運行模式，是從員工進入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實現組織目標的全過程，故又稱之為全過程激勵模式。這一激勵模式應用于管理實踐中可分為5個步驟，其工作內容分別如下：第一，雙向交流。這一步的任務使管理人員了解員工的個人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質等，同時向員工闡明組織的目標、組織所倡導的價值觀、組織的獎酬內容、績效考核標準和行為規(guī)范等；而員工個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分的表達出來，同時員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。第二，各自選擇行為。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據員工個人的特長、能力、素質和工作意向給他們安排適當的崗位，提出適當的努力目標和考核辦法，采取適當的管理方式并付諸行動；而員工則采取適當的工作態(tài)度、適當的行為方式和努力程度開始工作。第三，階段性評價。階段性評價是對員工已經取得的階段性成果和工作進展及時進行評判，以便管理者和員工雙方再做適應性調整。這種階段性評價要選擇適當的評價周期，可根據員工的具體工作任務確定為一周、一個月、一個季度或半年等。第四，年終評價與獎酬分配。這一步的工作是在年終進行的，員工要配合管理人員對自己的工作成績進行評價并據此獲得組織的獎酬資源。同時，管理者要善于聽取員工自己對工作的評價。第五，比較與再交流。在這一步，員工將對自己從工作過程和任務完成后所獲得的獎酬與其他可比的人進行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎酬是否滿意，是否公平。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進行建設性磋商，以達成一致意見。若雙方不能達成一致的意見，雙方的契約關系將中斷。全過程激勵模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵工作的邏輯步驟，可操作性強。3.4激勵機制的信息反饋信息交流是一個組織成員向另一成員傳遞決策前提的過程。組織中的任何一個成員，作為一個決策者，他一方面從其他人那里得到自己決策所需的信息，另一方面又向其他人傳送自己方面的信息?！霸诩顧C制運行中，信息交流是貫穿于全過程的，并且是雙向的，即既有從激勵主體傳向激勵客體的信息，又有激勵客體傳向激勵主體的信息，雙方交替的扮演信息的發(fā)送者和接收者，甚至發(fā)生激勵主體與激勵客體位置的轉換。組織目標或子目標的實現，往往需要數周、數月，甚至數年的時間。在此期間，需要領導人、管理者和員工們不斷的推動，以維持高昂的士氣。在推動目標實現的過程中，來自管理者對員工工作的評價最為重要，但在激勵工作中往往的不到管理者的重視。對員工工作的評價，包括對工作進度的評價，對工作質量的評價以及對工作進度及最終目標的關系的評價等等。貫穿在工作評價中的獎懲信息，往往直接影響到員工工作的士氣和積極性。

4人力資源激勵機制的實施和應用4.1實行目標激勵1.目標設置（1）目標應該具體化。（2）要闡明目標的社會價值并和個人利益相聯系。（3）目標既要有一定難度又要有實現的可能性。（4）讓完成目標的人參與目標設置。（5）要對達到目標的進程有及時、客觀的反饋信息。2.目標管理（1）制定總體目標。（2）作好組織準備。（3）制定個人計劃。（4）階段性成果評定。4.2創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化21世紀將是一個充滿變化的時代，而且變化的幅度不斷增大，節(jié)奏不斷加快，這就要求企業(yè)組織必須從僵化的機械模式，轉變?yōu)楦哂徐`活性和適應性的有機模式；企業(yè)之間的競爭已從生產效率的競爭演化為創(chuàng)新率的競爭，基本質是企業(yè)文化的競爭，傳統的“命令式”的領導方式已不適應對新型“知識員工”的管理。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。4.3充分考慮員工的個體差異，實施有差別的激勵機制“激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產生影響的排序也不同。不同因素對不同類型的企業(yè)的影響力排序。企業(yè)要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在實施激勵機制時一定要考慮到個體差異。第一、激勵也是一種人力資源的開發(fā)，是人力資源管理科學中的主要內容。有效激勵的效果便是工作效率的提高。激勵的開發(fā)是有別于傳統的思想政治工作，激勵貫穿于企業(yè)人力資源理論的整個過程，每一項激勵活動又是人力資源開發(fā)活動。因此企業(yè)的激勵要始終樹立起“開發(fā)”的理念，確立符合本企業(yè)實際的激勵運行機制，提高企業(yè)人的質量，充分調動企業(yè)人的活力和智慧，企業(yè)應根據自己所處的位置及企業(yè)員工的差異，確定適合本企業(yè)員工的激勵政策。第二、樹立激勵理念，掌握激勵技巧是企業(yè)提高競爭力的關鍵。企業(yè)是由人組成的，而激勵具有特殊的規(guī)律性，要有效地激勵員工去實現企業(yè)的目標，管理者必須了解人們的各種需求和強度，恰如其分地進行激勵，對不同的人采取不同的激勵方式和激勵頻率。特別是我國加入WTO后，我們的企業(yè)要面臨世界范圍內的競爭，學習領會掌握正確的激勵觀念和激勵方法，從經營思想到企業(yè)機制全面解放與變革，是一個當務之急。第三、激勵要以人為本?！叭耸瞧髽I(yè)最主要的資源，企業(yè)應以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合因素，科學安排最合適的工作，人性化管理就是“人的問題”，而以人為本的激勵措施就要充分尊重員工的自我選擇，與此相應的激勵措施就是事業(yè)發(fā)展與規(guī)劃管理?！钡谒?、建立一套科學的既有激勵，又有約束的運行機制，是促進企業(yè)發(fā)展的重要手段。事物的發(fā)展規(guī)律都是辨證的。要提高社會經濟活動運行的效率，就必須認真研究調動人們積極性的動力機制問題，而調動積極性，一要靠激勵，二要靠約束。目前，企業(yè)存在激勵與約束不對稱，重監(jiān)督而輕激勵是一個重要原因，因此，建立所有者和員工雙方利益共享的激勵約束機制，最大限度地調動企業(yè)各類人員和員工的積極性、創(chuàng)造性，降低成本，提高效率具有極其重要的意義。5人力資源管理中激勵機制存在的問題5.1激勵機制不健全主要表現為人才引進機制不科學；培訓激勵機制不足；薪酬激勵機制欠缺等。企業(yè)為站的先機，都渴求招收到高素質、高水平的復合型人才，但是在招聘過程中沒有明確的招聘要求，后期的培訓沒有明確的目標，且無法利用薪酬激勵來留住人才。5.2激勵形式和手段單一多數企業(yè)對激勵機