研發(fā)項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演練-培訓(xùn)課件

1研發(fā)工程管理實(shí)戰(zhàn)演練講師：徐旭2專(zhuān)業(yè)背景具備十八年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理及研發(fā)管理咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，是漢捷研發(fā)管理咨詢(xún)公司的創(chuàng)始人之一。曾效勞于國(guó)內(nèi)某大型通信企業(yè)和某大型證券企業(yè)，先后擔(dān)任過(guò)開(kāi)發(fā)工程經(jīng)理、電子商務(wù)部經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)等職位。曾參與了我國(guó)第一套掌握全部硬件技術(shù)的局用數(shù)字程控交換機(jī)的開(kāi)發(fā)、升級(jí)、改造工作，主持了證券公司交易系統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)、證券CRM系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)及推廣工作。積累了豐富的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、研發(fā)管理和咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)。徐旭——資深講師、資深參謀培訓(xùn)背景曾負(fù)責(zé)或參與完成二十多個(gè)研發(fā)管理咨詢(xún)工程，涉及：通信、軟件、自動(dòng)化、家電、機(jī)械、化工等行業(yè)，內(nèi)容包括：企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略、研發(fā)組織設(shè)計(jì)、研發(fā)流程與工程管理、研發(fā)績(jī)效管理與鼓勵(lì)機(jī)制、產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃等。局部咨詢(xún)效勞客戶(hù)：美的集團(tuán)、中集集團(tuán)、杭州士蘭微電子、廣州金發(fā)科技、北京四方繼保、青島歌爾電子、北京科銀京成、深圳晶辰電子、中山優(yōu)加電器、臺(tái)州新杰克、北京利亞德、深圳海洋王、廣州興森快捷等。咨詢(xún)背景自2004年開(kāi)始講授IPD〔集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)〕、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程、研發(fā)工程管理等系列研發(fā)管理課程，是國(guó)內(nèi)該領(lǐng)域最專(zhuān)業(yè)的講師之一。曾在北京、上海、深圳等地屢次舉辦研發(fā)管理公開(kāi)課；為美的集團(tuán)、海爾大學(xué)、中集集團(tuán)、山特電子、晶辰電子、浙江萬(wàn)豐集團(tuán)、寧波蓋爾、中山優(yōu)加電器、北京利亞德、深圳海洋王、深圳元征科技等一百多家企業(yè)講授過(guò)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程、研發(fā)工程管理等內(nèi)訓(xùn)課程。3分組為小組命名選定工程經(jīng)理派代表發(fā)表4產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程管理面臨的挑戰(zhàn)和問(wèn)題外部挑戰(zhàn)產(chǎn)品生命周期大幅縮短客戶(hù)需求多變，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量與性能的要求越來(lái)越高技術(shù)開(kāi)展迅猛價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致利潤(rùn)持續(xù)下滑內(nèi)部問(wèn)題工程本身的需求、范圍不確定關(guān)鍵人才短缺技術(shù)導(dǎo)向的工程經(jīng)理團(tuán)隊(duì)缺少工程管理經(jīng)驗(yàn)，缺少研發(fā)流程、標(biāo)準(zhǔn)支撐跨部門(mén)溝通協(xié)調(diào)困難組織及人員目標(biāo)的不同…5請(qǐng)根據(jù)案例材料，并結(jié)合我們公司的現(xiàn)狀，從以下三個(gè)方面給出意見(jiàn)〔8-12條〕：K公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程管理方面存在哪些典型問(wèn)題？我公司存在哪些類(lèi)似的問(wèn)題？時(shí)間安排：分組研討10-15分鐘，匯報(bào)交流15分鐘研討：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程管理存在的典型問(wèn)題6產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程成功需要先進(jìn)的體系保障7SPAN市場(chǎng)吸引力競(jìng)爭(zhēng)地位FAN累計(jì)收入0%k%必須達(dá)到的最低投資回報(bào)率理解市場(chǎng)市場(chǎng)細(xì)分組合分析細(xì)分市場(chǎng)BP產(chǎn)品線(xiàn)規(guī)劃執(zhí)行/監(jiān)控序號(hào)KPI指標(biāo)名稱(chēng)指標(biāo)類(lèi)別衡量尺度/計(jì)算公式3財(cái)務(wù)5客戶(hù)7內(nèi)部流程8內(nèi)部流程12學(xué)習(xí)成長(zhǎng)1.2.3.4.charterxx細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)方案xx產(chǎn)品線(xiàn)業(yè)務(wù)方案ProjectListKPISheetxx產(chǎn)品包業(yè)務(wù)方案WHOWHATWHY各步驟主要活動(dòng)：市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)收集環(huán)境/市場(chǎng)/競(jìng)爭(zhēng)分析自身分析SWOT分析市場(chǎng)地圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)評(píng)估細(xì)分目的及框架誰(shuí)購(gòu)置？購(gòu)置什么？為什么購(gòu)置？初選細(xì)分市場(chǎng)驗(yàn)證細(xì)分市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)描述戰(zhàn)略地位分析財(cái)務(wù)分析組合分析選擇目標(biāo)市場(chǎng)更新細(xì)分市場(chǎng)描述產(chǎn)品線(xiàn)目標(biāo)假設(shè)差距分析ASOFF增長(zhǎng)分析細(xì)分市場(chǎng)財(cái)務(wù)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)價(jià)值定位細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)方案產(chǎn)品線(xiàn)業(yè)務(wù)方案產(chǎn)品策略分析識(shí)別潛在工程PDC組合分析輸出工程清單制定產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品包業(yè)務(wù)方案制定工程任務(wù)書(shū)KPI考核表業(yè)務(wù)方案執(zhí)行績(jī)效監(jiān)控及改進(jìn)通過(guò)產(chǎn)品規(guī)劃優(yōu)化研發(fā)資源配置8基于產(chǎn)品平臺(tái)的系列化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式技術(shù)平臺(tái)產(chǎn)品平臺(tái)平臺(tái)產(chǎn)品〔主版本Version〕產(chǎn)品〔子版本Release〕CBB1CBB2CBB3CBB7CBB8CBB4CBB5CBB6產(chǎn)品平臺(tái)1產(chǎn)品平臺(tái)2核心技術(shù)1、關(guān)鍵技術(shù)2……..平臺(tái)產(chǎn)品12子產(chǎn)品1子產(chǎn)品2子產(chǎn)品3平臺(tái)產(chǎn)品11子產(chǎn)品1子產(chǎn)品2子產(chǎn)品3平臺(tái)產(chǎn)品13子產(chǎn)品1子產(chǎn)品2子產(chǎn)品3平臺(tái)產(chǎn)品21子產(chǎn)品1子產(chǎn)品2子產(chǎn)品3平臺(tái)產(chǎn)品22子產(chǎn)品1子產(chǎn)品2子產(chǎn)品3平臺(tái)產(chǎn)品23子產(chǎn)品1子產(chǎn)品2子產(chǎn)品3產(chǎn)品線(xiàn)1產(chǎn)品線(xiàn)2

產(chǎn)品線(xiàn)3公共構(gòu)建模塊通用技術(shù)1、通用技術(shù)2……..9技術(shù)開(kāi)發(fā)提前于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)開(kāi)展10工程管理工程管理就是把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到工程活動(dòng)中去，以滿(mǎn)足或超過(guò)工程干系人的要求和期望。工程干系人工程經(jīng)理、工程團(tuán)隊(duì)客戶(hù)工程執(zhí)行組織發(fā)起人其它11PMI定義的工程管理九大知識(shí)領(lǐng)域范圍管理時(shí)間管理本錢(qián)管理質(zhì)量管理人力資源管理溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理采購(gòu)管理工程綜合管理滿(mǎn)足或超過(guò)工程干系人的需求和期望工具、技術(shù)工具、技術(shù)工程干系人的需求和期望12工程管理五大過(guò)程啟動(dòng)過(guò)程〔Initiating〕：授權(quán)批準(zhǔn)一個(gè)工程或階段。方案過(guò)程〔Planning〕：界定和改進(jìn)工程目標(biāo)，從各種備選的行動(dòng)方案中選擇最好的方案，制定工程方案。實(shí)施過(guò)程〔Executing〕：協(xié)調(diào)人員或其他資源以執(zhí)行方案。控制過(guò)程〔Controlling〕：通過(guò)定期監(jiān)控和測(cè)量進(jìn)展，確定與方案存在的偏差，以便在必要的時(shí)候采取糾正措施，從而確保工程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。收尾過(guò)程〔Closing〕：工程或階段的正式接收并到達(dá)有序的結(jié)果。啟動(dòng)計(jì)劃控制實(shí)施收尾13工程管理過(guò)程是重疊的收尾14目錄一.工程啟動(dòng)與目標(biāo)管理二.工程組織結(jié)構(gòu)三.工程方案制定四.風(fēng)險(xiǎn)管理五.工程方案控制六.工程溝通與團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)15工程目標(biāo)例如某廚電產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程2021年3月1日立項(xiàng)，其工程目標(biāo)為：在Lx802根底上增加免拆洗網(wǎng)、采用電子開(kāi)關(guān)、吸力〔風(fēng)壓〕增加25%，噪音降低3dB，2021年11月20日上市。16工程目標(biāo)的多個(gè)組成局部時(shí)間，即進(jìn)度目標(biāo)本錢(qián)目標(biāo)：設(shè)計(jì)本錢(qián)目標(biāo)、開(kāi)發(fā)本錢(qián)〔費(fèi)用〕目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)：生產(chǎn)質(zhì)量目標(biāo)、維修率等范圍目標(biāo)：關(guān)鍵產(chǎn)品特性〔功能/性能等〕、主要成果、

單型號(hào)還是多型號(hào)開(kāi)發(fā)財(cái)務(wù)目標(biāo)：銷(xiāo)售收入、毛利率等市場(chǎng)目標(biāo)：市場(chǎng)份額、占有率等戰(zhàn)略目標(biāo)：品牌形象提升等17不同類(lèi)型的工程目標(biāo)有差異產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程定制產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程技術(shù)開(kāi)發(fā)工程〔含工藝改進(jìn)工程〕產(chǎn)品或技術(shù)預(yù)研工程18工程目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)——SMART原那么明確性〔Specific〕最終目標(biāo)是否明確了應(yīng)該做到哪一步以及何時(shí)完成？可度量性〔Measurable〕你能在多大程度上測(cè)量最終目標(biāo)的完成情況？可完成性〔Achievable〕最終目標(biāo)是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)？相關(guān)性〔Relevant〕最終目標(biāo)是否符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、是否值得進(jìn)行下去？可跟蹤性〔Time-bound〕你能夠?qū)φ麄€(gè)工程的時(shí)間進(jìn)程進(jìn)行跟蹤檢查嗎？19工程目標(biāo)多個(gè)組成局部的相互制約質(zhì)量成本時(shí)間范圍20工程目標(biāo)的平衡和選擇分析目標(biāo)的可達(dá)成性綜合考慮多種因素確定關(guān)鍵成功因素分析目標(biāo)各組成局部之間的沖突：不同功能/性能項(xiàng)之間功能/性能與本錢(qián)功能/性能與技術(shù)可實(shí)現(xiàn)性21研討：如何就工程目標(biāo)與相關(guān)干系人達(dá)成一致？22工程目標(biāo)與需求密切相關(guān)卡諾〔Kano〕模型：根本需求〔Basic〕滿(mǎn)意需求〔Satisfier〕興奮需求〔Attractor〕

/更有吸引力的庫(kù)柏提出的劃分方式：戰(zhàn)略性需求/決定性需求戰(zhàn)術(shù)性需求/重要需求細(xì)節(jié)需求其他優(yōu)先等級(jí)劃分方式：1-5級(jí)，1-10級(jí)，......需求優(yōu)先等級(jí)/重要等級(jí)劃分方式：23需求優(yōu)先級(jí)劃分方式——Kano模式客戶(hù)滿(mǎn)意度：高低產(chǎn)品特色很差的執(zhí)行基本需求滿(mǎn)意需求興奮需求Kano模式24演練每人選擇一個(gè)實(shí)際工作中的工程，寫(xiě)下工程的名稱(chēng)制定工程目標(biāo)，并分析目標(biāo)各個(gè)組成局部之間存在哪些沖突？如何平衡和選擇？每小組選擇一個(gè)典型工程作為代表進(jìn)行匯報(bào)注：所選工程要求稍復(fù)雜一些，不能太簡(jiǎn)單25產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程啟動(dòng)過(guò)程確定工程目標(biāo)和初步的工程范圍指定工程經(jīng)理及主要成員明確工程所需資源制定工程過(guò)程手冊(cè)建立工程環(huán)境批準(zhǔn)工程并下達(dá)工程任務(wù)書(shū)召開(kāi)工程啟動(dòng)會(huì)26生命周期發(fā)布驗(yàn)證開(kāi)發(fā)方案概念成功經(jīng)驗(yàn)：把工程啟動(dòng)作為重要過(guò)程市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃IPD流程需求管理創(chuàng)意開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)開(kāi)發(fā)決策評(píng)審決策評(píng)審決策評(píng)審決策評(píng)審決策評(píng)審決策評(píng)審IPD工程啟動(dòng)涉及的內(nèi)容和流程27產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程任務(wù)書(shū)開(kāi)發(fā)流程的內(nèi)容市場(chǎng)時(shí)機(jī)和目標(biāo)市場(chǎng)分析用戶(hù)需求分析銷(xiāo)售預(yù)測(cè)資源平衡風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工程預(yù)算、財(cái)務(wù)分析任務(wù)書(shū)〔決策〕評(píng)審任務(wù)書(shū)開(kāi)發(fā)的輸出：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)方案書(shū)〔初稿〕?產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)?28定制產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程任務(wù)書(shū)開(kāi)發(fā)流程的內(nèi)容合同財(cái)務(wù)評(píng)估產(chǎn)品需求分析技術(shù)可行性評(píng)審風(fēng)險(xiǎn)分析合同評(píng)審資源平衡任務(wù)書(shū)開(kāi)發(fā)的輸出：?產(chǎn)品需求說(shuō)明書(shū)??技術(shù)要求書(shū)??初步總體技術(shù)方案??產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)?下達(dá)任務(wù)書(shū)29產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程任務(wù)書(shū)的主要內(nèi)容從高層面概述該產(chǎn)品的目的是什么，有哪些功能；它會(huì)在哪里出售；它的銷(xiāo)售群是什么；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，他們的產(chǎn)品怎樣；產(chǎn)品本錢(qián)和費(fèi)用目標(biāo)是多少；該產(chǎn)品在它的產(chǎn)品家族中定位何處；是否會(huì)有獨(dú)特的產(chǎn)品介紹；主要成員有哪些？提議的階段里程碑點(diǎn)。30資源調(diào)配分析工程成功所需人力資源，尤其是關(guān)鍵人員主動(dòng)了解資源的可用性就資源保障獲取工程成員、相關(guān)部門(mén)管理人員確實(shí)認(rèn)和承諾確定主要團(tuán)隊(duì)成員及分工 ……31演練：工程啟動(dòng)時(shí)工程經(jīng)理如何與管理層溝通方案與資源？32立項(xiàng)決策評(píng)審工程是否仍有充分的業(yè)務(wù)潛力〔相對(duì)于其他產(chǎn)品/產(chǎn)品包而言〕？相對(duì)于其他可能爭(zhēng)奪資源的產(chǎn)品/產(chǎn)品包，該產(chǎn)品/產(chǎn)品包的優(yōu)先級(jí)如何？對(duì)產(chǎn)品時(shí)機(jī)的財(cái)務(wù)分析是否已足夠詳細(xì),可以對(duì)該方案進(jìn)行評(píng)估？〔銷(xiāo)售量、投資回報(bào)率、盈利時(shí)間〕該產(chǎn)品/產(chǎn)品包能否支持公司財(cái)務(wù)方案？相對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)和所需的資源，預(yù)期的收益〔市場(chǎng)分額，利潤(rùn)率和投資回報(bào)率〕是否適當(dāng)？該建議是否繼續(xù)有業(yè)務(wù)意義？33工程開(kāi)工會(huì)明確工程目標(biāo)描繪工程遠(yuǎn)景領(lǐng)導(dǎo)發(fā)動(dòng)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成及分工培訓(xùn) ……34IBM公司05101520253035概念階段方案階段產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周H公司〔1999年〕01020304050607080概念階段方案階段開(kāi)發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段周H公司〔2003年〕01020304050607080周例如：前期工作做充分對(duì)整個(gè)工程的好處35目錄一.工程啟動(dòng)與目標(biāo)管理二.工程組織結(jié)構(gòu)三.工程方案制定四.風(fēng)險(xiǎn)管理五.工程方案控制六.工程溝通與團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)36

核心小組組長(zhǎng)在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門(mén)核心小組組長(zhǎng)和成員有工程權(quán)力和責(zé)任職能部門(mén)經(jīng)理〔資源經(jīng)理〕關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門(mén)，而不是日常的決策是復(fù)雜工程和組織的最正確結(jié)構(gòu)核心小組外圍組

核心小組組長(zhǎng)

協(xié)調(diào)人

用戶(hù)服務(wù)

制造

硬件設(shè)計(jì)

軟件設(shè)計(jì)

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

質(zhì)量例如：“重度矩陣結(jié)構(gòu)〞模式的核心小組法，保證跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作?？绮块T(mén)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成37團(tuán)隊(duì)在組織結(jié)構(gòu)中的位置：模式一研發(fā)規(guī)劃辦公室審計(jì)部射頻技術(shù)開(kāi)發(fā)部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一部總裁生產(chǎn)管理部人力資源部財(cái)務(wù)部無(wú)線(xiàn)通信研究中心總裁辦公室副總裁副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)總工辦董事長(zhǎng)董事會(huì)企業(yè)開(kāi)展部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部工程部市場(chǎng)總監(jiān)公司辦公會(huì)企業(yè)管理部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)二部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)三部副總裁38團(tuán)隊(duì)在組織結(jié)構(gòu)中的位置：模式二供給部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部長(zhǎng)效勞部長(zhǎng)效勞部制造總監(jiān)總裁技術(shù)管理中心工藝部PDT經(jīng)理PDT經(jīng)理市場(chǎng)總監(jiān)結(jié)構(gòu)部…電氣部總工實(shí)驗(yàn)室燃?xì)獠慨a(chǎn)品經(jīng)理…產(chǎn)品線(xiàn)總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品總監(jiān)助理品質(zhì)部品質(zhì)部長(zhǎng)供給部長(zhǎng)銷(xiāo)售部銷(xiāo)售總監(jiān)人力資源部HR總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)總裁辦研究部39領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)工程小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)，直接對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)；召集PDT核心組，針對(duì)工程任命和期望值做溝通，將工程職責(zé)分配到PDT核心組成員；啟開(kāi)工程和保持工程正常溝通，當(dāng)無(wú)法達(dá)成一致時(shí)做出決策；與管理層進(jìn)行溝通：作出各DCP的日程安排及將業(yè)務(wù)方案和建議提交和呈現(xiàn)給公司管理層；從公司管理層獲得承諾，并確保所需要的資源的到位；及時(shí)提供工程的進(jìn)展情況；PDT經(jīng)理〔LPDT〕的角色及職責(zé)40管理整個(gè)工程小組：確保財(cái)務(wù)、開(kāi)發(fā)、制造、技術(shù)支持、采購(gòu)、市場(chǎng)行銷(xiāo)和銷(xiāo)售方案互相耦合；為所開(kāi)發(fā)產(chǎn)品包制定和管理跨功能部門(mén)的方案；制作和綜合工程交付件、預(yù)算和時(shí)間進(jìn)度承諾；對(duì)整個(gè)工程準(zhǔn)備工作分解結(jié)構(gòu)圖〔WBS〕，并指導(dǎo)各功能部門(mén)的核心工程組成員詳細(xì)制定各功能領(lǐng)域的WBS；制定和維護(hù)工程方案，確保根據(jù)時(shí)間表、預(yù)算和規(guī)格說(shuō)明書(shū)執(zhí)行各類(lèi)活動(dòng)；進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和制定風(fēng)險(xiǎn)管理方案；跟蹤問(wèn)題直到問(wèn)題解決；管理工程更改控制；確保合法的有調(diào)整的需求被滿(mǎn)足。PDT經(jīng)理〔LPDT〕的角色及職責(zé)〔續(xù)〕41支持PDT工作在預(yù)算和質(zhì)量的范圍之內(nèi)，按時(shí)完成對(duì)工程的承諾防止直接控制工程，但提供技術(shù)方面的專(zhuān)業(yè)技能和建議建立優(yōu)異的功能〔能力〕招聘和培養(yǎng)員工，及對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)持續(xù)改進(jìn)功能部門(mén)根底設(shè)施，支持產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理流程的不斷優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)職能部門(mén)的工程〔如TDT、CBB〕執(zhí)行職能部門(mén)預(yù)算提供技術(shù)指導(dǎo)定義職能部門(mén)的策略、指導(dǎo)原那么、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨工程的技術(shù)合作對(duì)PDT和外圍組成員提供技術(shù)指導(dǎo)職能部門(mén)經(jīng)理的職責(zé)管理“人〞，而不是“工程〞42PDT核心小組的職能專(zhuān)家負(fù)責(zé)職能領(lǐng)域的設(shè)計(jì)并解決問(wèn)題代表功能部門(mén)做決策共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果〔管理工程方案，履行PDT與IPMT的合同〕對(duì)方案、預(yù)算、關(guān)鍵問(wèn)題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào)對(duì)功能部門(mén)的交付負(fù)責(zé)充當(dāng)與職能部門(mén)的橋梁向職能部門(mén)經(jīng)理匯報(bào)工程情況應(yīng)用職能部門(mén)的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同外圍小組的活動(dòng)管理職能部門(mén)外圍組的工程方案和預(yù)算負(fù)責(zé)PDT與職能部門(mén)間的信息交換在職能部門(mén)內(nèi)對(duì)設(shè)計(jì)/工程進(jìn)行評(píng)審向職能經(jīng)理提供外圍組成員的工程績(jī)效輸入PDT核心小組成員的職責(zé)43執(zhí)行工程方案，獨(dú)立完成產(chǎn)品定義、市場(chǎng)交付、設(shè)計(jì)、測(cè)試等工作〔關(guān)注于特定的功能性任務(wù)，“Justdoit〞〕向PDT成員和資源部門(mén)經(jīng)理提供工程時(shí)間表、預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)和開(kāi)發(fā)工具需求方面的輸入向PDT成員提供工程交付件狀態(tài)和出現(xiàn)問(wèn)題的輸入應(yīng)PDT的要求參加PDT會(huì)議〔如需要〕在特殊情況下，PDT小組可能沒(méi)有外圍小組在PDT中沒(méi)有直接代表的資源部門(mén)的成員在推動(dòng)他們的資源部門(mén)活動(dòng)方面要更加積極主動(dòng)外圍小組成員的職責(zé)44工程管理部工程管理辦公室專(zhuān)職的工程管理機(jī)構(gòu)定位不同的定位：工程管理決策和主管機(jī)構(gòu)工程管理專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)機(jī)構(gòu)45工程經(jīng)理市場(chǎng)代表系統(tǒng)工程師產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程團(tuán)隊(duì)的三個(gè)關(guān)鍵角色或產(chǎn)品經(jīng)理，負(fù)責(zé)客戶(hù)需求、市場(chǎng)分析等，確保產(chǎn)品滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。對(duì)工程負(fù)總責(zé)，確保工程成功技術(shù)負(fù)責(zé)人，或稱(chēng)技術(shù)經(jīng)理，對(duì)技術(shù)負(fù)總責(zé)，確保工程的技術(shù)實(shí)現(xiàn)、技術(shù)，包括：技術(shù)方案設(shè)計(jì)、技術(shù)決策分析、技術(shù)指導(dǎo)、技術(shù)評(píng)審等工作。46專(zhuān)職工程經(jīng)理，同時(shí)技術(shù)能力突出專(zhuān)職工程經(jīng)理，但技術(shù)能力突出不強(qiáng)技術(shù)經(jīng)理/負(fù)責(zé)人兼任工程經(jīng)理+工程助理工程經(jīng)理及工程管理人員設(shè)置47研討：如何選擇產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程經(jīng)理？48優(yōu)秀工程經(jīng)理的素質(zhì)模型摘自?哈佛商業(yè)評(píng)論?49預(yù)算范圍內(nèi)的資金使用和審批權(quán)工程成員選用權(quán)批準(zhǔn)后的人力資源使用權(quán)批準(zhǔn)后的設(shè)備使用權(quán)一定的考核和獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)工程經(jīng)理的權(quán)利例如一：某家電企業(yè)跨部門(mén)考核關(guān)系例如二：某照明企業(yè)跨部門(mén)考核設(shè)計(jì)50目錄一.工程啟動(dòng)與目標(biāo)管理二.工程組織結(jié)構(gòu)三.工程方案制定四.風(fēng)險(xiǎn)管理五.工程方案控制六.工程溝通與團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)51方案是承諾！方案就是命令！方案是就工程成功進(jìn)行籌劃的過(guò)程什么是工程方案？52全流程的、覆蓋所有階段的工程方案包括所有跨職能部門(mén)〔市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)、測(cè)試、制造、技術(shù)支援、財(cái)務(wù)和采購(gòu)〕的活動(dòng)，確保各職能部門(mén)間的配合進(jìn)度、資源、本錢(qián)、風(fēng)險(xiǎn)方案和控制過(guò)程有機(jī)的集成在一起跨部門(mén)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程方案53工程方案是一個(gè)上下溝通的過(guò)程由上往下制訂與由下往上修改相結(jié)合在制訂每一層方案時(shí)均要充分考慮上下層方案的約束關(guān)系與各相互關(guān)聯(lián)的方案、職能部門(mén)充分溝通、協(xié)調(diào)70%30%資源線(xiàn)自上而下制定自下而上修訂54ActivitySequence活動(dòng)排序ScopePlanning范圍方案ActivityDefinition活動(dòng)定義ActivityDurationEstimate活開(kāi)工期估算ScheduleDevelopment進(jìn)度方案制定ScopeDefinition范圍定義ResourcePlanning資源方案CostEstimate本錢(qián)估算ProjectPlanDevelopmentandControl工程方案制定和控制RiskManagementPlanning風(fēng)險(xiǎn)管理方案風(fēng)險(xiǎn)管理本錢(qián)管理時(shí)間管理范圍管理綜合管理QualityManagementPlanning質(zhì)量管理方案質(zhì)量管理CostBudgeting本錢(qián)預(yù)算工程方案核心過(guò)程55工程方案書(shū)實(shí)例：質(zhì)量目標(biāo)及過(guò)程質(zhì)量控制方案客戶(hù)試用方案測(cè)試與生產(chǎn)設(shè)備方案研發(fā)物料采購(gòu)方案人力資源方案文檔歸檔方案知識(shí)產(chǎn)權(quán)方案安規(guī)認(rèn)證方案風(fēng)險(xiǎn)管理方案……產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程方案的主要載體——工程方案書(shū)56工作分解結(jié)構(gòu)WBSWBS：WorkBreakdownStructure〔工作分解結(jié)構(gòu)〕分割主要工作單元，使它們變成更小更易操作的要素，直到工作單元被明確詳細(xì)的界定，以有助于未來(lái)工程的具體活動(dòng)〔規(guī)劃、評(píng)估、控制和選擇〕的開(kāi)展復(fù)雜→簡(jiǎn)單，難以預(yù)測(cè)→易于預(yù)測(cè)，難以控制→易于控制57WBS的分解方法按產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程分解到第一層依照產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解各項(xiàng)活動(dòng)分解到步驟利用WBS模板頭腦風(fēng)暴法，列出活動(dòng)清單58將各領(lǐng)域工作按階段集成到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程角色/階段LPDT/市場(chǎng)

代表系統(tǒng)工程師/

硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、機(jī)械、工業(yè)設(shè)計(jì)工程師測(cè)試代表采購(gòu)代表制造代表工藝工程師市場(chǎng)代表PMT團(tuán)隊(duì)IPMTPQSPOPTRGCM產(chǎn)品概念開(kāi)發(fā)子流程業(yè)務(wù)方案開(kāi)發(fā)子流程系統(tǒng)設(shè)計(jì)子流程軟件開(kāi)發(fā)子流程產(chǎn)品測(cè)試子流程研發(fā)采購(gòu)子流程生產(chǎn)導(dǎo)入子流程新產(chǎn)品上市子流程產(chǎn)品退市子流程概念方案開(kāi)發(fā)生命周期驗(yàn)證發(fā)布工程管理技術(shù)評(píng)審決策評(píng)審C

B

B

管理變更管理配置管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理過(guò)程質(zhì)量保障文檔管理業(yè)務(wù)類(lèi)子流程支撐類(lèi)子流程工業(yè)設(shè)計(jì)子流程硬件開(kāi)發(fā)子流程結(jié)構(gòu)開(kāi)發(fā)子流程機(jī)械開(kāi)發(fā)等專(zhuān)業(yè)子流程物料選型和認(rèn)證子流程工藝開(kāi)發(fā)子流程需求分析與跟蹤子流程可靠性工程子流程59研發(fā)工程師技術(shù)路線(xiàn)選擇系統(tǒng)設(shè)計(jì)原型機(jī)物料風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)申請(qǐng)工程經(jīng)理批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)決策層關(guān)鍵物料清單關(guān)鍵物料復(fù)核采購(gòu)代表制定初步供給商和關(guān)鍵物料選擇方案更新供給商和關(guān)鍵物料選擇方案概要設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)下達(dá)原型機(jī)物料采購(gòu)方案供給商談判訂購(gòu)原型機(jī)物料下發(fā)預(yù)測(cè)BOM原型機(jī)測(cè)試工程樣機(jī)測(cè)試下達(dá)初始產(chǎn)品物料采購(gòu)方案訂購(gòu)初始產(chǎn)品物料鎖定BOM確定供給商下達(dá)生產(chǎn)物料采購(gòu)方案長(zhǎng)貨期生產(chǎn)物料采購(gòu)各類(lèi)物料方案、采購(gòu)與設(shè)計(jì)活動(dòng)的銜接60新產(chǎn)品導(dǎo)入生產(chǎn)貫穿整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中概念計(jì)劃開(kāi)發(fā)驗(yàn)證發(fā)布與生命周期工藝需求分析制定可制造性需求制定制造策略……制定工藝總體方案制定裝備總體方案制定制造計(jì)劃……編制制造BOM工藝裝配圖紙?jiān)O(shè)計(jì)制定工藝文件及作業(yè)指導(dǎo)書(shū)工裝夾具制作……發(fā)放技術(shù)工藝文件制定小批量試產(chǎn)計(jì)劃工藝驗(yàn)證小批量生產(chǎn)生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)線(xiàn)準(zhǔn)備和確認(rèn)……啟動(dòng)量產(chǎn)持續(xù)工藝改進(jìn)……61通過(guò)流程裁剪適應(yīng)企業(yè)多種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)類(lèi)型和業(yè)務(wù)模式不同的業(yè)務(wù)模式，如自主開(kāi)發(fā)與定制開(kāi)發(fā)不同的產(chǎn)品類(lèi)型：全新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：完全不同的產(chǎn)品線(xiàn)，如抽油煙機(jī)廠(chǎng)家開(kāi)發(fā)熱水器產(chǎn)品。新一代產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：在現(xiàn)有產(chǎn)品線(xiàn)根底上采用全新技術(shù)、全新系統(tǒng)架構(gòu)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)升級(jí)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：在現(xiàn)有產(chǎn)品根底上局部采用新技術(shù)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品改進(jìn)：在現(xiàn)有產(chǎn)品根底上改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品缺乏或局部功能擴(kuò)展的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)降本錢(qián)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)……公司標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程不可能適用于所有的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)62產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程裁剪的主要步驟新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程P0產(chǎn)品生命周期P1、P2、P3工程裁剪細(xì)那么組織級(jí)裁剪：業(yè)務(wù)模式產(chǎn)品類(lèi)型開(kāi)發(fā)類(lèi)型工程級(jí)裁剪：技術(shù)復(fù)雜度工程周期工程規(guī)模人員技能工程風(fēng)險(xiǎn)工程定義過(guò)程工程方案63銷(xiāo)售信息系統(tǒng)Beth問(wèn)題界定Beth系統(tǒng)分析Jim系統(tǒng)設(shè)計(jì)Tyler系統(tǒng)開(kāi)發(fā)Hannah測(cè)試Maggie實(shí)施Beth收集數(shù)據(jù)Beth可行性研究Jack準(zhǔn)備報(bào)告Rose會(huì)晤用戶(hù)Jim研究現(xiàn)有系統(tǒng)Steve明確用戶(hù)需求Jeff準(zhǔn)備報(bào)告Jim數(shù)據(jù)輸入輸出Tyler處理數(shù)據(jù)建庫(kù)Joe評(píng)估Cathy準(zhǔn)備報(bào)告Sharon菜單Tyler數(shù)據(jù)輸入屏幕Tyler定期報(bào)告Steve特殊問(wèn)題Jeff硬件Joe軟件Hannah網(wǎng)絡(luò)Gerri準(zhǔn)備報(bào)告Jack包裝軟件Hannah定制軟件Maggoe硬件Gene軟件Maggie網(wǎng)絡(luò)Greg裝備報(bào)告rose培訓(xùn)Jim系統(tǒng)轉(zhuǎn)換Beth裝備報(bào)告JackO級(jí)1級(jí)2級(jí)3級(jí)1234561.11.21.32.12.22.32.43.13.23.33.44.14.24.34.45.15.25.35.46.16.26.3WBS例如64WBS的分解標(biāo)準(zhǔn)完整性：活動(dòng)的總和完全定義了工程所有要完成的工作任務(wù)識(shí)別出各領(lǐng)域全部監(jiān)控點(diǎn)分解足夠深入、細(xì)化，可控性強(qiáng)

如：最底層工作包的歷時(shí)不超過(guò)80h〔PMI〕不超過(guò)20h〔IPD〕最底層工作包可分配給個(gè)人清晰的工作銜接難點(diǎn)任務(wù)與簡(jiǎn)單任務(wù)別離，根據(jù)工程師級(jí)別分配不同難度的工作65里程碑方案1/2級(jí)工程方案1/2/3/4級(jí)工程方案周工作方案產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程多級(jí)方案形式66產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程的分層方案實(shí)施分層實(shí)施、分層監(jiān)控LPDT(工程經(jīng)理)各專(zhuān)業(yè)/職能領(lǐng)域代表子工程經(jīng)理/模塊負(fù)責(zé)人工程成員一級(jí)方案二級(jí)方案三/四級(jí)方案?jìng)€(gè)人工作方案67各級(jí)監(jiān)控點(diǎn)的設(shè)立遵循兩個(gè)原那么： A、里程碑 B、時(shí)間間隔比較合理監(jiān)控方案的表現(xiàn)形式為：方案監(jiān)控總攬圖和方案監(jiān)控一覽表。方案監(jiān)控總攬圖將各級(jí)方案的關(guān)鍵點(diǎn)濃縮在一起，直觀，便于控制。通過(guò)方案監(jiān)控一覽表，嚴(yán)格定義每一監(jiān)控點(diǎn)的完成標(biāo)志。方案監(jiān)控設(shè)置68工程方案監(jiān)控點(diǎn)設(shè)置例如69分階段滾動(dòng)按時(shí)間段滾動(dòng)，如按月、周滾動(dòng)出現(xiàn)明顯偏差時(shí)滾動(dòng)1/2級(jí)方案保持穩(wěn)定，3/4級(jí)方案滾動(dòng)滾動(dòng)方案制定70制定方案的時(shí)機(jī)例如：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程制定方案的時(shí)機(jī)71完成—開(kāi)始Finish-to-Start(FS)開(kāi)始—開(kāi)始Start-to-Start(SS)完成—完成Finish-to-Finish(FF)開(kāi)始—完成Start-to-Finish(SF)某活動(dòng)結(jié)束前另一活動(dòng)必須開(kāi)始。前后前后前后后前活動(dòng)之間的四種依賴(lài)關(guān)系：活動(dòng)的排序172活動(dòng)緊前事件(前置任務(wù)）1收集數(shù)據(jù)－2可行性研究－3準(zhǔn)備問(wèn)題界定報(bào)告1，24會(huì)晤用戶(hù)35研究現(xiàn)有系統(tǒng)36明確用戶(hù)需求47準(zhǔn)備系統(tǒng)分析報(bào)告5，68數(shù)據(jù)輸入輸出7……19準(zhǔn)備測(cè)試報(bào)告16，17，1820培訓(xùn)1921系統(tǒng)轉(zhuǎn)換1922裝備實(shí)施報(bào)告20，21制作活動(dòng)和緊前事件序列表：活動(dòng)的排序2731、估計(jì)的層次〔產(chǎn)品〕系統(tǒng)級(jí)估計(jì)；〔軟件/硬件〕子系統(tǒng)級(jí)估計(jì)；〔模塊〕工程級(jí)估計(jì)；活動(dòng)級(jí)估計(jì)；2、估計(jì)的對(duì)象可分為三類(lèi)：規(guī)模、工作量、工期(進(jìn)度)3、規(guī)模、工作量、工期(進(jìn)度)的關(guān)系工作量＝規(guī)模/生產(chǎn)率工期(進(jìn)度)＝工作量/資源(人數(shù))工期估計(jì)74類(lèi)比/比較專(zhuān)家估計(jì)法三點(diǎn)估計(jì)法推測(cè)估計(jì)方法75步驟動(dòng)作1協(xié)調(diào)人向各專(zhuān)家提供時(shí)間估計(jì)表格2協(xié)調(diào)人召集小組會(huì)，各專(zhuān)家討論估計(jì)時(shí)間的相關(guān)因素3各專(zhuān)家單獨(dú)填寫(xiě)表格(匿名)4

協(xié)調(diào)人召集會(huì)議在互相不通報(bào)結(jié)果的情況下一同開(kāi)會(huì)詳細(xì)討論評(píng)審要素，對(duì)整個(gè)評(píng)審的要素進(jìn)行優(yōu)化，達(dá)成統(tǒng)一的評(píng)估因素5各專(zhuān)家再次單獨(dú)填寫(xiě)表格(匿名)6重復(fù)3～5，直至有一個(gè)趨于一致的結(jié)果Delphi專(zhuān)家估計(jì)法76采取對(duì)每項(xiàng)分工作估計(jì)三種時(shí)間的方法，然后加權(quán)平均計(jì)算出這項(xiàng)分任務(wù)的方案時(shí)間。1、最可能時(shí)間T可能根據(jù)以往的直接經(jīng)驗(yàn)和間接經(jīng)驗(yàn)，這項(xiàng)工作最可能用多少時(shí)間完成，也就是我們一拍腦袋所確定的時(shí)間2、最樂(lè)觀時(shí)間T樂(lè)觀當(dāng)一切條件都順利時(shí)該項(xiàng)工作所需時(shí)間3、最不利時(shí)間T不利在完成過(guò)程中不利條件都在起作用時(shí)該項(xiàng)工作需要的時(shí)間方案時(shí)間T方案=〔T樂(lè)觀+4T可能+T不利〕/6三點(diǎn)估計(jì)法77類(lèi)比/比較是工期估計(jì)的首要方法專(zhuān)家估計(jì)法是第2通用方法留有一定的余量〔10%-25%〕持續(xù)使用一種方法，逐步估計(jì)準(zhǔn)確估計(jì)方法應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)78PERT〔ProgramEvaluationandReviewTechnique：網(wǎng)絡(luò)方案評(píng)審技術(shù)〕是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定方案，求得方案的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開(kāi)發(fā)進(jìn)程，到達(dá)預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。用網(wǎng)絡(luò)圖來(lái)表達(dá)一項(xiàng)開(kāi)發(fā)方案中各工作〔階段、模塊等〕的先后順序和相互關(guān)系；通過(guò)計(jì)算找出方案中關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線(xiàn)；通過(guò)不斷改善網(wǎng)絡(luò)方案，選擇最優(yōu)方案并付諸實(shí)施；在方案執(zhí)行的過(guò)程中進(jìn)行有效的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、財(cái)、物，按預(yù)定目標(biāo)完成任務(wù)。方案評(píng)審技術(shù)PERT79PERT圖例如需求分析1007/0107/10總體設(shè)計(jì)2107/1107/31A概要設(shè)計(jì)708/0108/07A詳細(xì)設(shè)計(jì)708/0808/14B概要設(shè)計(jì)808/0108/08C概要設(shè)計(jì)1108/0108/11B詳細(xì)設(shè)計(jì)1008/0908/18C詳細(xì)設(shè)計(jì)908/1208/20測(cè)試計(jì)劃1009/1109/20后續(xù)活動(dòng)4109/2110/31B編碼808/1908/26C編碼1108/2108/31A編碼608/1508/20A單元測(cè)試708/2108/27B單元測(cè)試808/2709/03C單元測(cè)試1009/0109/10總的開(kāi)發(fā)時(shí)間為27天，與關(guān)鍵路徑相比，時(shí)差14天總的開(kāi)發(fā)時(shí)間為34天，與關(guān)鍵路徑相比，時(shí)差7天41天80研討：工程進(jìn)度方案分析閱讀并分析案例材料，從以下二個(gè)方面提出意見(jiàn)：

〔列出6-10點(diǎn)〕提出案例材料中做得比較好的地方提出如何完善工程方案81目錄一.工程啟動(dòng)與目標(biāo)管理二.工程組織結(jié)構(gòu)三.工程方案制定四.風(fēng)險(xiǎn)管理五.工程方案控制六.工程溝通與團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)82風(fēng)險(xiǎn)及其影響83風(fēng)險(xiǎn)管理步驟風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)方案風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的4個(gè)步驟：84風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別標(biāo)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)的常用方法訪(fǎng)談、調(diào)查頭腦風(fēng)暴〔Brainstorming〕專(zhuān)題討論會(huì)〔Workshop〕歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)RDB〔HistoricalInformation〕專(zhuān)家建議法〔SMEs：SubjectMatterExperts〕確定項(xiàng)目有哪些風(fēng)險(xiǎn)。分析風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的各種原因或影響因素，以確定風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)觸發(fā)器，定義風(fēng)險(xiǎn)。85風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估比較風(fēng)險(xiǎn)的大小，確定風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)。通過(guò)對(duì)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性、定量的分析，包括發(fā)生的概率、影響的嚴(yán)重性等，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)排序。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估維度發(fā)生概率〔RiskProbability〕得失量〔影響程度〕〔Amountatstake〕風(fēng)險(xiǎn)影響〔RiskImpact〕=發(fā)生概率平P*得失量A86確定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)〔定性〕MHHLMHLLM概率P得失量A(影響程度〕高中低低 中 高87風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)方案制定風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)的措施和實(shí)施步驟。按照風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先級(jí)，制定相應(yīng)的措施，包括風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、轉(zhuǎn)移、緩解、接受。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略躲避轉(zhuǎn)移緩解接受88風(fēng)險(xiǎn)控制/監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)控制〔RiskControl〕對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理和響應(yīng)方案進(jìn)行監(jiān)控并確保順利實(shí)施的過(guò)程。這是一個(gè)在產(chǎn)品生命周期內(nèi)持續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)，所以在風(fēng)險(xiǎn)控制過(guò)程中，必須注意識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)。監(jiān)督、檢查風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生情況以及風(fēng)險(xiǎn)措施的落實(shí)情況。通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事件及其來(lái)源的控制和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)落實(shí)情況的監(jiān)督，確保風(fēng)險(xiǎn)措施有效。89定量風(fēng)險(xiǎn)分析預(yù)期貨幣價(jià)值分析決策數(shù)分析90例如：定量風(fēng)險(xiǎn)分析提前備料的風(fēng)險(xiǎn)分析：提前備料或小批量后備料提前備料先小批量后備料大量訂單少量訂單大量訂單少量訂單-120萬(wàn)元200萬(wàn)元65%80萬(wàn)元90萬(wàn)元35%-30萬(wàn)元該方案預(yù)期貨幣價(jià)值：41.5萬(wàn)元120萬(wàn)元65%70萬(wàn)元60萬(wàn)元35%10萬(wàn)元-50萬(wàn)元該方案預(yù)期貨幣價(jià)值：

49萬(wàn)元91做好工程風(fēng)險(xiǎn)管理的幾個(gè)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別要具體、明確風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策需要有備選方案將風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策納入整體工程方案定期風(fēng)險(xiǎn)回憶和持續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控92演練：每人選擇一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程識(shí)別1-3項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。制定風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)方案。每小組選擇一個(gè)典型工程作為代表進(jìn)行匯報(bào)93目錄一.工程啟動(dòng)與目標(biāo)管理二.工程組織結(jié)構(gòu)三.工程方案制定四.風(fēng)險(xiǎn)管理五.工程方案控制六.工程溝通與團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)94方案監(jiān)控的重要性95工程報(bào)告工程會(huì)議里程碑管理風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)評(píng)審工程變更控制：設(shè)計(jì)變更、方案變更工程問(wèn)題管理機(jī)制方案測(cè)評(píng)非正規(guī)控制方案控制的主要手段96管理高層工程管理部部門(mén)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理工程經(jīng)理QAQA經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理反響—解決問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)反響—解決問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)反響—解決問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)反響—解決問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)工程狀態(tài)報(bào)告匯總報(bào)告工程狀態(tài)報(bào)告質(zhì)量周報(bào)質(zhì)量周報(bào)工程狀態(tài)報(bào)告升級(jí)問(wèn)題匯報(bào)、反響相對(duì)應(yīng)，業(yè)務(wù)線(xiàn)與質(zhì)量線(xiàn)相互牽制，到達(dá)質(zhì)量與進(jìn)度的平衡控制手段：工程報(bào)告97報(bào)告關(guān)系例如常用的工程報(bào)告98產(chǎn)品開(kāi)工會(huì)產(chǎn)品周例會(huì)產(chǎn)品月度例會(huì)產(chǎn)品階段決策評(píng)審會(huì)產(chǎn)品工程結(jié)束會(huì)議方案控制手段：工程會(huì)議99會(huì)議內(nèi)容〔以問(wèn)題為中心〕里程碑方案為什么沒(méi)有完成？其影響如何？工作何時(shí)可以完成？是否需要替補(bǔ)行動(dòng)方案？何日才能回到方案進(jìn)度上來(lái)？〔如何保持會(huì)議高效？〕會(huì)議程序會(huì)前會(huì)中會(huì)后會(huì)議內(nèi)容與程序100階段進(jìn)展情況實(shí)際進(jìn)度與方案的偏差主要問(wèn)題、困難和風(fēng)險(xiǎn)糾偏措施階段性回憶101子過(guò)程子過(guò)程和TR和DCP之間關(guān)聯(lián)子過(guò)程子過(guò)程子過(guò)程開(kāi)始開(kāi)始開(kāi)始結(jié)束結(jié)束結(jié)束配合關(guān)系TR評(píng)審會(huì)子評(píng)審子過(guò)程活動(dòng)內(nèi)部評(píng)審產(chǎn)品級(jí)評(píng)審：引用子評(píng)審的結(jié)果對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估，對(duì)PDT提出改正建議。包括：需求評(píng)審、技術(shù)方案評(píng)審、概要設(shè)計(jì)評(píng)審、樣機(jī)評(píng)審、試產(chǎn)評(píng)審等。子評(píng)審〔功能級(jí)〕：對(duì)各功能領(lǐng)域活動(dòng)輸出質(zhì)量把關(guān)。包括：軟件/硬件/測(cè)試/結(jié)構(gòu)評(píng)審、工藝/裝備開(kāi)發(fā)評(píng)審、產(chǎn)品數(shù)據(jù)評(píng)審等。正規(guī)檢視/走讀〔模塊級(jí)評(píng)審〕：非正式，同行設(shè)計(jì)和問(wèn)題討論。包括：PCB走查、軟件代碼走讀、零件圖紙走查等?？刂剖侄危杭夹g(shù)評(píng)審102走讀/走查走讀是最寬松的一種評(píng)審形式，被走讀的材料量比較少。走讀可兼有培訓(xùn)、指導(dǎo)的目的。通常情況下都是由作者兼任組織者、講解者、記錄員。在走讀過(guò)程中，收集數(shù)據(jù)無(wú)正規(guī)的工程要求，可就地做。在需做決定時(shí)，都由作者來(lái)決定。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題或缺陷的更改，是作者的權(quán)利。更改驗(yàn)證留給其他工程控制人員。103正規(guī)檢視流程評(píng)審會(huì)議前，評(píng)審人員做好準(zhǔn)備，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題評(píng)審會(huì)議上，確認(rèn)問(wèn)題并尋找解決方案評(píng)審會(huì)議后，解決所有發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題104正規(guī)檢視流程說(shuō)明計(jì)劃：確定產(chǎn)品是否滿(mǎn)足檢視入口標(biāo)準(zhǔn)，安排檢視資源和方案。介紹會(huì)議：可選階段。開(kāi)發(fā)人員向檢視小組介紹產(chǎn)品的背景信息。如果檢視小組成員對(duì)被檢視對(duì)象很熟悉，可不用召開(kāi)產(chǎn)品介紹會(huì)議。會(huì)議準(zhǔn)備：這是一個(gè)關(guān)鍵階段。本階段檢視小組的成員單獨(dú)對(duì)檢視對(duì)象進(jìn)行審查，檢查和發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤。發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題將在檢視會(huì)議上進(jìn)行確認(rèn)。檢視會(huì)議：正規(guī)檢視的小組一起審查產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)、分類(lèi)和記錄經(jīng)確認(rèn)的問(wèn)題，但不討論問(wèn)題的解決方法。第3小時(shí)會(huì)議：可選階段。主要討論無(wú)法確認(rèn)問(wèn)題的解決方法，也包括其它問(wèn)題的解決方法等。修改錯(cuò)誤：修改已確認(rèn)的錯(cuò)誤。問(wèn)題跟蹤：確認(rèn)錯(cuò)誤是否被改正，并保證修改正程中沒(méi)有引入新的錯(cuò)誤。105技術(shù)評(píng)審常見(jiàn)問(wèn)題沒(méi)有評(píng)審方案不適宜的評(píng)審專(zhuān)家評(píng)審專(zhuān)家投入缺乏過(guò)于依賴(lài)技術(shù)評(píng)審會(huì)議技術(shù)評(píng)審會(huì)議前充分準(zhǔn)備和溝通技術(shù)評(píng)審會(huì)議中偏離主題、過(guò)多的爭(zhēng)論沒(méi)有評(píng)審檢查單〔checklist〕106評(píng)審方案預(yù)審材料自檢預(yù)審材料審核預(yù)評(píng)審預(yù)審問(wèn)題溝通及解決簽署并發(fā)布評(píng)審報(bào)告評(píng)審問(wèn)題處理及跟蹤技術(shù)評(píng)審會(huì)議技術(shù)評(píng)審流程107預(yù)審材料自檢由工程組成員完成也可建立互審機(jī)制，不同工程組之間互相檢查對(duì)照評(píng)審要素表進(jìn)行檢查自我確認(rèn)是否到達(dá)評(píng)審要求108預(yù)評(píng)審是工程組和各評(píng)審專(zhuān)家在評(píng)審會(huì)前的溝通各評(píng)審專(zhuān)家要留出充分的時(shí)間閱讀評(píng)審材料各評(píng)審專(zhuān)家提出問(wèn)題工程組就問(wèn)題與各評(píng)審專(zhuān)家溝通工程組主動(dòng)提出潛在問(wèn)題和希望討論的重點(diǎn)能形成一致意見(jiàn)的按意見(jiàn)實(shí)施，需要解決的問(wèn)題及時(shí)解決不能達(dá)成一致意見(jiàn)的留到評(píng)審會(huì)上討論109技術(shù)評(píng)審會(huì)議主要是就預(yù)評(píng)審不能達(dá)成一致意見(jiàn)的問(wèn)題進(jìn)行討論工程組不在評(píng)審會(huì)議上介紹情況各評(píng)審專(zhuān)家不在評(píng)審會(huì)議上了解情況110技術(shù)評(píng)審中的角色和職責(zé)SE——“技術(shù)主持人〞PQA——“過(guò)程主持人〞PDT核心組——代表本領(lǐng)域提出專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)，并代表功能部門(mén)承擔(dān)責(zé)任技術(shù)專(zhuān)家——奉獻(xiàn)個(gè)人才智，不承擔(dān)直接責(zé)任PDTLeader——以業(yè)務(wù)需要為出發(fā)點(diǎn)對(duì)技術(shù)問(wèn)題做決策IPMT——介入到PCR〔工程更改請(qǐng)求〕中111技術(shù)評(píng)審的三個(gè)結(jié)論通過(guò)：

沒(méi)有遺留問(wèn)題和只是一些沒(méi)有解決風(fēng)險(xiǎn)可以很快解決的問(wèn)題有條件通過(guò)：

遺留問(wèn)題的解決存在一定風(fēng)險(xiǎn)，但不影響下一步活動(dòng)的啟動(dòng)不通過(guò)：

遺留問(wèn)題影響到下一步活動(dòng)的啟動(dòng)，必須首先解決，然后再次進(jìn)行技術(shù)評(píng)審112做好技術(shù)評(píng)審的關(guān)鍵留出充分的時(shí)間和預(yù)算給評(píng)審工作評(píng)審前充分準(zhǔn)備和溝通安排合理的預(yù)審時(shí)間以便評(píng)審人員閱讀評(píng)審材料技術(shù)評(píng)審應(yīng)當(dāng)“就是論事〞，不要把評(píng)審會(huì)開(kāi)成“批斗會(huì)〞，防止挖苦、挖苦等人身攻擊記錄評(píng)審中出現(xiàn)的問(wèn)題，跟蹤改進(jìn)定期改進(jìn)技術(shù)評(píng)審檢查單，把檢查單作為知識(shí)經(jīng)驗(yàn)積累的重要載體自查、走查、評(píng)審相結(jié)合，抓住容易出錯(cuò)的環(huán)節(jié)重點(diǎn)評(píng)審評(píng)審者必須是領(lǐng)域內(nèi)的專(zhuān)家113研討：以下情況如何進(jìn)行變更控制？系統(tǒng)方案設(shè)計(jì)過(guò)程中，市場(chǎng)部提出增加藍(lán)牙功能。系統(tǒng)集成測(cè)試時(shí)，測(cè)試工程師發(fā)現(xiàn)某個(gè)重要模塊沒(méi)有自檢測(cè)功能，要求增加。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)評(píng)審時(shí)，硬件工程師提出需要增加按鍵位。小批量試產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)某個(gè)電容的耐溫性缺乏，需要進(jìn)行換成其他型號(hào)的電容。批量試制過(guò)程中發(fā)現(xiàn)主要物料的一致性不好，需要換成其他品牌的物料。114控制手段：設(shè)計(jì)變更管理

方案發(fā)布概念開(kāi)發(fā)驗(yàn)證生命周期BL(基線(xiàn))BLBLBLBL各階段過(guò)程中應(yīng)進(jìn)行版本控制，對(duì)于尚未建立BL的內(nèi)容進(jìn)行的變更，不需執(zhí)行變更控制流程產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作的交付成果經(jīng)過(guò)評(píng)審并建立基線(xiàn)(BL)后，對(duì)該交付成果內(nèi)容進(jìn)行的變更，都應(yīng)執(zhí)行嚴(yán)格的變更控制115變更控制流程提出變更變更分析變更批準(zhǔn)變更實(shí)施116

提出變更描述變更請(qǐng)求原因〔變更可能來(lái)源于：客戶(hù)需求、評(píng)審、測(cè)試發(fā)現(xiàn)的缺陷或不符合項(xiàng)、降低本錢(qián)、壓縮進(jìn)度等〕描述重要程度變更簡(jiǎn)述變更詳細(xì)描述參考資料標(biāo)記變更類(lèi)型117做好變更分析哪些系統(tǒng)/模塊、哪些工作、哪些文檔會(huì)受到影響？變更帶來(lái)的好處是什么？變更對(duì)本錢(qián)的影響有多大？變更對(duì)工程進(jìn)度的影響有多大？變更對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的影響有多大？變更對(duì)資源分配的影響有多大？當(dāng)前是否處于一個(gè)只要進(jìn)行變更就會(huì)給工程帶來(lái)很大影響的時(shí)刻？在工程中，變更是否能推遲進(jìn)行？在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中，變更是否能推遲到下一版本？118建立設(shè)計(jì)變更影響分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)例如：典型的變更影響程度分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)A類(lèi)更改：關(guān)鍵性技術(shù)方案變動(dòng)，關(guān)鍵部件的更改將嚴(yán)重影響項(xiàng)目進(jìn)度的更改導(dǎo)致生產(chǎn)庫(kù)存物料報(bào)廢數(shù)額或金額較大的更改C類(lèi)更改：功能模塊的局部設(shè)計(jì)優(yōu)化,不影響原設(shè)計(jì)思路或效果按照已確認(rèn)文件進(jìn)行的更改尚未設(shè)計(jì)確認(rèn)，生產(chǎn)批量極少時(shí)的更改客戶(hù)覺(jué)察不到，又不影響其使用的更改對(duì)生產(chǎn)、采購(gòu)、發(fā)貨沒(méi)有影響的更改對(duì)已認(rèn)證的產(chǎn)品，更改后產(chǎn)品需要重新報(bào)備B類(lèi)更改：關(guān)鍵性技術(shù)方案不變，產(chǎn)品主要功能不變，對(duì)關(guān)鍵物料、組件替換，或彌補(bǔ)設(shè)計(jì)漏洞的更改已設(shè)計(jì)確認(rèn)，但生產(chǎn)批量較少時(shí)的更改對(duì)已認(rèn)證的產(chǎn)品，更改后產(chǎn)品需要重新認(rèn)證D類(lèi)更改：能現(xiàn)場(chǎng)決定實(shí)施方案，能夠得到立即驗(yàn)證及實(shí)施的簡(jiǎn)單更改119

變更批準(zhǔn)由相應(yīng)層級(jí)的CCB〔公司級(jí)、工程級(jí)〕進(jìn)行批準(zhǔn)

如：影響較大的變更由公司級(jí)CCB批準(zhǔn)，影響較小的變更由工程級(jí)CCB批準(zhǔn)變更類(lèi)別A類(lèi)B類(lèi)C類(lèi)D類(lèi)批準(zhǔn)者公司CCB項(xiàng)目CCB系統(tǒng)工程師工程師例：不同變更影響程度的批準(zhǔn)者120例如：變更控制委員會(huì)CCB的構(gòu)成項(xiàng)目經(jīng)理測(cè)試組長(zhǎng)PPQA(質(zhì)量保證)配置管理員架構(gòu)設(shè)計(jì)師系統(tǒng)工程師工程級(jí)CCB項(xiàng)目經(jīng)理測(cè)試部經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理制造部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理客服部經(jīng)理公司級(jí)CCB市場(chǎng)部經(jīng)理............121控制手段：?jiǎn)栴}受理和升級(jí)機(jī)制提出問(wèn)題受理問(wèn)題指定問(wèn)題責(zé)任人分析、制定解決方案工程經(jīng)理制定解決方案IPMT決策工程組職能部門(mén)決策層問(wèn)題升級(jí)升級(jí)問(wèn)題解決問(wèn)題解決決策122控制手段：方案變更管理方案變更：對(duì)里程碑方案變動(dòng)超過(guò)一定程度的變更影響程度：絕對(duì)時(shí)間，如：2周以上時(shí)間比例，如：總方案10%對(duì)客戶(hù)試用產(chǎn)生影響 ……123重新確定工程目標(biāo)重新定義工程任務(wù)確定任務(wù)先后順序分析資源需求協(xié)調(diào)所需資源確定任務(wù)分工重新制定方案就方案達(dá)成共識(shí)工程方案變更管理步驟124實(shí)戰(zhàn)演練與研討：如何推開(kāi)工程進(jìn)展？125目前的方案完成率R=即：已完成階段的方案完成率的平均值其中：假設(shè)Ri≥1，Pi=1；Ri<1，Pi=Ri控制手段：方案測(cè)評(píng)UR通過(guò)評(píng)審S(chǎng)RS通過(guò)評(píng)審HLD通過(guò)評(píng)審LLD通過(guò)評(píng)審Coding結(jié)束UT完成IT完成ST完成AT完成Launch項(xiàng)目任務(wù)書(shū)t1t2t3t4UR通過(guò)評(píng)審S(chǎng)RS通過(guò)評(píng)審HLD通過(guò)評(píng)審LLD通過(guò)評(píng)審Coding結(jié)束UT完成IT完成ST完成AT完成Launch項(xiàng)目任務(wù)書(shū)t1