XXX集團薪酬體系設計方案

白沙集團薪酬體系設計方案（長沙·白沙集團·2002年8月22日）此報告僅供客戶內部使用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，其他任何機構不得擅自傳閱、引用或復制和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司

H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGLTD.第一版目錄原則薪酬結構薪酬確定基礎員工薪點數(shù)確定工資總額月工資工資調整年終獎福利對白沙集團提出的幾個問題的說明職能工資制優(yōu)點原則薪酬確定

薪酬的確定原則上不考慮年功、資格與家庭負擔；主要考慮員工擔當某一職位所需具備的條件、在工作中所表現(xiàn)出來的實力。努力在統(tǒng)一的架構下，依靠科學的價值評價，對各職種、職層人員的任職角色、績效進行客觀公正的評價，給貢獻者以回報。

薪酬調整

將薪酬與任職資格水平和績效親密結合，依據(jù)考核結果和任職資格水平的變更進行薪酬調整。

薪酬結構

通過建立在任職資格基礎上的薪酬結構，增加薪酬調整的科學性和靈敏性，強化薪酬的激勵機制。

薪酬差距

薪酬的水平要充分拉開差距，要有利于形成和穩(wěn)定核心層、中堅層、骨干層隊伍。薪酬要向關鍵職位、核心人才傾斜。目錄薪酬結構圖薪酬確定要素薪酬總額構成原則薪酬結構薪酬確定基礎員工薪點數(shù)確定工資總額月工資工資調整年終獎福利對白沙集團提出的幾個問題的說明職能工資制優(yōu)點薪酬體系薪酬結構圖工資固定工資浮動工資獎金年終獎特殊嘉獎福利住房公積金股票期權全員持股，向核心人才傾斜，具體方案見股票期權方案。社會保險補充保險福利工資獎金股票期權自助福利薪酬確定要素

學問技能實力職責企業(yè)短期績效個人短期績效

年齡工齡對企業(yè)價值（薪點）員工對企業(yè)的價值企業(yè)中期績效對企業(yè)的特殊貢獻（例如：精彩完成項目、被評為標兵等等）

核心人才戰(zhàn)略性實力個人長期績效企業(yè)長期績效工資獎金福利股票期權薪酬總額構成工資總額股票期權總額獎金總額福利總額與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤（比如銷售收入、銷量、產(chǎn)量等）工資總額與企業(yè)整體經(jīng)營狀況掛鉤股票期權總額、特殊獎勵額度由企業(yè)根據(jù)情況確定特殊獎勵總額由員工的工齡、年齡和薪點數(shù)決定企業(yè)補充保險總額年終獎額度與企業(yè)利潤掛鉤年終獎總額由員工薪點數(shù)和固定薪點值決定。國家規(guī)定福利總額由員工的薪點數(shù)和績效決定自助福利總額薪酬總額目錄任職資格等級制度職類職種劃分職層劃分定義職種薪等區(qū)間（示例）職種薪等區(qū)間確定方法原則薪酬結構薪酬確定基礎員工薪點數(shù)確定工資總額月工資工資調整年終獎福利對白沙集團提出的幾個問題的說明職能工資制優(yōu)點任職資格等級制度新的薪酬體系與任職資格等級制度緊密相連，員工工資水平由其任職資格等級確定。和君創(chuàng)業(yè)將向白沙集團提交了《白沙集團任職資格等級制度》，并輔導白沙編制各職種的任職資格等級標準。任職資格等級制度是新的人力資源管理模式的基礎和切入點，它為人力資源管理的其他模塊，比如薪酬、人力資源開發(fā)、考核、員工晉升和培訓等，供應了依據(jù)。

任職資格是指員工擔當某一職位/工作所必備的條件與實力。員工任職資格等級的凹凸取決于其所具備的條件與實力水平凹凸。任職資格的構成要素主要包括任職者的學問與閱歷、任職者的技能和績效要求。

任職資格等級制度對任職者擔當職位/工作的任職資格進行的制度性區(qū)分。依據(jù)白沙集團的現(xiàn)實狀況與業(yè)務特點，將員工的任職資格分為五類（管理、管理服務、技術、市場、作業(yè)）、三層（高層、中層和基層）。職類職種劃分管理類1對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經(jīng)營管理決策的正確性擔當干脆責任。職類劃分要素技術類2作業(yè)類3市場類4對企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場占有率擔當干脆責任。管理服務類5對為行政管理系統(tǒng)供應的專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務的質量擔當干脆責任。核心業(yè)務支持業(yè)務對產(chǎn)品產(chǎn)量、質量和生產(chǎn)成本擔當干脆責任。對企業(yè)產(chǎn)品和技術在行業(yè)中的先進性擔當干脆責任。職類職種劃分白沙集團職種劃分依據(jù):每一職種均擔當某一職類中的某一業(yè)務(功能)系統(tǒng)的運營責任.管理類1職類職種劃分要素（責任點）管理服務類5職種經(jīng)營管理監(jiān)督執(zhí)行支配統(tǒng)計財經(jīng)人力資源開發(fā)人文管理風險防范專項探討專項管理事務對企業(yè)經(jīng)營利潤和可持續(xù)發(fā)展擔當干脆責任對管理標準、支配與組織實施擔當干脆責任對執(zhí)行標準與支配的有效性擔當干脆責任對集團支配的合理性與數(shù)據(jù)剛好、精確完整擔當干脆責任對資金運營的平安與效益擔當干脆責任對人力資源結構優(yōu)化、實力提升擔當干脆責任對企業(yè)文化建設與傳播擔當干脆責任對構筑風險防范體系及預警系統(tǒng)的有效運行擔當干脆責任對企業(yè)等專項探討的專業(yè)性與精確性擔當干脆責任對新設及待發(fā)育的宏觀管理的專業(yè)性擔當干脆責任對日常事務處理的剛好性與精確性擔當干脆責任職類職種劃分技術類2市場類4職類職種劃分要素（責任點）職種研發(fā)質檢質保工藝技術工程技術IT技術修理技工操作技工幫助工營銷營銷支持采購作業(yè)類3對產(chǎn)品與技術在行業(yè)的領先性擔當干脆責任對質量檢驗方法的改進與質量管理系統(tǒng)的運行擔當干脆責任對生產(chǎn)工藝的改進與實施擔當干脆責任對保證生產(chǎn)設備的先進性、平安性及正常運轉擔當干脆責任對信息系統(tǒng)的優(yōu)化與生產(chǎn)設備的正常運轉擔當干脆責任對保證生產(chǎn)設備的高效運轉擔當干脆責任對產(chǎn)量、質量、生產(chǎn)成本及完成任務的剛好性擔當干脆責任對生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的服務質量與剛好性擔當干脆責任對產(chǎn)品的銷售額和市場占有率擔當干脆責任對產(chǎn)品的銷售額和市場占有率擔當干脆責任對原輔料的質量、成本與供應剛好性擔當干脆責任職層劃分定義

任職資格核心層1211101-依據(jù)環(huán)境變化，把握企業(yè)經(jīng)營方向，主持設定企業(yè)戰(zhàn)略目標或某一業(yè)務發(fā)展目標，主持設計規(guī)劃和改進業(yè)務系統(tǒng)，組織實施業(yè)務領域的創(chuàng)新（如事業(yè)領域創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等）。2-培養(yǎng)后備繼任者以及中堅人才。中堅層98761-參與企業(yè)或某一專業(yè)領域的規(guī)劃設計，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè)務系統(tǒng)的業(yè)務標準及作業(yè)規(guī)范，監(jiān)督、判斷和指導下屬或下級的業(yè)務工作，落實企業(yè)和部門目標，不斷研究和開發(fā)業(yè)務技術與方法；開展工作方法創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，不斷提高所在部門及業(yè)務系統(tǒng)的運行效率。2-指導下屬或下級的職業(yè)生涯設計，培養(yǎng)下屬或下級的核心專長與技能。骨干層543211-在各自的崗位上嚴格執(zhí)行業(yè)務標準，熟練掌握業(yè)務技術和方法，依據(jù)標準獨立完成工作任務；能夠對工作方法進行技術革新。職層薪等劃分標準職種薪等區(qū)間（示例）確定每一職種所跨職層和薪等區(qū)間，為每一職種確定跑道。管理類管理服務類市場類技術類作業(yè)類經(jīng)營管理監(jiān)督執(zhí)行計劃統(tǒng)計財經(jīng)人力資源人文管理風險防范專項研究專項管理事務營銷營銷支持采購研發(fā)質檢質保工藝技術工程技術IT技術維修技工操作技工輔助工高層121110中層9876基層54321職層薪等職種職類職種薪等區(qū)間確定方法通過對各職種任職資格最高和最低等級標準的價值評估，確定各職種的薪等區(qū)間。xxx職種任職資格等級標準各職種詳細的任職資格等級標準基于小組的評估知識廣度121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212知識深度價值評估指引表價值評估指引表123基礎層45骨干層6789中堅層101112核心層操作工技工IT技術工程技術工藝技術質量管理設計研發(fā)銷售營銷支持營銷物資采購專項管理專項研究安全防范人力資源財經(jīng)計劃統(tǒng)計執(zhí)行管理監(jiān)督經(jīng)營作業(yè)類技術類市場類專業(yè)類管理類職種薪等區(qū)間 在實際作業(yè)、特地技術以及專業(yè)或科技領域方面所需的學問。 在制定政策方針和實際管理狀況中，須要用以衡量、協(xié)調、融匯各種不同性質、目標的事項所需的知能。 在干脆勸服激勵別人方面所需知能。 須要他人、流程或者以往閱歷進行支援或者指導的程度。 對思索所要求的新穎 性和困難程度。職種薪等區(qū)間確定方法所謂價值評估，就是對各職種任職資格等級標準所反映的學問、技能和實力的價值用統(tǒng)一標準進行評估，用科學的方法確定各職種對企業(yè)的價值的范圍。評估包括兩個要素5個緯度：學問管理學問人際關系技能思索的環(huán)境思索的挑戰(zhàn)知能解決問題薪點表薪點表進入目錄原則薪酬結構薪酬確定基礎員工薪點數(shù)確定工資總額月工資工資調整年終獎福利對白沙集團提出的幾個問題的說明職能工資制優(yōu)點薪點表員工工資水平以薪點數(shù)代表，薪點越高，工資水平越高，反之越低；薪點本身沒有單位，隨賜予每個薪點貨幣價值的大小而代表不同金額。薪點表薪酬等級重疊式結構薪點數(shù)4756薪點表4等5等6等4等級差5等級差6等級差6等級差>5等級差>4等級差5、6等的等差4、5等的等差5、6等的等差>4、5等的等差薪點表進入薪點表進入（方法一）

1、依據(jù)任職資格等級標準，對每個員工的任職資格等級進行評定。

2、依據(jù)員工所在職種及其任職資格等級，確定其薪等；

3、依據(jù)員工目前的標準工資（即沒有加班、曠工，考核分為1的狀況下，企業(yè)應向員工支付的工資）數(shù)額，在該薪等找到與其對應的薪級。假如標準工資數(shù)額介于薪級之間，就高取值。

薪點表進入（方法二）

將員工劃分為核心層、中堅層、骨干層和基礎層，在各層所對應的薪等中就低取等，然后依據(jù)員工目前的標準工資，在該薪等中就高取薪級。工資總額工資計提比例目錄原則薪酬結構薪酬確定基礎員工薪點數(shù)確定工資總額月工資工資調整年終獎福利對白沙集團提出的幾個問題的說明職能工資制優(yōu)點工資總額工資總額確定原則

*工資總額依據(jù)銷售收入的確定比例確定；員工與企業(yè)同享成功、共擔風險；企業(yè)經(jīng)營效益好，員工收入高，反之則越少。

*員工收入在與企業(yè)經(jīng)營掛鉤的基礎上，保持確定的穩(wěn)定。

標準工資總額的確定

年度標準工資總額=年度銷售收入支配*工資計提比例

月度標準工資總額=年度標準工資總額/12

月度實際工資總額

月度實際工資總額=月度標準工資總額+（實際銷售收入―支配銷售收入）*工資計提比例

工資總額（工資額度的確定）年度支配銷售收入工資計提比例年度標準工資總額月度標準工資總額月度實際銷售收入月度支配銷售收入月度工資浮動額度月度實際工資總額浮動工資總額固定工資總額工資總額（工資額度的確定）浮動工資總額固定工資總額固定工資總額每個月固定發(fā)放給員工，不與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤的工資部分，保證員工的基本生活水平。由員工的固定薪點數(shù)、固定薪點值和出勤狀況確定。浮動工資總額其額度隨每個月企業(yè)經(jīng)營狀況而不同，經(jīng)營狀況好，額度大；反之則小。通過浮動工資，使員工感受市場壓力，與企業(yè)共享成功、同擔風險。工資總額（例）某企業(yè)工資套改后的狀況工資計提比例工資計提比例的確定

方案一依據(jù)目前狀況計算計提比例。

2001年員工月平均工資*2002年標準人數(shù)*12/2002年支配銷售收入

（月平均工資包括：崗位工資、專技津貼、年功工資、誤餐費、衛(wèi)生費、夜班費、衛(wèi)生費）

方案三由財務部門依據(jù)成本、收益分析，從財務的角度確定每個企業(yè)的工資計提比例。月工資結構固定和浮動薪點數(shù)固定工資浮動工資目錄原則薪酬結構薪酬確定基礎員工薪點數(shù)確定工資總額月工資工資調整年終獎福利對白沙集團提出的幾個問題的說明職能工資制優(yōu)點月工資結構員工的月工資由固定工資和浮動工資構成，固定工資與浮動工資的比例反映了員工收入的穩(wěn)定程度。

按層級設計工資結構示例

說明：圖中的比例代表正常狀況下，不同層級員工工資收入中固定和浮動部分的比例。所謂正常狀況，是指企業(yè)基本完成經(jīng)營支配（即實際經(jīng)營結果既沒有大幅度超過支配，也沒有與支配相距甚遠），并且員工的績效表現(xiàn)正常。工資結構按職類設計工資結構說明：圖中的比例代表正常狀況下，不同職類員工工資收入中固定和浮動部分的比例。固定和浮動薪點數(shù)員工薪點數(shù)由固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)構成

固定薪點數(shù)=薪點數(shù)*固定薪點數(shù)所占比例

浮動薪點數(shù)=薪點數(shù)*浮動薪點數(shù)所占比例

固定薪點數(shù)所占比例+浮動薪點數(shù)所占比例=100%

比如：固定薪點數(shù)占70%，浮動薪點數(shù)占30%；或者固定薪點數(shù)占60%，浮動薪點數(shù)占40%

固定薪點數(shù)與浮動薪點數(shù)比例

固定薪點數(shù)所占比例越大，員工收入越穩(wěn)定；浮動薪點數(shù)所占比例越大，員工收入與企業(yè)經(jīng)營掛鉤越緊密，變更也越大。

通過變更固定薪點數(shù)與浮動薪點數(shù)比例，可以調整員工收入與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤的緊密程度，即調整員工工資水平的風險水平和感受市場壓力的程度。固定和浮動薪點數(shù)某企業(yè)例子：新工資體系工資總額比原工資體系工資總額多20%時當新工資體系工資總額比原工資體系工資總額多20%時，新工資體系中每個員工工資比原來水平都有提高，但提高幅度不一樣。固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)比例為7：3的員工，工資提高幅度在13%和19%之間；那些固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)比例為3：7的員工，工資提高幅度在30%和46%之間。46%13%30%19%固定薪點數(shù)：浮動薪點數(shù)7：3固定薪點數(shù)：浮動薪點數(shù)3：7固定和浮動薪點數(shù)某企業(yè)例子：新工資體系工資總額比原工資體系工資總額少20%時-39%-12%-17%-32%固定薪點數(shù)：浮動薪點數(shù)7：3固定薪點數(shù)：浮動薪點數(shù)3：7當新工資體系工資總額比原工資體系工資總額少20%時，新工資體系中每個員工工資比原來水平都有削減，但削減幅度不一樣。固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)比例為7：3的員工，工資削減幅度在12%和17%之間；那些固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)比例為3：7的員工，工資下降幅度在32%和39%之間。固定工資固定工資

指公司每月發(fā)給員工的基本工資，這一部分工資不受公司月度經(jīng)營狀況影響，只與員工的月度考勤掛鉤。

固定工資計算

某員工固定工資=該員工固定薪點數(shù)*固定薪點值*正常出勤天數(shù)/標準出勤天數(shù)

正常出勤天數(shù)：指在法定標準工作時間，員工實際出勤的天數(shù)。正常出勤天數(shù)不包括延長勞動時間和國家法定休假日、節(jié)假日的出勤天數(shù)。

固定薪點值每年確定，由公司每年底依據(jù)上一年度公司經(jīng)營狀況以及下一年度公司的經(jīng)營目標與薪酬預算確定。進入新工資體系是，固定薪點值取1。浮動工資浮動工資

指將員工薪點數(shù)的確定比例與公司月度經(jīng)營狀況和個人考核掛鉤的一種工資形式。浮動工資的多少隨企業(yè)經(jīng)營效益的好壞波動。

公司月度浮動工資總額

公司月度浮動工資總額=月度實際工資總額―月度固定工資總額

員工浮動工資計算

員工月浮動工資=浮動薪點值*員工個人浮動薪點數(shù)*員工月度考核分

浮動薪點值=月度浮動工資總額/∑（員工個人浮動薪點數(shù)*員工個人考核分）

*浮動薪點值每個月依據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況變更而不同。

*月浮動工資的計算公式可以依據(jù)實際狀況做相應變更，比如假如部門績效考核結果影響員工浮動工資的話，也可以將部門考核份納入公式之中。整體工資水平調整員工薪點數(shù)調整固定、浮動薪點數(shù)比例調整目錄原則薪酬結構薪酬確定基礎員工薪點數(shù)確定工資總額月工資工資調整年終獎福利對白沙集團提出的幾個問題的說明職能工資制優(yōu)點 通過調整固定薪點值在員工薪點數(shù)和浮動、浮動薪點數(shù)比例不變的狀況下，通過調整固定薪點值，可以提高或者降低員工的固定收入水平，通過這種方法可以便利地對物價上漲、消費水平增加等狀況作出反饋。 通過調整工資計提比例企業(yè)可以依據(jù)物價指數(shù)、發(fā)展階段、公司戰(zhàn)略的變更和薪酬策略的變更等因素提高或者降低工資計提比例，以此提高或者降低整體工資水平。整體工資水平調整整體工資水平調整工資總額調整員工工資水平調整員工薪點數(shù)調整考核調整

任職資格等級表示員工在某個職種的工作中具備某種水平的任職實力，但是，任職實力只有轉化為績效才能對企業(yè)有所貢獻。所以，除了任職資格等級以外，員工的工作績效也將影響其薪點數(shù)。通過對績效考核，依據(jù)績效考核結果，對員工薪級進行相應的升降。

考核調整示例：

薪級調整與年度人事考核結果干脆對應。比如可以依據(jù)以下標準執(zhí)行（連續(xù)2年考評得1分者降一級，連續(xù)2年得0分者進入待崗中心）：考評檔次優(yōu)秀良好合格需要改進不合格考核得分43210晉降級數(shù)3210-1員工薪點數(shù)調整依據(jù)任職資格等級晉升（下降）

員工任職資格等級晉升主要包括考核晉升、考試晉升、破格晉升等，員工的任職資格等級也有可能降低。在職能工資制中，員工薪點數(shù)的多少取決于它的任職資格等級，所以，當員工任職資格等級提高或者降低后，他的薪點數(shù)也要做相應調整。任職資格等級晉升（降低）考核晉升（降低）考試等級晉升破格等級晉升員工薪點數(shù)調整任職資格考核晉升（降低）

任職資格等級晉升的條件是，原資格等級匹配年限與人事考核結果。原資格等級匹配年限是指調整之前的原資格等級運用年限；任職資格等級每年調整一次，每次上調或下調一級；依據(jù)年內“人事考核”結果，確定任職資格等級。資格等級變動范圍原等級匹配年限資格等級晉升1級資格等級下降1級資格等級不變基層內部調整≥2年連續(xù)2年∑考核得分≥7分連續(xù)2年∑考核得分<4分其余情況的，任職資格等級保持不變?；鶎庸恰蓪印?年連續(xù)2年∑考核得分≥7分連續(xù)2年∑考核得分<4分骨干層內部調整≥2年連續(xù)2年∑考核得分≥7分連續(xù)2年∑考核得分<4分骨干層→中間層≥3年連續(xù)3年∑考核得分≥11分連續(xù)3年∑考核得分<6分中堅層內部調整≥3年連續(xù)3年∑考核得分≥11分連續(xù)3年∑考核得分<6分中堅層→高層≥3年連續(xù)3年∑考核得分≥11分連續(xù)3年∑考核得分<6分員工薪點數(shù)調整任職資格考試晉升考試晉升是指通過集團內部相應的晉升考試獲得的任職資格等級晉升。晉升考試原則上每兩年進行一次。由人力資本中心擬定考試晉升支配，報執(zhí)委會審議決策，由人力資本中心組織實施。集團激勵全體員工參與考試。

任職資格破格晉升破格晉升指不受規(guī)定年限、與考核累計分數(shù)限制，經(jīng)過規(guī)定程序，由人力資本中心提出候選名單，集團總裁批準后執(zhí)行的任職資格等級晉升。破格晉升的條件是：

*在技術創(chuàng)新、市場拓展、內部管理以及生產(chǎn)操作一線等方面做出特殊貢獻或重大貢獻者。

*非工作范圍內合理化建議被接受后，取得顯著經(jīng)濟效益者。

*其他由集團總裁提名的人選。固定、浮動薪點數(shù)比例調整固定、浮動薪點數(shù)比例確定著員工收入的風險，也就是與企業(yè)經(jīng)營效果掛鉤的緊密程度。在確定了某職種員工固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)的比例后，這個比例一般是保持穩(wěn)定的。

但是在有些狀況下，對這個比例可以，也應當做確定的調整。比如，當某個崗位的工作性質發(fā)生了比較大的變更；或者由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變更，導致某個職位或者某個職種的工作與企業(yè)整體經(jīng)營結果關系的變更等等。通過對固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)比例的調整，可以更科學、更合理的反映各職位、各職種的工作性質以及它們與企業(yè)經(jīng)營的關系。年終獎發(fā)放原則年終獎發(fā)放方法目錄原則薪酬結構薪酬確定基礎員工薪點數(shù)確定工資總額月工資工資調整年終獎福利對白沙集團提出的幾個問題的說明職能工資制優(yōu)點年終獎發(fā)放原則利潤原則

企業(yè)在年終有利潤時，才發(fā)放年終獎；假如企業(yè)通過一年的經(jīng)營沒有獲得利潤，則不應當發(fā)放年終獎。

共享原則

企業(yè)利潤是全體員工共同創(chuàng)建的，所以員工有權共享企業(yè)的利潤。企業(yè)在年終有利潤的狀況下，應當從利潤中撥出確定額度發(fā)放給員工。企業(yè)利潤越多，員工共享的額度也就越大，通過這種方法，可以有效增加員工對企業(yè)的承諾和忠誠。

公允原則

全部員工都有權共享企業(yè)的利潤，但是這種共享必須要建立在公允的基礎之上。公允并不是指全部員工應當?shù)玫酵瑯佣嗟哪杲K獎，而是指每個員工要依據(jù)他對企業(yè)的重要程度、工作績效等因素獲得相應額度的年終獎。年終獎發(fā)放方法年終獎總額的計算

年終獎總額=年實際利潤*年終獎計提比例

年終獎計提比例可以參考企業(yè)往年年終獎總額與實際利潤的比值確定，也可以依據(jù)企業(yè)目前的實際狀況確定。

員工年終獎的確定

員工年終獎=單位年終獎值*員工薪點數(shù)*部門年度考核分*個人年度考核分*計獎月數(shù)

單位年終獎值=年終獎總額/∑（員工薪點數(shù)*部門年度考核分*個人年度考核分*計獎月數(shù)）

*計獎月數(shù)：指依據(jù)集團規(guī)定，有權享有年終獎的月數(shù)。福利構成自助福利目錄原則薪酬結構薪酬確定基礎員工薪點數(shù)確定工資總額月工資工資調整年終獎福利對白沙集團提出的幾個問題的說明職能工資制優(yōu)點福利構成福利國家規(guī)定的保險、公積金企業(yè)自定福利社會養(yǎng)老、醫(yī)療保險基數(shù)：員工薪點數(shù)*固定薪點值*？%社會養(yǎng)老、醫(yī)療保險全體員工享有補充養(yǎng)老、醫(yī)療保險額度計算： 方法一：沿用目前計算方法 方法二：在目前的計算公式中引入薪點因素企業(yè)補充養(yǎng)老、醫(yī)療保險住房基金提取基數(shù)：同社會保險基數(shù)住房基金自助福利項目：旅游、帶薪假期、商業(yè)保險等只有績效達到一定水平的員工才有資格享受，享受的額度與員工薪點數(shù)和績效結果掛鉤。自助福利自助福利績效達到確定標準（比如考核結果達到良好）的員工有資格享受自助福利。自助福利按有資格享受員工的薪點數(shù)、考核結果支配到員工，員工自己選擇福利項目，在自己可享受的自助福利額度內報銷。

員工享受的自助福利金額=福利薪點值*該員工薪點數(shù)*該員工考核結果（良好以上）

福利薪點值=自助福利總額/∑（考核結果為良好以上員工的薪點數(shù)*該員工考核結果）自助福利總額員工A可享受自助福利金額員工N可享受自助福利金額員工B可享受自助福利金額考核結果達到良好的員工的薪點數(shù)這些員工的考核結果旅游商業(yè)保險帶薪假期每個員工選擇寵愛的自助福利項目，在自己可以享受的自助福利額度之內憑發(fā)票報銷。目錄原則薪酬結構薪酬確定基礎員工薪點數(shù)確定工資總額月工資工資調整年終獎福利對白沙集團提出的幾個問題的說明職能工資制優(yōu)點對白沙集團提出的幾個問題的說明目前存在的“腦體倒掛”現(xiàn)象，作業(yè)類員工工資收入偏高。

在進入新工資體系時，照舊以目前的標準工資水平為基礎，這樣做的目的是為了確保新舊工資體系的平穩(wěn)切換。在進入新工資體系時，不同員工的標準工資可能相同并對應相近的薪點數(shù)，但是假如位于不同的薪等，他們提高薪點數(shù)的速度是不同的。通過新的工資體系，以及相對應的任職資格體系與績效考核體系，確保對公司價值高、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工能夠得到公允的回報。

除管理類員工以外，其他人員的晉升沒有跑道。

新的工資體系不是基于職位，而是基于員工學問、技能和實力，每個職種依據(jù)其對企業(yè)的價值，設定了充分的跑道。所以，員工職業(yè)生涯發(fā)展不必只通過職務晉升一條獨木橋，他們可以依據(jù)自己的特長和愛好，在本職種的跑道中向上發(fā)展。薪酬如何向20%的核心人員傾斜。

由于核心人員是公司核心競爭力的來源，他們在本職種都是出類拔萃的人才，因此他們也將位于任職資格的較高等級，或者位于企業(yè)核心層和中間層。在這種狀況下，他們會處于較高的薪等。這就能保證這些核心人員在表現(xiàn)優(yōu)異的狀況下，能夠以更快的速度提高自己的薪點數(shù)。

另外，對于公司最核心的人才，公司除了基本的工資、獎金以外，還向他們供應股票期權，通過“金手銬”確保他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展做出長期貢獻。

新舊工資體系是否平穩(wěn)過渡。

和君創(chuàng)業(yè)建議以平穩(wěn)方式完成新舊工資體系的切換。因為假如新工資體系一實施就馬上變更員工的收入水平，那么有些員工工資提高，有些員工工資降低，原來的平衡態(tài)勢被打破，這樣勢必會造成員工對新工資體系的抗拒心理，不利于新舊工資體系切換。原有工資體系中不合理因素的消退和員工收入公允的達成，是依靠任職資格體系、績效考核體系和薪酬體系整個人力資源管理體系的有效運行和互動實現(xiàn)的。對白沙集團提出的幾個問題的說明獎金包是否能首先分到部門，然后由部門進行二次支配。

在新工資體系中，與原來月獎金對應的是浮動工資，公司依據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況、部門考核和個人考核可以干脆計算出每個員工的工資收入（包括固定工資和浮動工資）。也可以首先計算出月工資總額和月固定工資總額，二者相減計算出企業(yè)月度浮動工資總額。然后依據(jù)各部門考核分、員工薪點數(shù)、員工個人考核分等狀況、部門獎扣等狀況計算出部門浮動工資總額。對白沙集團提出的幾個問題的說明月工資總額月固定工資總額月浮動工資總額部門A浮動工資總額部門B浮動工資總額部門N浮動工資總額

企業(yè)月度經(jīng)營狀況員工固定薪點數(shù)員工出勤狀況

各部門員工浮動定薪點數(shù)

各部門月度績效考核員工月度績效考核結果如何與政府談判工資計提比例，爭取政府對工資水平進行比例限制而不是總額限制。

可以通過以下幾點思路與政府談判：

*政府對工資水平與企業(yè)經(jīng)營狀況通過某種比例進行掛鉤，而不是進行總額限制，可以更好地激發(fā)企業(yè)和員工的主動性。這樣也可以使企業(yè)和員工更干脆地感受到市場壓力。

*在實行對工資水平比例限制的狀況下，假如企業(yè)經(jīng)營形勢特殊好，整體工資水平可能會特殊高；反之則工資整體水平有可能會特殊低。在這種狀況下，可以通過規(guī)定工資總額上、下限的方式避開工資水平膨脹或者過低。比如，可以規(guī)定實際工資總額在年度標準工資總額上下20%之間浮動，假如超出這個范圍，按標準工資總額的80%或者120%確定實際工資總額。對白沙集團提出的幾個問題的說明向員工傳導企業(yè)的經(jīng)營狀況實現(xiàn)對人工成本的有效限制提高薪酬管理的彈性和靈敏性提高員工的自我職業(yè)生涯管理實力增加組織整體的靈敏性和可適應性用操作簡便的體系達成諸多管理目標目錄原則薪酬結構薪酬確定基礎員工薪點數(shù)確定工資總額月工資工資調整年終獎福利對白沙集團提出的幾個問題的說明職能工資制優(yōu)點向員工傳導企業(yè)的經(jīng)營狀況在競爭時代，員工作為企業(yè)的一員應當感受企業(yè)的經(jīng)營狀況并為職擔當責任。

職能工資制能將企業(yè)的實際經(jīng)營狀況傳遞給員工，員工將從自己的薪酬收入中切實感受的企業(yè)的市場成功和市場失敗，并因此提高對企業(yè)經(jīng)營狀況的關注，增加對組織的責隨意識。

員工雖然將對企業(yè)的經(jīng)營狀況擔當責任，但是員工并不能限制全部的影響因素。因而，在保障員工適當生活水平的同時，員工將依據(jù)其工作的不同特性為企業(yè)的經(jīng)營結果擔當不同程度的責