MBA課堂講義《人力資源管理實(shí)戰(zhàn)》

張曉彤人才的選,育,用,留---

打造21世紀(jì)核心人才力茫盲忙模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—職責(zé)定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績(jī)效考核與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實(shí)激勵(lì)并不難—留才篇內(nèi)容介紹人才浪費(fèi)對(duì)自己職業(yè)生涯發(fā)展期望低未來收入預(yù)期不明確缺乏激勵(lì)人上進(jìn)的組織氣氛不公平感增強(qiáng)人員不能合理流動(dòng)敬業(yè)精神弱化士氣不高有人無事干，有事無人干；有人不能干；有人能干也不干；有人愿干卻不讓干水道曲折，操舟者迷，立岸者清

模塊一

職責(zé)分清，以達(dá)共贏

—職責(zé)定位

人力資源部原來叫？人事部倒過來念什么？HR是什么的縮寫？HumanResource人力資源還是什么的縮寫？消防栓FIREHOSEREEL！人力資源為什么而存在？？？HR的使命：通過人幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)!高效的管理者評(píng)估能力素質(zhì)員工進(jìn)入放到合適的位置HR在哪里？？？員工的投入和敬業(yè)忠誠(chéng)的客戶持續(xù)成長(zhǎng)真正利潤(rùn)的增加市值的增加蓋洛普公司“S”路徑老板員工我是中層!救命啊！管理者的10個(gè)角色人際關(guān)系類角色傀儡領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)員

信息類角色監(jiān)聽員傳播者發(fā)言人

決策類角色創(chuàng)業(yè)者對(duì)付麻煩者資源分配者談判者正式的權(quán)力和地位HR人力資源源人員人力資源源角色定定位:構(gòu)構(gòu)建伙伴伴關(guān)系人力資源源業(yè)務(wù)管理理共享業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)果和管理員員工的職責(zé)NOKIA經(jīng)理理指南預(yù)防性管管理123………123………人力資源源部的工工作部門經(jīng)理理的工作作職能開發(fā)績(jī)效效考核工工具組織考核核，匯總總處理考考核結(jié)果果保存考核核記錄開展招聘聘活動(dòng)，，不斷擴(kuò)擴(kuò)大應(yīng)聘聘人員隊(duì)隊(duì)伍進(jìn)行初步步篩選并并將合格格的候選選人推薦薦給部門門主管甄選過程程的組織織協(xié)調(diào)工工作甄選技術(shù)術(shù)的開發(fā)發(fā)匯總并協(xié)協(xié)調(diào)各部部門的人人力資源源計(jì)劃制定企業(yè)業(yè)人力資資源總體體計(jì)劃運(yùn)用公司司的評(píng)估估表格對(duì)對(duì)員工進(jìn)進(jìn)行績(jī)效效考核績(jī)效考核核面談?wù)f明工作作對(duì)人員員的要求求，為人人力資源源部門的的選聘測(cè)測(cè)試提供供依據(jù)面試應(yīng)聘聘人員并并作出錄錄用決策策了解企業(yè)業(yè)整體戰(zhàn)戰(zhàn)略和計(jì)計(jì)劃并在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上提出出本部門門的人力力資源計(jì)計(jì)劃考核招聘與錄用人力資源源計(jì)劃對(duì)所討論論的工作作的職責(zé)責(zé)范圍作作出說明明，為HR提供供數(shù)據(jù)協(xié)助工作作分析調(diào)調(diào)查工作分析析的組織織協(xié)調(diào)根據(jù)部門門主管提提供的信信息寫出出工作說說明人力資源源部門的的工作部門經(jīng)理理的工作作工作分析析職能根據(jù)公司司及工作作要求安安排員工工，進(jìn)行行指導(dǎo)和和培訓(xùn)為新的業(yè)業(yè)務(wù)的開開展評(píng)估估、推薦薦管理人人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和授權(quán)權(quán)，建立立高效的的工作團(tuán)團(tuán)隊(duì)對(duì)下屬的的進(jìn)步給給予評(píng)價(jià)價(jià)并就其其職業(yè)發(fā)發(fā)展提出出建議向人力資資源部門門提供各各項(xiàng)工作作性質(zhì)及及相對(duì)價(jià)價(jià)值方面面的信息息，作為為薪酬決決策的基基礎(chǔ)決定給下下屬獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)的方式式和數(shù)量量準(zhǔn)備培訓(xùn)訓(xùn)材料和和定向文文件根據(jù)公司司既定的的未來需需要就管管理人員員的發(fā)展展計(jì)劃向向總經(jīng)理理提出建建議在規(guī)定和和實(shí)際運(yùn)運(yùn)作企業(yè)業(yè)質(zhì)量改改進(jìn)計(jì)劃劃以及團(tuán)團(tuán)隊(duì)建設(shè)設(shè)方面充充當(dāng)信息息源實(shí)施工作作評(píng)估程程序，決決定每項(xiàng)項(xiàng)工作在在公司的的相對(duì)價(jià)價(jià)值開展薪資資調(diào)查，，了解同同樣或近近似的職職位在其其它公司司的工資資水平在獎(jiǎng)金和和工資計(jì)計(jì)劃方面面向一線線經(jīng)理提提出建議議開發(fā)福利利、服務(wù)務(wù)項(xiàng)目，，并跟一一線經(jīng)理理協(xié)商人力資源源部門的的工作部門經(jīng)理理的工作作培訓(xùn)與發(fā)展薪酬管理理職能營(yíng)造相互互尊重、、相互信信任的氛氛圍，維維持健康康的勞動(dòng)動(dòng)關(guān)系堅(jiān)持貫徹徹勞動(dòng)合合同的各各項(xiàng)條款款確保公司司的員工工申訴程程序按勞勞動(dòng)合同同和有關(guān)關(guān)法規(guī)執(zhí)執(zhí)行，申申訴的最最終裁決決在對(duì)上上述情況況進(jìn)行調(diào)調(diào)查后作作出跟HR一一起參參與勞資資談判保持員工工與經(jīng)理理之間溝溝通渠道道暢通，，使員工工能了解解公司大大事并能能通過多多種渠道道發(fā)表建建議和不不滿確保職工工在紀(jì)律律、解雇雇、職業(yè)業(yè)安全等等方面受受到公平平對(duì)待持續(xù)不斷斷地指導(dǎo)導(dǎo)員工養(yǎng)養(yǎng)成并堅(jiān)堅(jiān)持安全全工作習(xí)習(xí)慣發(fā)生事故故時(shí)，迅迅速、準(zhǔn)準(zhǔn)確地提提供報(bào)告告分析導(dǎo)致致員工不不滿的深深層原因因?qū)σ痪€經(jīng)經(jīng)理進(jìn)行行培訓(xùn)，，幫助他他們了解解和理解解勞動(dòng)合合同條款款及法規(guī)規(guī)方面易易犯的錯(cuò)錯(cuò)誤在如何處處理員工工投訴方方面向一一線經(jīng)理理提出建建議，幫幫助有關(guān)關(guān)各方就就投訴問問題達(dá)成成最終協(xié)協(xié)議向一線經(jīng)經(jīng)理介紹紹溝通技技巧，促促進(jìn)上行行及下行行溝通開發(fā)確保保員工能能受到公公平對(duì)待待的程序序并對(duì)一一線經(jīng)理理進(jìn)行培培訓(xùn)，使使他們掌掌握這一一程序分析工作作，以制制定安全全操作規(guī)規(guī)程并就就機(jī)械防防護(hù)裝置置等安全全設(shè)備的的設(shè)計(jì)提提出建議議發(fā)生事故故時(shí)，迅迅速實(shí)施施調(diào)查、、分析原原因、就就事故預(yù)預(yù)防提出出意見并并向“職職業(yè)安全全與健康康管理””組織提提交必要要的報(bào)表表人力資源源部門的的工作部門經(jīng)理理的工作作勞動(dòng)關(guān)系員工保險(xiǎn)險(xiǎn)與安全職能模塊二如何看人人不走眼眼--選才才篇吸引戰(zhàn)略略以豐厚薪酬酬吸引人才才，形成成穩(wěn)定的的高素質(zhì)質(zhì)團(tuán)隊(duì)常用薪酬酬制度包包括：利利潤(rùn)分享享計(jì)劃、、獎(jiǎng)勵(lì)政政策、績(jī)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)、附加加福利嚴(yán)格控制員工工數(shù)量，多吸引引技能高高度專業(yè)業(yè)化、招聘和培培訓(xùn)費(fèi)用用較低的員工，，以控制制人工成成本相互為單單純利益益交換關(guān)關(guān)系投資戰(zhàn)略略通過聘用用數(shù)量較較多的員員工形成成備用人才才庫，儲(chǔ)備多多種專業(yè)業(yè)技能人人才注重員工工開發(fā)與與培訓(xùn)，注意培培育良好好的勞動(dòng)動(dòng)關(guān)系管理人員員要確保保員工得得到所需需的資源源、培訓(xùn)訓(xùn)和支持持，擔(dān)負(fù)負(fù)了較重重的責(zé)任任企業(yè)對(duì)員員工是投資制定HR戰(zhàn)略略中的招聘戰(zhàn)略略在這些企企業(yè)中，，

你的的招聘戰(zhàn)戰(zhàn)略是什什么？$Unsure不確定Hesitant猶豫Successful成功Hopeless沒救了Drowning溺水Struggling掙扎企業(yè)目前狀態(tài)實(shí)話實(shí)說說信息一致致保密事項(xiàng)項(xiàng)招聘誤區(qū)區(qū)的避免免定式（刻刻板印象象）相信介紹紹信（人人）忽視情商商和逆商商尋找“超超人”“俄羅斯斯套娃””現(xiàn)象招聘選材材中面面試官的的注意事事項(xiàng)確定勝任任某工作作崗位所所需的預(yù)期業(yè)績(jī)績(jī)預(yù)期業(yè)績(jī)績(jī)的三個(gè)個(gè)組成成分分：工作目標(biāo)標(biāo)要完成目目標(biāo)遇到的最大障礙礙克服最大大障礙需需要的能能力素質(zhì)質(zhì)素質(zhì)及素素質(zhì)模型型信不信由由你一個(gè)美國(guó)國(guó)總統(tǒng)在在中國(guó)甚甚至當(dāng)不不了國(guó)家家公務(wù)員員一只蒼蠅蠅可以打打敗一個(gè)個(gè)世界冠冠軍一個(gè)學(xué)生生可以被被老師罵罵死一只蒼蠅蠅可以打打敗一個(gè)個(gè)世界冠冠軍重慶實(shí)驗(yàn)驗(yàn)學(xué)校15歲女女生丁小小婷因上上課遲到到而遭到到班主任任老師汪汪宗惠近近1個(gè)小小時(shí)的惡惡意辱罵罵。她先先用木棍棍打她幾幾下，接接著又開開始辱罵罵：“你不看看看你自自己，又又矮又丑丑又肥，，你只能能當(dāng)一輩輩子老處處女，你你連坐臺(tái)臺(tái)的資格格都沒有有！”聽了老師師的這些些話后，，丁小婷婷不堪受受辱跳樓樓自殺。。丁小婷婷的父親親丁志剛剛悲憤交交加，將將罵死女女兒的老老師告上上法庭，，要求追追究刑事事責(zé)任2003年8月月22日日，重慶慶市渝中中區(qū)法院院對(duì)此案案作出一一審宣判判，以侮侮辱罪判判處被告告人汪宗宗惠有期期徒刑1年，緩緩刑1年年。25日，丁丁志剛以以一審法法院量刑刑過輕為為由，向向重慶市市第一中中級(jí)法院院提起上上訴。一個(gè)學(xué)生生可以被被老師罵罵死我們選材材到底選選什么？？一個(gè)美國(guó)國(guó)總統(tǒng)在在中國(guó)甚甚至當(dāng)不不了國(guó)家家公務(wù)員員一只蒼蠅蠅可以打打敗一個(gè)個(gè)世界冠冠軍一個(gè)學(xué)生生可以被被老師罵罵死智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)勝任素質(zhì)質(zhì)

Competency50年代代初由由哈佛教教授麥克里蘭蘭(McClelland)博士在美美國(guó)國(guó)務(wù)務(wù)院嘗試試應(yīng)用,對(duì)外交交官人選選進(jìn)行有有效的識(shí)識(shí)別和挑挑選，因因?yàn)閭鹘y(tǒng)的智智商檢驗(yàn)驗(yàn)無法預(yù)預(yù)測(cè)個(gè)人人在某個(gè)個(gè)工作崗崗位是否否能有出出色工作作業(yè)績(jī)麥克里蘭蘭博士在在1973年發(fā)發(fā)表的一一篇文章章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”，標(biāo)志著勝勝任素質(zhì)質(zhì)運(yùn)動(dòng)的的開端勝任素質(zhì)質(zhì)的概念念在企業(yè)業(yè)界得到到廣泛的的應(yīng)用會(huì)做，能能做知道為什什么要做做很重要，，所以做做是我該做做的我要做生來就是是做這種種事行為技能知識(shí)價(jià)值觀自我定位位需求人格特質(zhì)質(zhì)當(dāng)人自身身的素質(zhì)質(zhì)和其工工作/職職位的要要求產(chǎn)生生很大重重疊時(shí)，，人們就就容易成成功。知識(shí)態(tài)度性格工作/職職位的要求如何設(shè)定定每個(gè)職職位的面面試維度度（scale）例例：銷售代代表（大大客戶））（網(wǎng)通通）自我指導(dǎo)導(dǎo)及自我我激勵(lì)與別人和和諧相處處交流技術(shù)術(shù)信息？？？？專業(yè)的行行為舉止止堅(jiān)持及有有說服力力部門經(jīng)理理確認(rèn)主主要技能能設(shè)立工作作標(biāo)準(zhǔn)所有同職職位的候候選人使使用同樣樣標(biāo)準(zhǔn)錯(cuò)誤假設(shè)設(shè)？這這些問題題有效嗎嗎？1“您有什什么缺點(diǎn)點(diǎn)？”2“您的榜榜樣是誰誰？”3“您是否否有管理理工人的的經(jīng)驗(yàn)？？有幾年年？”4“你理想想的工作作是什么么？”5“為什么么我們要要聘用你你？”如何何問問問問題題多問問過過去去，，少少問問將將來來---STAR行為為面面試試法法過去去的的行行為為是是未未來來行行為為的的最好好預(yù)預(yù)言言—Dr.PierreMornell莫奈奈爾爾—Dr.PierreMornell莫奈奈爾爾（（精精神神病病醫(yī)醫(yī)生生））STAR行行為為面面試試方方法法任務(wù)務(wù)/目目標(biāo)標(biāo)Task/Target行動(dòng)動(dòng)Action結(jié)果果Result情景景Situation哪個(gè)個(gè)行行為為能能告告訴訴你你：：他他會(huì)會(huì)是是一一個(gè)個(gè)好好丈丈夫夫英雄雄救救美美人人，，打打走走流流氓氓一一次次一次次送送給給心心愛愛的的女女人人999朵朵玫玫瑰瑰抵抗抗美美女女誘誘惑惑三三次次女友友生生病病6個(gè)個(gè)月月他他還還在在照照顧顧學(xué)法法律律的的，，能能夠夠幫幫助助將將來來的的事事業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展說話話唱唱歌歌聲聲音音動(dòng)動(dòng)人人善于于給給女女同同胞胞解解壓壓連續(xù)續(xù)兩兩年年接接送送女女友友上上下下班班，，往往返返坐坐公公交交車車要要三三個(gè)個(gè)小小時(shí)時(shí)適應(yīng)應(yīng)能能力力在環(huán)環(huán)境境、、任任務(wù)務(wù)、、責(zé)責(zé)任任及及人人員員都都發(fā)發(fā)生生變變化化的的情情況況下下，，可可以以保保持持原原有有工工作作效效力力的的適適應(yīng)應(yīng)性性，，在在優(yōu)優(yōu)先先級(jí)級(jí)改改變變的的情情況況下下接接受受計(jì)計(jì)劃劃的的意意愿愿。。在信信息息不不確確定定或或快快速速變變化化時(shí)時(shí)進(jìn)進(jìn)行行管管理理容易易調(diào)調(diào)整整去去適適應(yīng)應(yīng)組組織織的的變變化化并并將將變變化化視視為為機(jī)機(jī)遇遇能否否適適應(yīng)應(yīng)其其當(dāng)當(dāng)前前任任務(wù)務(wù)和和工工作作內(nèi)內(nèi)容容的的改改變變，，或或是是否否能能夠夠拋拋棄棄以以前前的的工工作作方方式式根據(jù)新的變化化情況調(diào)整各各項(xiàng)工作的優(yōu)優(yōu)先權(quán)以對(duì)突突發(fā)事件和未未預(yù)期的事件件做出反應(yīng)溝通并理解新新的變化，而而且支持他人人去適應(yīng)它適應(yīng)能力舉例描述一下下在你的工作作中曾發(fā)生的的突發(fā)的或未未預(yù)期的事件件，你是如何何應(yīng)對(duì)的？舉例說明當(dāng)面面對(duì)組織優(yōu)先先級(jí)發(fā)生變化化，你不得不不迅速調(diào)整自自己工作的情情況你有多少個(gè)不不同的老板？？你和他們中中哪一個(gè)合作作的最有效率率？當(dāng)你的職能、、部門和工作作發(fā)生變化時(shí)時(shí)，你曾遇到到過什么樣的的問題？你換過幾次工工作？哪一個(gè)個(gè)讓你最頭疼疼？如果給你一個(gè)個(gè)完全不同于于以前工作的的安排，你認(rèn)認(rèn)為要花多少少時(shí)間去適應(yīng)應(yīng)它？為什么么？你是如何幫助助你的同事來來適應(yīng)變化的的？你希望你當(dāng)前前工作哪些方方面發(fā)生變化化？為什么可視性的,外外表的：55%（非語言的））語調(diào)38%語言（即內(nèi)容容）7%如何判斷候選選人答案的真真實(shí)性溝通課上都會(huì)會(huì)提起這樣的的比例---說出的話（內(nèi)內(nèi)容）7%-STAR聲音38%音頻/音調(diào)/音量/音質(zhì)質(zhì)語速、頓挫聲音的吸引力力聲音的可信度度視覺55%眼神身體語言手勢(shì)面部表情看人不走眼的的關(guān)鍵像我從眾心理暈輪效應(yīng)首因效應(yīng)近因效應(yīng)盲點(diǎn)相比錯(cuò)誤使用不相關(guān)的的信息忽視相關(guān)信息息忽視動(dòng)機(jī)匹配配度評(píng)估中的十大大誤區(qū)評(píng)估時(shí)的重要要考慮因素---動(dòng)機(jī)匹配度（（MotivationalFit）！?。?！他要的是什么么？我能給嗎嗎？如：挑戰(zhàn)性的工作，，薪酬，便利利的交通，舒舒適的工作環(huán)環(huán)境我要的是什么么？他能給嗎嗎？如：客戶導(dǎo)向向，忠誠(chéng)度，，長(zhǎng)期派外模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)規(guī)劃---育才篇篇培訓(xùn)行為結(jié)果績(jī)效時(shí)間公司的期望培訓(xùn)行為結(jié)果績(jī)效時(shí)間公司培訓(xùn)的現(xiàn)現(xiàn)實(shí)培訓(xùn)相關(guān)工作作重要性的調(diào)調(diào)查

(請(qǐng)用用1-9來標(biāo)標(biāo)志各項(xiàng)重要性的程度度,1代表最重要要,9代表最最不重要)#哈佛大學(xué)學(xué)針對(duì)七十余余家機(jī)構(gòu)的專專家所做調(diào)查查的結(jié)論#哈佛大學(xué)學(xué)針對(duì)七十余余家機(jī)構(gòu)的專專家所做調(diào)查查的結(jié)論7培訓(xùn)相關(guān)工作作重要性的調(diào)調(diào)查(請(qǐng)用1-9來標(biāo)志各項(xiàng)項(xiàng)重要性的程程度,1代表表最重要,9代表最不重重要)#哈佛大學(xué)學(xué)針對(duì)七十余余家機(jī)構(gòu)的專專家所做調(diào)查查的結(jié)論769543281培訓(xùn)相關(guān)工作作重要性的調(diào)調(diào)查(請(qǐng)用1-9來標(biāo)志各項(xiàng)項(xiàng)重要性的程程度,1代表表最重要,9代表最不重重要)一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)一個(gè)中心---培訓(xùn)訓(xùn)對(duì)誰好處最最大？員工！員工??！第一個(gè)基本點(diǎn)點(diǎn)：---培訓(xùn)需需求分析第二個(gè)基本點(diǎn)點(diǎn)：---培訓(xùn)效效果的追蹤第一個(gè)基本點(diǎn)點(diǎn)：培訓(xùn)需求求分析的類型型全集團(tuán)性的回回顧（年度））績(jī)效考核時(shí)回回顧（隨考核核一起）突發(fā)事件/主主要問題（隨隨時(shí)）受訓(xùn)者為中心心的分析(半半年或者年度度）第二個(gè)基本點(diǎn)點(diǎn)---培訓(xùn)訓(xùn)效果評(píng)估根據(jù)唐納?克帕屈屈格（DonaldL.Kirkpatrick）所提出的四階層評(píng)估模模型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation），訓(xùn)練的評(píng)估估通常分為四四個(gè)層次：反映（Reaction）：針對(duì)學(xué)員對(duì)課課程及學(xué)習(xí)過過程的滿意度度進(jìn)行評(píng)估。。學(xué)習(xí)（Learning）：針對(duì)學(xué)員完完成課程后，，所保留的學(xué)學(xué)習(xí)成效進(jìn)行行評(píng)估。行為（Behavior）：針對(duì)學(xué)員回回到工作崗位位后，其行為為或工作績(jī)效效是否因訓(xùn)練練而有預(yù)期的的改變進(jìn)行評(píng)評(píng)估。結(jié)果（Result））：針對(duì)訓(xùn)練的的整體投資報(bào)報(bào)酬率進(jìn)行評(píng)評(píng)估。培訓(xùn)效果評(píng)估估的幾項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)1.骨干員工流失失率。培訓(xùn)作為滿滿足員工自我我發(fā)展的重要要手段，在維維持骨干員工工的滿意程度度上扮演著重重要作用。2.人均產(chǎn)值增長(zhǎng)長(zhǎng)率。人均產(chǎn)值的的增長(zhǎng)反映了了各崗位專業(yè)業(yè)技能的提升升和工作效率率的提高。人人均產(chǎn)值的增增加對(duì)應(yīng)著一一定的公司收收益，這種效效應(yīng)的增加也也部分地來自自培訓(xùn)的效果果。

3.成本節(jié)約。成本的節(jié)約約反映了管理理水平的提高高和差錯(cuò)率的的降低，這部部分的公司收收益也得益于于培訓(xùn)。4.客戶滿意度?？蛻舻臐M意意不僅是公司司長(zhǎng)期發(fā)展的的保證，同時(shí)時(shí)也帶來直接接的經(jīng)濟(jì)效益益，比如客戶戶投訴的降低低、客戶訂貨貨量的增加等等。客戶的滿滿意度與公司司的效益之間間有一定的正正相關(guān)關(guān)系，，衡量客戶滿滿意度可以折折算成公司效效益，那么，，也可以計(jì)算算出培訓(xùn)所帶帶來的價(jià)值。。

5.員工能力的提提高。員工對(duì)于公公司的價(jià)值是是不言而喻的的，員工能力力上的提高可可以在組織類類考核指標(biāo)上上反映出來，，這部分價(jià)值值很難用經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益來衡量量，但是可以以定性地說明明培訓(xùn)的價(jià)值值。---讓員工工稱經(jīng)理為““教練”---鷹是怎怎樣做教練的的？

---至少找出20點(diǎn)！上不不封頂！各層經(jīng)理是員員工最好的培培訓(xùn)教練“育人篇”——合格的教練育出英才設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)標(biāo)設(shè)定愿景制定培訓(xùn)計(jì)劃劃挑選培訓(xùn)時(shí)機(jī)機(jī)挑選培訓(xùn)地點(diǎn)點(diǎn)傾聽心理解壓愿景激勵(lì)講解培訓(xùn)要領(lǐng)領(lǐng)及原則示范循序漸進(jìn)鞏固，復(fù)習(xí)放手讓學(xué)員鍛鍛煉鼓勵(lì)冒險(xiǎn)寓教于樂接受失敗即時(shí)反饋即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)不斷重復(fù)要領(lǐng)領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)功成名就，即即時(shí)隱退挑選合適的培訓(xùn)對(duì)象增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)識(shí)模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇篇模塊一職責(zé)分清，以以達(dá)共贏—人力資源定定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績(jī)效管理與“問題員工””管理---用才篇模塊五其其實(shí)激勵(lì)并不不難—留才篇第一天內(nèi)容回回顧STAR行為為面試方法任務(wù)/目標(biāo)Task/Target行動(dòng)Action結(jié)果Result情景Situation“育人篇”——合格的教練練

育出英才才設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)標(biāo)設(shè)定愿景制定培訓(xùn)計(jì)劃劃挑選培訓(xùn)時(shí)機(jī)機(jī)挑選培訓(xùn)地點(diǎn)點(diǎn)傾聽心理解壓愿景激勵(lì)講解培訓(xùn)要領(lǐng)領(lǐng)及原則示范循序漸進(jìn)鞏固，復(fù)習(xí)放手讓學(xué)員鍛鍛煉鼓勵(lì)冒險(xiǎn)寓教于樂接受失敗即時(shí)反饋即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)不斷重復(fù)要領(lǐng)領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)功成名就，即即時(shí)隱退挑選合適的培訓(xùn)對(duì)象增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)識(shí)沒有培訓(xùn)是萬萬萬不能的！！

但培訓(xùn)絕絕不是萬能的的！員工缺乏技能能時(shí)設(shè)計(jì)/實(shí)施培培訓(xùn)設(shè)計(jì)/實(shí)施在在崗幫助給實(shí)踐機(jī)會(huì)/自學(xué)修改招聘，提提升或調(diào)動(dòng)的的程序修改工作職責(zé)責(zé)建立技術(shù)專家家系統(tǒng)員工缺乏意愿愿時(shí)明確工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)改進(jìn)行為表現(xiàn)現(xiàn)反饋提供更適當(dāng)?shù)牡墓ぞ呒罢卟吒倪M(jìn)表現(xiàn)和激激勵(lì)之間的鏈鏈接培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)介紹紹新員工培訓(xùn)經(jīng)理人培訓(xùn)職業(yè)生涯規(guī)劃劃

包括兩方方面的內(nèi)容：：個(gè)人職業(yè)生涯涯規(guī)劃確保個(gè)人在組組織中的進(jìn)步步，其表現(xiàn)和和潛力符合組組織的需要人才梯隊(duì)計(jì)劃劃確保組織中有有合格的經(jīng)理理以滿足組織織的近期發(fā)展展及長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃劃人才梯隊(duì)計(jì)劃劃10部曲組成一個(gè)項(xiàng)目目小組，組員員有：HR負(fù)負(fù)責(zé)人員，總總經(jīng)理，總監(jiān)監(jiān)及外聘的心心理測(cè)評(píng)顧問問。各部門根據(jù)當(dāng)當(dāng)年的績(jī)效考考評(píng)結(jié)果及平平時(shí)的觀察，，確定出各部部門的人才梯梯隊(duì)的候選人人。進(jìn)行360度度反饋組織心理測(cè)評(píng)評(píng)，包括情景景模擬，文件件筐測(cè)評(píng)，無無領(lǐng)導(dǎo)討論，，及性格測(cè)試試，主要目的的是看這些候候選人的工作作方式，價(jià)值值取向，興趣趣（是否愿意意做管理工作作），管理方方式預(yù)測(cè)等外聘顧問或HR面談：解解釋測(cè)評(píng)及反反饋結(jié)果，指指出長(zhǎng)短處選定候選人，，列名單。項(xiàng)目小組對(duì)這這些名單討論論審核調(diào)配。。針對(duì)這些候選選人的短處為為他們量身定定做培訓(xùn)課程程，推薦書籍籍，指派教練練等，幫助他他們彌補(bǔ)不足足。至少半年左右右的時(shí)間再面面談及測(cè)評(píng)一一次。替換（如無機(jī)機(jī)會(huì)替換可考考慮掛副職鍛鍛煉）人才替換表REALISTIC現(xiàn)實(shí)型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL傳統(tǒng)型ARTISTIC藝術(shù)型ENTERPRING進(jìn)取型SOCIAL社交型Holland霍蘭德德職業(yè)性向測(cè)測(cè)驗(yàn)--不是所有有人都可以當(dāng)當(dāng)經(jīng)理的?。。。∪绾问箚T工與與公司共同成成長(zhǎng)？導(dǎo)入期企業(yè)人旗幟成長(zhǎng)期專業(yè)人加油站貢獻(xiàn)期事業(yè)人舞臺(tái)只有員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)長(zhǎng)，企業(yè)才能成為本行行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，才能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公司的愿景！讓我們與企業(yè)業(yè)一起成長(zhǎng)模塊四績(jī)效考核與““問題員工””管理---用才篇黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決決于蜜蜂每天天對(duì)花的“訪訪問量”它買來一套昂昂貴的測(cè)量蜜蜜蜂訪問量的的績(jī)效管理系系統(tǒng)在它看來，蜜蜜蜂所接觸的的花的數(shù)量就就是其工作量量。每過完一一個(gè)季度，黑黑熊就公布每每只蜜蜂的工工作量；同時(shí)黑熊還設(shè)設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最最高的蜜蜂但它從不告訴訴蜜蜂們它是是在與棕熊比比賽，它只是是讓蜜蜂比賽賽訪問量。棕熊想:它認(rèn)為蜜蜂能能產(chǎn)多少蜜，，關(guān)鍵在于它它們每天采回回多少花蜜--花蜜越多多，釀的蜂蜜蜜也越多。它直截了當(dāng)告告訴眾蜜蜂：：它在和黑熊熊比賽看誰產(chǎn)產(chǎn)的蜜多。它花了不多的的錢買了一套套績(jī)效管理系系統(tǒng)，測(cè)量每每只蜜蜂每天天采回花蜜的的數(shù)量和整個(gè)個(gè)蜂箱每天釀釀出蜂蜜的數(shù)數(shù)量，并把測(cè)測(cè)量結(jié)果張榜榜公布它也設(shè)立了一一套獎(jiǎng)勵(lì)制度度，重獎(jiǎng)當(dāng)月月采花蜜最多多的蜜蜂。如如果一個(gè)月的的蜜蜂總產(chǎn)量量高于上個(gè)月月，那么所有有蜜蜂都受到到不同程度的的獎(jiǎng)勵(lì)茫盲忙資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)標(biāo)小組與個(gè)人的的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自

上

而下下

層層層

落

實(shí)如何不茫然做正確的事正確地做事問題行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是是期望行為員工不清楚標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不為員工工接受績(jī)效后果后果不足以鼓鼓勵(lì)員工采取期望的行行動(dòng)技巧員工不知道怎怎樣做阻礙身體，精神及及感情的局限限無法確定在什什么情形下按期望行為為做事被要求在同一一時(shí)間完成相矛盾的工作作缺乏足夠的資資源來做事反饋無反饋或無效效反饋如何不盲目員工為什么績(jī)績(jī)效不高？績(jī)效考核流程程獲取對(duì)該系統(tǒng)統(tǒng)的支持管理層的支持持員工的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)評(píng)估工具實(shí)用性成本工作性質(zhì)選擇評(píng)定者確定評(píng)估的時(shí)時(shí)間安排保證評(píng)估公平平管理層評(píng)審上訴系統(tǒng)如何不瞎忙慎用360度度反饋建議的績(jī)效考考評(píng)流程圖設(shè)立目標(biāo)打分及績(jī)效面面談個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估績(jī)效管理中國(guó)企業(yè)的績(jī)績(jī)效管理發(fā)展展階段平均主義下的的賞罰調(diào)劑主觀評(píng)價(jià)德能勤績(jī)量化目標(biāo)與國(guó)際接軌ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計(jì)計(jì)分卡EVA經(jīng)濟(jì)附附加值考評(píng)法法正確地做事—績(jī)效考核的的類型和方法法ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管管理，1954美國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間間11月11日上午，95歲高齡的的現(xiàn)代管理學(xué)學(xué)教父彼得德魯克(PeterDrucker)“因自然原因因”在洛杉磯磯附近的家中中辭世。出生生于1909年11月19日的德魯魯克最終沒能能等來自己96歲生日平衡計(jì)分卡(BSC):前瞻性的績(jī)效效考核方法Dr.DavidP.Norton目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)執(zhí)行平衡計(jì)分卡（（BSC）…………財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方方面平衡計(jì)分卡的的四個(gè)方面怎怎樣被考核？？以中層業(yè)務(wù)部門門經(jīng)理為例為達(dá)到他的考考核目標(biāo)，他他必須做………平衡計(jì)分卡（（BSC）1234123412341234財(cái)務(wù)方面行動(dòng)計(jì)劃客戶方面行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部流程行動(dòng)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)行動(dòng)計(jì)劃跟員工溝通時(shí)時(shí)注意：SMART（高高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時(shí)間限制的的A–Agreed雙雙方同意中層經(jīng)理設(shè)立立目標(biāo)的7個(gè)個(gè)步驟確定目標(biāo)完成成的日期第第七步步列出為達(dá)成目目標(biāo)所必需的的合作對(duì)象和外外部資源第第六步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)需要的技能能和授權(quán)第第五步為可能遇到的的問題和阻礙礙,找出相應(yīng)解決決方法第第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否否與上司的目目標(biāo)一致第第三步步制訂符合SMART原則則的目標(biāo)第第二步正確理解公司司整體的目標(biāo)標(biāo)，并向下屬屬傳達(dá)第第一步溝通服從執(zhí)行您的企業(yè)里有有這種現(xiàn)象嗎嗎？三個(gè)臭皮匠，，頂個(gè)諸葛亮亮

三個(gè)諸諸葛亮，頂個(gè)個(gè)臭皮匠一一個(gè)臭皮匠匠，弄死三個(gè)個(gè)諸葛亮“問題員工””管理技巧誰是問題員工工？合格合適合適不合格合格不合適不合適不合格格這些“問題員員工”怎樣管管理出高績(jī)效效？功高蓋主完美主義悶葫蘆型的老老黃牛標(biāo)新立異推諉責(zé)任愛找碴兒光說不干夸夸夸其談脾氣暴躁小人阿諛奉承陽奉陰違落井下石管理員工的熱爐法則(TheHotOvenRule）每個(gè)單位都有有自己的“天天條”及規(guī)章章制度，單位位中的任何人人觸犯了都要要受到懲罰。?！盁釥t”法則則形象地闡述述了懲處原則則：（1）熱爐火火紅，不用手手去摸也知道道爐子是熱的的，是會(huì)灼傷傷人的——警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)經(jīng)常對(duì)下屬進(jìn)進(jìn)行規(guī)章制度度教育，以警警告或勸戒不不要觸犯規(guī)章章制度，否則則會(huì)受到懲處處。（2）每當(dāng)你你碰到熱爐，，肯定會(huì)被灼灼傷。也就是是說只要觸犯犯單位的規(guī)章章制度，就一一定會(huì)受到懲懲處。（3）當(dāng)你碰碰到熱爐時(shí)，，立即就被灼灼傷—即時(shí)性原則。懲處必須在在錯(cuò)誤行為發(fā)發(fā)生后立即進(jìn)進(jìn)行，不拖泥泥帶水，決不不能有時(shí)間差差，以達(dá)到及及時(shí)改正錯(cuò)誤誤行為的目的的（4）不管誰誰碰到熱爐，，都會(huì)被灼傷傷—公平性原則如何對(duì)待績(jī)效效不佳者？確定存在的問問題并達(dá)成共識(shí)確定問題產(chǎn)生生的原因確定需要采取取的行動(dòng)并達(dá)成共識(shí)為行動(dòng)提供必要的資源監(jiān)督并及時(shí)反饋具有正確的價(jià)價(jià)值觀GE

活力力

曲線模范人物優(yōu)秀業(yè)績(jī)者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)類型B類型C類型重用A類：2-3倍于B類的獎(jiǎng)勵(lì)培養(yǎng)B類：每每年加薪去除C類：沒沒有任何獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)人員比例20%70%10%關(guān)于授權(quán)：誰誰得到了猴子子場(chǎng)景一：張經(jīng)理正走進(jìn)進(jìn)大廳時(shí)，看看見一個(gè)下屬屬小趙迎面而而來兩人碰面時(shí)時(shí)，小趙打打招呼道，，“早上好好。順便說說一下，我我們出了個(gè)個(gè)問題。您您看……””當(dāng)小趙繼續(xù)續(xù)往下說時(shí)時(shí)，經(jīng)理發(fā)發(fā)現(xiàn)這個(gè)問問題與所有有下屬提出出的問題具具有兩個(gè)相相同之處，，引起了他他的注意（1）經(jīng)理理知道自己己應(yīng)該參與與解決問題題（2）經(jīng)理理知道目前前還無法提提供解決問問題的方案案。于是，張經(jīng)經(jīng)理說，““很高興你你能提出這這個(gè)問題。。我現(xiàn)在很很忙。讓我我考慮一下下，再通知知你。”然后他就和和小趙各自自走開了。。場(chǎng)景二：張經(jīng)理到辦辦公室后，，和另一位位下屬小錢錢開始了談?wù)勗?。談完完后，張?jīng)經(jīng)理要離開開辦公室去去另外的地地方，臨走走時(shí)說，““好的。你你給我一份份備忘錄。?！眻?chǎng)景三：張經(jīng)理在和和另一個(gè)下下屬小孫會(huì)會(huì)面時(shí)，他他同意為他他讓小孫作作的公關(guān)建建議書提提供一切必必要的支持持結(jié)束談話的的時(shí)候張經(jīng)經(jīng)理說，““需要幫助助盡管告訴訴我?！眻?chǎng)景四：第四個(gè)下屬屬，小李，，剛從公司司的另一部部門調(diào)任，，將發(fā)起并并管理一項(xiàng)項(xiàng)新的業(yè)務(wù)務(wù)張經(jīng)理說過過他們馬上上要碰個(gè)頭頭，訂出一一套新的工工作目標(biāo)，，并補(bǔ)充說說，“我會(huì)會(huì)草擬一個(gè)個(gè)跟你討論論的大綱。。”擺脫猴子基本規(guī)則：：““任任何時(shí)候當(dāng)當(dāng)我?guī)椭隳憬鉀Q這樣樣或那樣的的問題時(shí)，，你的問題題都不應(yīng)成成為我的問問題。你的的問題一旦旦成為我的的問題，那那你就不再再有問題了了。我不會(huì)會(huì)幫助一個(gè)個(gè)沒有問題題的人“這次面談?wù)劷Y(jié)束后，，問題應(yīng)該該由你帶出出去—正正如由你帶帶進(jìn)來一樣樣。你可以以在任何約約定的時(shí)間間向我求助助，然后我我們可以共共同決定下下一步誰應(yīng)應(yīng)采取什么么行動(dòng)?！霸谂紶栃栊枰也扇∪⌒袆?dòng)的情情況下，我我們倆要共共同決定，，我不會(huì)單單獨(dú)采取任任何行動(dòng)。。轉(zhuǎn)移主動(dòng)性性經(jīng)理在處理理他與上司司和公司的的關(guān)系時(shí)可可以有5個(gè)個(gè)級(jí)別的主主動(dòng)性1、等著著被叫去做做（主動(dòng)性性的最低級(jí)級(jí)）2、問應(yīng)應(yīng)該做什么么

3、、提出建建議，然后后采取最終終行動(dòng)4、采采取行動(dòng)，，但馬上提提出建議5、自自己行動(dòng)動(dòng)，然后按按程序匯報(bào)報(bào)（最高級(jí)級(jí)）猴子的照料料與喂養(yǎng)規(guī)則1猴猴子要么被被喂養(yǎng)，要要么被殺死死。否則，他們們會(huì)餓死，，而經(jīng)理則則要將大量量寶貴時(shí)間間浪費(fèi)在尸尸體解剖或或試圖使他他們復(fù)活上上規(guī)則2猴猴子的數(shù)量量必須被控控制在經(jīng)理理有時(shí)間喂喂養(yǎng)的最大大數(shù)額以下下。下屬會(huì)力所所能及地盡盡量找到時(shí)時(shí)間喂養(yǎng)猴猴子。飼養(yǎng)養(yǎng)一只正常常狀況的猴猴子時(shí)間不不應(yīng)超過5到15分分鐘。規(guī)則3在約定的時(shí)時(shí)間喂養(yǎng)。。無須抓到一一只喂一只只規(guī)則4猴猴子應(yīng)面對(duì)對(duì)面或通過過電話進(jìn)行行喂養(yǎng)，而而不要通過過郵件。如果通過過郵件的話話，采取下下一步行動(dòng)動(dòng)的人就是是經(jīng)理。文文檔處理可可能會(huì)增加加喂養(yǎng)程序序，但不能能取代喂養(yǎng)養(yǎng)。規(guī)則5應(yīng)應(yīng)確定每只只猴子下次次喂養(yǎng)時(shí)間間和主動(dòng)性性級(jí)別。這可以在在任何時(shí)間間由雙方修修改并達(dá)成成一致，但但不要模糊糊不清。否否則，猴子子或者會(huì)餓餓死，或者者將最終回回到經(jīng)理的的背上決定授權(quán)項(xiàng)項(xiàng)目選擇合適人人選解釋授權(quán)項(xiàng)項(xiàng)目被授人列計(jì)計(jì)劃討論監(jiān)控方方法和關(guān)鍵鍵點(diǎn)授權(quán)監(jiān)控授權(quán)流程圖圖“你來做，，你負(fù)責(zé)””《人類激勵(lì)勵(lì)理論》---馬斯斯洛，1943自我實(shí)現(xiàn)需需求尊重需求歸屬需求安全需求生理需求低層次需要要高層次需要要第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)第四級(jí)第五級(jí)賀茨伯格的的雙因素理理論激勵(lì)因素:工作本身,社會(huì)承認(rèn)認(rèn),責(zé)任，，成就,發(fā)發(fā)展,進(jìn)步步;保健因素:公司政策策與行政管管理.工資資,工作條條件,與上上級(jí)的關(guān)系系,與同事事的關(guān)系,與下級(jí)的的關(guān)系,安安全地位等等激勵(lì)因素:滿意/不滿滿意保健因素:沒有不滿意意/不滿意意企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績(jī)效工資激勵(lì)性薪酬酬獎(jiǎng)金傭金利潤(rùn)分享股票期權(quán)加班補(bǔ)貼倒班補(bǔ)貼延期支付股票購買年底分紅保險(xiǎn)/福利利保險(xiǎn)計(jì)劃員工服務(wù)教育儲(chǔ)蓄退休計(jì)劃免費(fèi)咨詢休假缺勤支付休閑設(shè)施托兒中心成果型成就感勝任感發(fā)展機(jī)會(huì)影響力過程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈彈性工作時(shí)間間/工作分擔(dān)擔(dān)/通訊便利利/舒適環(huán)境境/學(xué)習(xí)性團(tuán)隊(duì)/意見參與與麥戈萊倫的的需要理論論不論任何人人,在什么么樣的社會(huì)會(huì)環(huán)境或家家庭環(huán)境下下,擁有什什么的學(xué)歷歷或經(jīng)歷過過哪些事情情,他們都都具有3個(gè)個(gè)方面的需需要:成就需要權(quán)力需要友情需要每一個(gè)人都都有一種需需要占主主導(dǎo)地位。。主要需要要不同的人人在行為方方式上有不不同的差異異,所以要要留住不同同的人有不不同的方式式需要理論的的應(yīng)用

成就主導(dǎo)型權(quán)力主導(dǎo)型友誼主導(dǎo)型特渴望得到管理者明確的工作評(píng)價(jià)喜歡與他人進(jìn)行比較喜歡與他人進(jìn)行交流點(diǎn)喜歡進(jìn)行有意義的適度的冒險(xiǎn)渴望控制別人及整個(gè)局勢(shì)渴望被別人喜歡

以目標(biāo)為中心進(jìn)行工作喜歡參加能夠獲勝的競(jìng)賽希望參加一個(gè)小團(tuán)體

善于制定解決具體問題不喜歡通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作來完成任務(wù)喜歡參加社會(huì)活動(dòng)

害怕失敗，不愿承認(rèn)錯(cuò)誤

留布置挑戰(zhàn)性強(qiáng)但可努力完成的任務(wù)讓其做完整的工作而非協(xié)調(diào)性工作讓其在團(tuán)隊(duì)中工作人及時(shí)準(zhǔn)確地進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋?zhàn)屍鋮⒓庸ぷ饔懻摷皼Q策的制定對(duì)其工作表揚(yáng)和認(rèn)可法

使他們有權(quán)利控制他們自身的工作讓其做協(xié)調(diào)性工作弗隆的期望望理論當(dāng)員工預(yù)期期自己的行行動(dòng)將達(dá)到到某個(gè)他向向往的目標(biāo)標(biāo)時(shí),就定定會(huì)被激勵(lì)勵(lì)起來竭力力去實(shí)現(xiàn)這這個(gè)目標(biāo).激勵(lì)作用M(MOTIVATION)的大小取取決于兩個(gè)個(gè)因素:期望E(EXPECTATION)和和效價(jià)V(VALUE).即即M=E*V老師以考大大學(xué)為目標(biāo)標(biāo)激勵(lì)學(xué)生生努力學(xué)習(xí)習(xí),顯然效效果是因人人而宜的:成績(jī)好又認(rèn)認(rèn)為考大學(xué)學(xué)重要的,顯然會(huì)努努力(E,V均高)成績(jī)績(jī)好好,但但認(rèn)認(rèn)為為考考大大學(xué)學(xué)無無用用的的學(xué)學(xué)生生得得不不到到激激勵(lì)勵(lì)(E高高V低