mckinsey戰(zhàn)略咨詢培訓手冊(一)

戰(zhàn)略概述與基本框架工作手冊A本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務歸還本文件。1目錄第一部分第1章:戰(zhàn)略目標

價值模型適應公司遠景及戰(zhàn)略第2章:定義經營單元戰(zhàn)略

戰(zhàn)略規(guī)則/業(yè)務構想在哪里競爭怎樣競爭價值假設可持續(xù)競爭優(yōu)勢何時競爭一系列相互協(xié)調的舉措價值傳遞系統(tǒng)第3章:發(fā)展戰(zhàn)略思考流程

第1步：設定目標第2步：定義經營單元第3步：進行環(huán)境分析結構-行為-績效分析波特模型行業(yè)參與者模型客戶消費者/需求分析競爭者/供給分析

供應商和分銷商分析

市場分析第4步：產生戰(zhàn)略選擇

5-Cs模型競爭集中獲得創(chuàng)造合作業(yè)務動態(tài)框架第5步：測試動態(tài)影響并作出選擇

第6步：設計細節(jié)并實施SMILE框架7-S框架促進變革第7步：監(jiān)測結果并調整戰(zhàn)略第二部分第4章:STI/MSF戰(zhàn)略流程

傳統(tǒng)模型近期戰(zhàn)略革新環(huán)境分析診斷

STI/MSF綜合戰(zhàn)略流程2第1章:戰(zhàn)略目標經濟價值模型-戰(zhàn)略目標是使股東價值最大化利益相關者剩余模型-定義利益集團并使整個集團財富最大化除了財富創(chuàng)造的其它目標-作為實際財富替代物或以某項任務的實現(xiàn)衡量的目標3戰(zhàn)略目標：經濟價值模型權益價值資產市值負債市值實體資產價值增長價值投資收支差額（ROIC〉WACC）投資總額投資收支差額穩(wěn)定性+-4戰(zhàn)略目標：利益相關者剩余模型戰(zhàn)略目標是在客戶終身實現(xiàn)利益相關者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續(xù)的分配。利益相關者剩余=以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現(xiàn)金5除了財富創(chuàng)造的其它目標回避風險總體風險回避特殊風險回避令人滿意“足夠好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目標象征性的目標：市場份額消費者滿意度銷售量組織利益：維持/創(chuàng)造就業(yè)維持企業(yè)國家福利使命性目標“在最低的成本下創(chuàng)造最高質量”（質量協(xié)會）“為婦女獲得發(fā)展、領導和權威創(chuàng)造機會”（婦女協(xié)會）6使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別理解了企業(yè)的財務目標后，在發(fā)展經營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠景。對于經營單元在公司整體中的位置沒有一個清楚的認識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。公司為什么存在？

為組織內所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內部和外部人員提供指導領導者希望公司發(fā)展成什么樣？指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個鼓舞人心的事實可以在一個特定時期內實現(xiàn)主要是為內部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員）擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計劃列出一系列舉措以提供產品或服務，創(chuàng)造高于其成本的價值描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案”隨市場分析、消費者經驗、試驗而不斷改善最好嚴格限制在內部使用使命遠景戰(zhàn)略7公司戰(zhàn)略是一系列經營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導后者作用。除了公司的使命和遠景，還有一些影響發(fā)展經營單元戰(zhàn)略的關鍵因素：業(yè)績期望公司價值觀業(yè)務領域核心技能未來經營環(huán)境8第2章:定義經營單元戰(zhàn)略在第3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個完整的戰(zhàn)略應該清楚描述的一系列概念和決定，包括：一個戰(zhàn)略構架（業(yè)務概念）導致的一系列緊密聯(lián)系的舉措9戰(zhàn)略構架（業(yè)務概念）戰(zhàn)略構架抽象描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價值的關鍵原因。戰(zhàn)略構架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經常被表述為：在哪兒競爭指從廣泛的市場參與（即眾多的產品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產品和顧客，以集中力量于一些細分的產品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關鍵點作為目標。如何競爭指列舉所有該產業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。

何時競爭指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構架需不斷改變成新模式。10在哪兒兒競爭爭一個完完整的的戰(zhàn)略略描述述應該該在五五個相相互協(xié)協(xié)調的的子軸軸上定定義客客戶的的業(yè)務務活動動：顧客產品地理區(qū)區(qū)域渠道垂直整整合程程度11如何競競爭一個完完整的的戰(zhàn)略略應該該清楚楚地描描述客客戶與與四組組市場場參與與者的的關系系：為顧客客提供供“價價值方方案””防止客客戶在在市場場上被被競爭爭者取取代建立與與主要要供貨貨商、、分銷銷商建建立良良好關關系（有時時）建建立與與其他他利益益相關關者的的良好好關系系12“價值值方案案”清清晰、、簡單單描述述了客客戶為為目標標消費費群體體提供供的利利益及及為利利益索索取的的價格格。價值方案可被被認為是清晰晰、簡單描述述了為什么顧顧客選擇客戶戶而不是競爭爭者的產品或或服務的原理理。做任何選選擇時，顧客客使用相互作作用的兩個標標準：利益和和價格。利益益是那些顧客客認為是重要要的東西。同同樣，“價格格”是那些顧顧客認為是為為產品而付出出的所有東西西。如果顧客客發(fā)現(xiàn)（某個個產品或服務務的）總利益益超出價格，，這就代表了了一個正的價價值（經濟學學表述為消費費者剩余）。。即價值等于于利益減價格格。顧客選擇擇客戶的產品品或服務，是是因為他們認認為其價值大大于競爭者可可提供的。經營單元提供供給消費者一一定的價值，，即利益和價價格的組合，，這就是價值值方案。13如何競爭：通通過價值方案案影響顧客一個價值的保保證（利益減減價格）使得得顧客選擇某某種產品而不不是競爭者的的：利益清楚、獨獨特、顯而易易見價格明確有明確的目標標消費者清楚這樣的價價值方案對于于目標細分市市場為什么是是優(yōu)秀的顯然有充足的的需求顯然有足夠的的回報在競爭者的價價值方案影響響下仍然可行行革新方案在當當前經營環(huán)境境中是可行的的是客戶幾個可可能的價值方方案中最好的的清晰、簡單14公司在如下幾幾個條件下可可以有持久的的競爭優(yōu)勢：：顧客能感到客客戶與競爭者者的產品在重重要產品/傳傳遞特征上有有明顯的不同同（即客戶創(chuàng)創(chuàng)造、傳遞并并交流著一個個卓越的價值值方案）。這種不同直接接來自與客戶戶與競爭者的的“能力差別別”。競爭者不能或或不愿采取行行動彌補這種種差別。第三個條件可可能是最難達達到的。15如何競爭：持持久競爭優(yōu)勢勢的種類競爭優(yōu)勢種類類結構性優(yōu)勢良好聲譽業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)勢勢內在技能對競爭者的行為約束競爭結構(如如：市場重點點、規(guī)模經濟濟）顧客結構（如如：地理上、、轉換壁壘））資源獲得政府影響（如如：管理、反反壟斷）聲譽（如：品品牌）顧客習慣優(yōu)秀設計能力力某職能部門的的優(yōu)秀表現(xiàn)（（如：低成本本生產）跨職能部門合合作跨職能部門能能力（如：服服務、滿足顧顧客需求）組織技能（如如：高效率的的競爭）創(chuàng)新適應性“相應的缺陷陷”（如：調調撥能力）害怕報復自愿約束缺乏意志力16何時競爭第三個業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略的軸表示示：公司有時時會有許多互互不影響的選選擇，必須排排列這些舉措措的時間次序序；或是在不不同的階段有有不同的戰(zhàn)略略選擇機會。。這時，我們們必須決定戰(zhàn)戰(zhàn)略動作的時時間性。何時競爭并不不是一個在所所有行業(yè)都必必須重視的軸軸，但它在如如下行業(yè)很重重要：隨時變化的，，優(yōu)勢來源快快速轉換的行行業(yè)（如：由由于科技快速速變化）。結構性競爭優(yōu)優(yōu)勢不重要的的行業(yè)。例如如勝敗主要取取決于一系列列優(yōu)秀的市場場動作，而不不是建立一、、兩項長期競競爭優(yōu)勢。何時競爭的量量度包括：決定何時進入入或退出一個個市場決定何時施行行不會改變行行業(yè)競爭基礎礎、但會帶給給公司在現(xiàn)行行行業(yè)競爭基基礎上的暫時時優(yōu)勢的投資資或運作選擇擇（如：建造造新工廠、移移動生產基地地）。決定在什么情情況下可以施施行改變競爭爭基礎或創(chuàng)造造性的舉措（（如果公司有有這樣的方法法）。對創(chuàng)新新及隨后的創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)略的決決定取決于公公司業(yè)務在兩兩個軸上的位位置：a.所所需的創(chuàng)造本本身和b.經營單元元的相關能力力。成功的創(chuàng)創(chuàng)新需要一個個依據現(xiàn)有資資源的創(chuàng)新戰(zhàn)戰(zhàn)略、一個組組織、一個令令創(chuàng)新成功的的文化，和令令創(chuàng)新風險最最小化、回報報最大化的管管理流程決定定是是否否在在現(xiàn)現(xiàn)有有的的暫暫時時優(yōu)優(yōu)勢勢基基礎礎上上競競爭爭，，這這些些優(yōu)優(yōu)勢勢中中的的每每一一個個都都是是會會被被模模仿仿的的，，但但也也會會被被客客戶戶的的下下一一個個優(yōu)優(yōu)勢勢所所取取代代。。（（這這是是個個不不斷斷增增加加創(chuàng)創(chuàng)新新的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略））17戰(zhàn)略略構構架架：：何何時時競競爭爭何時時競競爭爭非持持續(xù)續(xù)非均衡無結構性性優(yōu)勢對重要性性起作用用的條件件何時競爭爭的量度度市場進入入/退出出的時間間性施行投資資或運作作戰(zhàn)略選選擇是否改變變競爭基基礎或是是創(chuàng)新獲得一系系列暫時時優(yōu)勢（（不斷創(chuàng)創(chuàng)新）18在特別多多變的環(huán)環(huán)境中，，一些專專家發(fā)現(xiàn)現(xiàn)建立很很高的機機動性對對公司戰(zhàn)戰(zhàn)略是很很關鍵的的。隨著著知道更更多的市市場信息息和公司司建立起起競爭能能力，公公司不斷斷地增加加新戰(zhàn)略略，這樣樣才可能能實現(xiàn)機機動性。。在這種種環(huán)境中中，由于于不確定定性，競競爭優(yōu)勢勢的持續(xù)續(xù)時間將將減短。。19一系列緊緊密聯(lián)系系的舉措措客戶必須須將業(yè)務務概念轉轉化為一一系列有有形的舉舉措，使使得：1.顧客客、競爭爭者、供供應商、、分銷商商改變其其行為，，而為客客戶創(chuàng)造造財富，，或2.改改變客戶戶的成本本結構和和/或資資產使用用以在任任何給定定的產出出水平上上提高利利潤。20一系列緊密密聯(lián)系的舉舉措：業(yè)務務系統(tǒng)交易募集聯(lián)合承銷定價廣告業(yè)務系統(tǒng)行業(yè)制造業(yè)金融（如：：證券公司司的債券業(yè)業(yè)務）餐飲業(yè)（如如：快餐業(yè)業(yè)）零售業(yè)服務銷售廣告分銷制造獲得成果庫存管理監(jiān)督培訓購買地點選擇飯店發(fā)展業(yè)務概念計劃服務銷售庫存購買廣告分銷購買產品開發(fā)產品開發(fā)研發(fā)促銷21原始業(yè)務系系統(tǒng)是一個個有效的工工具。然而而，在設計計一個業(yè)務務系統(tǒng)時，，我們建議議顧問使用用VDS模模型（價值值傳遞系統(tǒng)統(tǒng)）。這個個模型專注注于為顧客客提供產品品特性/利利益/價值值的核心作作用，及在在設計業(yè)務務系統(tǒng)的各各部分時都都要考慮價價值的重要要性。在VDS中，，業(yè)務系統(tǒng)統(tǒng)各職能部部門被歸類類在三個基基本職能中中：選擇價價值、提供供價值和傳傳遞價值。。作為本材料料介紹的戰(zhàn)戰(zhàn)略集成框框架的一部部分，VDS被使用用時，顧問問應該已經經完成了第第一步（選選擇戰(zhàn)略）），這應該該是前面所所述的戰(zhàn)略略構架/業(yè)業(yè)務概念的的一部分。。選擇價值理解價值取向提供價值傳遞價值選擇目標定義利益/價格生產/過程設計獲得技術，生產分銷服務價格銷售信息廣告促銷22第3章:發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略思考流程程23發(fā)展戰(zhàn)略思思考流程設定目標定義經營單單元進行環(huán)境分分析產生戰(zhàn)略選選擇測試動態(tài)影影響并選擇擇設計細節(jié)并并實施監(jiān)控結果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步24第1步:設設定目標每一個戰(zhàn)略略都必須建建立在顧問問與客戶對對戰(zhàn)略（財財務）目標標有一致認認識的基礎礎上。這一一階段的核核心概念框框架已經在在第1章介介紹過了。。這里要補補充的是，，作為公司司面臨的各各種條款的的結果，顧顧問組和客客戶必須嘗嘗試明確/理清需要要做出的決決定。25第2步:定定義經營單單元定義經營單單元是重要要的一步，，然而有時時為追求戰(zhàn)戰(zhàn)略形成而而被草率、、膚淺地進進行。投入入時間和人人力進行定定義經營單單元是很關關鍵的，不不這樣做將將會導致有有缺陷的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展。。定義經營營單元有五五個潛在決決定因素：：產品顧客群體技術成本結構地理因素26第3步:進行環(huán)環(huán)境分析析27第3步:進行環(huán)環(huán)境分析析外部變革革反饋行為改變C績效改變P結構改變S反饋合作/對對抗行業(yè)制造商技術突破破政府政策策/管理理改變國內國際口味/生生活方式式的轉變變需求經濟濟學替代產品品可獲得得性產品差異異性增長率變更性/周期性性供給經濟濟學生產商集集中度進口競爭爭生產商差差異性固定/可可變成本本結構產能運用用科技機遇遇供給曲線線進入/退退出壁壘壘產業(yè)鏈經經濟學供應商討討價能力力顧客討價價能力信息市場場失敗縱向市場場失敗營銷定價批量廣告/促促銷新產品/研發(fā)分銷產能改變變擴張/收收縮進入/退退出收購/合合并/剝剝離縱向整合合前向/后后向整合合縱向合資資企業(yè)長期合同內部效率成本控制物流過程發(fā)展組織效能財務盈利性價值創(chuàng)造科技發(fā)展雇傭對象28哈佛教授麥克克爾?波特在在他1980年出的書《《競爭戰(zhàn)略》》中介紹的鉆鉆石模型：行行業(yè)和競爭者者分析技術，，是可以替換換上面分析的的一個模型。。盡管鉆石模模型（或叫波波特模型）是是有益的及大大家熟悉的，，麥肯錫認為為S-C-P模型在行業(yè)業(yè)分析上更加加強有力，因因為S-C-P：要求一個更加加嚴格的戰(zhàn)略略分析過程，而不僅僅是定型的和和描述性的著重把行為作為取得業(yè)績績的關鍵有清晰的動態(tài)模式來解釋如如何及為什么么業(yè)績隨時間間而改變實際上，波特特模型描述的的是S-C-P模型中的的“S”。由于波特模型型的盛行和被被廣泛接受，，顧問組可能能會遇到客戶戶方甚至麥肯肯錫成員不愿愿放棄該模型型的問題。因因此，我們建建議結合鉆石石模型使用S-C-P模模型，以提供供客戶業(yè)務環(huán)環(huán)境及行業(yè)位位置的更強有有力、更完整整的規(guī)劃。29第3步:進行行環(huán)境分析-鉆石模型30作為對波特模模型的改進，，我們建議使使用行業(yè)參與與者模型來劃劃分行業(yè)參與與者，及使用用微觀經濟學學工具分析各各參與者。要要重申的是，，環(huán)境分析的的目的是對環(huán)環(huán)境結構及行行業(yè)中各類參參與者的可能能行為有更深深的理解：客戶顧客（需求分分析）生產商（供給給和競爭分析析）供應商（如果果有）獨立分銷渠道道（如果有））市場環(huán)境（宏宏觀經濟環(huán)境境，政府政策策，科技，和和社會變革））下面的微觀經經濟工具是從從《微觀經濟濟模型》中節(jié)節(jié)選的，我們們推薦閱讀該該書。31第3步:進行行環(huán)境分析-行業(yè)參與者者模型宏觀經濟環(huán)境境社會力量政府政策科技客戶顧客分銷商供應商競爭者32分析客戶既然客戶是產產品和服務的的供應商，客客戶分析應從從內部經濟著著手，理解現(xiàn)現(xiàn)有收入的來來源。同時，，其他幾項也也應被細致了了解：內部經濟，尤尤其是：成本結構（固固定/可變成成本分配）成本行為（導導致成本的因因素）收入結構（考考慮競爭者的的定價）為各主要的顧顧客群服務的的相關經濟學學（見下部分分）未充分使用的的產能目標/使命/愿望戰(zhàn)略性平衡表表，包括資源源，獨特的、、具杠桿性的的競爭力，和和缺陷（在第第2章討論））現(xiàn)在與顧客的的關系，包括括：價值方案目標細分市場場顧客忠誠度競爭性行為（（下面描述））與供應商和分分銷商的關系系而且，顧問組組應該關心客客戶的業(yè)務績績效，從而理理解客戶的財財富創(chuàng)造及分分配，這點前前面有所描述述。33顧客/需求分分析需求結構和顧顧客行為（即即需求分析））最好用三階階段來分析：：需求/購買因因素：確認一份顧客客需求、購買買因素、價格格水平的全面面列表。確認總體需求求模式，包括括需求動因，，需求增長和和周期。分解購買交易易過程，包括括定義“總體體顧客滿意度度”。不同細分市場場的存在（或或不存在），，每個細分市市場被定義為為下面兩個軸軸的交叉點：：價值差別和和服務經濟性性的差別。價值細分的軸軸上集合了這這樣的顧客群群，即類似的的產品特性對對他們有類似似的（真實的的和感受到的的）利益。服務經濟性的的軸上集合了了這樣的顧客客群，即廠商商服務同一顧顧客群時有相相同的成本/收入/利潤潤經濟性，服服務不同的顧顧客群時的服服務成本經濟濟性是截然不不同的。需求彈性，這這要求對細分分市場、替代代產品和討價價能力進行認認識。顧問組可以使使用麥肯錫大大量的工具對對客戶的現(xiàn)有有及潛在顧客客進行深入理理解。34第3步:進行行環(huán)境分析-顧客/需求求分析需求/購買因因素市場細分需求彈性預測測35近年來，我們們靠集中力量量在需求細分分潛力上下工工夫，而不斷斷提高戰(zhàn)略質質量。作為需需求細分的基基礎，價值細細分被定義為為這樣同一組組交易，即一一組交易中顧顧客為同一感感受到的的利利益支付同一一價格，因為為價值等于利利益減價格：：在合適適的購購買環(huán)環(huán)境中中交易易基礎礎上的的細分分在充分分理解解影響響需求求和購購買全全部因因素前前不要要進行行細分分通過細細分預預測需需求發(fā)展贏贏得細細分市市場的的戰(zhàn)略略“藝藝術””是不不斷權權衡不不同的的傳遞遞價值值能力力（即即利益益減價價格））之間間的優(yōu)優(yōu)越性性差別別的過過程。。36第3步步:進進行環(huán)環(huán)境分分析-顧客客/需需求分分析價值=收益益-價價格…然而，為一一個細細分市市場服服務的的成本本將會會隨更更多的的（更更好定定義的的）細細分市市場而而增加加更多的的細分分市場場意味味著更更多的的不同同點，，這樣樣從一一個為為每個個細分分市場場定做做的產產品或或服務務就會會帶來來更多多的收收益。。對戰(zhàn)略者者的挑戰(zhàn)戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)現(xiàn)最有利利于“利利益-成成本”權權衡的細細分標準準（如：：細分市市場的數數目和定定義）。。37顧問組可可以通過過許多方方法估計計需求彈彈性，包包括消費費者態(tài)度度調查，，直接觀觀察交易易，及消消費者訪訪談。然然而，要要嚴格估估算彈性性，顧問問組應嘗嘗試使用用下列三三種模型型/方法法中的一一種：歷史數據據回歸分分析使用產品品對顧客客的經濟濟價值（（EVC）構造造需求曲曲線使用組合合分析構構造需求求曲線38競爭者/供給分分析為充分認認識競爭爭者，顧顧問組應應該理解解：行業(yè)供應應結構———至少少，這包包括理解解供應商商數量，，他們在在成本和和重點上上的不同同，及他他們面臨臨的進入入、移動動、退出出壁壘。。在那些些成功來來自于成成本優(yōu)勢勢而不是是產品差差異性的的例子中中，顧問問組應對對結構有有更深入入的理解解——盡盡可能構構造行業(yè)業(yè)成本曲曲線（如如：供應應曲線，，這點下下面將有有詳細論論述）。。供應商內內部成本本行為———指單單個供應應商的成成本如何何隨戰(zhàn)略略選擇而而改變。。盡管并并不是每每個供應應商的這這部分都都必須了了解，當當顧問組組必須對對行業(yè)的的有總體體認識：：固定/可可變成本本劃分及及其內涵涵帶來成本本的因素素（即：：顧客重重量，單單獨訂單單數量，，訂單額額，復雜雜程度，，時間））成本變動動——即即：學習習曲線；；當地、、地區(qū)、、國家、、全球經經濟規(guī)模模對科技局局限性的的彌補現(xiàn)在，將將來可能能的競爭爭者行為為，尤其其是：市場定位位（例如如：他們們的價值值方案？？他們改改變定位位的困難難程度？？）投資（他他們所增增加的產產能？他他們是否否在投資資以獲得得市場份份額？如如果是這這樣，是是否投資資于研發(fā)發(fā)，廣告告，產品品發(fā)展，，或是其其它的？？）獲得成功功的關鍵鍵要素的的相關技技能敵對程度度（競爭爭者是否否會發(fā)動動侵占行行動？他他們如何何應付其其他人的的行動？？）39第3步:進行環(huán)環(huán)境分析析-競爭爭者/供供給分析析結構行業(yè)供應應結構行為供應商內內部成本本行為固定/可可變成本本帶來成本本的因素素成本變動動科技局限限性現(xiàn)在，將將來可能能的競爭爭者行為為，尤其其是：市場定位位投資獲得成功功的關鍵鍵要素的的相關技技能敵對程度度博弈論供應商數數量區(qū)別移動壁壘壘行業(yè)成本本曲線40行業(yè)成本本曲線是是麥肯錫錫分析競競爭者行行為及其其戰(zhàn)略結結果的最最重要的的模型。。尤其在那那些購買買者將在在某價格格上改變變其供應應商的市市場，如如果生產產商按其其成本和和產能排排列，市市場出清清價格將將在需求求曲線與與供應曲曲線交叉叉處，下下一點產產能的增增加將不不能被賣賣出。顯然，一一個精確確的行業(yè)業(yè)成本曲曲線能帶帶來對客客戶和/或競爭爭者戰(zhàn)略略改變的的深刻認認識。它它被用作作表示價價格趨勢勢，新產產能對價價格及競競爭者的的影響，，等等。。然而很難難構架成成本曲線線。除了了估計競競爭者產產能和成成本等基基本問題題，顧問問組還會會遇到不不完全產產品替代代，市場場獲得的的不等成成本，產產能使用用的行為為后果，，及相關關成本的的定義等等問題。。所以，，在顧問問組構架架成本曲曲線之前前，它的的使用意意圖必須須被清楚楚地定義義。41第3步:進行環(huán)環(huán)境分析析-行業(yè)業(yè)成本曲曲線價格供給潛在進入入者現(xiàn)有供應應商需求進入壁壘壘帶來的的價值會使?jié)撛谠诟偁幷哒哌M入的的最低價價格ABCDEFG限制進入入價格競爭市場場出清價價格數量42供應商和和分銷商商分析一般地，，可以從從相同的的方面分分析供應應商和分分銷商：：市場聯(lián)系系程度。。供應商商和分銷銷商與單單個生產產商有聯(lián)聯(lián)系，還還是在公公開市場場上操作作，有許許多可聯(lián)聯(lián)系的購購買者和和供貨者者，而沒沒有一對對一的合合作可能能？供應商/分分銷商的（（基礎）經經濟學每個主要的的供應商和和分銷商滿滿足客戶績績效的能力力標準。例例如，生產產商應分析析每個分銷銷渠道的三三個重要方方面：使用用該該渠渠道道的的收收入入/成成本本的的經經濟濟考考慮慮（（效效率率））該渠渠道道向向大大部部分分目目標標市市場場顧顧客客的的傳傳遞遞能能力力（（效效果果））該渠渠道道給給產產品品帶帶來來在在最最終終用用戶戶心心目目中中的的積積極極或或消消極極作作用用供應商/分銷銷商行業(yè)與客客戶所在行業(yè)業(yè)間的討價還還價能力，及及這種能力的的變化。43分析市場環(huán)境境因此，分析市市場環(huán)境應從從以下四個方方面：科技變革政府政策變更更社會變革宏觀經濟環(huán)境境44第4步:產生生戰(zhàn)略選擇發(fā)展戰(zhàn)略流程程中最重要的的一步是產生生戰(zhàn)略選擇———盡管它經經?；ㄙM最少少的時間，也也是麥肯錫過過去擁有最少少模型的一步步。顧問組應在項項目的前期就就花力氣產生生戰(zhàn)略選擇———最遲不超超過進入環(huán)境境分析后的2到3周。不不應該等到傳傳統(tǒng)的“三階階段分析的第第二階段”。。第二章介紹了了一個對戰(zhàn)略略概念和業(yè)務務系統(tǒng)簡單描描述的。然而而，必須詳細細指出何地，，如何，及何何時競爭的內內容，以判斷斷在競爭中的的生存能力；；也必須詳細細描述業(yè)務系系統(tǒng)，以確定定這個戰(zhàn)略選選擇是否可行行。為了幫助顧問問組產生戰(zhàn)略略選擇、我們們開發(fā)了幾個個模型，例如如戰(zhàn)略自由度度、模型革新新、業(yè)務動力力學。最綜合合的模型是由由微觀經濟中中心和戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展中心開發(fā)發(fā)的——5-Cs模型（（正式稱為4-Cs模型型）。這個流流程使我們區(qū)區(qū)別于我們的的競爭者，而而在市場上取取得獨特位置置。我們建議議所有顧問組組都用它產生生戰(zhàn)略選擇。。455-Cs模型型（下面所示示的供給、需需求曲線）清清楚展示了客客戶在現(xiàn)有業(yè)業(yè)務中所有可可能提升利潤潤的源泉。尤尤其是，5-Cs模型激激勵顧問組以以供應商、客客戶、分銷商商現(xiàn)有的利潤潤，及消費者者享有的“超超額”價值為為目標而思考考戰(zhàn)略舉措。。如下面的供供給、需求曲曲線所示，客客戶可以：競爭獲得現(xiàn)在為直直接競爭者所所占有的剩余余價值（圖中中①部分）將產業(yè)鏈上供供應商、分銷銷商的剩余價價值集中到客戶手中（（圖中②部分分）獲得消費者者享有有的剩剩余價價值，，有些些消費費者要要為產產品多多付費費，當當他們們不是是被強強迫的的，因因為以以前的的價格格是由由邊際際消費費者決決定的的。（（圖中中③部部分））由擴展展基本本需求求而創(chuàng)造剩余價價值，，由此此增加加行業(yè)業(yè)總收收入和和利潤潤———如，，需求求曲線線下的的全部部區(qū)域域（圖圖中④④部分分）與供應應商、、消費費者、、或競競爭者者合作獲取剩剩余價價值（（圖中中⑤部部分））在產生生戰(zhàn)略略選擇擇階段段，顧顧問組組應該該系統(tǒng)統(tǒng)地（（可能能是先先后地地）檢檢查這這些源源泉，，并使使用下下面及及《微微觀經經濟模模型》》描述述的工工具。。46第4步步:產產生戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇-5-Cs模模型①競爭爭剩余余價值值②從供供應商商處集集中剩剩余價價值②從渠渠道處處集中中剩余余價值值③獲得得消費費者剩剩余④創(chuàng)創(chuàng)造新需需求成本成本成本客戶⑤合作獲獲取剩余余價值產量原材料供供應商OEM零售商價格471.競爭爭獲得剩剩余價值值著名的，，而又經經常被忽忽視的下下面三點點可以幫幫助顧問問組尋找找這個““C”中中的戰(zhàn)略略選擇：：盡管許多多作者都都貶低持持續(xù)性競競爭優(yōu)勢勢的作用用，當他他人使競競爭獲得得剩余價價值的中中心———盡管現(xiàn)現(xiàn)在任何何一種競競爭優(yōu)勢勢的持續(xù)續(xù)時間都都比前幾幾年短，，傳統(tǒng)的的競爭優(yōu)優(yōu)勢在大大多數行行業(yè)中都都仍是獲獲得誘人人回報的的關鍵。。顧問組應應該注意意：盡管管人們總總是喜歡歡尋找那那些超越越所有人人的戰(zhàn)略略優(yōu)勢，，實際上上只需要要找到一一個超越越一些或或大多數數可見的的競爭者者的優(yōu)勢勢，以保保護剩余余價值就就行。產生戰(zhàn)略略選擇時時，顧問問組應比比通常所所做的更更廣泛地地尋找競競爭優(yōu)勢勢的種類類。至少少有兩大大類競爭爭優(yōu)勢，，每一類類又有幾幾小類：：專有資產產：物理資產產地點/““空間””分銷/銷銷售網品牌/聲聲譽專利關系特有的競競爭能力力而實現(xiàn)現(xiàn)：不斷創(chuàng)新新控制過程程/行為為管理信息息管理長期期結構性性優(yōu)勢創(chuàng)造/維維持專有有資產482.集中中剩余價價值顧問組考考慮了所所有的相相關“競競爭”選選擇后，，就應開開發(fā)可能能的舉措措以將價價值鏈上上其它環(huán)環(huán)節(jié)的剩剩余價值值集中到到客戶環(huán)環(huán)節(jié)上。。實施集集中舉措措可以和和競爭者者一起進進行或單單獨進行行。然而而，每種種情況下下，都應應列出行行業(yè)剩余余價值鏈鏈以分析析確定““集中””的機會會，然后后再按下下面三點點檢查集集中機會會：用S-C-P分分析““市場場失敗敗”的的相關關討價價能力力及可可能性性跳越價價值鏈鏈環(huán)節(jié)節(jié)的機機會分析利利益相相關者者剩余余下面分分別討討論。。49確定是是否有有集中中機會會的第第一步步是列列出行行業(yè)剩剩余價價值鏈鏈，展展現(xiàn)每每個環(huán)環(huán)節(jié)上上生產產者的的最小小成本本及進進行低低成本本生產產者的的經濟濟剩余余價值值（下下面列列出特特種工工具行行業(yè)的的剩余余價值值分配配）工具具價價格格工具具制制造造商商成成本本鐵棒棒市市場場價價格格鐵棒棒出出廠廠價價格格鋼坯坯價價格格鐵錠錠價價格格廢料料鐵鐵棒棒生生產產鐵鐵錠錠生生產產鋼鋼坯坯生生產產分分銷銷工工具具制制造造25002000150010005000元/噸噸可獲獲得得少少量量剩剩余余價價值值可獲獲得得大大量量剩剩余余價價值值成本本剩余余價價值值虧損損50顧問問組組確確定定現(xiàn)現(xiàn)存存價價值值鏈鏈上上那那些些環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)擁擁有有剩剩余余價價值值后后，，就就要要尋尋找找機機會會了了。。第第一一步步，，分分析析客客戶戶和和它它每每個個供供應應商商、、分分銷銷商商間間的的討討價價能能力力對對比比，，及及獲獲得得信信息息或或縱縱向向市市場場失失敗敗的的可可能能性性。。顧顧問問組組已已經經熟熟悉悉了了基基本本流流程程————進進行行分分析析的的關關鍵鍵包包括括：：1.分分析析每每個個主主要要供供應應商商、、分分銷銷商商，，而而不不要要指指望望行行業(yè)業(yè)的的整整體體一一般般性性分分析析2.突突破破表表面面現(xiàn)現(xiàn)象象。。例例如如，，即即使使某某個個供供應應行行業(yè)業(yè)是是高高度度集集中中的的，，如如果果它它面面臨臨產產能能過過剩剩和和固固定定成成本本過過高高等等問問題題，，其其討討價價能能力力也也是是很很弱弱的的。。第二步分分析時尋尋找跳越越或替代代價值鏈鏈環(huán)節(jié)的的辦法———或是是通過縱縱向整合合，或是是改變產產品或流流程本身身。513.獲得消費費者剩余52為獲取機會，，顧問組應該該：決定需求曲線線形狀。（斜斜率是多少？？是否存在只只有極少或沒沒有其它選擇擇的顧客？））認識不同消費費者群需求彈彈性的差異，，這通過：檢查真實的或或被察覺的轉轉換壁壘進行“最佳替替代品”分析析，提問：““如果客戶停停止提供這種種產品，這個個消費者會購購買什么，它它需要支付什什么？”最后后，，顧顧問問組組必必須須確確定定定定價價計計劃劃是是符符合合相相關關國國家家法法律律和和條條例例的的。。534.創(chuàng)創(chuàng)造造剩剩余余價價值值創(chuàng)造造剩剩余余價價值值指指擴擴展展客客戶戶產產品品的的基基本本需需求求。。效效果果應應該該是是或或者者增增加加銷銷售售量量，，或或者者提提高高價價格格并并維維持持銷銷售售量量。。三種種分分析析可可以以幫幫助助揭揭示示上上述述機機會會，，這這些些可可以以通通過過客客戶戶獨獨自自行行動動或或相相關關行行業(yè)業(yè)合合作作完完成成：：購買買壁壁壘壘分分析析產品品完完備備分分析析替代代分分析析以以找找到到新新的的使使用用方方法法這些些在在下下面面討討論論。。54購買買壁壁壘壘分分析析關關注注那那些些不不用用客客戶戶的的產產品品、、但但用用相相關關替替代代品品的的顧顧客客。。如如果果客客戶戶可可以以確確定定阻阻礙礙顧顧客客購購買買其其產產品品的的壁壁壘壘并并消消除除它它，，就就可可以以創(chuàng)創(chuàng)造造新新需需求求（（和和更更多多的的剩剩余余價價值值））。。下下圖圖展展示示了了可可尋尋找找的的壁壁壘壘種種類類。。有有些些和和產產品品本本身身有有關關，，其其它它是是關關于于挑挑選選、、支支付付、、獲獲得得、、使使用用、、維維護護產產品品過過程程的的。。55產品品完完備備分分析析包包括括認認識識客客戶戶產產品品生生命命周周期期中中的的所所有有成成本本，，發(fā)發(fā)展展簡簡化化的的產產品品或或服服務務剩剩余余價價值值鏈鏈以以彌彌補補成成本本。。如如果果顧顧問問組組發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)這這些些行行業(yè)業(yè)中中有有誘誘人人的的剩剩余余價價值值，，就就應應檢檢查查是是否否可可以以利利用用客客戶戶現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務務系系統(tǒng)統(tǒng)，，或或是是通通過過增增加加點點東東西西，，整整合合該該行行業(yè)業(yè)的的產產品品，，以以取取代代該該行行業(yè)業(yè)提提供供的的價價值值（（即即成成本本和和剩剩余余價價值值））。。下例例介介紹紹了了80年年代代后后期期對對噴噴氣氣發(fā)發(fā)動動機機的的產產品品完完備備分分析析。。當當時時，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略計計劃劃是是要要實實現(xiàn)現(xiàn)較較高高的的燃燃料料效效率率，，從從而而將將剩剩余余價價值值從從燃燃料料商商處處轉轉到到發(fā)發(fā)動動機機生生產產商商處處。。隨隨著著微微電電子子的的出出現(xiàn)現(xiàn)，，客客戶戶發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)一一個個產產品品完完備備的的方方法法，，即即部部分分取取代代維維護護，，尤尤其其是是非非常常規(guī)規(guī)維維護護（（這這是是航航空空公公司司最最大大的的花花銷銷，，因因為為在在基基地地外外修修理理飛飛機機十十分分昂昂貴貴的的，，也也因因為為緊緊急急維維護護經經常常會會使使航航班班取取消消））。。通通過過在在發(fā)發(fā)動動機機上上增增加加微微處處理理器器，，發(fā)發(fā)動動機機可可以以診診斷斷自自身身工工作作狀狀態(tài)態(tài)并并預預測測可可能能的的損損壞壞————這這樣樣就就使使航航空空公公司司可可以以制制定定維維護護計計劃劃并并避避免免緊緊急急事事件件。。這這樣樣的的發(fā)發(fā)動動機機就就可可以以比比未未裝裝這這個個裝裝置置的的發(fā)發(fā)達達機機索索要要更更高高的的價價格格。。56替代分析以以找到新的的使用方法法檢查那些消消費者認為為是客戶產產品的一個個潛在而不不太好的替替代品的產產品或服務務?？梢詮膹淖钪苯拥牡奶娲烽_開始（如：：紅酒替代代啤酒，風風琴替代鋼鋼琴，錄像像替代電影影），接著著找更遠的的區(qū)域。極極端地，顧顧問組可以以直接分析析產品的物物理特性，，以發(fā)現(xiàn)新新的使用方方法（如：：用烘蘇打打作冰箱除除臭劑，賣賣嬰兒食品品給咀嚼困困難的老人人）。如果可能的的話，對每每一個計劃劃的替代方方法，顧問問組都應研研究消費者者使用該產產品時的生生命周期成成本，及簡簡化的行業(yè)業(yè)價值鏈。。這些分析析展示了是是否有足夠夠的收入（（總數及單單位的），，以補償客客戶為了完完善其產品品替代目標標產品而做做的調整其其現(xiàn)有產品品和/或業(yè)業(yè)務系統(tǒng)的的工作。575.與供應應商、消費費者、或競競爭者合作作獲取剩余余價值第五個“C”，合作作，被加到到原來的4-C模型型中，是因因為我們認認識到一個個公司可以以通過與產產業(yè)鏈其他他成員合作作以提高企企業(yè)業(yè)績。。例如：供應商———相互良好好的合作可可以帶來低低成本，如如一個汽車車和一個氣氣閘制造商商間的研發(fā)發(fā)合作。分銷商和和零售商商競爭者58最后，產產生戰(zhàn)略略選擇時時用業(yè)務務動態(tài)模模型檢驗驗所有舉舉措是沒沒有意義義的。業(yè)業(yè)務動力力學全面面描繪了了舉措的的原因和和后果，，而不是是線性的的，模式式化的。。業(yè)務動動態(tài)的觀觀點包括括：以總體系統(tǒng)的的觀點看待世世界認識到在許多多經營環(huán)境中中，某一時刻刻的決定會引引發(fā)一系列的的反應，從而而影響將來的的經營決定認識到滯后性性的重要。滯滯后性在原因因和結果的事事件鏈中會引引發(fā)意想不到到或不同于直直覺的結果類似的動作，，如淋浴，可可以很好地展展現(xiàn)線性觀點點和業(yè)務動態(tài)態(tài)觀點之間的的不同。59第5步:測試試動態(tài)影響并并選擇奇怪的是，許許多戰(zhàn)略研究究都不注意進進行全面分析析以選出最合合適的戰(zhàn)略選選擇。最常見見的三個錯誤誤：1.在產產生足夠的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇之前前就進行挑選選工作，2.不能產生第第2章所描畫畫的完整戰(zhàn)略略，這是由于于認為行業(yè)是是如此的不確確定和多變，，時間最好被被花在“做””上而不是““想”上，3.簡化對客客戶施行過程程和競爭者反反應的考慮。。實際上，七七個麥肯錫辦辦公室的調查查顯示：在建建議戰(zhàn)略不能能產生良好效效果的項目中中，75%是是由于客戶沒沒有被說服施施行，或是組組織沒有能力力施行。只要在制定戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇階段段花足夠的時時間就可以避避免第一個錯錯誤。使用可可獲得的信息息，將一系列列的戰(zhàn)略選擇擇壓縮到一個個戰(zhàn)略選擇；；或是將來不不確定時，保保持一些戰(zhàn)略略是開放的（（需支付一些些額外費用）），可以補救救第二個錯誤誤。同時，推推薦采用對行行業(yè)分析（第第3章）全面面回顧的方法法。采用一個個連續(xù)性的模模型判斷某戰(zhàn)戰(zhàn)略的成功可可能性，可避避免第三個錯錯誤。該模型型分三步：判斷施行性的的可能程度（（認識到可施施行程度取決決于戰(zhàn)略本身身和組織在戰(zhàn)戰(zhàn)略形成中的的參與程度））判斷競爭者對對戰(zhàn)略的可能能反應。競爭爭者反應會在在兩個層次上上。一，戰(zhàn)略略施行時會有有競爭者分別別有所反應。。二，直接地地（如，通過過收購）或間間接地（如，，作為戰(zhàn)略的的結果，一個個競爭者產生生），戰(zhàn)略會會產生新的行行業(yè)結構。判斷消費者的的可能反應，，這不僅可能能由于客戶實實施戰(zhàn)略，也也可能由于競競爭者的反應應及帶來的行行業(yè)結構和行行為變化。這這樣，這種判判斷應該在考考慮到競爭者者的反應后再再進行。前兩個判斷的的模型在下兩兩頁討論。第第三個判斷的的模型已經在在前面需求分分析和第2章章中討論。60評價戰(zhàn)略成功功的可能性的的第一個判斷斷是要評價客客戶在客觀實實際環(huán)境中的的施行程度。。要評價客觀實實際環(huán)境中的的施行，顧問問組要考慮兩兩組因素：結構性考慮，，如資本需求求和物質性約約束（如，生生產能力）管理層的變革革準備。由于于大多數戰(zhàn)略略變革需要大大量的精力及及給組織帶來來痛苦，管理理層采取艱苦苦舉措的愿望望往往是決定定戰(zhàn)略成敗的的關鍵推動力力量。顧問組可以用用變革板了解解組織對變革革的承諾及實實現(xiàn)變革目標標的能力?？v縱軸根據雇員員群體分割，，橫軸反應行行為的兩大部部分。61評價戰(zhàn)略成功功的可能性的的第二步是要要判斷競爭者者對新戰(zhàn)略的的可能反應。。大多數顧問問組都認為這這是很難的———我們的非非正式調查顯顯示只有三分分之一參加過過戰(zhàn)略研究的的合伙人明確確地嘗試過這這一步。這一步困難的的部分原因來來自于試圖用用一個模型分分析所有競爭爭環(huán)境。實際際上，至少有有依據已經研研究過的行業(yè)業(yè)設立的三組組模型：單獨反應模型型適用于兩家廠廠家壟斷或少少數壟斷的行行業(yè)。如，當當每一個競爭爭者可以（也也能夠）獨自自對另一個競競爭者反應時時。這種情況況下，可采用用類似“戰(zhàn)爭爭游戲”的流流程及博弈論論等模型。集體行為模型型是指那些競爭爭者不必對一一個競爭者的的動作反應，，但必須對其其他所有競爭爭者的動作有有反應的環(huán)境境。典型地，，這可以是多多數壟斷行業(yè)業(yè)（即7到10個廠家））。這些環(huán)境境中，競爭者者可以采用““獸群本能””，即通過問問“如果除了了我的其他人人都照著做怎怎么辦？”采采取反應。博博弈論也可以以適用于這種種環(huán)境。細分化模型型適用于高度度分割的行行業(yè)，競爭爭者不必要要對其他競競爭者的動動作有直接接反應。這這些環(huán)境中中，競爭反反應的關鍵鍵是大多數數競爭者模模仿成功新新戰(zhàn)略的速速度——這這樣在這段段時間內客客戶將享有有獨特競爭爭優(yōu)勢。62第6步:設設計細節(jié)并并實施一旦戰(zhàn)略被被選中，顧顧問組必須須豐富細節(jié)節(jié)并幫助客客戶準備實實施。即使使麥肯錫不不直接參與與實施階段段，顧問組組應寫好關關鍵過程及及相關責任任和時間安安排。這階段的第第一步是完完善戰(zhàn)略本本身。顧問問組應該已已經在第4步（產生生戰(zhàn)略選擇擇）準備好好“快捷””描述，在在第5步（（測試動態(tài)態(tài)影響并選選擇）精煉煉描述?，F(xiàn)現(xiàn)在，顧問問組應該參參考第2章章提供的描描述全面細細化戰(zhàn)略所所有方面。。許多情況下下，推薦的的戰(zhàn)略會要要求客戶組組織效率的的深刻調整整。戰(zhàn)略、、技能和共共同價值觀觀是制勝法法寶。這三三個S共同同構成組織織遠景。它它們相互補補充和加強強。中間交交匯的地方方是組織遠遠大的目標標。7-S模型型，顯示組組織的各要要素如何相相互配合。。戰(zhàn)略、技技能和共同同價值觀，，結合其他他4S，能能夠也應該該用來構造造組織的技技能和共同同價值觀。。63在過去幾年年中，公司司對組織的的思考有了了很大的進進步。7-S模型仍仍被認為是是一個有力力的診斷工工具。一些些組織績效效部門的人人認為，在在那些客戶戶要求在某某方向上重重點調整、、注重權力力、管理過過程等項目目中，7-S模型就就需要補充充。變革的動因因展示了一一個基本的的集成化績績效調整過過程，尤其其列出了為為某些動因因設計改變變方式的方方法。64一個戰(zhàn)略需需要更廣泛泛的組織效效力時，顧顧問組也許許會被要求求考慮重點點在三方面面的改變流流程：為變革做準準備帶來變革維持變革這些組織變變革的要素素將會貫穿穿整個戰(zhàn)略略改變。65第7步:監(jiān)監(jiān)控結果作為戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展的最后后一步，顧顧問組應該該監(jiān)控戰(zhàn)略略調整的結結果，并作作適當和必必要的調整整。戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展是一個個動態(tài)和不不斷重復的的過程，需需要不斷的的關注。最后，在一一頁上總結結戰(zhàn)略發(fā)展展的各個步步驟。66戰(zhàn)略發(fā)展思思考流程總總結設定目標定義經營單單元進行環(huán)境分分析產生戰(zhàn)略選選擇測試動態(tài)影影響選擇設計細節(jié)并并實施監(jiān)控結果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步目標種類：：經濟價值利益相關者者剩余其它目標回避風險總體風險特殊風險令人滿意“足夠好就就行”最大可能危危害最小化化象征性的目目標：市場份額消費者滿意意度銷售量組織利益：：維持/創(chuàng)造造就業(yè)維持企業(yè)國家福利使命性目標標最高質量創(chuàng)造機會適應公司遠遠景和戰(zhàn)略略真實的/陳陳述的目標標產品顧客群體技術成本結構地理因素結構需求經濟學學供給經濟學學產業(yè)鏈經濟濟學行為營銷產能改變縱向整合內部效率績效財務科技發(fā)展雇傭對象競爭爭競爭爭方方案案競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的種種類類：：專有有資資產產特有有的的競競爭爭力力集中中討價價能能力力跳越越環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的討討價價能能力力獲得得要求求的的條條件件戰(zhàn)術術創(chuàng)造造提高高消消費費者者的的價價值值提高高基基本本需需求求降低低行行業(yè)業(yè)成成本本發(fā)現(xiàn)現(xiàn)新新的的最最終終用用途途合作作供應應商商分銷銷商商和和零零售售商商競爭爭者者客戶戶能能否否施施行行？？愿意意改改變變有能能力力改改變變競爭爭者者反反應應單獨獨反反應應模模型型集體體行行為為模模型型細分分化化模模型型消費費者者反反應應5Cs監(jiān)控控結結果果調整整戰(zhàn)戰(zhàn)略略文件件概概念念確定定動動作作價值值傳傳遞遞系系統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務務系系統(tǒng)統(tǒng)實施施（（SMILE表表））定義義技技能能關鍵鍵職職位位構建建技技能能程程序序變革革準準備備發(fā)生生變變革革67第4章章:STI/MSF戰(zhàn)戰(zhàn)略略流流程程68傳統(tǒng)統(tǒng)模模型型實際際上上，，麥麥肯肯錫錫的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略項項目目都都是是以以前前面面各各章章描描述述的的傳傳統(tǒng)統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略模模型型為為基基礎礎的的————但但其其他他公公司司也也是是這這樣樣。。STI不不認認為為傳傳統(tǒng)統(tǒng)模模型型有有本本質質錯錯誤誤，，而而是是認認為為它它只只代代表表了了廣廣泛泛的的行行業(yè)業(yè)和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略環(huán)環(huán)境境中中的的一一個個特特殊殊情情況況。。CPSSituationanalysisBusinessconceptBusinesssystemwherehowwhen69近期戰(zhàn)戰(zhàn)略革革新近20年中中，新新戰(zhàn)略略和戰(zhàn)戰(zhàn)略理理論層層出不不窮。。這種種爆炸炸式增增長是是能覺覺察到到并且且實際際發(fā)生生的。。第一，，我們們感受受到這這種爆爆炸式式增長長，僅僅僅是是因為為對于于戰(zhàn)略略這一一主題題所作作的努努力程程度有有很大大提高高。同同時，，當更更多的的專家家在同同一個個領域域進行行研究究時,他他們就就會發(fā)發(fā)現(xiàn)原原本就就存在在的多多樣性性,，，從而而進行行了更更多的的細分分。第二，，更重重要的的是，，客觀觀環(huán)境境很適適合戰(zhàn)戰(zhàn)略細細分有有實質質上的的進展展?？瓶萍?、、反常?，F(xiàn)象象、全全球化化，這這些條條件為為革新新創(chuàng)造造了更更大的的自由由度和和更多多的機機會,這這些創(chuàng)創(chuàng)新又又迫使使公司司去制制定新新的戰(zhàn)戰(zhàn)略。。同時時，從從其他他學科科如數數學、、物理理、政政治中中進行行交叉叉滲透透，又又使戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展中中的““思維維模式式”更更加豐豐富。。在圣圣達菲菲研究究所的的研究究中,甚甚至連連生物物學也也對戰(zhàn)戰(zhàn)略產產生影影響。。傳統(tǒng)戰(zhàn)略反?，F(xiàn)象技術國際貿易思維模式新戰(zhàn)略略空間間70近期戰(zhàn)戰(zhàn)略革革新近20年中中，這這個世世界的的很大大一部部分已已經跳跳躍出出傳統(tǒng)統(tǒng)戰(zhàn)略略模型型適用用的環(huán)環(huán)境。。學者者和顧顧問都都在試試圖用用新理理論彌彌補這這一差差距：：基于于時間間的競競爭、、核心心競爭爭能力力、全全面質質量管管理等等。但但如果果說麥麥肯錫錫錯在在其模模型適適用范范圍太太小，，許多多新理理論的的支持持者似似乎也也會跟跟著犯犯類似似的錯錯誤。。他們們提出出一些些嶄新新的但但適用用范圍圍小的的模型型，有有時卻卻認識識不到到這些些模型型不適適合客客戶的的特殊殊環(huán)境境。例例如，，一個個競爭爭對手手的團團隊中中的一一名顧顧問曾曾告訴訴我們們他正正在試試圖演演算出出電影影制造造業(yè)的的經驗驗曲線線。一個新戰(zhàn)略略流程我們的客戶戶需要一個個更有力的的模型，以以應付比以以往更廣泛泛的環(huán)境，，并描述何何時、如何何運用某個個理論。增加回報經濟學競爭產品檢驗證券組合管理增長分享矩陣Kanban價值鏈持續(xù)性增長、學習型組織經驗曲線績優(yōu)公司聯(lián)合改組日本：質量、生產效率、團隊博奕論模糊理論情景規(guī)劃全面質量管理時間性競爭思維模型71環(huán)境分析傳統(tǒng)戰(zhàn)略模模型的