HAY崗位評估方法

會計學1HAY崗位評估方法銷售團隊領(lǐng)導力發(fā)展營銷體系組織有效性診斷營銷體系流程和架構(gòu)梳理崗位分析和崗位評估薪酬和激勵設(shè)計12345項目進程第1頁/共44頁崗位評估薪酬組織架構(gòu)分析級別體系職業(yè)生涯發(fā)展繼任計劃發(fā)現(xiàn)組織的差距掌握角色之間的關(guān)系同市場數(shù)據(jù)掛鉤了解可能的職業(yè)發(fā)展途徑組織架構(gòu)的前提基礎(chǔ)為什么需要崗位評估？第2頁/共44頁薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)確定崗位的價值，保證內(nèi)部的公平性崗位分析、崗位說明崗位評估反映崗位價值的級別對現(xiàn)行工資的分析與市場的比較薪酬架構(gòu)確定市場定位，保證外部的競爭性第3頁/共44頁崗位評估--定義通過考查崗位內(nèi)容

和崗位在組織結(jié)構(gòu)中的位置,用一套連續(xù)的,有序的,清晰的方式,在一個組織內(nèi)部確定不同崗位相對重要性大小的方法第4頁/共44頁崗位評估的特征崗位評估:是一套邏輯的和以經(jīng)驗為依據(jù)的體系和語言，提供給具有深厚知識的人,來考察崗位的相對重要性是相對的判斷層次分明以崗位為中心不是絕對的科學無層次以人為中心第5頁/共44頁崗位評估判斷事實口味客觀評估主觀評價財務狀況如何？

午餐怎么樣？崗位評估崗位評估過程能夠“減少主觀性”，提供較為客觀的判斷。第6頁/共44頁崗位評估的原則崗位，而不是任職者需要達成一致完全可接受的績效水平現(xiàn)在的崗位與現(xiàn)有薪酬狀況無關(guān)沒有對崗位的了解就沒有崗位評估第7頁/共44頁Hay崗位評估的級差原理韋伯法則在比較兩個物體時,我們不關(guān)注于它們的絕對差距,而是關(guān)注于它們之間的差距與它們本身大小的比率.1x15%Step 只是可以觀察到的差距2x15%Step 不同的3x15%Step 明顯不同的

第8頁/共44頁能夠識別“相對的差異”

能夠識別的最小差異是15%2kg1kg50kg51kg1kg（100%）的差異1kg（2%）的差異不能識別該差異能夠識別該差異Hay崗位評估的級差原理第9頁/共44頁首創(chuàng)全球第一個系統(tǒng)的崗位評估方法全球應用最廣的崗位評估方法邏輯嚴密,結(jié)構(gòu)清晰，自檢功能經(jīng)歷60多年的時間考驗2001年獲美國薪酬協(xié)會終身成就獎EdwardN.HayHay崗位評估方法第10頁/共44頁Hay崗位評估方法-HayGuideChart-ProfileMethod第11頁/共44頁崗位為什么存在?崗位存在是為了實現(xiàn)某些已定義的最終結(jié)果崗位目的：……主要應負職責:………………崗位說明書責任性(產(chǎn)出)第12頁/共44頁崗位構(gòu)成要素為履行應付職責，崗位任職者需要具備適當?shù)闹R、技能和經(jīng)驗責任性知識技能(輸入)(產(chǎn)出)第13頁/共44頁崗位構(gòu)成要素為履行應付職責，完成最終結(jié)果，崗位任職者必須使用知識技能尋找并解決問題解決問題知識技能責任性(輸入) (過程) (產(chǎn)出)第14頁/共44頁崗位評估的緯度和因素專業(yè)技術(shù)知識技能

管理幅度人際關(guān)系技能行動的自由影響范圍影響性質(zhì)

思考的環(huán)境

思考的挑戰(zhàn)解決問題知識技能責任性}崗位的大小第15頁/共44頁緯度一：知識技能一個人在崗位上必須要知道的知識總和對可接受的崗位績效水平而言不管是通過何種方式獲得的(在校教育,在職培訓,業(yè)余學習、在崗工作等)第16頁/共44頁因素1:專業(yè)技術(shù)知識技能A初級程度：完成一些簡單和重復性工作任務執(zhí)行B初級職業(yè)技術(shù)程度：完成簡單的工作指示，經(jīng)常是重復性的；操作簡單的機械設(shè)備執(zhí)行C職業(yè)技術(shù)程度：簡單流程程序的充分理解；操作專業(yè)性強的設(shè)備生產(chǎn)D高級職業(yè)技術(shù)程度：技術(shù)的理解；專業(yè)技能和/或?qū)嶋H工作經(jīng)驗指揮、引導E專業(yè)程度：概念的理解；科學理論、原理或長期實踐經(jīng)驗設(shè)計-分析F精專程度：專業(yè)程度深；部門領(lǐng)域的專家或資深管理人員指導-咨詢G高級專家程度：深入研究；部門領(lǐng)域?qū)＜一蛸Y深管理人員精通-預測第17頁/共44頁因素1:專業(yè)技術(shù)知識技能ABCDEGFH做什么和如何去做事情應用已有的科學理論和原理修訂、提煉已有的科學理論和原理質(zhì)疑、挑戰(zhàn)已有的科學理論和原理由于發(fā)明創(chuàng)造了某種科學理論為什么第18頁/共44頁具有深度和廣度會計EG企業(yè)稅務顧問總經(jīng)理會計G窄而深入廣而綜合因素1:專業(yè)技術(shù)知識技能第19頁/共44頁計劃組織協(xié)調(diào)控制因素2：管理幅度10001001011周1個月6個月1年規(guī)模時間跨度職能子職能第20頁/共44頁

O/N作業(yè)型 -無規(guī)劃或組織 -時間范圍很短 -與其它任務無關(guān)系－專業(yè)人員－低層管理部門－具體執(zhí)行者

中層管理部門

高層管理部門II同類的 -協(xié)調(diào)和綜合各分支機構(gòu)工 作以配合全局方向 -一年的時間范圍; -管理內(nèi)部關(guān)系。

I活動型 -規(guī)劃并組織他們自己 的工作 -管理任務大體相似 的下屬 III多元型 -把具有內(nèi)在沖突的不同 職能結(jié)合在一起 -戰(zhàn)略層級因素2:管理幅度

作業(yè)人員第21頁/共44頁因素3:人際關(guān)系技能在與機構(gòu)內(nèi)和(或)機構(gòu)外的人一道工作或通過他們工作時需要的人際溝通能力三個層次 1.基本的 有效的溝通

2.重要的 通過合乎邏輯的討論使人信服

3.關(guān)鍵的 由于了解人們的動機(任何級別)而改變?nèi)说男袨榈?2頁/共44頁解決問題是任職者使用知識技能尋找、定義和解決問題而需要進行的“主動”思考能力。它有兩個因素：思考的環(huán)境崗位在組織內(nèi)部及外部獨立思考的自由度思考的挑戰(zhàn)崗位對任職者提出的腦力思考要求，任職者需要得出結(jié)論、提供解答和思考新事物緯度二：解決問題第23頁/共44頁組織戰(zhàn)略和公司的政策經(jīng)營政策及其執(zhí)行流程、指令因素4:思考的環(huán)境工作中有多少方針、目標、政策、規(guī)定、流程、程序、指示等的限定和輔助？第24頁/共44頁因素4:思考的環(huán)境A嚴格程序化：詳細的工作指南

B程序化：已建立的工作指南

執(zhí)行C半程序化：工作程序有所變化應用D標準化：工作程序和慣例有很多變化適應E明確界定：政策和原則開發(fā)F概括界定：主要政策和目標定義G廣義界定：一般政策和目標第25頁/共44頁履行職責所需的創(chuàng)造性和原創(chuàng)思想。它是對問題復雜程度和解決問題所需思想原創(chuàng)程度的評價是否存在正確或錯誤的答案？存在明確的解決方案還是需要判斷？問題的復雜性、抽象性和穩(wěn)定性都在變化與思考的環(huán)境的關(guān)系因素5:思考的挑戰(zhàn)第26頁/共44頁因素5:思考的挑戰(zhàn)12345重復式定模式推理式應變式創(chuàng)新式紅色還是綠色按鈕？答案是哪個？解決方案在哪兒？問題是什么？是否存在問題？簡單選擇多重選擇分析判斷解釋性、評價性、建設(shè)性的思考新概念、未知條件第27頁/共44頁因素5:思考的挑戰(zhàn)第28頁/共44頁思考的環(huán)境定義了 A解決方案 D定義了 E問題 H1 2 3 4 5 思考的挑戰(zhàn)正確的答案 判斷 解決問題：思考的環(huán)境與思考的挑戰(zhàn)第29頁/共44頁責任性即對于某一個行動及其后果所負責任的程度。它用于測量崗位對最終結(jié)果的影響。它有三個因素：行動的自由度崗位受他人或程序的控制和指導的程度影響范圍

用崗位所能夠發(fā)揮最大影響程度的領(lǐng)域的大小來表示影響性質(zhì)崗位對其發(fā)揮最大影響領(lǐng)域的影響程度alwaysconsideredtogether緯度三：責任性第30頁/共44頁因素6:行動的自由度該要素用于評估崗位或角色受他人或程序的指導或控制的程度，這種指導或控制可能發(fā)生在組織內(nèi)部也可能在組織外部。在采取行動時擁有的斟酌決定權(quán)受下列因素的限制需要參照其他操作指示、程序、政策工作內(nèi)容體制內(nèi)容等級制度第31頁/共44頁因素6:行動的自由度A按指令詳細的指示；直接的產(chǎn)出B按程序

具體的指示；允許存在部分工作的重新安排；幾個小時就可以看到產(chǎn)出C按標準有先例可循；部分靈活性和主動性；幾天內(nèi)可以看到產(chǎn)出D按規(guī)范

在可遵循的先例和明確的政策內(nèi)思考；幾天或幾周內(nèi)可以看到產(chǎn)出E受指導

自由決定如何完成最終成果；很大的決策自由F受方向性指導

決定一般產(chǎn)出；制定主要政策G受指引制定總體經(jīng)營政策和方向目標第32頁/共44頁因素6:行動的自由度第33頁/共44頁因素7、8:影響的范圍和性質(zhì)必須綜合考慮以下兩方面： 這一崗位對業(yè)務的哪一部分有影響? 這一崗位怎樣產(chǎn)生影響?第34頁/共44頁可能以描述性詞語，例如“大、中、小”或……表示整個組織大型、復雜的職能部門、職能或服務領(lǐng)域小部門或團隊因素7:影響的范圍第35頁/共44頁因素7:影響的范圍一般用年度貨幣金額來表示可以用所管理的預算、增加的價值、員工成本或收入等來表示較大的數(shù)額跨度（10倍的差距）用來反映這是責任性要素里面最不重要的一個緯度由于存在一些通脹因素，需要定期修正12345微小的

小的

中等

大的

非常大的第36頁/共44頁盡量找到有與業(yè)務相關(guān)的財務金額作為參考，例如：銷售經(jīng)理－每年的銷售目標生產(chǎn)經(jīng)理－每年的運營成本維修工程師－每年的維修成本采購經(jīng)理－每年采購值人事經(jīng)理－每年的工資獎金（全公司的）找不到財務金額的，則歸到(0)這一欄，例如：對于文書、工廠操作員、技術(shù)支持、秘書、維修技術(shù)人員等崗位。這類崗位通常沒有收入/支出的責任，所以它們應該自動被歸到（0）－“極小的”那一欄

因素7:影響的范圍第37頁/共44頁

次要型:

信息、記錄服務型影響及時和準確為他人決策提供信息難以缺少的影響

貢獻型:

解釋、建議或推動方面的服務

對于結(jié)果有可衡量的影響

能夠增加價值通常為項目或服務型崗位通常為職能性崗位（如，會計、工程師等）

共享型:

常見于團隊決策型崗位共享并不意味著與上級或者下屬共享多見于矩陣結(jié)構(gòu)推動型影響

主要型:

一線職責

控制性影響領(lǐng)導者、資助者及所有者

主管、經(jīng)理間接的（支持/建議）直接的（決策）因素8:影響的性質(zhì)第38頁/共44頁業(yè)務的最終成果PPC主要型貢獻型業(yè)務的最終成果PR次要型分享型SS因素8:影響的性質(zhì)第39頁/共44頁崗位評估得出的點數(shù)崗位相對大小的排列JobK.