XX人力資源管理體系

RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Delhi–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–KualaLumpur–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich

案例分析

-人力資源管理體系-

上海，2001年07月25日Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.內(nèi)容 頁碼1. 概述 32. 固定酬勞(年薪+福利) 83. 業(yè)績評價和激勵 22 3.1 工業(yè)類SBU總經(jīng)理年度考核和激勵方案 30 3.2 金融類SBU總經(jīng)理年度考核和激勵方案 35 3.3 SBU總經(jīng)理業(yè)績管理流程 38 3.4 總部職能部門總經(jīng)理年度考核和激勵方案 47 3.5 總部職能部門總經(jīng)理業(yè)績管理流程 73 3.6 總部職能部門員工的業(yè)績考核和激勵方案 771.概述人力資源管理體系的設(shè)計是項目前期工作的持續(xù)XXX集團(tuán)實行的是戰(zhàn)略控股的方式，其人力資源管理將涵蓋總部人員和下屬戰(zhàn)略經(jīng)營單位的正、副總經(jīng)理?？偛吭O(shè)置了戰(zhàn)略限制部、投資管理部、財務(wù)部、人力資源部四個職能部門和相應(yīng)的支持功能。人力資源管理部的使命是建立、培育和發(fā)展一支高素養(yǎng)的經(jīng)營管理隊伍，主要負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行集團(tuán)總體的人力資源管理政策。項目前期工作還明確了人力資源部的具體設(shè)置：部門結(jié)構(gòu)和內(nèi)部職責(zé)分工人員編制崗位描述人力資源部的組織機構(gòu)和職能、崗位設(shè)置人力資源部

(總經(jīng)理1人)人事行政和政策

2人培訓(xùn)發(fā)展組

1人集團(tuán)人力資源發(fā)展規(guī)劃制定高級管理人才聘請高級管理人才庫的建立核心團(tuán)隊的業(yè)績考核管理核心團(tuán)隊的酬勞激勵管理核心團(tuán)隊成員的發(fā)展?jié)摿υu估總共5人核心團(tuán)隊管理

總經(jīng)理兼主管，其余1人集團(tuán)總部人事管理政策的制定集團(tuán)總部職能崗位的聘請集團(tuán)總部職能人員的業(yè)績考核管理集團(tuán)總部薪酬福利管理薪酬行情調(diào)研人事行政事務(wù)管理(檔案管理，勞動合同和人員調(diào)動等)集團(tuán)的人才培訓(xùn)支配的制定培訓(xùn)活動的組織培訓(xùn)調(diào)研職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導(dǎo)XXX集團(tuán)總部的人力資源管理體系由以下4個部分組成人力資源管理酬勞體系收入結(jié)構(gòu)固定酬勞業(yè)績激勵全員持股方案聘請管理SBU正、副總經(jīng)理的聘請流程總部員工的聘請流程業(yè)績評價SBU正、副總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績評價總部職能部門總經(jīng)理的工作業(yè)績評價總部職能部門員工的工作業(yè)績評價員工培訓(xùn)集團(tuán)培訓(xùn)管理流程XXX集團(tuán)須要在完善固定酬勞的同時，引進(jìn)激勵支配變動酬勞目標(biāo)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀固定年薪固定酬勞職務(wù)的重要性崗位所需的實力和閱歷市場薪酬行情由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層磋商確定年薪+福利業(yè)績激勵全員持股支配變動酬勞經(jīng)營業(yè)績的完成程度戰(zhàn)略目標(biāo)對集團(tuán)的貢獻(xiàn)大小2. 固定酬勞(年薪+福利)不同職級的總部人員月薪適用于不同的工資段范圍工資

序列工資范圍(元/月)管理職級1234總裁級10,00018,00020,00032,0006527,00015,0003,0006,2001,5002,700專業(yè)職級*6,00010,800*：專業(yè)類職務(wù)指財務(wù)會計、審計、法律和計算機管理等崗位高級職務(wù)中級職務(wù)初級職務(wù)7825,00013,00010,00018,000副總裁級部門

總經(jīng)理級高級員工級(II)一般員工級高級

員工級(I)SBU總經(jīng)理級SBU副總經(jīng)理級每個工資段分成若干工資等級，可用于總部人員的定薪和晉級123458職位等級職位總裁副總裁總部職能部門總經(jīng)理高級員工(II)高級員工(I)一般員工12345678920,00021,50023,00024,50026,00027,50029,00030,50032,00013,00014,50016,00017,50019,00020,50022,00023,50025,00010,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,00018,0006,0006,6007,2007,8008,4009,0009,60010,20010,8003,0003,4003,8004,2004,6005,0005,4005,8006,2001,5001,6501,8001,9502,1002,2502,4002,5502,700月工資等級XXX集團(tuán)總部員工工資表單位：元/月76SBU總經(jīng)理SBU副總經(jīng)理15,00016,50018,00019,50021,00022,50024,00025,50027,00010,00018,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,000在每年的員工工資晉級評定后，公司須要對工資表中每檔工資的金額進(jìn)行檢討修訂，以適應(yīng)來年的須要操作方法每年年底進(jìn)行依據(jù)工作業(yè)績評估由各級考核人依據(jù)成果確定晉升級數(shù)晉級標(biāo)準(zhǔn)為：總體評分好：晉升二級

總體評分一般：晉升一級

總體評分不志向：保持原工資級別由原來的月工資等級向前晉升一至二級員工工資晉級整個工資表中的金額作適當(dāng)調(diào)整工資表年度調(diào)整每年年底調(diào)整，制定下一年度工資表調(diào)整依據(jù)

-同行業(yè)薪酬增幅水平

-通脹水平

-公司盈利狀況集團(tuán)董事會確定年度工資預(yù)算人力資源部進(jìn)行具體的調(diào)整操作，并報薪酬管理委員會批準(zhǔn)由集團(tuán)擔(dān)當(dāng)培訓(xùn)費用，參與全脫產(chǎn)培訓(xùn)的人員，其薪資待遇和服務(wù)期限的管理應(yīng)當(dāng)作出特地的規(guī)定內(nèi)容培訓(xùn)人員的薪資待遇薪資的晉級調(diào)整培訓(xùn)后的服務(wù)年限管理建議措施依據(jù)培訓(xùn)前評定的級別發(fā)放以培訓(xùn)成果作為晉級評定的標(biāo)準(zhǔn)：

優(yōu)： 晉升二級

良好： 晉升一級

良好以下： 保持原工資級別集團(tuán)公司在培訓(xùn)前與受訓(xùn)人簽訂培訓(xùn)合同，規(guī)定培訓(xùn)期間和培訓(xùn)后雙方的權(quán)利和義務(wù)規(guī)定培訓(xùn)后的服務(wù)年限和違約的經(jīng)濟(jì)賠償責(zé)任公司住房福利其他國家法定的福利假期XXX集團(tuán)總部須要建立完善的員工福利體系XXX集團(tuán)總部員

工福利體系組成養(yǎng)老金醫(yī)療保險住房公積金失業(yè)保險金方案一：建立員工購房支配方案二：發(fā)放住房補貼年假法定公眾假期婚、喪假產(chǎn)假、哺乳假探親假員工附加商業(yè)保險定期體檢法定的社會統(tǒng)籌保險福利是員工福利體系的基礎(chǔ)內(nèi)容1234序號項目公司繳費比例*員工個人繳費比例**備注養(yǎng)老金醫(yī)療保險住房公積金失業(yè)保險金國家地方法定的社會福利項目一覽表25.5%5.5%7%1%6%1%7%1%繳費工資基數(shù)： -上限為3015元 -下限為603元繳費金額： -上限為282元 -下限為84元*以上比例以月工資額為基數(shù)計算實際繳費金額**個人繳費部分的調(diào)整比例按國家每年頒布的規(guī)定執(zhí)行各類假期制度是完善的福利體系的重要組成部分法定公眾假期帶薪年假婚假假期種類內(nèi)容建議政策喪假產(chǎn)假探親假(可選)病假事假元旦五一國慶春節(jié)年中員工可自行支配的帶薪假期員工在轉(zhuǎn)正后登記結(jié)婚，可享受婚假女性員工享受的產(chǎn)假未成婚的外地員工探視父母或已婚員工探望分居配偶，可享受探親假出具市級醫(yī)院病假單或區(qū)級醫(yī)院急診證明的，視為病假因私事告假，視為事假按國家法規(guī)執(zhí)行總裁25天副總裁25天晚婚者為10天非晚婚者為3天產(chǎn)前15天產(chǎn)后75天探親假10~20天/年(不計路程)休探親假者不能再休年假休探親假者為非帶薪假期，需酌情扣發(fā)部分工資按日扣發(fā)50%工資(工傷除外)按日扣發(fā)工資部門總經(jīng)理20天高級員工15天一般員工12天直系親屬3天非直系親屬1天如遇剖腹產(chǎn)或難產(chǎn)，再加30天員工的直系、非直系親屬過世，可申請喪假因公負(fù)傷員工因公負(fù)傷或患病，可以享受病假按勞動法有關(guān)內(nèi)容的規(guī)定執(zhí)行實行員工住房支配，可以接受設(shè)立住房專項基金的方法，也可以接受在基本薪酬外加發(fā)住房補貼的方法住房方案1住房方案2建立員工住房補充基金支配員工按不同的職級和服務(wù)年限享受不同程度的住房貸款每月發(fā)放住房補貼按職級不同，分別享受不同水平的補貼標(biāo)準(zhǔn)公司為每個員工設(shè)立一個住房基金帳戶公司和總部員工每月各按10%工資比例供款，存入住房基金帳戶,員工供款部分從當(dāng)月工資中扣除服務(wù)滿2年以上者，可以動用帳戶中基金購房期間離開公司的，只可取回員工供款部分購房后公司另行與員工簽訂有關(guān)服務(wù)和違約還款協(xié)議集團(tuán)總裁： 3000元/月集團(tuán)副總裁: 2200元/月總部職能部門總經(jīng)理： 1500元/月高級員工： 500~900元/月一般員工： 225元/月概述內(nèi)容設(shè)立住房專項基金和發(fā)放住房補貼兩種方法各有利弊住房方案1住房方案2對于有購房需求的員工有很大吸引力有助于長期保留員工簡便明白，操作簡潔，削減公司后續(xù)工作量產(chǎn)生糾紛的潛在可能性小無論有無置業(yè)需求，對全部員工都有吸引力優(yōu)點缺點操作繁瑣，增加公司的工作量如發(fā)生購房后離職，會使處理手續(xù)較困難須要有補充的有關(guān)雇傭服務(wù)和違約還款協(xié)議相配套才能實施作為收入的一部分，需在當(dāng)月繳納個人所得稅員工購房時，資助力度較小集團(tuán)總部的福利體系還應(yīng)當(dāng)照看到工作午餐和員工身體健康等方面員工附加商業(yè)保險序號其他福利項目集團(tuán)公司為總部員工投保人身意外傷害/意外醫(yī)療險種，以應(yīng)付因意外引起的醫(yī)療費用1建議內(nèi)容健康檢查2每半年組織一次總部員工的醫(yī)療體檢，可包括家屬在內(nèi)工作午餐補貼3總部員工享受午餐補貼，每人300元/月基于集團(tuán)年度工資預(yù)算，XXX集團(tuán)應(yīng)每年對固定酬勞進(jìn)行評估調(diào)整下達(dá)依據(jù)提出整理分析初審核修改決策實施監(jiān)督年度工資預(yù)算總部人力資源部執(zhí)委會集團(tuán)董事會依據(jù)公司盈利狀況確定工資調(diào)整的政策和原則收集薪酬行情和上海地區(qū)通脹水平的狀況擬定每級工資的調(diào)整幅度，做成新工資表初步審核作適當(dāng)修改審核批準(zhǔn)執(zhí)行上報上報薪酬管理委員會在年度工資預(yù)算基礎(chǔ)上，總部人力資源部協(xié)作執(zhí)委會確定每檔工資的調(diào)整幅度(1)依據(jù)提出整理分析主要工作任務(wù)確定下年度的集團(tuán)總部工資預(yù)算將預(yù)算下達(dá)給執(zhí)委會主要負(fù)責(zé)部門集團(tuán)董事會主要工作任務(wù)依據(jù)總預(yù)算和當(dāng)年度集團(tuán)盈利狀況，確定總部員工工資的調(diào)整原則和大致幅度主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會總部人力資源部主要工作任務(wù)擬定各工資等級的上調(diào)幅度，確?？偭肯拗圃诠べY預(yù)算之內(nèi)方案上報給執(zhí)委會審議主要負(fù)責(zé)部門總部人力資源部主要工作任務(wù)匯總當(dāng)年度薪酬市場行情收集同行業(yè)公司的工資調(diào)整幅度信息收集當(dāng)年度上海地區(qū)通脹水平信息主要負(fù)責(zé)部門總部人力資源部主要工作任務(wù)執(zhí)委會對上報方案進(jìn)行審議提出修改看法主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會總部人力資源部主要工作任務(wù)人力資源部對方案進(jìn)行修改主要負(fù)責(zé)部門總部人力資源部主要工作任務(wù)批準(zhǔn)方案下達(dá)方案明的確施生效期限主要負(fù)責(zé)部門薪酬委員會主要工作任務(wù)以更新的工資表執(zhí)行工資政策主要負(fù)責(zé)部門總部人力資源部初審核修改決策實施監(jiān)督主要工作任務(wù)(略)主要負(fù)責(zé)部門在年度工資預(yù)算基礎(chǔ)上，總部人力資源部協(xié)作執(zhí)委會確定每檔工資的調(diào)整幅度(2)3.業(yè)績評價和激勵建立完善的經(jīng)營業(yè)績評價和酬勞激勵體系應(yīng)遵循以下5個原則12345嘉獎公正以經(jīng)營業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向與收入掛鉤的標(biāo)準(zhǔn)透亮簡便，可操作衡量指標(biāo)合理業(yè)績管理和酬勞激勵體系業(yè)績評價和酬勞激勵體系是規(guī)范員工行為，實現(xiàn)集團(tuán)目標(biāo)的有力手段吸引和保持一支高素養(yǎng)的經(jīng)營管理隊伍創(chuàng)建一個激勵員工實現(xiàn)目標(biāo)的工作環(huán)境提倡以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的集團(tuán)理念提高自主管理的水平目的業(yè)績評價酬勞激勵集團(tuán)目標(biāo)業(yè)績評價和酬勞激勵體系的運作起始于目標(biāo)制定，最終以酬勞嘉獎的兌現(xiàn)實現(xiàn)對員工貢獻(xiàn)的確定制定年度

經(jīng)營目標(biāo)確定經(jīng)營業(yè)績

的考核原則設(shè)計經(jīng)營業(yè)績

考核指標(biāo)核算指標(biāo)達(dá)成

和年度紅利的支配公式年度紅利

的兌現(xiàn)方式從目標(biāo)設(shè)定起先業(yè)績衡量的指標(biāo)明確，標(biāo)準(zhǔn)公開以目標(biāo)相應(yīng)的要求為標(biāo)準(zhǔn)，而不是人與人之間的橫向比較由直屬上級主持目標(biāo)業(yè)績考核用面談、對話、溝通的方式達(dá)成考核結(jié)果業(yè)績考核結(jié)果剛好反饋給被考核人XXX集團(tuán)的酬勞激勵體系主要針對兩個管理層次集團(tuán)薪酬

激勵體系集團(tuán)高級管理人員總部職能部門總經(jīng)理二級公司正、副總經(jīng)理總部員工高級員工一般員工通過系統(tǒng)地組織，才能切實進(jìn)行業(yè)績管理的具體操作(1)工業(yè)類SBU總經(jīng)理考核對象總部職能部門總經(jīng)理總部職能部門員工SBU戰(zhàn)略經(jīng)營性指標(biāo)的完成狀況和企業(yè)核心實力的培育年度的SBU盈利水平股東資產(chǎn)的增值保值考核重點履行本部門職能管理和服務(wù)功能的成效能否向集團(tuán)決策供應(yīng)令人滿足的詢問分析建議和方案策劃本職工作的完成是否達(dá)到規(guī)定的要求SBU的每股稅后利潤完成水平SBU的凈資產(chǎn)盈利水平應(yīng)收帳款(或壞帳損失)限制具體考核內(nèi)容履行部門職責(zé)的工作質(zhì)量履行部門職責(zé)的工作效率本部門人員管理的成效部門費用限制工作任務(wù)的完成質(zhì)量工作的任務(wù)的完成效率工作實力工作看法考核形式

和方法任期內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各經(jīng)營年度進(jìn)行各經(jīng)營年度的目標(biāo)管理考核定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合定量指標(biāo)依據(jù)經(jīng)審計的年度財務(wù)報表數(shù)據(jù)為準(zhǔn)定性指標(biāo)以文字定義描述年度目標(biāo)管理考核定性指標(biāo)為主，定量指標(biāo)為輔定性指標(biāo)用文字定義描述年度目標(biāo)管理考核定性指標(biāo)為主，定量指標(biāo)為輔定性指標(biāo)用文字定義描述考核人集團(tuán)執(zhí)委會集團(tuán)執(zhí)委會主管副總裁本部門總經(jīng)理金融類SBU總經(jīng)理SBU戰(zhàn)略經(jīng)營性指標(biāo)的完成狀況和企業(yè)核心實力的培育年度的SBU盈利水平股東資產(chǎn)的增值保值SBU的每股稅后利潤完成水平SBU的凈資產(chǎn)盈利水平壞帳損失限制任期內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各經(jīng)營年度進(jìn)行各經(jīng)營年度的目標(biāo)管理考核定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合定量指標(biāo)依據(jù)經(jīng)審計的年度財務(wù)報表數(shù)據(jù)為準(zhǔn)定性指標(biāo)以文字定義描述集團(tuán)執(zhí)委會通過系統(tǒng)地組織，才能切實進(jìn)行業(yè)績管理的具體操作(2)工業(yè)類SBU總經(jīng)理考核對象總部職能部門總經(jīng)理總部職能部門員工考核周期每年年底考核一次，年中進(jìn)行期中回顧每半年考核一次，兩次考核的平均成果作為年度考核成果每半年考核一次，兩次考核的平均成果作為年度考核成果考核用表見樣表1見樣表2見樣表3工作業(yè)績

和分紅基金(獎金)

的掛鉤

公式分紅基金=[稅后利潤-(凈資產(chǎn)+長期負(fù)債)X資本市場平均收益率]X分紅系數(shù)資本市場平均收益率：一年期國債利率加2%，在此建議為6%分紅系數(shù)：建議為2%~4%，由集團(tuán)董事會在年初確定分紅基金的支配視SBU管理層人數(shù)規(guī)模而定年終紅利= 基本年薪X

系數(shù)系數(shù)視年度考核成果的總體評分而定：

好：系數(shù)范圍0.3~0.4 較好：系數(shù)范圍0.2~0.3

一般：系數(shù)范圍0~0.2

不志向：不予支配年終 紅利

年終獎金=基本年薪X系數(shù)系數(shù)視工作表現(xiàn)考核的總體評分而定：

-高級員工：

好：系數(shù)范圍0.2~0.25

一般：系數(shù)范圍0~0.2

不志向：系數(shù)范圍0

-一般員工：

好：系數(shù)范圍0.1~0.15

一般：系數(shù)范圍0~0.1

不志向：系數(shù)范圍0金融類SBU總經(jīng)理每年年底考核一次，年中進(jìn)行期中回顧見樣表1分紅基金=[稅后利潤-(凈資產(chǎn)+長期負(fù)債)X資本市場平均收益率]X分紅系數(shù)資本市場平均收益率：一年期國債利率加2%，在此建議為8%分紅系數(shù)：建議為2%~4%，由集團(tuán)董事會在年初確定分紅基金的支配視SBU管理層人數(shù)規(guī)模而定合理的職責(zé)分工是確保業(yè)績管理取得成效的基礎(chǔ)之一集團(tuán)董事會是XXX集團(tuán)最高權(quán)力機構(gòu)，它負(fù)責(zé)：對集團(tuán)執(zhí)委會成員的工作業(yè)績評價當(dāng)SBU正、副總經(jīng)理和總部職能部門總經(jīng)理等員工對考核結(jié)果持有異議，在人力資源部協(xié)調(diào)下對申訴進(jìn)行仲裁集團(tuán)董事會考核人指集團(tuán)中需對干脆下屬員工進(jìn)行業(yè)績評價的總部管理層人員，他負(fù)有以下責(zé)任：與被考核人設(shè)定年度工作目標(biāo)，制定目標(biāo)契約在實施過程中隨時對下屬業(yè)績進(jìn)行監(jiān)控和回顧對被考核人的業(yè)績完成狀況作出客觀評價對被考核人的實力、潛力和將來發(fā)展作出評價與被考核人就考核結(jié)果進(jìn)行反饋溝通參與業(yè)績考核培訓(xùn)，駕馭業(yè)績管理的方法原理和實施流程當(dāng)發(fā)生異議仲裁時，就已有的評價結(jié)果作出合理說明考核人總部人力資源部被考核人組織集團(tuán)高層管理人員進(jìn)行業(yè)績考核的培訓(xùn)擬定分發(fā)和保管各類考核文件和表格對各級考核人的業(yè)績管理供應(yīng)詢問指導(dǎo)看法考核結(jié)果的整理、分析和保管協(xié)調(diào)對考核異議的仲裁調(diào)研目標(biāo)管理的實效對流程改善提出建議協(xié)作考核人制定年度目標(biāo)契約提出個人關(guān)于工作實力的發(fā)展支配照實匯報目標(biāo)實施中的，接受指導(dǎo)和監(jiān)督協(xié)作考核人順當(dāng)完成業(yè)績評估如有異議，循正常途徑向集團(tuán)人力資源部反映3.1工業(yè)類SBU總經(jīng)理年度考核和激勵方案SBU總經(jīng)理的平均年收入應(yīng)以變動收入為主，固定收入為輔固定(30%)浮動(70%)收入確定依據(jù)平均年收入構(gòu)成職務(wù)重要性所需實力和行業(yè)資格市場薪酬行情年度戰(zhàn)略經(jīng)營性指標(biāo)的完成狀況年度財務(wù)指標(biāo)的完成狀況集團(tuán)執(zhí)委會對該SBU管理的實力評價對集團(tuán)的長期貢獻(xiàn)長期發(fā)展?jié)摿灸晷侥杲K分紅長期

激勵收入長期激勵收入年終分紅基本年薪組成比例工業(yè)類SBU總經(jīng)理的年度考核和年終紅利支配方法(1)財務(wù)指標(biāo)年度稅后利潤水平凈資產(chǎn)收益率年終應(yīng)收帳款水平考核和分紅嘉獎原則分紅基金核算公式年度紅利核算方法考核內(nèi)容在集團(tuán)公司建立SBU高層管理人員分紅基金，用于核算整個SBU高層管理人員的年終紅利可支配額在每個財政年度末就實現(xiàn)的稅后利潤水平和凈資產(chǎn)盈利實力核算分紅基金年終紅利在分紅基金中的可支配額分別考慮戰(zhàn)略性經(jīng)營指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)的完成狀況戰(zhàn)略性經(jīng)營指標(biāo)在分紅基金的支配權(quán)重中占60%，財務(wù)指標(biāo)的支配權(quán)重占40%當(dāng)凈資產(chǎn)收益率高于10%時，才能進(jìn)行年終紅利的核算支配SBU總經(jīng)理在年終紅利可支配額中的提取比例由集團(tuán)薪酬委員會確定如發(fā)生經(jīng)營性虧損，則不予支配年終紅利，以往經(jīng)營年度已支配的未提取紅利的50%用于彌補虧損年終應(yīng)收帳款超過年初制定的目標(biāo)水平，則不予支配年終紅利，直至低于目標(biāo)水平[稅后利潤-(凈資產(chǎn)+長期負(fù)債)X資本市場平均收益率]X分紅系數(shù)年度紅利可支配額：分紅基金X比例系數(shù)比例系數(shù)視SBU管理層的副總經(jīng)理人數(shù)規(guī)模，由集團(tuán)薪酬委員會確定一年期國債利率水平加2%，在此建議為6%左右資本市場平均收益率由集團(tuán)董事會在年初確定，建議定為2%~4%分紅系數(shù)戰(zhàn)略經(jīng)營性指標(biāo)

年終紅利可支配額年終紅利=分紅基金X40%+分紅基金X60%X戰(zhàn)略經(jīng)營性指標(biāo)完成成果的系數(shù)工業(yè)類SBU總經(jīng)理的年度考核和年終紅利支配方法(2)紅利按SBU的財務(wù)數(shù)據(jù)核算，但紅利支配不在SBU的稅后利潤中提取集團(tuán)公司另外出資，為SBU高層管理人員的紅利基金供應(yīng)資金來源年度紅利可支配額的40%在當(dāng)年以現(xiàn)金形式發(fā)放(在SBU年終應(yīng)收帳款低于目標(biāo)水平的前提下)其余60%轉(zhuǎn)換成SBU股份的形式托管于集團(tuán)公司股份轉(zhuǎn)換數(shù)量按屆時SBU的帳面凈資產(chǎn)值折算，并享受相應(yīng)股利股利以現(xiàn)金形式由集團(tuán)公司發(fā)放因現(xiàn)金收入產(chǎn)生的個人所得稅，由企業(yè)依法代扣代繳在發(fā)生經(jīng)營性虧損的年度，托管帳戶中的全部股份的50%用于彌補虧損托管的股份在任期內(nèi)不能提前兌現(xiàn)成現(xiàn)金假如因離任而需變現(xiàn)股份，只有在集團(tuán)董事會認(rèn)可離任審計結(jié)果后，由集團(tuán)公司回購贖回價格：SBU的每股收益X市盈率倍數(shù)市盈率倍數(shù)由集團(tuán)公司在年初確定年度紅利

的發(fā)放管理屯河股份總經(jīng)理的1998年度的年終紅利支配例子(1)公司1998年實現(xiàn)稅后利潤8080.22萬元，凈資產(chǎn)43011.49萬元，長期負(fù)債5940萬元(2)年末應(yīng)收帳款低于目標(biāo)水平，凈資產(chǎn)收益率大于10%分紅基金=[稅后利潤-(凈資產(chǎn)+長期負(fù)債)X資本市場平均收益率]X分紅系數(shù)工業(yè)類企業(yè)資本市場平均收益率=6%分紅系數(shù)=2%分紅基金=[8080.22-(43011.49+5940)X6%]X2%=110萬總經(jīng)理年終分紅=110萬X40%=44萬元(其中17.6萬元以現(xiàn)金形式發(fā)放，其余26.4萬元以市價折成屯河股份)前提公式結(jié)果支配方式3.2金融類SBU總經(jīng)理年度考核和激勵方案金融類SBU總經(jīng)理的年度考核和年終紅利支配方法(1)考核和分紅嘉獎原則分紅基金核算公式年度紅利核算方法考核內(nèi)容在集團(tuán)公司建立SBU高層管理人員分紅基金，用于核算整個SBU高層管理人員的年終紅利可支配額在每個財政年度末就實現(xiàn)的稅后利潤水平和凈資產(chǎn)盈利實力核算分紅基金年終紅利在分紅基金中的可支配額分別考慮戰(zhàn)略性經(jīng)營指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)的完成狀況戰(zhàn)略性經(jīng)營指標(biāo)在分紅基金的支配權(quán)重中占60%，財務(wù)指標(biāo)的支配權(quán)重占40%當(dāng)凈資產(chǎn)收益率高于12%時，才能進(jìn)行年終紅利的核算支配SBU總經(jīng)理在年終紅利可支配額中的提取比例由集團(tuán)薪酬委員會確定如發(fā)生經(jīng)營性虧損，則不予支配年終紅利，以往經(jīng)營年度已支配的未提取紅利的50%用于彌補虧損年終壞帳損失超過年初制定的目標(biāo)水平，則不予支配年終紅利，直至低于目標(biāo)水平[稅后利潤-(凈資產(chǎn)+長期負(fù)債)X資本市場平均收益率]X分紅系數(shù)一年期國債利率水平加2%，在此建議為8%左右資本市場平均收益率由集團(tuán)董事會在年初確定，建議定為2%~4%分紅系數(shù)年度紅利可支配額：分紅基金X比例系數(shù)比例系數(shù)視SBU管理層的副總經(jīng)理人數(shù)規(guī)模，由集團(tuán)薪酬委員會確定財務(wù)指標(biāo)年度稅后利潤水平凈資產(chǎn)收益率年終應(yīng)收帳款水平戰(zhàn)略經(jīng)營性指標(biāo)

年終紅利可支配額年終紅利=分紅基金X40%+分紅基金X60%X戰(zhàn)略經(jīng)營性指標(biāo)完成成果的系數(shù)金融類SBU總經(jīng)理的年度考核和年終紅利支配方法(2)年度紅利

的發(fā)放管理紅利按SBU的財務(wù)數(shù)據(jù)核算，但紅利支配不在SBU的稅后利潤中提取集團(tuán)公司另外出資，為SBU高層管理人員的紅利基金供應(yīng)資金來源年度紅利可支配額的40%在當(dāng)年以現(xiàn)金形式發(fā)放(在SBU年終壞帳損失低于目標(biāo)水平的前提下)其余60%轉(zhuǎn)換成SBU股份的形式托管于集團(tuán)公司股份轉(zhuǎn)換數(shù)量按屆時SBU的帳面凈資產(chǎn)值折算，并享受相應(yīng)股利股利以現(xiàn)金形式由集團(tuán)公司發(fā)放因現(xiàn)金收入產(chǎn)生的個人所得稅，由企業(yè)依法代扣代繳在發(fā)生經(jīng)營性虧損的年度，托管帳戶中的全部股份的50%用于彌補虧損托管的股份在任期內(nèi)不能提前兌現(xiàn)成現(xiàn)金假如因離任而需變現(xiàn)股份，只有在集團(tuán)董事會認(rèn)可離任審計結(jié)果后，由集團(tuán)公司回購贖回價格：SBU的每股收益X市盈率倍數(shù)市盈率倍數(shù)由集團(tuán)公司在年度確定3.3SBU總經(jīng)理業(yè)績管理流程擬定集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)SBU總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績考核管理流程(1)經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績契約的制定流程SBU管理層SBU董事會總部人力資源部執(zhí)委會薪酬管理委員會集團(tuán)董事會依據(jù)Basis提出Proposal整理Collection分析Analysis初審核Pre-review修改Revision決策Decision實施Implementation監(jiān)督Supervision制定集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)制定SBU戰(zhàn)略目標(biāo)擬定SBU戰(zhàn)略目標(biāo)制定集團(tuán)將來二年的經(jīng)營目標(biāo)集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)分解提出各SBU年度經(jīng)營目標(biāo)審議目標(biāo)的可行性適當(dāng)修改年度經(jīng)營目標(biāo)的指標(biāo)確定各SBU業(yè)績目標(biāo)

和考核嘉獎方法組織定期的期中業(yè)績回顧審議SBU年度經(jīng)營目標(biāo)與執(zhí)委會共同商討目標(biāo)明確年度業(yè)績目標(biāo)

和考核嘉獎方法擬定SBU年度經(jīng)營目標(biāo)簽訂書面的業(yè)績目標(biāo)

管理契約接受定期的期中業(yè)績回顧目標(biāo)分解上報上報主持定期的期中

業(yè)績回顧下達(dá)下達(dá)供應(yīng)看法匯總上報對各SBU的考核嘉獎的方法供應(yīng)詢問看法備案運用業(yè)績契約可以規(guī)范對各SBU經(jīng)營目標(biāo)的考核和人員的嘉獎(1)依據(jù)提出整理分析主要工作任務(wù)制定集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)制定各SBU戰(zhàn)略目標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門集團(tuán)董事會SBU董事會主要工作任務(wù)分解集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)到各經(jīng)營年度分解各SBU戰(zhàn)略目標(biāo)到各經(jīng)營年度主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會SBU董事會主要工作任務(wù)分解集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)確定集團(tuán)對各SBU的資源支配回顧各SBU歷年的年度經(jīng)營目標(biāo)水平和業(yè)績完成狀況評估當(dāng)年度的經(jīng)濟(jì)和市場環(huán)境主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會總部人力資源部主要工作任務(wù)提出各SBU年度經(jīng)營目標(biāo)提出各SBU的考核原則和考核方法明確考核指標(biāo)依據(jù)上述經(jīng)營目標(biāo)的水平，制定嘉獎原則平衡、匯總集團(tuán)公司提出的SBU年度經(jīng)營目標(biāo)和各SBU自身的目標(biāo)水平主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會和薪酬管理委員會總部人力資源部SBU董事會運用業(yè)績契約可以規(guī)范對各SBU經(jīng)營目標(biāo)的考核和人員的嘉獎(2)主要工作任務(wù)匯總各SBU的年度經(jīng)營目標(biāo)平衡結(jié)果審議這些目標(biāo)與集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)的差異程度供應(yīng)各SBU歷年的業(yè)績完成記錄SBU董事會向執(zhí)委會供應(yīng)看法，共同商討目標(biāo)的制定主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會總部人力資源部SBU董事會主要工作任務(wù)適當(dāng)修正部分經(jīng)營考核指標(biāo)制定具體的年度經(jīng)營業(yè)績考核方法制定具體的嘉獎方法主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會和薪酬管理委員會總部人力資源部主要工作任務(wù)向SBU董事會下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)考核方法和嘉獎方法擬定書面的業(yè)績目標(biāo)管理契約條款主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會SBU董事會總部人力資源部主要工作任務(wù)SBU董事會將考核指標(biāo)分解到SBU各高層管理人員各SBU高層管理人員和SBU董事會簽訂書面的業(yè)績目標(biāo)管理契約業(yè)績契約備案存檔主要負(fù)責(zé)部門SBU董事會SBU管理層總部人力資源部初審核修改決策實施監(jiān)督主要工作任務(wù)監(jiān)控SBU的經(jīng)營過程依據(jù)外界變更，適當(dāng)修正部分經(jīng)營指標(biāo)診斷經(jīng)營過程中不能按目標(biāo)進(jìn)度執(zhí)行支配的緣由供應(yīng)解決方案組織定期的期中業(yè)績回顧，一般在每年6~7月份主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會SBU董事會總部人力資源部業(yè)績契約須要具備必要的內(nèi)容，并按確定的要求去制定，才能發(fā)揮效力(1)定義須要完成的工作闡明要達(dá)到的結(jié)果業(yè)績契約的主要內(nèi)容內(nèi)容和要求列出衡量業(yè)績的措施雙方協(xié)商達(dá)成的目標(biāo)是可衡量的目標(biāo)可以適當(dāng)修正目標(biāo)客觀實際目標(biāo)完成有時間期限目標(biāo)設(shè)定的原則業(yè)務(wù)目標(biāo)(與任務(wù)職責(zé)有關(guān)的目標(biāo))個人發(fā)展目標(biāo)(發(fā)展個人實力、培育學(xué)問和提高技能的目標(biāo))上述兩類目標(biāo)都應(yīng)包括在業(yè)績契約中，并列出各自的實施步驟在業(yè)績回顧中進(jìn)行評價目標(biāo)種類專業(yè)學(xué)問溝通實力創(chuàng)新進(jìn)取性項目管理實力分析決策實力實力和專業(yè)

背景要求領(lǐng)導(dǎo)組織實力規(guī)劃實力適應(yīng)性業(yè)績契約須要具備必要的內(nèi)容，并按確定的要求去制定，才能發(fā)揮效力(2)業(yè)績衡量

指標(biāo)指標(biāo)要求SBU的業(yè)務(wù)目標(biāo)(與任務(wù)職責(zé)有關(guān)的目標(biāo))個人發(fā)展目標(biāo)(發(fā)展個人實力、培育學(xué)問和提高技能的目標(biāo))上述兩類目標(biāo)都應(yīng)包括在業(yè)績契約中，并列出各自的實施步驟在業(yè)績回顧中進(jìn)行評價目標(biāo)實施成本限制培訓(xùn)投入/員工發(fā)展市場占有率質(zhì)量限制人員流淌率客戶滿足度SBU的稅后利潤每股盈利水平

指標(biāo)盡量量化定性指標(biāo)的描述要含義明確業(yè)績考核雙方對定性指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)理解相同戰(zhàn)略經(jīng)營性指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)表格式樣見附表1新產(chǎn)品盈利率SBU的銷售收入凈資產(chǎn)收益率SBU總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績考核管理流程(2)考核嘉獎的操作流程SBU管理層SBU董事會總部人力資源部集團(tuán)執(zhí)委會薪酬管理委員會集團(tuán)董事會依據(jù)Basis提出Proposal整理Collection分析Analysis初審核Pre-review修改Revision決策Decision實施Implementation監(jiān)督Supervision業(yè)績契約業(yè)績考核準(zhǔn)備提出對業(yè)績完成

狀況的評估提出年度經(jīng)營目標(biāo)和今后的培訓(xùn)發(fā)展方向兌現(xiàn)獎懲批準(zhǔn)有關(guān)的物質(zhì)嘉獎和職務(wù)調(diào)動業(yè)績回顧準(zhǔn)備自身業(yè)績和

存在問題回顧與集團(tuán)公司商討下階

段業(yè)務(wù)目標(biāo)和自身發(fā)

展的看法執(zhí)行上報下達(dá)供應(yīng)考核建議和有關(guān)考核樣表考核成果歸檔檢討業(yè)績管理流程對各SBU總經(jīng)理的業(yè)績考核不僅要留意經(jīng)營指標(biāo)的完成狀況，而且要留意其現(xiàn)有實力和發(fā)展?jié)摿Φ脑u價(1)依據(jù)提出整理分析主要工作任務(wù)(略)主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會主要工作任務(wù)(略)主要負(fù)責(zé)部門主要工作任務(wù)考核人和各SBU中被考核人擬訂年度業(yè)績回顧需涵蓋的問題起草具體的問題清單總部人力資源部對上述清單的擬定供應(yīng)看法供應(yīng)有關(guān)考核樣表主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會SBU管理層總部人力資源部主要工作任務(wù)(略)主要負(fù)責(zé)部門對各SBU總經(jīng)理的業(yè)績考核不僅要留意經(jīng)營指標(biāo)的完成狀況，而且要留意其現(xiàn)有實力和發(fā)展?jié)摿Φ脑u價(2)主要工作任務(wù)評估各級SBU管理人員經(jīng)營指標(biāo)的完成狀況評估各SBU管理人員的實力，技能和發(fā)展?jié)摿μ岢瞿繕?biāo)執(zhí)行過程中存在的問題主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會SBU管理層主要工作任務(wù)提出下年度的經(jīng)營目標(biāo)提出有關(guān)人員的職業(yè)培訓(xùn)發(fā)展需求提出有關(guān)的職務(wù)晉升或調(diào)動主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會SBU管理層主要工作任務(wù)依據(jù)業(yè)績契約制定獎懲管理方案審批獎懲方案和有關(guān)職務(wù)晉升和調(diào)動的支配主要負(fù)責(zé)部門集團(tuán)董事會執(zhí)委會主要工作任務(wù)向SBU董事會下達(dá)上述內(nèi)容SBU董事會貫徹執(zhí)行SBU管理層兌現(xiàn)獎懲考核成果歸檔主要負(fù)責(zé)部門SBU董事會SBU管理層總部人力資源部初審核修改決策實施監(jiān)督主要工作任務(wù)檢討整個業(yè)績管理的運作流程，提出優(yōu)化和完善建議對業(yè)績契約的制定和執(zhí)行結(jié)果作出分析，完善業(yè)績契約制定的方法組織業(yè)績管理的培訓(xùn)活動主要負(fù)責(zé)部門總部人力資源部3.4總部職能部門總經(jīng)理年度考核和激勵方案集團(tuán)總部職能部門總經(jīng)理的平均年收入應(yīng)以固定收入為主，變動收入為輔基本年薪年終分紅長期

激勵收入固定(70%)浮動(30%)收入確定依據(jù)長期激勵收入年終分紅基本年薪平均年收入構(gòu)成職務(wù)重要性所需實力和行業(yè)資格市場薪酬行情執(zhí)委會對其工作業(yè)績的評價本部門管理實力的評價對集團(tuán)的長期貢獻(xiàn)長期發(fā)展?jié)摿M成比例戰(zhàn)略限制部總經(jīng)理的考核嘉獎方法考核和

分紅嘉獎原則分紅基金

核算公式考核內(nèi)容考核成果取決于集團(tuán)對戰(zhàn)略發(fā)展部的工作完成成效的滿足程度接受年度目標(biāo)管理方法進(jìn)行考核年終分紅水平取決于當(dāng)年度集團(tuán)整體的盈利水平年終紅利=基本年薪X系數(shù)系數(shù)建議不超過0.4，具體視考核成果而定年終紅利以現(xiàn)金形式發(fā)放年度紅利

的發(fā)放管理基礎(chǔ)探討報告與專題探討報告的質(zhì)量戰(zhàn)略制定質(zhì)量支配制定監(jiān)控分析報告的質(zhì)量整合方案的質(zhì)量SBU投資論證報告的質(zhì)量部門費用限制綜合評價以下13個方面的工作內(nèi)容，可以得出對戰(zhàn)略限制部總經(jīng)理的總體業(yè)績評分考核內(nèi)容分?jǐn)?shù)欄11、SBU非收購性重大投資項目論證的剛好性12、SBU非收購性重大投資項目論證的質(zhì)量13、對德隆集團(tuán)和本部門的創(chuàng)新建議8、整合方案的剛好性9、整合方案的質(zhì)量10、SBU的滿足程度4、戰(zhàn)略及年度支配制定的優(yōu)劣5、監(jiān)控分析報告的剛好性6、監(jiān)控分析報告的質(zhì)量7、監(jiān)控分析報告的參考價值1、基礎(chǔ)探討報告與專題探討報告的剛好性2、基礎(chǔ)探討報告與專題探討報告的質(zhì)量3、基礎(chǔ)探討報告與專題探討報告的參考價值好一般不理想總體評分較好好一般不理想較好對戰(zhàn)略限制部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(1)定義：報告提交是否準(zhǔn)時1、基礎(chǔ)探討報告與專題探討報告的剛好性好： 一貫準(zhǔn)時較好： 僅出現(xiàn)一次拖延一般： 出現(xiàn)二次以上的拖延不志向： 出現(xiàn)三次以上的拖延得分：定義：報告分析是否全面，數(shù)據(jù)是否精確，是否發(fā)掘了深層次的問題定義：是否對決策具有參考和借鑒意義2、基礎(chǔ)探討報告與專題探討報告的質(zhì)量3、基礎(chǔ)探討報告與專題探討報告的參考價值好： 一貫全面、精確較好： 僅出現(xiàn)一次拖延一般： 出現(xiàn)二次以上的錯誤或不完善不志向： 出現(xiàn)三次以上的錯誤或不完善好： 一貫特殊有用較好： 僅出現(xiàn)一次拖延一般： 出現(xiàn)二次以上的偏差不志向： 出現(xiàn)三次以上的偏差評語：得分：評語：得分：評語：較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般對戰(zhàn)略限制部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(2)定義：戰(zhàn)略及年度支配的內(nèi)容完善程度和戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量水平(評分標(biāo)準(zhǔn)參見“戰(zhàn)略評價表二”)4、戰(zhàn)略及年度支配制定的優(yōu)劣好： 內(nèi)容完善，質(zhì)量水平達(dá)到60分較好： 內(nèi)容完善，質(zhì)量水平在50~60分之間一般： 內(nèi)容完善，質(zhì)量水平達(dá)到50分不志向： 內(nèi)容不完善，質(zhì)量水平低于50分得分：定義：報告提交是否剛好定義：分析是否全面并且發(fā)掘出深層次問題5、監(jiān)控分析報告的剛好性6、監(jiān)控分析報告的質(zhì)量評語：得分：評語：得分：評語：定義：問題暴露精確，措施針對性強7、監(jiān)控分析報告的參考價值好： 一貫特殊精確及有針對性較好： 僅有一次拖延一般： 出現(xiàn)二次以上的拖延不志向： 出現(xiàn)三次以上的拖延得分：評語：好： 一貫準(zhǔn)時較好： 僅有一次拖延一般： 出現(xiàn)二次以上的拖延不志向： 出現(xiàn)三次以上的拖延好： 一貫全面、精確較好： 僅有一次拖延一般： 出現(xiàn)二次以上的拖延不志向： 出現(xiàn)三次以上的拖延較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般對戰(zhàn)略限制部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(3)定義：報告提交是否準(zhǔn)時8、整合方案的剛好性好： 一貫準(zhǔn)時較好： 僅有一次拖延一般： 出現(xiàn)二次以上的拖延不志向： 出現(xiàn)三次以上的拖延得分：定義：整合分析合理，方案可操作性強定義：下屬SBU對戰(zhàn)略限制部所供應(yīng)的服務(wù)的滿足程度9、整合方案的質(zhì)量10、SBU的滿足程度好： 整合方案質(zhì)量一貫很高較好： 整合分析較為合理，有確定操作性一般： 整合分析存在漏洞，操作性不強不志向： 整合分析不合理，方案無操作性可言好： 特殊滿足較好： 較為滿足一般： 尚可不志向： 不滿足評語：得分：評語：得分：評語：較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般對戰(zhàn)略限制部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(4)定義：報告提交是否準(zhǔn)時11、SBU非收購性重大投資項目論證的剛好性好： 一貫準(zhǔn)時較好： 僅有一次拖延一般： 出現(xiàn)二次以上的拖延不志向： 出現(xiàn)三次以上的拖延得分：定義：分析論據(jù)充分精確、方法合理定義：是否能對集團(tuán)決策者常常供應(yīng)關(guān)于整個集團(tuán)或本部門發(fā)展的新建議和新思維12、SBU非收購性重大投資項目論證的質(zhì)量13、對德隆集團(tuán)和本部門的創(chuàng)新建議好： 質(zhì)量一貫很高較好： 分析論據(jù)較為充分精確，方法也較合理一般： 分析論據(jù)和分析方法存在一些問題不志向： 分析論據(jù)不充分精確，分析方法不合理好： 一貫?zāi)芙o集團(tuán)決策者以新的啟示和建議較好： 常常能給集團(tuán)決策者以新的啟示和建議一般： 間或能給集團(tuán)決策者以新的啟示和建議不志向： 極少能給集團(tuán)決策者以新的啟示和建議評語：得分：評語：得分：評語：較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般人力資源部總經(jīng)理的考核嘉獎方法高層經(jīng)營管理人才的聘請工作成效集團(tuán)高層管理人員的培訓(xùn)組織工作成效薪酬和激勵管理工作的成效部門費用限制考核和

分紅嘉獎原則分紅基金

核算公式考核內(nèi)容考核成果取決于集團(tuán)對人力資源部的工作完成成效的滿足程度接受年度目標(biāo)管理方法進(jìn)行考核年終分紅水平取決于當(dāng)年度集團(tuán)整體的盈利水平年終紅利=基本年薪X系數(shù)系數(shù)取決于執(zhí)委會對其的年度工作業(yè)績考核成果系數(shù)建議最高不超過0.4年終紅利以現(xiàn)金形式發(fā)放年度紅利

的發(fā)放管理綜合評價以下12個方面的工作內(nèi)容，可以得出對人力資源部總經(jīng)理的總體業(yè)績評分考核內(nèi)容總體評分1、人力資源規(guī)劃質(zhì)量2、聘請3、集團(tuán)人事管理政策4、總部的薪酬福利管理5、總部職能部門員工的業(yè)績管理6、核心團(tuán)隊的業(yè)績管理7、核心團(tuán)隊的薪酬福利管理8、培訓(xùn)管理9、本部門人員管理10、部門費用限制12、對德隆集團(tuán)和本部門的創(chuàng)新建議11、SBU的滿足程度分?jǐn)?shù)欄好一般不志向較好好一般不理想較好對人力資源部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(1)定義：制定集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略的質(zhì)量1、人力資源規(guī)劃質(zhì)量好： 制定的戰(zhàn)略符合集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的要求，且成功地進(jìn)行了貫徹較好： 制定的戰(zhàn)略基本上符合集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的要求，能夠?qū)嵤┮话悖?制定的戰(zhàn)略存在局部問題，基本上能夠?qū)嵤┎恢鞠颍?制定的戰(zhàn)略在實施中存在問題，無法達(dá)到目標(biāo)要求得分：定義：能否剛好高效地供應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展須要的合格人才定義：在建立、健全和執(zhí)行集團(tuán)人事管理政策上的成效2、聘請3、集團(tuán)人事管理政策好： 能滿足集團(tuán)的須要，人才聘請的組織管理效率很高較好： 能滿足集團(tuán)的大部分須要，聘請的組織效率較高一般： 能夠供應(yīng)合格人才，但不夠剛好不志向： 不能供應(yīng)合格人才好： 建立起完善的人事管理政策和制度，執(zhí)行效果志向較好： 建立的人事管理政策和制度較為完善，基本上達(dá)到管理要求一般： 建立起人事管理政策和制度，但須要進(jìn)一步健全，或執(zhí)行力度須要加強不志向： 未能為集團(tuán)建立起有效的人事管理政策和制度，且執(zhí)行不力評語：得分：評語：得分：評語：較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般對人力資源部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(2)定義：總部職能部門員工薪酬福利體系的管理成效4、總部的薪酬福利管理好： 建立的薪酬福利體系能有效吸引人才，為此緣由的人員年流失率在10%以下較好： 建立的薪酬福利體系有確定競爭力，為此緣由的人員流失率在10%~20%一般： 上述體系存在確定缺陷，有待完善，為此緣由的人員年流失率在20~30%不志向： 上述體系欠缺競爭力，為此緣由的人員年流失率在30%以上得分：定義：能否為總部職能部門員工的業(yè)績管理供應(yīng)方案詢問和實施建議定義：能否為核心團(tuán)隊的業(yè)績管理供應(yīng)詢問建議和有效服務(wù)5、總部職能部門員工的業(yè)績管理6、核心團(tuán)隊的業(yè)績管理好： 能很好地為總部的業(yè)績管理供應(yīng)有效的方案和實施指導(dǎo)較好： 能為總部的業(yè)績管理供應(yīng)較志向的方案一般： 能為總部的業(yè)績管理供應(yīng)方案，實施效果一般不志向： 供應(yīng)的方案經(jīng)實施在員工的業(yè)績管理上效果不佳好： 對業(yè)績管理方法供應(yīng)了有益建議，獲得接受，并組織起高效的業(yè)績考核較好： 對業(yè)績管理提出的建議有確定建設(shè)性，效果尚可一般： 對業(yè)績管理僅能供應(yīng)一般性的建議和服務(wù)不志向： 不能對上述管理活動供應(yīng)什么幫助評語：得分：評語：得分：評語：較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般對人力資源部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(3)定義：能否為制定核心團(tuán)隊的薪酬福利管理供應(yīng)有價值的建議和服務(wù)7、核心團(tuán)隊的薪酬福利管理好： 為上述活動供應(yīng)有益建議獲得接受，并能供應(yīng)高效服務(wù)較好： 為上述活動供應(yīng)的建議和服務(wù)有確定的水準(zhǔn)和價值一般： 僅能供應(yīng)一般性建議，服務(wù)效果一般不志向： 對上述活動供應(yīng)不了什么幫助得分：定義：對集團(tuán)高層管理人員和總部員工供應(yīng)培訓(xùn)活動的成效定義：對本部門人員培訓(xùn)發(fā)展的工作好壞程度8、培訓(xùn)管理9、本部門人員管理好： 能供應(yīng)高效的培訓(xùn)活動，培訓(xùn)效果顯著，對業(yè)務(wù)幫助很大較好： 能組織起大部分培訓(xùn)活動，有確定的效果一般： 能組織起部分培訓(xùn)活動，但反響不大不志向： 未能組織起有效的培訓(xùn)活動好： 對本部門人員有系統(tǒng)的培育發(fā)展支配，且得到大力貫徹較好： 對本部門人員有確定的培育發(fā)展支配，部門人員工作實力提高效果較顯著一般： 對本部門人員有基本培訓(xùn)支配，但效果一般不志向： 欠缺系統(tǒng)的培訓(xùn)支配，極少供應(yīng)員工培訓(xùn)機會評語：得分：評語：得分：評語：定義：是否有效限制部門人員和行政費用10、部門費用限制好： 對本部門人員和行政費用有具體預(yù)算，限制得力，費用在目標(biāo)水平之內(nèi)較好： 對本部門人員和行政費用有預(yù)算，限制得力，未超過目標(biāo)水平的5%一般： 對本部門人員和行政費用能限制超過目標(biāo)水平20%以內(nèi)不志向： 人員和行政費用超過目標(biāo)預(yù)算20%以上得分：評語：較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般定義：是否能對集團(tuán)決策者常常供應(yīng)關(guān)于整個集團(tuán)或本部門發(fā)展的新建議和新思維12、對德隆集團(tuán)和本部門的創(chuàng)新建議好： 常常能給集團(tuán)決策者以新的啟示和建議較好： 常常能給集團(tuán)決策者以新的啟示和建議一般： 間或能給集團(tuán)決策者以新的啟示和建議不志向： 極少能給集團(tuán)決策者以新的啟示和建議得分：評語：定義：下屬SBU對人力資源部所供應(yīng)的服務(wù)的滿足程度11、SBU的滿足程度好： 特殊滿足較好： 較為滿足一般： 尚可不志向： 不滿足得分：評語：對人力資源部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(4)較好好不理想一般較好好不理想一般投資管理部總經(jīng)理的考核嘉獎方法考核和

分紅嘉獎原則分紅基金

核算公式考核內(nèi)容考核成果取決于集團(tuán)對投資管理部的工作完成成效的滿足程度接受年度目標(biāo)管理方法進(jìn)行考核年終分紅水平取決于當(dāng)年度集團(tuán)整體的盈利水平年終紅利=基本年薪X系數(shù)系數(shù)建議不超過0.4，具體視考核成果而定年終紅利以現(xiàn)金形式發(fā)放年度紅利

的發(fā)放管理投資項目經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)程度(銷售額，利潤，……)試驗項目向SBU轉(zhuǎn)化的成功率對集團(tuán)其他業(yè)務(wù)支持的效率部門費用限制綜合評價以下9個方面的工作內(nèi)容，可以得出對投資管理部總經(jīng)理的總體業(yè)績評分考核內(nèi)容總體評分1、項目探討效率2、投資方案設(shè)計的優(yōu)劣3、項目投資成效4、項目保全效率5、投資銀行業(yè)務(wù)效率6、本部門人員管理7、部門費用限制9、對德隆集團(tuán)和本部門的創(chuàng)新建議8、SBU和項目小組的滿足程度分?jǐn)?shù)欄好一般不志向較好好一般不理想較好對投資管理部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(1)定義：項目探討工作的內(nèi)容翔實、精確程度、探討的時效性1、項目探討效率好： 探討內(nèi)容充溢，與實際狀況基本相符合，同時在規(guī)定的時期內(nèi)完成較好： 探討內(nèi)容基本完整，與實際狀況未發(fā)生重大偏差，在規(guī)定時期內(nèi)完成或適度延期一般： 探討內(nèi)容不太完整，或與實際狀況有確定偏差，或延期達(dá)一個月以上不志向： 探討內(nèi)容有嚴(yán)峻欠缺，或與實際狀況嚴(yán)峻不符，或完成時間逾期達(dá)3個月以上得分：定義：投資方案對項目運作的影響定義：試驗項目的經(jīng)營業(yè)績2、投資方案設(shè)計的優(yōu)劣3、項目投資成效好： 項目運作良好，符合投資收益率要求較好： 項目運作基本達(dá)到要求，未發(fā)生股權(quán)、法律、稅務(wù)等糾紛，投資收益率低于目標(biāo)要求(5% 以內(nèi))一般： 項目運作中發(fā)生投資方案中未曾解決的股權(quán)、法律、稅務(wù)等糾紛，但經(jīng)努力獲得解 決；投資收益率低于目標(biāo)要求(在15%以內(nèi))不志向： 項目運作中發(fā)生投資方案中未曾解決的股權(quán)、法律、稅務(wù)等糾紛，嚴(yán)峻影響項目經(jīng) 營；投資收益率目標(biāo)與要求發(fā)生嚴(yán)峻偏差(在15%以上)好： 試驗項目完成或超額完成設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)較好： 試驗項目完成的結(jié)果偏差在設(shè)定目標(biāo)的10%以內(nèi)一般： 試驗項目未完成設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)(偏差在20%以內(nèi))不志向： 試驗項目經(jīng)營業(yè)績與設(shè)定目標(biāo)發(fā)生嚴(yán)峻偏差(偏差在20%以上)評語：得分：評語：得分：評語：較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般定義：實施項目退出時實現(xiàn)的投資保全程度4、項目保全效率好： 在規(guī)定時間內(nèi)完成項目退出，收回資金達(dá)正常價值的90%以上較好： 在規(guī)定時間完成項目退出，收回資金達(dá)正常價值的80%以上一般： 逾期1個月以上或收回資金不足正常價值的80%不志向： 完成項目退出逾期達(dá)3個月以上，收回資金不足正常價值的80%得分：定義：完成集團(tuán)內(nèi)部投資銀行業(yè)務(wù)的時效性、平安性和效益定義：對本部門員工培育發(fā)展工作的優(yōu)劣5、投資銀行業(yè)務(wù)效率6、本部門人員管理好： 在規(guī)定時間內(nèi)完成集團(tuán)對投資銀行業(yè)務(wù)的要求，未發(fā)生重大法律、稅務(wù)糾紛，集團(tuán) 其他部門和單位對成果滿足較好： 在規(guī)定時間內(nèi)基本完成集團(tuán)對投資銀行業(yè)務(wù)的要求，發(fā)生了法律、稅務(wù) 糾紛，但經(jīng)努力獲得解決；集團(tuán)其他部門和單位對成果基本滿足一般： 逾期完成集團(tuán)對投資銀行業(yè)務(wù)的要求，同時有法律、稅務(wù)糾紛發(fā)生；集團(tuán)其他部門和單位 對成果的滿足程度屬于一般不志向： 未能完成集團(tuán)對投資銀行業(yè)務(wù)的要求；發(fā)生重大法律、稅務(wù)糾紛，對集團(tuán)造成嚴(yán)峻 影響；集團(tuán)其他部門和單位對成果不滿足評語：得分：評語：得分：評語：對投資管理部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(2)得分：評語：定義：是否有效限制部門費用7、部門費用限制較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般好： 對本部門人員有系統(tǒng)的培育發(fā)展支配，且得到大力貫徹較好： 對本部門人員有確定的培育發(fā)展支配，部門人員工作實力提高效果較顯著一般： 對本部門人員有基本培訓(xùn)支配，但效果一般不志向： 欠缺系統(tǒng)的培訓(xùn)支配，極少供應(yīng)員工培訓(xùn)機會好： 對本部門人員和行政費用有具體預(yù)算，限制得力，費用在目標(biāo)水平之內(nèi)較好： 對本部門人員和行政費用有預(yù)算，限制得力，未超過目標(biāo)水平的5%一般： 對本部門人員和行政費用能限制超過目標(biāo)水平20%以內(nèi)不志向： 人員和行政費用超過目標(biāo)預(yù)算20%以上定義：是否能對集團(tuán)決策者常常供應(yīng)關(guān)于整個集團(tuán)或本部門發(fā)展的新建議9、對德隆集團(tuán)和本部門的創(chuàng)新建議得分：評語：定義：下屬SBU和項目小組對投資管理部所供應(yīng)的服務(wù)的滿足程度8、SBU和項目小組的滿足程度得分：評語：對投資管理部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(3)好： 常常能給集團(tuán)決策者以新的啟示和建議較好： 常常能給集團(tuán)決策者以新的啟示和建議一般： 間或能給集團(tuán)決策者以新的啟示和建議不志向： 極少能給集團(tuán)決策者以新的啟示和建議好： 特殊滿足較好： 較為滿足一般： 尚可不志向： 不滿足較好好不理想一般較好好不理想一般財務(wù)部總經(jīng)理的考核嘉獎方法考核和

分紅嘉獎原則分紅基金

核算公式考核內(nèi)容考核成果取決于集團(tuán)對財務(wù)部的工作完成成效的滿足程度接受年度目標(biāo)管理方法進(jìn)行考核年終分紅水平取決于當(dāng)年度集團(tuán)整體的盈利水平年終紅利=基本年薪X系數(shù)系數(shù)建議不超過0.4，具體視考核成果而定年終紅利以現(xiàn)金形式發(fā)放年度紅利

的發(fā)放管理財務(wù)預(yù)算的制定財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行帳務(wù)預(yù)算的正確性供應(yīng)反映經(jīng)營信息的管理財務(wù)報表預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控剛好支配財務(wù)資源察覺問題并提出建議建立財務(wù)管理規(guī)章限制財務(wù)風(fēng)險關(guān)系協(xié)調(diào)綜合評價以下14個方面的工作內(nèi)容，可以得出對財務(wù)部總經(jīng)理的總體業(yè)績評分考核內(nèi)容總體評分14、對德隆集團(tuán)和本部門的創(chuàng)新建議13、SBU的滿足程度10、關(guān)系協(xié)調(diào)11、本部門人員管理12、部門費用限制7、察覺問題并提出建議5、預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控6、剛好支配財務(wù)資源8、建立財務(wù)管理規(guī)章9、限制財務(wù)風(fēng)險3、帳務(wù)預(yù)算的正確性4、供應(yīng)反映經(jīng)營信息的管理財務(wù)報表1、財務(wù)預(yù)算的制定2、財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行分?jǐn)?shù)欄好一般不志向較好好一般不理想較好對財務(wù)部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(1)定義：依據(jù)總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解并制定年度財務(wù)目標(biāo)，與下屬單位充分溝通，使財務(wù)預(yù)算的制定 具有可實現(xiàn)性并具確定挑戰(zhàn)性1、財務(wù)預(yù)算的制定得分：評語：好： 溝通充分，目標(biāo)具有可實現(xiàn)性，具挑戰(zhàn)性較好： 溝通比較充分，目標(biāo)有可實現(xiàn)性，也有確定的挑戰(zhàn)性一般： 有確定溝通，目標(biāo)不具有挑戰(zhàn)性不志向： 不了解下屬單位狀況，目標(biāo)制定無依據(jù)定義：財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行2、財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行好： 一貫正確剛好較好： 二次以下拖延或出錯一般： 四次以下拖延或出錯不志向： 五次以上拖延或出錯得分：評語：較好好不理想一般較好好不理想一般對財務(wù)部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(2)定義：帳務(wù)正確，經(jīng)審計無重大失誤，能真實反映公司的經(jīng)營狀況3、帳務(wù)預(yù)算的正確性得分：評語：好： 帳務(wù)真實、正確，無任何失誤較好： 帳務(wù)真實，正確，無重大失誤一般： 帳務(wù)基本正確，有少量失誤但不嚴(yán)峻不志向： 虛報帳務(wù)，科目混亂，狀況嚴(yán)峻定義：依據(jù)高層決策者的要求，供應(yīng)有價值的，反映經(jīng)營趨勢的管理報表4、供應(yīng)反映經(jīng)營信息的管理財務(wù)報表好： 供應(yīng)的報表對決策極具參考價值較好： 供應(yīng)的報表信息能較大程度地滿足重大決策要求一般： 雖能供應(yīng)管理報表，但反映的信息量少，不能滿足重大決策要求不志向： 不能依據(jù)決策者的要求供應(yīng)有價值的報表得分：評語：較好好不理想一般較好好不理想一般對財務(wù)部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(3)定義：跟蹤分析預(yù)算的執(zhí)行狀況，以監(jiān)控公司的整體運作狀況好： 分析細(xì)致，監(jiān)控得力較好： 分析較細(xì)致，監(jiān)控較得力一般： 分析和監(jiān)控做得比較粗淺，力度一般不志向： 沒有經(jīng)過細(xì)致分析，無得力監(jiān)控手段定義：隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，剛好發(fā)覺資金短缺狀況，并支配適當(dāng)?shù)呢攧?wù)資源定義：對于下屬單位存在的問題，能剛好察覺并提出看法或建議報告7、察覺問題并提出建議好: 能剛好補充財務(wù)資源較好： 能補充絕大部分的財務(wù)資源，時間上也能較好連接一般： 雖能發(fā)覺問題，但資金連接不佳不志向： 反應(yīng)遲鈍，不能應(yīng)對好： 剛好察覺，建議切實有效較好： 能發(fā)覺問題，提出的對策可行性較高一般： 雖能發(fā)覺問題，但找不到切實可行的對策不志向： 反應(yīng)遲鈍，余力不足5、預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控得分：評語：6、剛好支配財務(wù)資源得分：評語