M項目管理專業(yè)人員杜崗坡講義

PMP（項目管理專業(yè)人員）

認(rèn)證考試預(yù)備課程

課程目標(biāo)以PMP考試為導(dǎo)向系統(tǒng)學(xué)習(xí)pmbok2008版；幫助學(xué)員建立項目管理知識體系的框架；幫助學(xué)員識別項目管理領(lǐng)域被普遍接受的做法；理解PMI的思路，掌握PMP考點及答題技巧；以最快最少的備考時間通過考試系統(tǒng)了解項目管理的概念和術(shù)語全面掌握項目管理的過程、方法和技術(shù)熟悉PMP考試題型PMP認(rèn)證考試分析-形式題量—200題選擇題。英語為唯一正式考試語言?？蛇x擇輔助考試語言?？荚嚂r間：4小時（大約一題一分鐘，剩40分鐘檢查）要通過考試，必須答對131-132題（大約是總題量的66%）每期有隨機(jī)的25道題，用來測試考題的難易程度，不計分題目是隨機(jī)產(chǎn)生，4個選項，單項選擇考試期間允許休息，但對這些考生沒有額外的時間補(bǔ)充PMP認(rèn)證考試分析-內(nèi)容內(nèi)容按照PMI項目管理知識體系指南（PMBOK2008版）編寫有些試題可直接通過PMBOK的知識可以找到答案（60%）有些試題結(jié)合具體的案例作出回答，考察對實際問題的處理方法有些試題需要用管理方面的擴(kuò)展知識作出回答美國的項目經(jīng)理人職業(yè)規(guī)范（8.61%）PMP認(rèn)證考試分析-試題分布考試內(nèi)容題目數(shù)量試題百分比項目啟動2211項目規(guī)劃4623項目執(zhí)行5427項目監(jiān)控4221項目收尾189職業(yè)和社會責(zé)任189總計200100.00PMP認(rèn)證考試分析-難點涉及面廣PMBOK指南管理學(xué)；商務(wù)溝通；人力資源管理運(yùn)籌學(xué)；財務(wù)會計；風(fēng)險管理；合同管理概率論與數(shù)理統(tǒng)計；全面質(zhì)量管理不僅考知識、而且考應(yīng)用應(yīng)用（情景）題與純知識題相比，難點在于往往有兩個甚至兩個以上的答案是“正確的”從PMI的角度出發(fā)，按PMI的思維方式，項目經(jīng)理應(yīng)該做出什么決定；哪個決定是項目以經(jīng)理緊接著要做的最好的決定，注意是“緊接著”的“最好”決定。

PMP認(rèn)證考試分析-應(yīng)對學(xué)習(xí)內(nèi)容PMI編寫項目管理知識體系指南（PMBOK）2008版（中英文）?！渡裰菥摭埮嘤?xùn)講義》《同步練習(xí)題》、《課后練習(xí)題》PMP考試全真模擬題（一、二、三）共600道PMP認(rèn)證考試分析-應(yīng)對學(xué)習(xí)方法閱讀PMBOK（至少3遍：課前、課后、復(fù)習(xí)）課堂理解PMBOK難點、關(guān)鍵點、補(bǔ)充知識點做同步練習(xí)題同步練習(xí)講解模擬考試重點講解考前兩周強(qiáng)化記憶PMBOK的知識內(nèi)容第一部分：項目管理框架第一章引論第二章項目生命周期與組織第二部分：單個項目的項目管理標(biāo)準(zhǔn)

第三章單個項目的項目管理過程第三部分：項目管理知識領(lǐng)域

后邊的9章第一部分：項目管理框架1.1項目管理標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)提高成功的概率基于“良好慣例（goodpractice）”1.2什么是項目什么是項目？

——為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性工作第一部分分：項目目管理框框架項目的特特性——臨時性明確的開開始和結(jié)結(jié)束項目團(tuán)隊隊存在的的時間很很少超過過項目本本身——獨特型項目創(chuàng)造造的可交交付成果果都是不不同的執(zhí)行團(tuán)隊隊或采用用的流程程也是不不同的——不確定性性，漸進(jìn)進(jìn)明細(xì)產(chǎn)品特征征項目計劃劃由粗略略到具體體第一部分分：項目目管理框框架1.3項目管理理將知識、、技能、、工具和和技術(shù)應(yīng)應(yīng)用于項項目活動動，以滿滿足項目目要求。。項目經(jīng)經(jīng)理和項項目團(tuán)隊隊一起，，對完成成項目目目標(biāo)負(fù)責(zé)責(zé)。項目管理理主要包包括：——識別需求求——在規(guī)劃和和執(zhí)行項項目時，，處理干干系人的的各種需需要、關(guān)關(guān)注和期望——平衡相互互競爭的的項目制制約因素素（范圍、、質(zhì)量、、進(jìn)度、、預(yù)算、、資源、、風(fēng)險））第一部分分：項目目管理框框架項目目標(biāo)標(biāo)包含在在初始范范圍說明明書和項項目范圍圍說明書書中。目標(biāo)滿足足的時候候項目就就認(rèn)為完完成了實現(xiàn)項目目目標(biāo)是是項目經(jīng)經(jīng)理的責(zé)責(zé)任目標(biāo)必必須是是清晰晰、可可實現(xiàn)現(xiàn)的有些事事情可可能對對項目目目標(biāo)標(biāo)有負(fù)負(fù)面的的影響響在啟動動過程程組確確定，，在規(guī)規(guī)劃過過程組組細(xì)化化開發(fā)項項目管管理計計劃的的過程程就是是確定定怎樣樣執(zhí)行行工作作滿足足項目目目標(biāo)標(biāo)第一部部分：：項目目管理理框架架目標(biāo)管管理——建立清清晰現(xiàn)現(xiàn)實的的目標(biāo)標(biāo)——定期評評估目目標(biāo)是是否達(dá)達(dá)到——實施糾糾正措措施第一部部分：：項目目管理理框架架“SMART””目標(biāo).明確性性（Specific）–最終目目標(biāo)是是否明明確了了應(yīng)該該做到到哪一一步以以及何何時完完成？？可度量量性（（Measurable）–你能在在多大大程度度上測測量最最終目目標(biāo)的的完成成情況況？.可完成成性（（Achievable）–在規(guī)定定時間間內(nèi)，，最終終目標(biāo)標(biāo)是否否合理理，能能夠?qū)崒崿F(xiàn)？？相關(guān)性性（Relevant）–最終目目標(biāo)是是否很很重要要、很很價值值，是是否值值得進(jìn)進(jìn)行下下去？？可跟蹤蹤性（（Trackable）–你能夠夠?qū)φ麄€項項目進(jìn)進(jìn)程進(jìn)進(jìn)行跟跟蹤檢檢查嗎嗎？第一部部分：：項目目管理理框架架1.4Project管理、、Program管理與與Portfolio管理項目組組合——是為了了便于于有效效管理理、實實現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)目目標(biāo)，，而組組合在在一起起的項項目、、項目目集和和其他他工作作——項目組組合中中的項項目或或項目目集不不一定定彼此此依賴賴或有有直接接關(guān)系系項目組組合管管理——實現(xiàn)項項目組組合的的價值值最大大化第一部部分：：項目目管理理框架架項目集集項目集集是一一組相相互關(guān)關(guān)聯(lián)且且被協(xié)協(xié)調(diào)管管理的的項目目項目集集管理理為了實實現(xiàn)項項目集集的戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)與與利益益，而而對一一組項項目進(jìn)進(jìn)行的的統(tǒng)一一協(xié)調(diào)調(diào)管理理，重重點關(guān)關(guān)注項項目間間的依依賴關(guān)關(guān)系。?！鉀Q系系統(tǒng)中中影響響多個個項目目的資資源制制約和和/或沖突突——調(diào)整對對項目目和項項目集集的目目的與與目標(biāo)標(biāo)有影影響的的組織織方向向或戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向——處理同同一個個治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)內(nèi)的的相關(guān)關(guān)問題題和變變更管管理第一部部分：：項目目管理理框架架項目與與戰(zhàn)略略計劃劃項目經(jīng)經(jīng)常被被作為為實現(xiàn)現(xiàn)組織織戰(zhàn)略略的一一種手手段。。通常常會因因為以以下原原因而而批準(zhǔn)準(zhǔn)項目目啟動動：市場需需求戰(zhàn)略機(jī)機(jī)會客戶需需求技術(shù)進(jìn)進(jìn)步法律需需求第一部部分：：項目目管理理框架架項目管管理辦辦公室室PMO是負(fù)責(zé)責(zé)對所所轄項項目進(jìn)進(jìn)行集集中協(xié)協(xié)調(diào)管管理的的一個個組織織部門門。PMO的職責(zé)責(zé)可以以涵蓋蓋提供供項目目管理理支持持到直直接管管理項項目。。在項目目開始始階段段代表表干系系人和和重要要的決決策人人，推推薦或或終止止項目目參參與對對共享享資源源或?qū)Ｓ觅Y資源的的選擇擇、管管理和和調(diào)動動。第一部部分：：項目目管理理框架架項目管管理辦辦公室室的職職能–管理并并協(xié)調(diào)調(diào)項目目共同同使用用的資資源–識別和和開發(fā)發(fā)項目目管理理方法法論，，最佳佳慣例例和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)–指導(dǎo)、、輔導(dǎo)導(dǎo)、培培訓(xùn)和和監(jiān)督督–監(jiān)督對對項目目管理理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、政政策、、程序序和模模板的的遵守守程度度–開發(fā)并并管理理項目目政策策、程程序、、模板板和其其他共共享文文件（（組織織過程程資產(chǎn)產(chǎn)）–協(xié)調(diào)項項目之之間的的溝通通第一部部分：：項目目管理理框架架PMvs.PMO–PM控制分配給給項目的資資源，以便便最好地實實現(xiàn)項目目目標(biāo)–PMO在所有的項項目中以最最優(yōu)的方式式使用共同同的組織資資源–PM關(guān)注事先規(guī)規(guī)定好的項項目目標(biāo)–PMO負(fù)責(zé)管理主主要的項目目集范圍變變更–PM管理項目的的范圍、時時間、成本本和質(zhì)量–PMO管理整體風(fēng)風(fēng)險、整體體機(jī)會和項項目間的依依賴關(guān)系第一部分：：項目管理理框架1.5運(yùn)營管理中中的項目管管理運(yùn)營：通過過開展持續(xù)續(xù)的活動來來生產(chǎn)同樣樣的產(chǎn)品或或提供重復(fù)復(fù)的服務(wù)的的一種組織織職能項目：具有有臨時性特特征在產(chǎn)品生命命周期中，，項目和運(yùn)運(yùn)營在不同同點相交：：–在項目收尾尾階段–當(dāng)開發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品，升級級產(chǎn)品，或或者擴(kuò)大產(chǎn)產(chǎn)量的時候候–在改善運(yùn)營營或產(chǎn)品開開發(fā)過程時時–在產(chǎn)品生命命周期結(jié)束束，產(chǎn)品退退出運(yùn)行的的時候第一部分：：項目管理理框架1.6項目經(jīng)理的的職責(zé)項目經(jīng)理是是執(zhí)行組織織委派其實實現(xiàn)項目目目標(biāo)的個人人項目經(jīng)理職職責(zé)如下：：參與規(guī)劃、、監(jiān)控，管管理并指導(dǎo)導(dǎo)項目資源源對項目干系系人負(fù)責(zé)，，在范圍、、進(jìn)度、成成本和質(zhì)量量范圍內(nèi)滿滿足項目目目標(biāo)項目經(jīng)理需需要具備.項目管理知知識.實踐能力.個人能力應(yīng)用領(lǐng)域的的技能通用管理方方面的能力力第一部分：：項目管理理框架1.7項目管理知知識體系關(guān)于本標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的解釋，，是大多數(shù)數(shù)時候管理理大多數(shù)項項目的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，適用于于很多行業(yè)業(yè)。項目管理標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，并不不設(shè)計所有有主題的所所有細(xì)節(jié)。。本標(biāo)準(zhǔn)僅僅僅適用于于單個項目目。而且包包含被普遍遍公認(rèn)為良良好做法的的項目管理理過程。第一部分：：項目管理理框架1.8事業(yè)環(huán)境因因素圍繞項目或或者對項目目的成功有有影響的任任何或者全全部外部環(huán)環(huán)境因素和和內(nèi)部組織織環(huán)境因素素可能包括：：–組織文化和和結(jié)構(gòu)–基礎(chǔ)設(shè)施–現(xiàn)有資源–商務(wù)數(shù)據(jù)庫庫–市場條件–項目管理軟軟件etc第一部分：：項目管理理框架2.1項目生命周周期——概述2.1.1項目生命周周期的特征征通常按順序序排列而有有時又相互互交叉的各各項目階段段的集合。。階段的名稱稱和數(shù)量取取決于參與與項目的一一個或者多多個組織的的管理與控控制的需要要、項目本本身的特征征及其所在在的應(yīng)用領(lǐng)領(lǐng)域。無論項目涉涉及到什么么具體工作作，生命周周期都能作作為管理項項目的基本本框架。第一部分：：項目管理理框架時間資源的投入啟動階段許多中間階段結(jié)束階段第一部分：：項目管理理框架概率前期中期后期失敗風(fēng)險成功概率項目生命期期內(nèi)失敗和和成功概率率第一部分：：項目管理理框架2.1.2項目生命周周期與產(chǎn)品品生命周期期的關(guān)系產(chǎn)品生命周周期通常是是一系列不不重疊的產(chǎn)產(chǎn)品階段的的集合，其其名稱和序序號由組織織根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)和控制的的需要確定定產(chǎn)品生命周周期的最后后一個階段段通常都是是產(chǎn)品退休休第一部分：：項目管理理框架2.1.3項目階段–邏輯相關(guān)的的項目活動動的集合，，通常以主主要可交付付成果的完完成為標(biāo)志志–項目階段通通常按順序序進(jìn)行，在在某些情形形下，也可可以重疊–有助于項目目的管理、、規(guī)劃和控控制第一部分：：項目管理理框架項目階段的的特性階段通常是是順序的，，包含作為為階段可交交付成果、、某種形式式的工作產(chǎn)產(chǎn)品的移交交或交付階段結(jié)束需需要重新評評估取得的的成績，如如果必要的的話，變更更或終止項項目每個階段的的工作重點點可能不同同，通常涉涉及不同的的組織和不不同的技能能需要額外的的控制，以以成功實現(xiàn)現(xiàn)各階段的的可交付成成果獲目標(biāo)標(biāo)階段間的的關(guān)系第一部分：：項目管理理框架順序關(guān)系交疊關(guān)系–快速跟進(jìn)迭代關(guān)系–下一階段的的規(guī)劃取決決于當(dāng)前階階段及其階階段成果的的進(jìn)展情況況–適合在很不不明確、很很不確定或或快速變化化的環(huán)境中中使用第一部分分：項目目管理框框架2.2項目vs.運(yùn)營運(yùn)營重復(fù)的持續(xù)進(jìn)行行的重新設(shè)定定目標(biāo)、、繼續(xù)項目臨時的獨特的由人來實實施受制于有有限的資資源需要規(guī)劃劃、實施施和控制制為達(dá)到組組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃執(zhí)行第一部分分：項目目管理框框架2.2項目vs.運(yùn)營項目與運(yùn)運(yùn)營的共共同點：：有人來完完成受制約因因素需要規(guī)劃劃、執(zhí)行行和控制制為了實現(xiàn)現(xiàn)組織目目標(biāo)或戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃第一部分分：項目目管理框框架2.3項目干系系人項目干系系人–積極參與與項目的的個人和和組織–其利益因因項目的的實施、、完成而而受到積積極或消消極影響響的個人人或組織織第一部分分：項目目管理框框架常見的項項目干系系人客戶/用戶發(fā)起人項目組合合經(jīng)理/項目組合合評審委委員會項目集經(jīng)經(jīng)理項目管理理辦公室室項目經(jīng)理理項目團(tuán)隊隊職能經(jīng)理理運(yùn)營經(jīng)理理賣方/業(yè)務(wù)伙伴伴第一部分分：項目目管理框框架2.4組織對項項目管理理的影響響2.4.1組織文化化和形式式2.4.2組織結(jié)構(gòu)構(gòu)2.4.3組織過程程資產(chǎn)第一部分分：項目目管理框框架2.4.1組織文化化和形式式文化與風(fēng)風(fēng)格可能能對項目目實現(xiàn)目目標(biāo)的能能力產(chǎn)生生強(qiáng)烈的的影響，，又經(jīng)常常被稱為為文化規(guī)規(guī)范。文化規(guī)范范的表現(xiàn)現(xiàn)形式，，包括但但不限于于：共同的愿愿景政策方法法和程序序?qū)β殭?quán)的的看法工作倫理理和工作作時間第一部分分：項目目管理框框架2.4.2組織結(jié)構(gòu)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)-職能式總裁職能經(jīng)理理職能經(jīng)理理職能經(jīng)理理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)調(diào)優(yōu)勢劣勢便于對專業(yè)人員的管理員工更注重部門內(nèi)的專長工作單一的報告渠道在項目管理上沒有很好的職業(yè)發(fā)展定位只對一個上級當(dāng)項目涉及其他部門時，不容易進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)構(gòu)-職能式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)-項目式總裁項目經(jīng)理理A項目經(jīng)理理B項目經(jīng)理理C職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)調(diào)項目型的的優(yōu)勢和和劣勢優(yōu)勢劣勢高效的項目組織項目結(jié)束后團(tuán)隊成員沒有歸屬員工忠誠于參與的項目缺乏職業(yè)紀(jì)律快速溝通、決策資源的利用率相對較低項目經(jīng)理擁有全權(quán)決策傾向于項目導(dǎo)向超過技術(shù)可行性組織結(jié)構(gòu)構(gòu)-矩陣總裁項目經(jīng)理理主任職能經(jīng)理理A職能經(jīng)理理B項目經(jīng)理理A項目經(jīng)理理B項目經(jīng)理理C職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)調(diào)矩陣式組組織優(yōu)勢劣勢項目目標(biāo)明確（相對職能型組織）額外的行政人員增加項目成本改進(jìn)了項目經(jīng)理對資源的控制項目成員有不止一個上級得到更多職能部門的支持不便于監(jiān)控達(dá)到短缺資源的最大化利用資源配置問題更有效的協(xié)調(diào)需要制定廣義的政策和程序比職能式更有效的縱向和橫向的信息溝通部門經(jīng)理可能比項目經(jīng)理有不同程度的優(yōu)先權(quán)職員有歸屬感更高的產(chǎn)生重復(fù)努力和矛盾的概率項目管理理者的權(quán)權(quán)利與頭頭銜職能型ProjectCoordinator項目協(xié)調(diào)調(diào)員，有有一定決決策權(quán)ProjectExpeditor項目聯(lián)絡(luò)絡(luò)員，只只是溝通通協(xié)調(diào)矩陣型弱矩陣中中很少被被稱為項項目經(jīng)理理平衡矩陣陣、強(qiáng)矩矩陣通常常被稱為為項目經(jīng)經(jīng)理項目型權(quán)利最大大，被稱稱為項目目經(jīng)理選擇最合合適的項項目組織織當(dāng)項目非非常重要要、需要要最大限限度資源源控制時時，選擇擇項目型型當(dāng)項目涉涉及多個個部門、、需要高高度協(xié)調(diào)調(diào)時，選選擇矩陣陣型PMI推崇矩陣陣型第一部分分：項目目管理框框架2.4.3組織過程程資產(chǎn)組織過程程資產(chǎn)包包括任何何或全部部與過程程相關(guān)的的資產(chǎn)，，可以來來自任一一或所有有參與項項目的組組織，用用于幫助助項目成成功。。組織過程程資產(chǎn)包包括兩大大類：1、流程和和程序2、共享知知識庫第一部分分：項目目管理框框架總結(jié)：第一章引引論論第二章項項目目生命周周期與組組織第二部分分：單個個項目的的項目管管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)項目管理理：就是將知知識、技技能、工工具和技技術(shù)應(yīng)用用于項目目活動，，以滿足足項目的的要求。。需要對對相關(guān)過過程進(jìn)行行有效管管理，來來實現(xiàn)知知識的應(yīng)應(yīng)用。過程是為完成成預(yù)定的的產(chǎn)品、、成果或或服務(wù)而而執(zhí)行的的一系列列相互關(guān)關(guān)聯(lián)的行行動和活活動。每每個過程程都有各各自的輸輸入、工工具和技技術(shù)以及及相應(yīng)的的輸入。。第二部分分：單個個項目的的項目管管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)為了取得得項目的的成功，，項目團(tuán)團(tuán)隊必須須：–選擇適用用的過程程來實現(xiàn)現(xiàn)項目目目標(biāo)–使用經(jīng)定定義的方方法來滿滿足要求求–遵守要求求以滿足足干系人人的需要要和期望望–平衡對范范圍、時時間、成成本、質(zhì)質(zhì)量、資資源和風(fēng)風(fēng)險的相相互競爭爭的要求求第二部分分：單個個項目的的項目管管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)項目過程程由項目目團(tuán)隊實實施，一一般可以以分為兩兩大類：：項目管理理過程（（4-12章）產(chǎn)品導(dǎo)向向過程（（2.1.2節(jié)）第二部分分：單個個項目的的項目管管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)項目管理理五大過過程組啟動規(guī)劃執(zhí)行收尾監(jiān)控各過程之之間可交交叉第二部分分：單個個項目的的項目管管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)3.1項目管理理過程之之間的作作用-啟動各過過程收尾各過過程規(guī)劃各過過程執(zhí)行各過過程進(jìn)入階段段開始項目目退出階段段結(jié)束項目目第二部分分：單個個項目的的項目管管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)3.1項目管理過程程間的相互作作用過程相互作用的程度啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組開始完成時間第二部分：單單個項目的項項目管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)3.2項目管理過程程組項目管理過程程組，不同于于項目階段。。任何項目都必必須的5大項目過程組組。這5的過程組具有有清晰的相互互依賴關(guān)系。。第二部分：單單個項目的項項目管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)3.2項目管理過程程組啟動各過程收尾各過程項目依據(jù)項目記錄項目可交付成果項目發(fā)起人或贊助人過程資產(chǎn)最終用戶項目邊界規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各過程過程流程圖使使用的符號過程組過程組內(nèi)的子子過程組織過程資產(chǎn)產(chǎn)和事業(yè)環(huán)境境因素，是過過程組的依據(jù)據(jù)和成果，但但其存在于子子過程之外箭頭或箭線表表示子過程或或數(shù)據(jù)在過程程組內(nèi)或過程程組之間的流流動第二部分：單單個項目的項項目管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組第二部分：單單個項目的項項目管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)總結(jié)：第三部分：項項目管理知識識領(lǐng)域本部分內(nèi)容共共計9章，從第4章到第12章。本部分內(nèi)容屬屬于項目管理理的知識領(lǐng)域域。合計包括42個過程。分為為5大過程組。項目管理培訓(xùn)訓(xùn)(PMBOK4th)啟動程序組啟動過程的價價值-圖示啟動過程組包包含獲得授權(quán)權(quán)，定義一個個新項目或者者現(xiàn)有項目的的新階段，正正式開始該項項目或者階段段的一組過程程。每個過程組中中的啟動過程程許多大，或者者復(fù)雜的項目目可以劃分為為若干階段，，每一階段開開始時對啟動動過程進(jìn)行審審查；有助于讓項目目始終將注意力集中在它本來應(yīng)當(dāng)當(dāng)解決的商業(yè)業(yè)需要上。這這時候要核對進(jìn)入下一階段段的要求標(biāo)準(zhǔn)，包括是否有有必需的資源等。決定該項目是是否已經(jīng)做好好了繼續(xù)下去去的準(zhǔn)備，或或者是否應(yīng)推遲或中斷項目。在隨后的各項項目階段，進(jìn)進(jìn)一步審核和和細(xì)化本階段段的項目范圍。在以后的各階階段重復(fù)啟動動過程能夠在在經(jīng)營需要已已經(jīng)消失，或或者認(rèn)為項目目已經(jīng)無法滿滿足這一經(jīng)營營需要時，將將項目停頓下來。讓顧客與其他他利害關(guān)系者者參與啟動過過程同意分享項目目所有權(quán)，對對于項目的成成功至關(guān)緊要要。4.1制定項目章程程項目章程是正正式批準(zhǔn)項目目的文件授權(quán)項目經(jīng)理理在活動中動動用組織資源源建立項目與組組織日常工作作之間的聯(lián)系系由項目實施組組織外部級別別適合的，并并為項目出資資的一位項目目發(fā)起人或贊贊助人發(fā)出商業(yè)論證項目的發(fā)起原原因項目的起始通通常發(fā)生的主主要原因有：：市場需求（Amarketdemand）：由于市場場需求量變化化而引起的。。營運(yùn)需求（Abusinessneed）：由于市場場競爭變化引引起的?？蛻粢螅ˋcustomerrequest）：由于出現(xiàn)現(xiàn)新的消費(fèi)需需求而引起的的。技術(shù)進(jìn)步（Atechnologicaladvance）：由于技術(shù)術(shù)出現(xiàn)新的變變化而引起的的。法律要求（Alegalrequirement）：由于一個個國家或地區(qū)區(qū)的法律體系系和要求的變變化引起的。。社會需求（Asocialneed）：制定項目章程程的過程工具與技術(shù)依據(jù)成果1．合同2.項目工作說明明書3.事業(yè)環(huán)境因素素.組織過程資產(chǎn)產(chǎn)商業(yè)論證1、項目選擇方方法2.項目管理方法法系3.項目管理信息息系統(tǒng)4.專家判斷成果果1、項目章程制定項目章程程的依據(jù)組織過程資產(chǎn)產(chǎn)OrganizationalProcessAssets組織進(jìn)行工作作的過程與程程序Organization’sprocessesandproceduresforconductingwork...組織整體信息息存儲檢索知知識庫Organizationalcorporateknowledgeforstoringandretrievinginformation制定項目章程程的依據(jù)項目工作說明明書（SOW）由項目發(fā)起人人提供（外部部項目來自招招標(biāo)文件）包括產(chǎn)品范圍圍描述、商業(yè)業(yè)需要和項目范圍說說明書的區(qū)別別項目選擇標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)Projectselectioncriteria財務(wù)回報：NPV,成本/收益分析，IRR技術(shù)進(jìn)步或創(chuàng)創(chuàng)新市場/市場份額公眾認(rèn)知水平平對雇員的影響響是否符合/促進(jìn)公司戰(zhàn)略略項目選擇標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)ProjectselectioncriteriaNPV凈現(xiàn)值IRR內(nèi)部收益率成本/收益分析投資回收期投資收益率（（ROI）凈現(xiàn)值NetPresentValue(NPV)資金的時間概概念不同時間發(fā)生生的等額資金金在價值上是是不等的把一個時點發(fā)發(fā)生的資金金金額折算成另另一個時點上上的等值金額額，稱為資金金的等值計算算將來時點上發(fā)發(fā)生的資金折折現(xiàn)后的資金金金額稱為“現(xiàn)值”（PresentValue）與現(xiàn)值等價的的將來某時點點上的資金金金額稱為“將來值”或“終值”（FutureValue）凈現(xiàn)值NetPresentValue(NPV)不同時點的資資金轉(zhuǎn)算根據(jù)現(xiàn)值計算算終值：Fn=P(1+R)n其中F為n年末的終值、、P為n年初的現(xiàn)值、、R為年利率，(1+R)n為復(fù)利因子根據(jù)終值計算算現(xiàn)值：P=Fn/(1+R)n凈現(xiàn)值NetPresentValue(NPV)概念按一定的折現(xiàn)現(xiàn)率將各年凈凈現(xiàn)金流量折折現(xiàn)到同一時時點的現(xiàn)值累累加值意義凈現(xiàn)值>=0項目可以接受受凈現(xiàn)值<0項目不能接受受凈現(xiàn)值NetPresentValue(NPV)年份012345每年收入成本300300300300300投入成本1000現(xiàn)金流-1000300300300300300（1+i）-n10.90910.82640.75130.68300.6209現(xiàn)值=終值*（1+i）-n-1000272.73247.93225.93204.90186.28現(xiàn)值累加-1000-727.27-479.34-253.41-48.51137.77本題中：折現(xiàn)現(xiàn)率i=10%，凈現(xiàn)值NPV=137.77內(nèi)部收益率IRR概念項目現(xiàn)金流入入量現(xiàn)值等于于現(xiàn)金流出量量現(xiàn)值時折現(xiàn)現(xiàn)率經(jīng)濟(jì)含義是在在項目壽命期期內(nèi)項目內(nèi)部部為收回投資資每年的凈收收益率意義IRR>行業(yè)收益率項項目可以接接受IRR<行業(yè)收益率項項目不可接接受成本收益分析析Benefit/CostRatio概念收益/成本比率Benefit/CostRatio(BCR)含義為每投資資一美元所獲獲得的收益意義項目的收益/成本比率越大大越好投資回收期PaybackPeriod概念靜態(tài)投資回收收期不考慮慮現(xiàn)金流折現(xiàn)現(xiàn)，從項目投投資之日算起起，用項目各各年的凈收入入回收全部投投資所需要的的時間動態(tài)投資回收收期考慮現(xiàn)現(xiàn)金流折現(xiàn)，，回收全部投投資所需要的的時間意義每個項目都有有投資回收期期投資回收期越越短越好投資收益率（（ROI）概念凈利潤除以投投資，可以使使用貼現(xiàn)率，，也可以與要要求的回收率率相比稅后平均凈利利潤/平均投資=平均收益率ARR意義投資回報率越越高越好至少應(yīng)該大于于ARR項目選擇方法法確定組織選擇擇哪個項目兩大類方法：：效益測算方法法--比較法、評分分模型、效益益貢獻(xiàn)，或經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)模型約束優(yōu)化方法法--用線性的、非非線性的、動動態(tài)的、整數(shù)數(shù)的及多目標(biāo)標(biāo)項目規(guī)化算算法的數(shù)學(xué)模模型這些方法也稱稱為決策模型型：決策樹、、強(qiáng)制選擇、、層次分析法法、邏輯框架架分析等ProjectSelectionMethods:Benefitmeasurementmodels–comparativeapproaches,scoringmodels,economicmodelsMurderBoardsPeerReviewScoringModelsEconomicModelsBenefitscomparedtocostsConstrainedOptimizationmodels–programmingmathematicalLinearProgrammingIntegerProgrammingDynamicProgrammingMulti-objectiveprogramming專家判斷Expertjudgment專家來源：實施組織內(nèi)的的其他部門咨詢?nèi)藛T包括客戶在內(nèi)內(nèi)的項目利害害關(guān)系者專業(yè)團(tuán)體和技技術(shù)協(xié)會行業(yè)團(tuán)體項目章程的內(nèi)內(nèi)容(1)為滿足項目利利害關(guān)系者的的需要、愿望望與期望提出出的要求。RequirementsthatsatisfyStakeholderneeds，wantsandexpectations經(jīng)營營需需要要、、高高層層項項目目說說明明或或本本項項目目對對應(yīng)應(yīng)的的產(chǎn)產(chǎn)品品要要求求。。Businessneeds，high-levelprojectdescription，orproductrequirementsthattheprojectisundertakentoaddress項目目目目的的或或上上項項目目的的理理由由Projectpurposeorjustification委派派的的項項目目經(jīng)經(jīng)理理與與權(quán)權(quán)限限級級別別AssignedProjectManagerandauthoritylevel項目目章章程程的的內(nèi)內(nèi)容容(2)總體體里里程程碑碑進(jìn)進(jìn)度度表表Summarymilestoneschedule利害害關(guān)關(guān)系系者者影影響響Stakeholderinfluences職能能組組織織及及其其參參與與Functionalorganizationsandtheirparticipation組織織、、環(huán)環(huán)境境、、外外部部假假設(shè)設(shè)與與制制約約因因素素Organizational，environmental、externalassumptionsandconstraints說明明項項目目合合理理性性的的經(jīng)經(jīng)營營實實例例，，包包括括投投資資收收益益率率Businesscasejustifyingtheproject，includingreturnoninvestment總體體預(yù)預(yù)算算Summarybudget．考點點：：項項目目章章程程可以以由由項項目目經(jīng)經(jīng)理理（（潛潛在在的的））或或項項目目團(tuán)團(tuán)隊隊準(zhǔn)準(zhǔn)備備包括括對對職職能能經(jīng)經(jīng)理理在在該該項項目目中中的的職職責(zé)責(zé)的的說說明明關(guān)于于項項目目章章程程的的疑疑問問應(yīng)應(yīng)該該由由項項目目發(fā)發(fā)起起人人澄澄清清10.1識別別干干系系人人識別別干干系系人人是是識識別別所所有有受受項項目目影影響響的的人人員員或或者者組組織織，，并并且且記記錄錄其其利利益益、、參參與與情情況況和和對對項項目目成成功功之之影影響響力力的的過過程程。。輸入入工工具具與與技技術(shù)術(shù)輸輸出出項目目章章程程干干系系人人分分析析干干系系人人登登記記冊冊采購購文文件件專專家家判判斷斷干干系系人人管管理理策策略略事業(yè)業(yè)環(huán)環(huán)境境因因素素組織織過過程程資資產(chǎn)產(chǎn)10.1識別別干干系系人人（干干系系人人分分析析））令其滿意重點管理監(jiān)督（花最小的精力）隨時告知利益益高低低高權(quán)力力10.1識別別干干系系人人（干干系系人人管管理理策策略略））干系人干系人在項目中的利益影響評估獲取支持或減少障礙的潛在策略項目目管管理理培培訓(xùn)訓(xùn)(PMBOK4th)規(guī)劃劃程程序序組組規(guī)劃劃執(zhí)行行啟動動收尾尾監(jiān)控控規(guī)劃劃過過程程組組-提綱綱4整體體管管理理4.2制定定項項目目管管理理計計劃劃5、范范圍圍管管理理5.1收集集需需求求5.2定義義范范圍圍5.3創(chuàng)建建工工作作分分解解結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)6、時時間間管管理理6.1定義義活活動動6.2排列列活活動動順順序序6.3估算算活活動動資資源源6.4估算算活活動動持持續(xù)續(xù)時時間間6.5制定定進(jìn)進(jìn)度度計計劃劃7、費(fèi)費(fèi)用用管管理理7.1估算算成成本本7.2制定定預(yù)預(yù)算算8、質(zhì)質(zhì)量量管管理理8.1規(guī)劃劃質(zhì)質(zhì)量量9、人人力力資資源源9.1制定定人人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃10、溝溝通通10.1規(guī)劃劃溝溝通通11、風(fēng)風(fēng)險險11.1規(guī)劃劃風(fēng)風(fēng)險險管管理理11.2識別別風(fēng)風(fēng)險險11.3定性性風(fēng)風(fēng)險險分分析析11.4定量量風(fēng)風(fēng)險險分分析析11.5風(fēng)險險應(yīng)應(yīng)對對規(guī)規(guī)劃劃12、采采購購12.1規(guī)劃劃采采購購4、整整體體管管理理概概述述識別別、、確確定定、、結(jié)結(jié)合合、、統(tǒng)統(tǒng)一一與與協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)不不同同過過程程與與項項目目管管理理活活動動時時需需要要進(jìn)進(jìn)行行的的各各種種過過程程和和活活動動。?；颈救稳蝿?wù)務(wù)就就是是為為了了按按照照實實施施組組織織確確定定的的程程序序?qū)崒崿F(xiàn)現(xiàn)項項目目目目標(biāo)標(biāo)，，將將項項目目管管理理過過程程組組中中需需要要的的各各個個過過程程有有效效地地形形成成整整體體。。4.1制定項目目章程–制定項目目章程，，正式批批準(zhǔn)項目目或項目目階段。。4.2擬定項目目初步范范圍說明明書–擬定初步步項目范范圍說明明書，概概括地說說明項目目的范圍圍。4.3制定項目目管理計計劃–將確定、、編寫、、協(xié)調(diào)與與組合所所有部分分計劃所所需要的的行動形形成文件件，使其其成為項項目管理理計劃。。4.4指導(dǎo)與管管理項目目執(zhí)行–執(zhí)行項目目管理計計劃所確確定的工工作，實實現(xiàn)項目目范圍說說明書確確定的項項目要求求。4.5監(jiān)視與控控制項目目工作–監(jiān)視和控控制項目目的啟動動、規(guī)劃劃、執(zhí)行行和結(jié)束束過程來來實現(xiàn)項項目管理理計劃中中確定的的實施目目標(biāo)。4.6整體變更更控制–審查所有有的變更更請求，，批準(zhǔn)變變更并控控制可交交付成果果和組織織過程資資產(chǎn)。4.7項目結(jié)尾尾–最終完成成所有項項目管理理過程組組的所有有活動，，正式結(jié)結(jié)束項目目或項目目階段。。規(guī)劃過程程組在項目規(guī)規(guī)劃過程程中，項項目團(tuán)隊隊?wèi)?yīng)當(dāng)根根據(jù)對項項目和項項目結(jié)果果的影響響大小，，邀請所所有有關(guān)關(guān)的利害害關(guān)系者者參與。。項目團(tuán)隊隊必須創(chuàng)創(chuàng)造便于于項目利利害關(guān)系系者作出出貢獻(xiàn)的的環(huán)境。。項目管理理團(tuán)隊是是利用規(guī)規(guī)劃過程程組、子子過程及及其相互互關(guān)系來來組織規(guī)規(guī)劃和管管理成功功的項目目。規(guī)劃過程程組有助助于從完完整和把把握程度度不一的的多種來來源來收收集信息息。項目管理理計劃是是經(jīng)過各各規(guī)劃子子過程制制定出來來的。過過程還識識別、明明確和完完善項目目范圍和和費(fèi)用，，安排項項目范圍圍內(nèi)各活活動的時時間4.3、制定項項目管理理計劃工具與技技術(shù)依據(jù)成果項目初步步范圍說說明書項目管理理各過程程事業(yè)環(huán)境境因素組織過程程資產(chǎn)專家判斷斷項目管理理計劃[工具和技技術(shù)]項目管理理信息系系統(tǒng)項目管理理信息系系統(tǒng)是一一個自動動化系統(tǒng)統(tǒng)，項目目管理團(tuán)團(tuán)隊利用用項目管管理信息息系統(tǒng)制制定項目目管理計計劃、在在制定項項目管理理計劃時時促進(jìn)反反饋、控控制項目目管理計計劃的變變更，發(fā)發(fā)布批準(zhǔn)準(zhǔn)的項目目管理計計劃。配置管理理系統(tǒng)?識別別產(chǎn)品或或組成部部分的功功能與實實體特征征并形成成文件；；?控制制上述特特征的所所有變更更；?記錄錄并報告告每一變變更及其其實施狀狀況；?輔助助產(chǎn)品或或組成部部分的審審查，核核實是否否符合要要求。變更控制制系統(tǒng)變更控制制系統(tǒng)是是正式形形成文件件的過程程的全體體，用于于確定控控制、改改變和批批準(zhǔn)項目目可交付付成果和和文件的的方式、、方法。。變更控制制系統(tǒng)是是配置管管理系統(tǒng)統(tǒng)的一個個子系統(tǒng)統(tǒng)。重點提示示：區(qū)分分以下概概念項目管理理系統(tǒng)項目管理理方法論論（系））項目管理理信息系系統(tǒng)項目管理理軟件配置管理理系統(tǒng)configurationmanagementsystem項目管理理信息系系統(tǒng)的一一個子系系統(tǒng)提交變更更建議、、追蹤變變更建議議的審查查與批準(zhǔn)準(zhǔn)制度，，確定變變更的比比準(zhǔn)級別別，確認(rèn)認(rèn)批準(zhǔn)的的變更方方法。形成文件件和程序序，為下下列事項項提供技技術(shù)和行行政指導(dǎo)導(dǎo)與監(jiān)督督識別產(chǎn)品品或組成成部分的的功能與與實體特特征并形形成文件件記錄并報報告每一一變更及及其實施施狀況輔助產(chǎn)品品或組成成部分的的審查，，核實是是否符合合要求變更控制制系統(tǒng)Changecontrolsystem確定控制制、改變變和批準(zhǔn)準(zhǔn)項目可可交付成成果和文文件的方方式、方方法過程程。是配置管管理系統(tǒng)統(tǒng)的一個個子系統(tǒng)統(tǒng)thechangecontrolsystemisacollectionofformaldocumentedproceduresthatdefinehowprojectdeliverablesanddocumentationarecontrolled,changed,andapprovedThechangecontrolsystemisasubsystemoftheconfigurationmanagementsystem.項目管理理計劃范圍、進(jìn)進(jìn)度、成成本、質(zhì)質(zhì)量管理理計劃過程改進(jìn)進(jìn)計劃、、人員配配置、溝溝通、風(fēng)風(fēng)險、采采購管理理計劃里程碑清清單進(jìn)度、成成本、質(zhì)質(zhì)量基準(zhǔn)準(zhǔn)風(fēng)險登記記冊5、范圍管管理項目范圍圍管理是是確保項項目包括括成功完完成項目目所需的的全部工工作，但但又只包包括必須須完成的的工作的的各個過過程。主要關(guān)心心的是確確定與控控制哪些些應(yīng)該與與哪些不不應(yīng)該包包括在項項目之內(nèi)內(nèi)。5.1范圍規(guī)劃劃–制制訂項項目范圍圍管理計計劃，記記載如何何確定、、核實與與控制項項目范圍圍，以及及如何制制定與定定義工作作分解結(jié)結(jié)構(gòu)（WBS））。5.2范圍定義義–制制定詳詳細(xì)的項項目范圍圍說明書書，作為為將來項項目決策策的根據(jù)據(jù)。5.3制作工作作分解結(jié)結(jié)構(gòu)––將項項目大的的可交付付成果與與項目工工作劃分分為較小小，更易易管理的的組成部部分。5.4核實范圍圍–正正式驗驗收已經(jīng)經(jīng)完成的的項目可可交付成成果。5.5控制范圍圍–控控制項項目范圍圍的變更更。產(chǎn)品范圍圍：產(chǎn)品品、服務(wù)務(wù)或成果果的特征征與功能能。項目范圍圍：為提提供具有有規(guī)定特特征與功功能的產(chǎn)產(chǎn)品、服服務(wù)或成成果而需需要完成成的工作作。范圍基線線批準(zhǔn)的詳詳細(xì)項目目范圍說說明書對應(yīng)的工工作分解解結(jié)構(gòu)工作分解解結(jié)構(gòu)詞詞匯表項目范圍圍是否完完成以項項目管理理計劃(4.3)、項目范范圍說明明書、相相應(yīng)的工工作分解解結(jié)構(gòu)，，以及工工作分解解結(jié)構(gòu)詞詞匯表作作為衡量量標(biāo)準(zhǔn)，，產(chǎn)品范圍圍是否完完成則以以產(chǎn)品要要求作為為衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。PMI理念：永永遠(yuǎn)不要要做額外外工作，，不要畫畫蛇添足足范圍蔓延延、鍍金金和項目目漸進(jìn)明明細(xì)的區(qū)區(qū)別范圍管理理考試重重點5.1收集需求求為實現(xiàn)項項目目標(biāo)標(biāo)而定義義并記錄錄干系人人的需求求的過程程輸入工工具和和技術(shù)輸輸出項目章程程訪訪談需需求求文件干系人登登記冊焦焦點點小組討討論需需求求管理計計劃引導(dǎo)式研研討會需需求跟蹤蹤矩陣群體創(chuàng)新新技術(shù)群體決策策技術(shù)問卷調(diào)查查觀察原型法5.1收集需求求工工具和技技術(shù)訪談焦點小組組會議引導(dǎo)式研研討會JADQFD從VOC開始群體創(chuàng)新新技術(shù)BSDelphimindmapetc5.2范圍定義義ScopeDefinition制定詳細(xì)細(xì)的項目目范圍說說明書，，作為將將來項目目決策的的根據(jù)。。Developingadetailedprojectscopestatementasthebasisforfutureprojectdecisions.依據(jù)1組織過程程資產(chǎn)2項目章程程3項目初步步范圍說說明書4項目范圍圍管理計計劃5批準(zhǔn)的變變更要求求成果1項目范圍圍說明書書2請求的變變更3項目范圍圍管理計計劃（更更新）工具與技技術(shù)1產(chǎn)品分析析2其他方案案識別3專家判斷斷4利害關(guān)系系者分析析常用頭腦腦風(fēng)暴法法和橫向向思維法法產(chǎn)品分析析Productanalysis產(chǎn)品分解解分析（（productbreakdownanalysis）系統(tǒng)工程程（systemsengineering）價值工程程（valueengineering）價值分析析（valueanalysis)功能分析析(functionanalysis)質(zhì)量功能能展開(qualityfunctiondeployment)價值工程程價值=功能/成本用最少的的成本識識別產(chǎn)品品功能為每個功功能確定定其價值值用最少的的成本實實現(xiàn)這些些功能質(zhì)量功能能部署qualityfunctiondeployment識別客戶戶滿意的的關(guān)鍵要要素找出具體體措施來來支持要要素實現(xiàn)現(xiàn)把這些措措施部署署到生產(chǎn)產(chǎn)過程和和計劃當(dāng)當(dāng)中識別其他他方案的的技巧頭腦風(fēng)暴暴：是沒沒有經(jīng)過過判斷和和評估第第一時間間跳躍出出來的想想法適應(yīng)性推推理：是是根據(jù)以以前的經(jīng)經(jīng)驗推理理使用于于當(dāng)前問問題的解解決方案案水平思考考：是一一種考慮慮分歧和和異常的的思維方方式，產(chǎn)產(chǎn)生各種種可能性性，隨后后運(yùn)用集集合思維維找出具具體的解解決方案案發(fā)散性思思維：是是一種繪繪圖式的的思維方方法，快快速識別別和聯(lián)系系和所有有主題相相關(guān)的所所有事宜宜項目范圍圍說明書書ScopeStatement范圍說明明書在項項目利害害者之間間確認(rèn)或或建立一一個對項項目范圍圍的共識識，說明明項目的的主要目目標(biāo)。它它使團(tuán)隊隊能夠?qū)崒嵤└斣敿?xì)的計計劃，在在執(zhí)行中中作為評評價變更更請求或或增加工工作是否否超出邊邊界的文文檔基準(zhǔn)準(zhǔn)。隨著項目目的進(jìn)展展，項目目范圍說說明書可可能需要要根據(jù)項項目范圍圍的變更更而進(jìn)行行修改和和完善。。項目范圍圍說明書書項目范圍圍說明書書包括:項目論證證（Projectjustification）—執(zhí)行項目目所要滿滿足的營營運(yùn)需求求,提供評估估對未來來效益平平衡的基基礎(chǔ)。項目產(chǎn)品（Project’sproduct）—是產(chǎn)品描述的的簡要概括。。項目可交付成成果（Projectdeliverables）—各層次子產(chǎn)品品的總和，它它們各自得到到完整或滿意意地完成后，，標(biāo)志著項目目的完成.一旦明確，應(yīng)應(yīng)該識別非可可交付成果，，任何沒有明明確要求的結(jié)結(jié)果，都意味味著它在項目目可交付成果果之外。項目目標(biāo)（Projectobjectives）—確定項目成功功完成所必須須滿足的定量量標(biāo)準(zhǔn)。項目目目標(biāo)必須至至少包括成本本、進(jìn)度和質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。項項目目標(biāo)應(yīng)該該有屬性（如如成本）、計計算單位或一一個絕對或相相對的值。具體內(nèi)容參看看PMBOK20045.3制作工作分解解結(jié)構(gòu)createWBS以可交付成果果為對象，由由項目團(tuán)隊為為實現(xiàn)項目目目標(biāo)并創(chuàng)造必必要的可交付付成果而執(zhí)行行的工作分解解之后得到的的一種層次結(jié)結(jié)構(gòu)。確定了項目整整個范圍，并并將其有條理理地組織在一一起把項目工作分分成較小和更更便于管理的的多項工作，，每下降一個個層次意味著著對項目工作作更詳盡的說說明。是當(dāng)前批準(zhǔn)的的項目范圍說說明書規(guī)定的的工作依據(jù)1組織過程資產(chǎn)產(chǎn)2項目范圍說明明書3項目范圍管理理計劃4批準(zhǔn)的變更請請求成果1項目范圍說明明書（更新））2工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)3工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)詞匯表4范圍基準(zhǔn)5項目范圍管理理計劃（更新新）6請求的變更工具與技術(shù)1工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)的樣板2分解工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)：為實現(xiàn)項項目目標(biāo)并創(chuàng)創(chuàng)造必要的可可交付成果分分解之后得到到一種層次結(jié)結(jié)構(gòu)。確定了項目整整個范圍，并并將其有條理理地組織在一一起。工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)把項目工作作分成較小，，便于管理更低層次意味味著更詳盡的的說明。底層組成部分分可安排在進(jìn)進(jìn)度表中，估估算費(fèi)用，監(jiān)監(jiān)視和控制。。是當(dāng)前批準(zhǔn)的的項目范圍說說明書規(guī)定的的工作。WBS有助于利害關(guān)關(guān)系者理解項項目的可交付付成果工具技術(shù)：.2分解分解就是把可可交付成果分分成較小的，，便于管理的的組成部分，，直到工作和和可交付成果果定義到工作作包工作包（workpackage）是工作分解解結(jié)構(gòu)中的最最低層，可靠地估算工工作費(fèi)用和持持續(xù)時間的位位置。詳細(xì)程度因項項目大小與復(fù)復(fù)雜程度而異異。“滾動式”規(guī)劃。(轉(zhuǎn)下頁)滾動式規(guī)劃通過滾動計劃劃方式不斷細(xì)細(xì)化WBSWBS分解層次項目子項目1子項目2子項目3子項目4任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4任務(wù)。。。子任務(wù)1子任務(wù)2子任務(wù)3子任務(wù)。。。。工作包1工作包2工作包。。。。工作分解基本本原則100%法則：每層的的工作包完成成后，能確保保上層的工作作包也完成了了一個項目單元元只能從屬于于某一個上層層單元,不能同時交叉叉從屬于兩個個或兩個以上上的上層單元元相同層次的項項目單元應(yīng)有有相同的性質(zhì)質(zhì)項目單元應(yīng)能能夠區(qū)分不同同的責(zé)任者和和不同的工作作內(nèi)容,便于進(jìn)行責(zé)任任分?jǐn)偤统晒窒眄椖繂卧膭潉澐帜鼙ＷC項項目管理工作作的效率,能使各種項目目管理方法和和手段的效力力正確合理的的發(fā)揮分解到可以可可靠估算費(fèi)用用和時間的程程度。示例——WBS圖形表示示例——WBS列表法W0產(chǎn)品W1設(shè)計W1.1概要設(shè)計W1.2詳細(xì)設(shè)計W1.3結(jié)構(gòu)設(shè)計W2實現(xiàn)W2.1生產(chǎn)加工W2.2測試集成技術(shù)改造造項目目可行性研究審批設(shè)計籌資資實施施安裝完成I改建施工O試運(yùn)行N軟件調(diào)試M職工培訓(xùn)L設(shè)備安裝E改建籌資K軟件編程J設(shè)備改造G設(shè)備籌資B審批F設(shè)備設(shè)計D改建設(shè)計H軟件系統(tǒng)設(shè)計C設(shè)計任務(wù)書書.可行性研究究某技術(shù)改造造項目工作作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)模版WBS示例—軟件開發(fā)項項目WBS示例—軟件開發(fā)賬目編碼（（codeofaccount)工作包(workpackages)工作包描述述（workpackagedescriptions）WBS詞典（WBSdictionary）工作元素經(jīng)經(jīng)常被收集集在工作分分解結(jié)構(gòu)詞詞典中，一一般包括工工作描述和和其他項目目信息WBS相關(guān)概念工作包(workpackages)工作分解結(jié)結(jié)構(gòu)底層組組成部分內(nèi)內(nèi)包含的工工作稱為工工作包Theplannedworkcontainedwithinthelowest-levelWBScomponents,whicharecalledworkpackagesWBS詞典（WBSdictionary）工作元素經(jīng)經(jīng)常被收集集在工作分分解結(jié)構(gòu)詞詞典中，一一般包括工工作描述和和其他項目目信息WBS相關(guān)概念其他類分解解結(jié)構(gòu)CWBS:合同工作分分解結(jié)構(gòu)（（由簽訂合合同的賣方方所提出和和維護(hù)的子子項目或項項目組成部部分，為項項目工作分分解結(jié)構(gòu)的的一部分））PSWBS：項目概括括性工作分分解結(jié)構(gòu)（（項目的一一種工作分分解結(jié)構(gòu)，，在工作分分解結(jié)構(gòu)的的某些分支支中向下只只分解到子子項目水平平，至于子子項目的細(xì)細(xì)節(jié)可利用用合同工作作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)來明確））OBS：組織分解解結(jié)構(gòu)（按按照組織內(nèi)內(nèi)現(xiàn)有部門門、單位和和團(tuán)隊而組組織的，把把項目活動動和工作包包列在現(xiàn)有有部門下））RBS：資源分解解結(jié)構(gòu)（除除了人力資資源外還可可包含其他他類型的資資源）BOM:材料清單（（將制造某某個產(chǎn)品所所需的實體體部件、組組件和組成成部分按照照組成關(guān)系系以表格形形式表現(xiàn)出出來的正式式文件）考點分析：：工作分解解結(jié)構(gòu)在考試中出出現(xiàn)的關(guān)于于WBS的選擇答案案描述項目的的整體圖示示識別所有的的任務(wù)項目形成的的基礎(chǔ)很重要強(qiáng)迫我們考考慮到項目目涉及的方方方面面可以重復(fù)用用于其它項項目考試提示：：從哪里可以以找到制定定WBS的說明？項目管理計計劃項目范圍說說明書組織過程資資產(chǎn)項目范圍管管理計劃范圍基線不不包括？項目范圍說說明書WBSWBS字典項目管理計計劃6、時間管理理項目時間管管理包括使使項目按時時完成必須須進(jìn)行的各各項過程。。6.1活動定義–確定為產(chǎn)生生項目各種種可交付成成果而必須須進(jìn)行的具具體計劃活活動。6.2活動排序–確定各計劃劃活動之間間的依存關(guān)關(guān)系，并形形成文件。。6.3活動資源估估算–估算完成各各計劃活動動所需資源源的種類與與數(shù)量。6.4活動持續(xù)時時間估算–估算完成各各計劃活動動所需工時時單位數(shù)。。6.5制訂進(jìn)度表表–分析活動順順序、活動動持續(xù)時間間、資源要要求，以及及進(jìn)度制約約因素，因因而制訂項項目進(jìn)度表表。6.6控制進(jìn)度–控制項目進(jìn)進(jìn)度表變更更。6.1定義活動Activitydefinition確定計劃活活動需要確確定和記載載計劃完成成的工作識別工作細(xì)細(xì)目將工作細(xì)目目有計劃的的分解為更更小的組成成部分----計劃活動,為估算,安排進(jìn)度,執(zhí)行以及監(jiān)監(jiān)控項目工工作奠定基基礎(chǔ)依據(jù)1事業(yè)環(huán)境因因素2組織過程資資產(chǎn)3范圍說明書書4工作分解結(jié)結(jié)構(gòu)5工作分解結(jié)結(jié)構(gòu)詞匯表表6項目管理計計劃成果1活動清單2活動屬性3里程碑清單單4請求的變更更工具與技術(shù)術(shù)1分解2樣板3滾動式規(guī)則則4專家判斷5規(guī)劃組成部部分分解WBS的分解是面面向可交付付物，最終終結(jié)果是可可交付物（（deliverables）活動定義中中的分解是是活動的，，最終結(jié)果果是計劃的的活動（步步驟）（activities）滾動式規(guī)劃劃規(guī)劃逐步完完善的一種種表現(xiàn)形式式，近期要要完成的工工作在WBS最下層詳細(xì)細(xì)規(guī)劃，而而計劃在遠(yuǎn)遠(yuǎn)期完成的的WBS結(jié)構(gòu)組成部部分的工作作，在WBS較高層規(guī)劃劃規(guī)劃組成部部分Planningcomponent控制帳戶（（Controlaccount）Amanagementcontrolpointcanbeplacedatselectedmanagementpoints(specificcomponentsatselectedlevels)oftheworkbreakdownstructureabovetheworkpackagelevel.Thesecontrolpointsareusedasabasisforplanningwhenassociatedworkpackageshavenotyetbeenplannedallworkandeffortperformedwithinacontrolaccountisdocumentedinacontrolaccountplan.規(guī)劃包（Planningpackage）工作分解解結(jié)構(gòu)中控控制賬戶以以下，但在在工作包以以上的工作作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)組成部分分AplanningpackageisaWBScomponentbelowthecontrolaccount,butabovetheworkpackage,Thiscomponentisusedforplanningknownworkcontentthatdoesnothavedetailedscheduleactivities6．2活動排序Activitysequencing識別與記載載活動之間間的邏輯關(guān)關(guān)系。Activitysequencinginvolvesidentifyinganddocumentingthelogicalrelationshipsamongscheduleactivities.依據(jù)1項目范圍說說明書2活動清單3活動屬性4里程碑清單單5批準(zhǔn)的變更更請求成果1項目進(jìn)度網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)圖2活動清單（（更新）3活動屬性（（更新）4請求變更工具與技術(shù)術(shù)1緊前關(guān)系繪繪圖法PDM2進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)樣樣板3確定依賴關(guān)關(guān)系4利用時間提提前量與滯滯后量Dependencies依賴關(guān)系強(qiáng)制Ofteninvolvephysicalortechnologicallimitations(basedonthenatureofworkbeingdone)也叫硬邏輯輯，硬依賴賴關(guān)系。可斟酌處理理的依賴關(guān)關(guān)系Bestpractice軟邏輯SoftLogic:desirableandcustomary(basedonexperience)優(yōu)先Preferential:preferredormandatedbyacustomer(also,needoftheprojectsponsor)外部依存關(guān)關(guān)系。Projectactivitywithnon-projectactivity.里程碑Milestones在項目生命命期的歷程程中通常發(fā)發(fā)生一些標(biāo)標(biāo)志項目進(jìn)進(jìn)程的重大大事件，這這些事件標(biāo)標(biāo)志著某個個可交付成成果的完成成。稱這些些重大事件件叫做里程程碑。單代號網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖節(jié)點PDM.AON單代號網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖節(jié)點表表示單代號網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖定義：使用用一個圓圈圈或方框表表示一個活活動，用連連線表示邏邏輯關(guān)系的