行為經(jīng)濟學論點是否能解釋為何優(yōu)秀主管會支持錯誤策略（策略盲點）

行為經(jīng)濟學論點是否能解釋為何優(yōu)秀主管會支持錯誤策略(策略盲點)行為經(jīng)濟學的論點是否能解釋為何優(yōu)秀的主管會支持錯誤的策略？經(jīng)過近四十年的開展，企業(yè)策略理論已變得非常普及。從波特(MichaelPorter).明茲柏格(HenryMintzberg)等策略大師以降，眾多學者專家發(fā)表了無數(shù)論文，分析訂定策略的原那么。高階主管也都訓練有素，知道如何依循原那么訂定好的策略。許多大企業(yè)甚至設(shè)有策略部門，負責制定策略。盡管如此，企業(yè)界卻不時傳出因采行策略不當而失敗的案例。原因為何？企業(yè)領(lǐng)導人既然能隨時獲得相關(guān)知識與方法，為何仍會失敗呢？作策略分析時依據(jù)的假設(shè)不正確、經(jīng)理人的野心太大，及企業(yè)本就存在某些缺陷等，都是可能的原因。本文不想一一研究所有原因,僅針對某個可能影響所有策略制定者的因素，作深入的探討，該因素即為人腦。人腦是一個令人驚嘆不已的器官。透過「人腦圖譜技術(shù)」(brainmappingtechniques),科學家發(fā)現(xiàn)更多與人腦內(nèi)部運作有關(guān)的知識，增進對人腦能力的了解。然而人腦并不如一般人理解般是個理性的計算機器，經(jīng)過數(shù)千年的演進，人腦已開展出抄捷徑、化繁為簡的能力,但也養(yǎng)成一些偏見與一些基本壞習慣。人腦幫助早期人類在非洲大草原存活下來(「如果你看到某個野生動物，大家都在后面拼命追趕它，那一定是可填飽肚子的東西?！?。但人腦亦為今日人類帶來一些問題。除了天生的一些缺陷外，人腦也受教育及社會化的影響，而衍生出另外的盲點。不管原因為何，人腦確實有可能誤導我們作出不理性的決策。不少社會科學家，尤其是行為經(jīng)濟學家，已透過嚴謹?shù)膶嵶C研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代經(jīng)濟學的基本假設(shè)「人類是純理性的經(jīng)濟決策者」與事實不符，從而證實人腦確實有其基本盲點。大多數(shù)企業(yè)策略的理論，都以個體經(jīng)濟的理性世界為基礎(chǔ)，但現(xiàn)在已是策略制定者檢視行為經(jīng)濟學所提不同于傳統(tǒng)觀念的時候了。行為經(jīng)濟學的論點常被用來解釋企業(yè)界中的錯誤決定，特別是錯誤的投資策略。有的民間投資公司已成功地改造投資流程，以反制行為經(jīng)濟學所預測的錯誤行為。同樣地，行為經(jīng)濟學也適用于個人理財，它比任何投資訣竅更能提供快速的賺錢捷徑。然而，這門學問并未深入決策過程的最基層。本文目的就是要矯正人們的觀念，呼吁大家勿忽略人腦有盲點的事實。我們將從行為經(jīng)濟學的角度切入，幫助人們了解企業(yè)制定不當策略的八個原因。這些原因說明了我們常犯的錯誤，導致我們得出不正確的結(jié)論，提高了做出錯誤策略的風險。所有的實例都取自我最熟悉的領(lǐng)域，也就是歐洲金融服務(wù)業(yè)，不過在其他產(chǎn)業(yè)中也可以看到同樣有用的例子。有些實例取自于網(wǎng)路熱潮時代，其時，制定不當策略的例子俯拾即是。但不要誤以為,人們發(fā)瘋似的擬定不當策略的時代，以后不會重演。行為經(jīng)濟學告訴我們，人們在一九九。年代末期所犯的各種錯誤，系人腦正常運轉(zhuǎn)的結(jié)果——以后人類再犯同樣錯誤的可能性仍然很高。盲點一：過度自信依人腦設(shè)計，人類過度自信是很自然的。這可能是一件好事，例如一個人必須非常有自信心，才能創(chuàng)立新事業(yè)。但只有極少數(shù)新創(chuàng)事業(yè)成功地存活下來。如果人腦不鼓舞我們對自己的能力充滿信心，這個世界將變得了無生氣，且貧乏不堪。然而在制定策略及評估策略優(yōu)缺點時，過度自信卻成為一大盲點。人腦尤其會讓我們覺得自己是神算子。行為經(jīng)濟學通常以一個簡單的例子測試人類的估算能力：估算一架滿載乘客的巨無霸噴射客機的重量，或估計尼羅河的長度。研究人員并不要求受測者說出實際數(shù)字，而是要他們在百分之九十的信心指數(shù)下，說出一個范圍，例如,尼羅河的長度介于二千英哩到一萬英哩間。幾無例外地，受測者不斷步入相同陷阱：他們不選擇一個較大的平安范圍，卻寧愿選擇一個較狹窄的范圍，因而錯失答對的機會。(我自己答了十五題，沒有一次答對；這也是引起我的好奇心，而決定進一步從事此項研究的原因！)大多數(shù)人都不愿意、甚至無法指出一個較大的范圍，以證明自己的無知。和經(jīng)濟學家凱因斯(JohnMaynardKeynes)不同的是，大多數(shù)人情愿精確地答錯，也不愿意模糊地答對。對于本身能力，我們也容易犯過度自信的錯誤。當我們以核心能力為評估基礎(chǔ)，擬定未來策略時，特別容易犯此一錯誤。例如所有金融機構(gòu)都相信，它們的品牌具有「平均水準以上的」價值。過度樂觀是過度自信的攣生兄弟。和悲觀的專業(yè)人士，如財政官員相較，大多數(shù)人都很樂觀，因此，我們對未來的預測，通常落在光譜的光明面那一端。在制定策略的過程中，這兩個李生兄弟攜手合作的危險性非常高；因為任何策略的主要前提，均為「可能發(fā)生的情況」。但大多數(shù)時候，人們都不理性地、過份自信且樂觀地認為，某些事不會發(fā)生，某些事會發(fā)生。某大型投資銀行以一九九四年的悲觀環(huán)境(當時，市場剛經(jīng)歷九個月的衰退)為依據(jù),擬定該銀行未來的策略；為提高策略的正確性，該銀行又增加了一些負面因素。但這些因素統(tǒng)統(tǒng)加起來，都還不夠悲觀。因為和當前環(huán)境相較，一九九四年的市場狀況還算是不錯的了。因此，該銀行，以及和它采相同樂觀預測的同業(yè)，現(xiàn)在都在拼命刪減本錢。一些以有錢人為主要客層的銀行以及網(wǎng)路券商，目前無不遭遇相同的問題。以下是克服過度自信問題的方法：.以涵蓋范圍更寬廣的情境，測試公司所制定的策略。不要只給經(jīng)理人甲乙丙三案；經(jīng)理人通常會選擇比擬平安的乙案。情境規(guī)劃的先驅(qū)皇家荷蘭殼牌石油集團(RoyalDutch/ShellGroup),通常要求經(jīng)理人從最后的兩個或四個備選方案中，挑選一個執(zhí)行。.在最悲觀情境中，再增加百分之二十到二十五的悲觀因素。由于一般人都比擬樂觀,因此錯估悲觀結(jié)果帶來的風險，通常遠大于錯估樂觀結(jié)果帶來的風險。倫敦洛依德保險集團(Lloyds)過去即因為太過樂觀，而付出沉重的代價。如今，該公司已從經(jīng)驗習得教訓，以最悲觀情境為基準，再增加一些悲觀因素，例如，假設(shè)兩架波音七四七客機在倫敦市中心相撞墜毀，該公司償付保險金的能力為何。以這類情境為假設(shè)測試其應變能力，有助于該公司維持充裕的保證金水準與再保能力，妥為因應后來發(fā)生的九一一災難事件。.在策略中多加入一些彈性與選擇，不確定因素排除后，才能順勢擴充規(guī)?；蚍怕_步。至于那些以確定因素為基礎(chǔ)的策略，經(jīng)理人仍需存疑。盲點二：心中有數(shù)行為經(jīng)濟學先驅(qū)賽勒(RichardThaler)率先提出「心中有數(shù)」(mentalaccounting)一詞，并將之界定為「根據(jù)金錢的來源、保存方法與花費方法來處理與區(qū)分金錢的種類的心理狀態(tài)?！挂宰詈筝敼馑汹A來的錢的賭徒為例，盡管他們總覺得自己沒有輸，但事實上如果他們見好就收，可能比現(xiàn)在更富有?！感闹杏袛?shù)」充滿于各大企業(yè)的董事會，不管企業(yè)向以保守或作風大膽著稱。以下是一些實例：人們比擬關(guān)切直接反映到盈虧的費用，比擬不在意用于組織重整的花費。對核心事業(yè)的本錢控制較嚴，并訂定本錢上限(costcaps),新創(chuàng)事業(yè)的花費卻幾乎不受限制。巧立一些支知名目，例如「營收投資費用」、或「策略性投資」。上述所有的費用，因受分類方式影響，監(jiān)督較為寬松；但事實上，它們?nèi)遣徽鄄豢鄣谋惧X。這些錯覺可能帶來嚴重的策略性后果。以訂定本錢上限為例，在網(wǎng)路熱潮時代，英國一些金融服務(wù)機構(gòu)，不管傳統(tǒng)零售部門所提的投資企劃案多么有說服力，總是無法掙脫本錢上限的緊箍咒。反之，這些公司卻胡亂核準許多用于網(wǎng)路領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)投資案。如今，這些銀行不僅個個蒙受重大虧損，得努力消除呆帳，還得回過頭來重新加碼投資核心的零售部門。防止掉入「心中有數(shù)」陷阱的方法其實不難，只要你堅守一個原那么：不管費用如何分類,一塊錢就是一塊錢。既然錢的價值是一樣的，務(wù)必用一致的標準去衡量所有投資，假設(shè)經(jīng)重新分類，更應小心其花費。冠上「策略性」的會計科目，經(jīng)理人尤其應當特別留意。盲點三：保持現(xiàn)狀傾向在一項堪稱經(jīng)典的實驗中，研究人員詢問受測者，假設(shè)他們得到一筆遺產(chǎn)，他們準備如何處理？其中一些人得到數(shù)百萬低風險、低報酬率的債券，這些受測者多半選擇讓這些債券繼續(xù)放著；另外一些人得到高風險的股票，結(jié)果受測者亦選擇讓這些股票繼續(xù)放著。在此一實驗中，左右受測者分配遺產(chǎn)的因素，是原來的分配方式，而非風險偏好。大多數(shù)人情愿保持現(xiàn)狀，原因之一可能是想要防止損失，人們關(guān)心潛在的損失風險，更甚于潛在的利得。受測者擔憂將債券轉(zhuǎn)換為股票后，最后會蒙受損失，有了這種想法，反而使得他們不去作理性的選擇，即重新平衡他們的投資組合。贈與效應(endowmenteffect)是人類另一個類似的傾向，系指人類強烈期望守住已擁有的東西。這種已擁有特定物事的事實，使得該物事對擁有者更有價值。賽勒曾以贈與效應進行實驗，研究人員以刻有康乃爾大學?；盏鸟R克杯送給一組學生。平均來說，這些學生不愿意以低于五-二五美元的價格讓售這種馬克杯。但未得到馬克杯的學生，卻不愿意以高于二?七五美元的價格購買這種馬克杯。這兩個價格的差距即表示，擁有馬克杯的事實對擁有者有遞增的價值。促使人們規(guī)避損失的保持現(xiàn)狀傾向，連同贈與效應，都有可能讓人們制定出差勁的策略。這可從幾個角度來說。首先，執(zhí)行長可能不愿意出售事業(yè)。麥肯錫顧問公司的研究報告指出,事業(yè)分割(divestments)是企業(yè)創(chuàng)造潛在價值的主要途徑之一，也是最常被忽略的一個途徑。執(zhí)行長常問：「萬一價錢賣得不好怎么辦？萬一讓買方占了大廉價，別人一定會笑我們做了冤大頭?！谷欢晒Φ闹卣缫痪虐薕年代美國的信孚銀行(BankersTrust),往往須賴經(jīng)營者下定決心推翻現(xiàn)狀，全盤改變現(xiàn)有事業(yè)的架構(gòu)。以信孚銀行為例，管理團隊即決定全數(shù)賣掉位于紐約承作消費金融業(yè)務(wù)的分行。保持現(xiàn)狀傾向也讓公司難以重新分配資產(chǎn)。前一陣子經(jīng)濟不景氣之前，英國保誠人壽(Prudential)認為股權(quán)價值被高估，因而決定全面重新分配資產(chǎn)，毅然提高債券的投資比重。其它大多數(shù)英國保險公司那么選擇保持現(xiàn)狀，維持投資股權(quán)的高比重，如今個個苦于必須大幅調(diào)降償付率。這并不代表保持現(xiàn)狀一定不對。許多投資顧問指出，最正確長期投資策略就是買進股票后擺著不去管它們(在此，行為經(jīng)濟學家還要加一個建議：不要理會起起落落的價格，以免價格下跌時心里會不舒服)。在金融服務(wù)業(yè)，謹慎保守也是不可或缺的策略資產(chǎn)。策略制定者面臨的挑戰(zhàn)，是如何分辨現(xiàn)狀是真正正確的選擇，還是只是讓自己覺得更平安的一種心理傾向。為作出正確抉擇，策略制定者可采取兩種方法：L徹底檢視投資組合內(nèi)容，再作出決定。視所有事業(yè)為「可出售的」，再決定總公司能否勝任母公司角色的課題。亦即，母公司能否從每一個分支機構(gòu)汲取最大價值？不要視事業(yè)分割為一種失敗作為，視事業(yè)分割為重整投資組合的健康做法。2.推動改革之前所做的風險分析，保持現(xiàn)狀的決定也要接受同樣的風險分析。大多數(shù)策略制定者善于確認新策略的風險，卻不長于找出不作改革的風險。盲點四：固著人腦有一個會讓人莫名其妙被困住的盲點，稱為「固著」(anchoring)o先讓某人記一個數(shù)字，再請此人預估一個與該數(shù)字毫無關(guān)連的事情，結(jié)果人們常被固著于之前那個數(shù)字。我們來看看「成吉思汗之日」的經(jīng)典實驗。研究人員先要求受測者寫下家里號碼的前三碼，再請他們猜成吉思汗過世的日子。此一實驗一再出現(xiàn)相同現(xiàn)象：兩組數(shù)字有很高的關(guān)連性；人們多以為成吉思汗活在第一世紀(因為他們剛寫下三位數(shù)的數(shù)字)，事實上，成吉思汗生于一一六二年，死于一二二七年。固著可以變成策略制定者一個強有力的工具。談判過程中，先為待售事業(yè)提出一個較高的價碼，對賣方特別有利，因為買方的出價，可能會固著于之前被提及的價格。作廣告時,固著也很有用。許多為個人操作的基金經(jīng)理人打廣告時.，常以過去的良好績效作為宣傳重點,這一招通常很有效。事實上，研究結(jié)果一再顯示，基金經(jīng)理人過去的操作績效，和他們未來的表現(xiàn)實無多大關(guān)連。在廣告文案中引述過去績效的做法，卻能在消費者心目中建立一個印象：此人過去表現(xiàn)優(yōu)異，未來表現(xiàn)當不差。盡管如此，固著(特別是固著于過去)可能非常危險。傳統(tǒng)印象中，依過去二十年的經(jīng)驗，大多數(shù)人都認為投資股票的長期獲利率不錯。這就是人腦固著于過去的經(jīng)驗。然而在一九六O年代及一九七。年代，英國的股票實質(zhì)投資報酬率僅分別為三.三％與。?四％。事實上，過去一百三十年來，總共僅有四十年的時間，股票投資報酬率到達兩位數(shù)。受過去二十年經(jīng)驗的影響，我們對股票投資報酬率的期待已產(chǎn)生嚴重扭曲。以保險業(yè)為例，受固著的影響，利率變動常會造成嚴重問題。英國的衡平人壽保險社(EquitableLifeAssuranceSociety)假設(shè),未來數(shù)十年將一直維持高利率，該公司即以此為基礎(chǔ)，出售保證可獲得一定年金的產(chǎn)品。此一不當假設(shè)，已對該公司帶來嚴重財務(wù)后果;保險人也蒙受損失。又，和過去十年相較，未來十年，整個銀行業(yè)可能必須經(jīng)歷一個嚴重虧損的時代。倘假設(shè)改革腳步跟不上新時代的要求，有些銀行一定會宣布關(guān)門大吉。除了必須謹慎小心，不要上了他人運用固著技巧的當外，策略制定者還應學習從長期歷史角度看事情。例如，不要把眼光放在過去二、三年，而應學習觀察過去二十年或三十年的歷史趨勢；某些經(jīng)濟指標，例如股票投資報酬率或利率，甚至應追溯五十年或七十五年前的數(shù)字。某些評論家就是因為比對前幾波的科技泡沫熱潮，而發(fā)現(xiàn)網(wǎng)路泡沫的趨勢，例如他們發(fā)現(xiàn)一九二。年代收音機制造商的股價趨勢，和一九九。年代網(wǎng)路股飆漲的情形，彼此之間有不尋常的關(guān)聯(lián)性。盲點五：沉入本錢效應與投資有關(guān)的另一個類似問題，稱為沉入本錢效應(sunk-costeffect),有人把這種行為描述為「越補越大洞」。當某個大型專案已失控，進度嚴重落后，預算一直超支，最初的本錢效益分析顯然已不適用，但許多公司仍繼續(xù)砸錢投資，希望完成該專案。許多金融服務(wù)機構(gòu)花大錢引進大型資訊科技系統(tǒng)，即常碰到這種進退維谷的情境。大多數(shù)公司吃了悶虧后，多半以家丑不外揚為由，選擇不對外張揚。倫敦證券交易所(LondonStockExchange)引進的自動交易撮合系統(tǒng)「金牛座」(Taurus)那么是少數(shù)公開為人所知的例子。該系統(tǒng)敗得很慘，最后迫使英格蘭銀行(BankofEngland)出面叫停，將該系統(tǒng)全面作廢，再重新建構(gòu)替代系統(tǒng)。負責制定策略性投資決策的主管，也很容易陷入沉入本錢的陷阱。歐洲一些銀行投入可觀資金，成立大型證券投資事業(yè)部門，企圖和全球性的投資銀行事業(yè)一較長短。然而很難讓他們認清一個極嚴酷的策略性事實，那就是，面對高盛證券(GoldmanSachs)、美林證券(MerrillLynch),及摩根史坦利(MorganStanley)等世界知名的業(yè)者,這些銀行幾乎毫無贏的機會。英國某些銀行難而退，所有投資全數(shù)作廢；另一些銀行仍然在苦撐，至今無法擺脫沉入本錢的陷阱。為何經(jīng)理人如此難以防止此一陷阱呢？防止損失是其中一個解釋：我們情愿再投資一千萬美元，去完成一個總值一億一千萬美元的賠錢貨，也不愿意馬上認輸，讓帳面上出現(xiàn)一億美元的虧損。固著因素作祟是另一個解釋：既然人腦已固著于先前投入的一億美元，再花個一千萬美元似乎不算什么。策略制定者應如何防止此類陷阱呢？,以最嚴格的投資分析，看待遞增的投資，把注意力完全放在遞增的本錢與營收。教科書即以此法教導人們對付沉入本錢的誤謬，教科書是對的。.為及早取消策略性實驗行動作好準備。未來的世界越來越不確定，公司經(jīng)常同時在追求達成好幾個策略性目標。成功經(jīng)理人懂得如何管理對公司最有利的投資組合，這代表公司隨時必須拋棄賠錢貨。你越早叫停，將沉入本錢減至最低，越容易抽身。3?師法制藥業(yè)者的新藥研發(fā)模式，以「階段性投資法」(gatedfunding)對待策略性投資：策略性投資達成每一階段目標后，公司才準動用下一階段的預算。盲點六：一窩蜂直覺和其他行業(yè)一樣，銀行業(yè)也常跟著一窩蜂直覺(herdinginstinct)行事。在同一期間，大家都一窩蜂把錢借給同一類借款人：一九七。年代借給英國房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)者，一九八。年代借給低度開發(fā)國家，近年來那么借給高科技公司、媒體業(yè)者及電信公司。銀行業(yè)常一窩蜂地追求相同策略，例如在網(wǎng)路熱潮時代，大家不約而同地取一個奇怪但響亮的名字，試圖建立網(wǎng)路銀行，或，當倫敦股市開始走自由化路線的「大爆炸」來臨時，銀行業(yè)者又一窩蜂地成立綜合投資銀行。這種企圖與他人采一致做法的行為，原本是人類的基本特質(zhì)，也是心理學認同的法那么。投資大師巴菲特(WarrenBuffett)卻點出此種行為的缺陷，他在書中寫道：「依傳統(tǒng)方式失敗是個可行的做法。整體而言，北歐產(chǎn)的旅鼠(lemming)人人喊打，但從來沒有人指認得出哪一只旅鼠特別壞。」對大多數(shù)執(zhí)行長而言，比犯了重大策略性錯誤更嚴重的事只有一個：你是整個產(chǎn)業(yè)唯一犯錯的人。在達康時代，人人都感受到有一股無形力量在拖曳著。如果你決定當一個盧德份子Luddite,技術(shù)革新的反對者，源于反對工業(yè)革命的盧德運動，參與者積極搗毀各種機器),反對另外成立網(wǎng)路銀行或網(wǎng)路證券經(jīng)紀機制，將感到無比的孤單。當大伙兒熱烈追求特定策略趨勢，且迫使其他人跟著群眾走時，你很難依照個人資訊與分析作決策。然而，最正確策略往往是與眾不同的策略。當然有時企業(yè)必須跟得上競爭者的腳步，試想，一家不設(shè)置自動柜員機或網(wǎng)路服務(wù)的銀行，如何能生存？但這些作為，顯然不是建立獨特策略性優(yōu)勢的來源;而擬定策略的目的，就是要找到這些來源?！改７滤恕沟牟呗裕１蛔C明是差勁的策略。因此，策略制定者本來就應努力去尋求不落俗套的新方向。與其一味模仿市場領(lǐng)導者的做法,還不如觀察「周邊」業(yè)者，或到本業(yè)以外的領(lǐng)域?qū)ふ覄?chuàng)新構(gòu)想。一開始，創(chuàng)新策略可能會引來產(chǎn)業(yè)專家的質(zhì)疑。他們可能是對的，但只要你及早停止失敗的策略，你的損失將降至最低。如果他們錯了，你將獲得巨大的報酬。盲點七：錯估未來快樂情境何謂錯估未來快樂情境？簡單的說，人類并不長于預估一旦環(huán)境急遽改變，他們會多么快樂或多么痛苦。社會科學家也證實，當人們經(jīng)歷重大環(huán)境變動，他們的生活既不如預期糟,亦不如預期好，這再一次證明人類的預測能力很差。然而，人類卻能很快調(diào)適自己應付變動的環(huán)境。一般來說，事件過后，人們的愉快程度(快樂情境)即恢復到原來的水準。投資銀行的薪酬上升趨勢，和此一研究結(jié)論前后呼應。一九九。年代期間，該產(chǎn)業(yè)的薪酬持續(xù)攀升，導致人們的期望相對提高，華爾街上班族的快樂指數(shù)卻未跟著提高。在伍爾福(TomWolfe)所寫「虛幻的烽火」(BonfireoftheVanities)一書中，主人翁麥考伊(ShermanMcCoy)說，一九八七年的紐約，一年一百萬美元的日子很難過。這樣的話出自(虛構(gòu)的)頂尖債券交易員口中，聽來格外刺耳。但是到了二OOO年，即便計入通貨膨脹因素，隨便一家公司的年輕董事長口出此言，也可能讓人覺得情有可原。人類拙于判斷未來商場世界的快樂情境，可從人類對喪失獨立經(jīng)營權(quán)的反響看得出。大多數(shù)時候,公司被購并即代表宣告公司死亡，因此人們多半會不惜一切代價防止公司被并吞。然而，有時讓公司被并吞卻是明智的選擇。例如，曾備受推崇的兩家英國銀行：米特蘭銀行(Midland)與國家西敏寺銀行(NationalWestminster),為了維持獨立經(jīng)營權(quán)而苦撐著。一九九二年，米特蘭銀行接受匯豐銀行的購并條件；二OOO年，蘇格蘭皇家銀行(RoyalBankofScotland)成功接收了國家西敏寺銀行。結(jié)果呢？從任何一個角度看，這兩家銀行的結(jié)局都很圓滿，包括顧客、股東及大局部員工在內(nèi)，大家都對結(jié)果感到滿意，符合「多數(shù)人的最大利益」。對員工來說，新東家的管理更上軌道、公司體質(zhì)更好、組織也更受人尊敬。國家西敏寺銀行的員工士氣大大提高，米特蘭銀行更達成了以前獨立經(jīng)營時想都不敢想的目標：成為全球性偉大銀行的一員。高階主管常因抗拒外力取得經(jīng)營權(quán)而備受指責。局部原因是，管理當局與董事會總希望能維持現(xiàn)狀。事實上，就是前線員工對現(xiàn)有高層主管再怎么不滿意，也會抗拒收購行動。這一點顯然是有更深層的心理因素發(fā)揮作用所致。無論如何，我們確實拙于預測環(huán)境發(fā)生大變動(企業(yè)所有權(quán)改變、個人身體健康變化、個人財富增減)時，我們會有何感受。策略制定者應如何防止掉入此一陷阱呢？1.以冷靜、理智的態(tài)度對待公司面臨被購并的情境。說來容易做來難，特別是管理團隊多年獻身于一家公司，公司能否維持現(xiàn)狀對個人而言影響十分深遠。反而非主管可能比擬容易從局外人的角度看事情。2,保持客觀態(tài)度。對于顯然已無救的策略性威脅無需作過度反響，聽到好消息也無需太過興奮。一九九O年代，倫敦洛依德保險公司面臨經(jīng)營危機，公司業(yè)績起起伏伏，該銀行董事長曾引用史利姆元帥(FieldMarshallSlim)的話勉勵員工：I■在戰(zhàn)場上，頭一個得到消息的人總是興沖沖或氣急敗壞的來報信，然而戰(zhàn)況既非那樣有利，也沒有那么糟?！箤θ魏我粋€想要帶著企業(yè)度過危機，卻難免受個人情緒與士氣影響的策略制定者來說，這都是一個很好的指引。盲點八：錯誤共識人們通常會高估他人認同其觀點、信念與經(jīng)驗的程度，此為錯誤共識效應(false-consensuseffect)。研究結(jié)果告訴我們產(chǎn)生此種效應的原因包括：強化信念傾向：尋求支持個人信念及假設(shè)意見與事實的傾向。選擇性記憶：只記得可強化自身假設(shè)的事實與經(jīng)驗的習慣。有偏見的評估：迅速接受支持個人假設(shè)的事證，同時讓不利于己的證據(jù)接受嚴格檢驗,目的就是要排斥它們；例如，我們對批評者的動機存有敵意，且懷疑他們的能力。群體思考：在注重團隊精神的文化里，成員有壓力必須認同他人意見。譬如，你一定常聽到執(zhí)行長說這樣的話：「管理團隊百分之百支持新策略」(群體思考);「董事長及董事會全力支持，一致同意我們提出的新策略」(錯誤共識)；「經(jīng)銷商和顧客對我們推出的新產(chǎn)品說的都是好話」(選擇性記憶)；「好了，就算有些分析師對我們的評價不佳，但那些半吊子的小伙子根本不懂我們這一行，他們最近報告的內(nèi)容淺薄不說，其中還有許多錯誤」(有偏見的評估)。這位假想執(zhí)行長所說的話，有可能是正確的，但更有可能是把自己推向危險境地的開始。策略諂詢專家應扮演平衡的角色，防止人們掉入錯誤共識的陷阱。執(zhí)行長應歡迎他人提出質(zhì)疑