XX控股股份有限公司管理體系提升咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū)

上海申華控股股份有限公司

管理體系提升咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū)2004年5月21日保密和版權(quán)聲明本項(xiàng)目建議書(shū)為新華信與上海申華控股股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“申華控股”）的機(jī)密文件，未經(jīng)對(duì)方書(shū)面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書(shū)等所包含的一切信息；新華信擁有該項(xiàng)目建議書(shū)的全部版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)新華信書(shū)面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷(xiāo)售；對(duì)任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對(duì)新華信造成的經(jīng)濟(jì)損失，新華信公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項(xiàng)目建議書(shū)即表明遵守該保密和版權(quán)約定；對(duì)本項(xiàng)目建設(shè)書(shū)如有任何疑問(wèn)，請(qǐng)與新華信聯(lián)系，聯(lián)系人： 高曉130gaoxiaochun@陳劍266chenjianhong@ 奚曉334xixiaoyun@重要說(shuō)明該項(xiàng)目建議書(shū)基于我們對(duì)申華控股需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對(duì)申華控股極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是新華信的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合申華控股實(shí)際的管理咨詢(xún)方案，需要： （1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （2）具體情況的詳細(xì)分析； （3）客戶、顧問(wèn)間的充分溝通， （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的評(píng)價(jià)建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過(guò)程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開(kāi)始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合申華控股的咨詢(xún)方案。項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目工作步驟和成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式和報(bào)價(jià)新華信相關(guān)咨詢(xún)案例舉例新華信管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介目錄項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目工作步驟和成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式和報(bào)價(jià)新華信相關(guān)咨詢(xún)案例舉例新華信管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介目錄申華控股是一家高科技企業(yè)，成立于1986年，為中國(guó)證券市場(chǎng)最早發(fā)行股票的公司之一上海申華控股股份有限公司（原名上海華晨集團(tuán)股份有限公司）成立于1986年7月1日，其前身是上海申華電工聯(lián)合公司，為中國(guó)證券市場(chǎng)最早發(fā)行股票的公司之一公司背景公司的主要業(yè)務(wù)包括生物醫(yī)藥、汽車(chē)零配件、醫(yī)院服務(wù)、電子商務(wù)等公司業(yè)務(wù)公司目前旗下?lián)碛猩虾ＨA晨生物技術(shù)有限公司、上海華晨五洲電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)有限公司、上海五龍汽車(chē)零部件投資有限公司、汽車(chē)銷(xiāo)售公司、上海華安投資有限公司、北京華晨世紀(jì)通網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限責(zé)任公司等20余家全資或控股子公司控股子公司公司共有員工241人，其中公司總部112人，下屬各子公司共計(jì)129人。公司員工專(zhuān)業(yè)構(gòu)成：銷(xiāo)售人員10人，技術(shù)人員30人，財(cái)務(wù)人員30人，行政人員70人，管理人員101人。公司員工中大專(zhuān)及本科以上學(xué)歷共197人，占公司員工總數(shù)約82％公司員工公司上市以來(lái)，公司歷經(jīng)了多次重組，目前公司的實(shí)際控制人為華晨汽車(chē)集團(tuán)深圳正國(guó)沈陽(yáng)金杯汽車(chē)工業(yè)有限公司76％沈陽(yáng)汽車(chē)工業(yè)股權(quán)投資有限公司24％華晨汽車(chē)集團(tuán)控股有限公司珠海華晨控股有限責(zé)任公司75％1％24％轉(zhuǎn)讓轉(zhuǎn)讓申華控股13.75％公司制定的未來(lái)3－5年發(fā)展規(guī)劃集團(tuán)將通過(guò)3-5年的資產(chǎn)重組，采取包括實(shí)施配股在內(nèi)的一系列重大舉措，逐步將由于歷史原因而沉淀的不良資產(chǎn)剝離，注入汽車(chē)零部件、生物醫(yī)藥及醫(yī)療服務(wù)等一批贏利能力強(qiáng)的高科技優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，徹底改善公司的資產(chǎn)質(zhì)量，并形成基因工程及生物技術(shù)、醫(yī)院服務(wù)與醫(yī)療技術(shù)、汽車(chē)及汽車(chē)零部件技術(shù)三業(yè)并舉的產(chǎn)業(yè)格局基因工程及生物技術(shù)醫(yī)院服務(wù)與醫(yī)療技術(shù)汽車(chē)及汽車(chē)零部件技術(shù)三業(yè)并舉為了實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展規(guī)劃，申華控股目前需要根據(jù)公司目前存在的問(wèn)題，著手進(jìn)行以下工作公司目前的控股子公司比較多，總部對(duì)于各子公司的管控比較混亂，因而需要：根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，明確公司總部和各控股子公司的定位；確定對(duì)于各控股子公司的管理模式；明確公司總部和子公司之間的責(zé)權(quán)劃分；在新的戰(zhàn)略規(guī)劃下，公司目前的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的合理性需要進(jìn)行進(jìn)一步的論證，并解決各部門(mén)之間職責(zé)交叉、混亂的問(wèn)題。所以需要根據(jù)公司的戰(zhàn)略和管理模式，調(diào)整總部的組織結(jié)構(gòu)，并明確各部門(mén)的責(zé)權(quán)劃分；公司的流程化管理體系還需要健全和優(yōu)化，解決目前存在的信息流通不暢、信息共享的困難。短期目標(biāo)明確公司總部和各控股子公司的定位確定公司總部對(duì)于各控股子公司的管理模式和責(zé)權(quán)劃分調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)，并制定部門(mén)職責(zé)公司總部管理流程健全和優(yōu)化長(zhǎng)期目標(biāo)為公司實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展奠定基礎(chǔ)使公司在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長(zhǎng)和發(fā)展通過(guò)項(xiàng)目參與培養(yǎng)內(nèi)部管理人才，實(shí)施人才戰(zhàn)略，建立公司的高級(jí)人才梯隊(duì)新華信希望能夠通過(guò)這次咨詢(xún)項(xiàng)目，在為申華控股制定公司總部的管理模式的基礎(chǔ)上，調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)，并健全優(yōu)化公司的管理流程項(xiàng)目背景及及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容容和思路項(xiàng)目工作步步驟和成果果項(xiàng)目安排、、運(yùn)作方式式和報(bào)價(jià)新華信相關(guān)關(guān)咨詢(xún)案例例舉例新華信管理理咨詢(xún)簡(jiǎn)介介目錄錄本次咨詢(xún)項(xiàng)項(xiàng)目整體思思路分為四四個(gè)階段戰(zhàn)略明晰公司內(nèi)部管管理診斷戰(zhàn)略明晰和和內(nèi)部管理診診斷調(diào)整公司組織結(jié)結(jié)構(gòu)公司總部核核心管理流流程制度優(yōu)優(yōu)化制定公司管理模模式對(duì)公司的核核心管理流流程進(jìn)行分分析診斷制定流程優(yōu)優(yōu)化健全方方案核心制度優(yōu)優(yōu)化明確公司總總部的定位位，以及對(duì)對(duì)于各控股股子公司的的管理模式式根據(jù)管理模模式，確定定公司總部部與各子公公司之間的的責(zé)權(quán)劃分分調(diào)整公司總總部的組織織結(jié)構(gòu)制定部門(mén)職職責(zé)注：本項(xiàng)目目建議書(shū)的的主要工作作內(nèi)容是新新華信根據(jù)據(jù)對(duì)申華控控股的初步步了解確定定的，在項(xiàng)項(xiàng)目第一階階段結(jié)束后后，在雙方方協(xié)商一致致的前提下下，不排除除對(duì)于后續(xù)續(xù)工作內(nèi)容容作出較大大調(diào)整的可可能。如調(diào)調(diào)整涉及項(xiàng)項(xiàng)目組工作作量的改變變，在雙方方協(xié)商一致致的前提下下，雙方將將就項(xiàng)目?jī)r(jià)價(jià)格作出相相應(yīng)調(diào)整。。首先是明晰晰公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略，并對(duì)對(duì)公司的管管理現(xiàn)狀進(jìn)進(jìn)行診斷戰(zhàn)略明晰公司內(nèi)部管管理診斷戰(zhàn)略明晰和和內(nèi)部管理診診斷調(diào)整公司組織結(jié)結(jié)構(gòu)公司總部核核心管理流流程制度優(yōu)優(yōu)化制定公司管理模模式其中公司各各業(yè)務(wù)的定定位和發(fā)展展戰(zhàn)略措施施是制定公公司總部管管理模式的的前提和依依據(jù)淡出業(yè)務(wù)潛力業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)/支柱業(yè)務(wù)務(wù)：由公司總部部直接經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理，或或是交由子子公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)，但是集集團(tuán)公司采采用操作型型的管理模模式，參與與較多子公公司的日常常經(jīng)營(yíng)決策策淡出業(yè)務(wù)：：由子公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理，，采用財(cái)務(wù)務(wù)型的管理理模式，并并伺機(jī)退出出潛力業(yè)務(wù)/重點(diǎn)培育育業(yè)務(wù)：由全資或控控股子公司司經(jīng)營(yíng)，但但是公司總總部采用戰(zhàn)戰(zhàn)略型的管管理模式，，參與子公公司的重大大戰(zhàn)略決策策過(guò)程在明明晰晰公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略之之后后，，需需要要從從中中提提煉煉出出戰(zhàn)戰(zhàn)略略對(duì)對(duì)于于公公司司管管理理體體系系提提出出的的具具體體要要求求和和目目標(biāo)標(biāo)，，為為項(xiàng)項(xiàng)目目下下階階段段的的工工作作奠奠定定基基礎(chǔ)礎(chǔ)投資資融融資資目目標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)務(wù)和和計(jì)計(jì)劃劃資資金金管管理理目目標(biāo)標(biāo)人力力資資源源管管理理目目標(biāo)標(biāo)新項(xiàng)項(xiàng)目目/業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)目目標(biāo)標(biāo)公司戰(zhàn)略………在本本階階段段，，還還將將對(duì)對(duì)公公司司的的管管理理現(xiàn)現(xiàn)狀狀進(jìn)進(jìn)行行診診斷斷申華華控控股股管管理理現(xiàn)現(xiàn)狀狀診診斷斷的的主主要要內(nèi)內(nèi)容容1總部部對(duì)對(duì)于于各各子子公公司司的的管管理理現(xiàn)現(xiàn)狀狀，，總總部部與與各各子子公公司司的的責(zé)責(zé)權(quán)權(quán)劃劃分分，，目目前前管管理理模模式式在在運(yùn)運(yùn)行行中中2公司司總總部部的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)置置是是否否能能夠夠滿滿足足公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、總總部部定定位位和和管管理理模模式式的的要要求求3公司司總總部部各各部部門(mén)門(mén)是是否否存存在在部部門(mén)門(mén)職職責(zé)責(zé)交交叉叉、、確確實(shí)實(shí)、、重重疊疊、、錯(cuò)錯(cuò)位位的的現(xiàn)現(xiàn)象象4公司司流流程程管管理理體體系系的的建建設(shè)設(shè)情情況況和和運(yùn)運(yùn)行行狀狀況況，，包包括括流流程程體體系系是是否否健健全全、、流流程程設(shè)設(shè)5公數(shù)量質(zhì)量配置說(shuō)明現(xiàn)狀目標(biāo)差距現(xiàn)狀目標(biāo)差距現(xiàn)狀目標(biāo)差距新業(yè)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理組織體系計(jì)劃資金管理流程管理人力資源管理……最后后對(duì)對(duì)于于公公司司的的管管理理運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)能能力力進(jìn)進(jìn)行行全全面面評(píng)評(píng)估估在第第二二階階段段，，將將制制定定公公司司總總部部的的管管理理模模式式戰(zhàn)略略明明晰晰和和內(nèi)部部管管理理診診斷斷調(diào)整整公司司組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)公司司總總部部核核心心管管理理流流程程制制度度優(yōu)優(yōu)化化制定定公司司管管理理模模式式明確確公公司司總總部部的的定定位位，，以以及及對(duì)對(duì)于于各各控控股股子子公公司司的的管管理理模模式式根據(jù)據(jù)管管理理模模式式，，確確定定公公司司總總部部與與各各子子公公司司之之間間的的責(zé)責(zé)權(quán)權(quán)劃劃分分目前前申申華華控控股股下下有有二二十十余余家家全全資資或或控控股股子子公公司司。。在在制制定定公公司司針針對(duì)對(duì)各各子子公公司司的的管管理理模模式式之之前前，，需需要要對(duì)對(duì)這這些些子子公公司司的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)、、經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)范范圍圍進(jìn)進(jìn)行行梳梳理理上海華華晨生生物技技術(shù)有有限公公司上海五五龍汽汽車(chē)零零部件件投資資有限限公司司汽車(chē)銷(xiāo)銷(xiāo)售公公司上海華華晨五五洲電電子商商務(wù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)有有限公公司申華控控股……上海華華安投投資有有限公公司北京華華晨世世紀(jì)通通網(wǎng)絡(luò)絡(luò)技術(shù)術(shù)有限限責(zé)任任公司司以確定定是否否需要要對(duì)子子公司司進(jìn)行行整合合。子子公司司的整整合方方案將將以公司戰(zhàn)戰(zhàn)略以以及各各業(yè)務(wù)務(wù)的定定位為為依據(jù)據(jù)來(lái)確確定公司總總部加強(qiáng)對(duì)對(duì)于核核心業(yè)業(yè)務(wù)的的管理理，并并根據(jù)據(jù)核心心業(yè)務(wù)務(wù)的發(fā)發(fā)展要要求，，加強(qiáng)強(qiáng)某些些管理理職能能子公司司公司總總部加加強(qiáng)對(duì)對(duì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)核心心業(yè)務(wù)務(wù)的子子公司司的管管理和和控制制，參參與較較多子子公司司的日日常經(jīng)經(jīng)營(yíng)決決策核心業(yè)業(yè)務(wù)子公司司重視子子公司司戰(zhàn)略略方向向的制制定，，關(guān)注注公司司發(fā)展展，參參與子子公司司的重重大戰(zhàn)戰(zhàn)略決決策過(guò)過(guò)程潛力業(yè)業(yè)務(wù)子公司司對(duì)子公公司的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)決策策參與與較少少，只只注重重投資資決策策，合合并子子公司司業(yè)務(wù)務(wù)，或或伺機(jī)機(jī)退出出淡出業(yè)業(yè)務(wù)管理權(quán)權(quán)上繳子公司司合并并或退退出經(jīng)經(jīng)營(yíng)下一步步的工工作是是確定定針對(duì)對(duì)不同同子公公司的的集分分權(quán)管管理原原則公司總總部定定位（財(cái)務(wù)務(wù)管理理？戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理？？操作作管理理？））各子公公司集權(quán)？？分權(quán)？？集分權(quán)權(quán)結(jié)合合的度度？確定集集分權(quán)權(quán)程度度的原原則應(yīng)遵循循集權(quán)權(quán)與分分權(quán)相相結(jié)合合的原原則實(shí)行絕絕對(duì)的的集權(quán)權(quán)或是是分權(quán)權(quán)都是是不現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的的集權(quán)與與分權(quán)權(quán)相結(jié)結(jié)合是是企業(yè)業(yè)保持持統(tǒng)一一性和和靈活活性的的客觀觀要求求集權(quán)與與分權(quán)權(quán)相結(jié)結(jié)合是是保證證二者者互相相取長(zhǎng)長(zhǎng)補(bǔ)短短的基基本結(jié)結(jié)構(gòu)形形式影響集集權(quán)和和分權(quán)權(quán)程度度的主主要因因素業(yè)務(wù)單單元發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)及及生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)術(shù)特點(diǎn)點(diǎn)環(huán)境條條件企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)規(guī)模企業(yè)管管理水水平和和干部部條件件……財(cái)務(wù)管管理型型戰(zhàn)略管管理型型操作管管理型型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行行管理理和考考核，，總部無(wú)無(wú)業(yè)務(wù)務(wù)管理理部門(mén)門(mén)投資回回報(bào)通過(guò)投投資業(yè)業(yè)務(wù)組組合的的結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化化追求公公司價(jià)價(jià)值最最大化化財(cái)務(wù)控控制法律企業(yè)并并購(gòu)多種不不相關(guān)關(guān)產(chǎn)業(yè)業(yè)的投投資運(yùn)運(yùn)作以戰(zhàn)略略規(guī)劃劃進(jìn)行行管理理和考考核，，總部一一般無(wú)無(wú)具體體業(yè)務(wù)務(wù)管理理部門(mén)門(mén)公司組組合的的協(xié)調(diào)調(diào)發(fā)展展投資業(yè)業(yè)務(wù)的的戰(zhàn)略略?xún)?yōu)化化和協(xié)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)協(xié)同效效應(yīng)的的培育育財(cái)務(wù)控控制戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與與控制制人力資資源相關(guān)型型或單單一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)的發(fā)展通過(guò)總總部業(yè)業(yè)務(wù)管管理部部門(mén)對(duì)對(duì)下屬屬企業(yè)業(yè)的日常常經(jīng)營(yíng)營(yíng)運(yùn)作作進(jìn)行行管理理各分公公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)行行為的的統(tǒng)一一與優(yōu)優(yōu)化公司整整體協(xié)協(xié)調(diào)成成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)業(yè)成功功因素素的集集中控控制與與管理理財(cái)務(wù)控控制戰(zhàn)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)術(shù)新業(yè)務(wù)務(wù)開(kāi)發(fā)發(fā)人力資資源單一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)的運(yùn)運(yùn)作，，但有有地域域局限性性三種不不同的的管理理模式式對(duì)比比公司與與下屬屬分公司的的關(guān)系系發(fā)展目目標(biāo)管理手手段應(yīng)用方方式示意然后根根據(jù)子子公司司的業(yè)業(yè)務(wù)特特點(diǎn)和和戰(zhàn)略略發(fā)展展方向向，明明確公公司總總部對(duì)對(duì)其的的管理理模式式331重大決決策資產(chǎn)收收益人事任任免戰(zhàn)略管管理—企業(yè)業(yè)未來(lái)來(lái)方向向制定定決策策—實(shí)施施全面預(yù)預(yù)算管管理—經(jīng)營(yíng)預(yù)預(yù)算—財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算算—資本本支出出預(yù)算算運(yùn)行監(jiān)監(jiān)控管管理—損益益報(bào)告告—審計(jì)計(jì)—公司總總部負(fù)負(fù)責(zé)公公司重重大經(jīng)經(jīng)營(yíng)決決策—對(duì)于于具備備獨(dú)立立法人人地位位、由由公司司擁有有全部部產(chǎn)權(quán)權(quán)的全全資子子公司司，由由公司司總部部委任任高層層管理理人員員，按按照統(tǒng)統(tǒng)一決決策實(shí)實(shí)施經(jīng)經(jīng)營(yíng)管管理—對(duì)于于擁有有部分分產(chǎn)權(quán)權(quán)的控控股或或參股股公司司，公公司按按持股股比例例參加加公司司經(jīng)營(yíng)營(yíng)工作作—對(duì)于于公司司所屬屬二級(jí)級(jí)以下下子公公司及及交叉叉持股股公司司，公公司按按照上上述諸諸種方方式直直接或或間接接控制制或參參與經(jīng)經(jīng)營(yíng)決決策三大權(quán)權(quán)利三大經(jīng)經(jīng)營(yíng)管管理產(chǎn)權(quán)事事務(wù)管管理對(duì)于不不同的的子公公司應(yīng)應(yīng)采取取不同同的集集分權(quán)權(quán)管理理模式式，無(wú)無(wú)論哪哪種模模式公公司總總部都都應(yīng)該該明確確“331”原原則確定這這些原原則的的目的的在于于，無(wú)無(wú)論采采取那那種管管理模模式，，公司司總部部都需需要加加強(qiáng)對(duì)對(duì)于各各子公公司的的監(jiān)管管和控控制公司總總部的的監(jiān)控控體系系財(cái)務(wù)控控制重大決決策權(quán)權(quán)的控控制子公司司高層層管理理人員員的人人事任任免權(quán)權(quán)子公司司高層層管理理人員員的監(jiān)監(jiān)督、、考核核和激激勵(lì)權(quán)權(quán)……對(duì)子公公司的的戰(zhàn)略略發(fā)展展的監(jiān)監(jiān)控權(quán)權(quán)確定公公司的的管理理模式式后，，將具具體進(jìn)進(jìn)行公公司管管理權(quán)權(quán)利的的劃分分，從從而明明確公公司總總部的的監(jiān)控控權(quán)，，使監(jiān)監(jiān)控權(quán)權(quán)具體體化管理模模式——集分權(quán)權(quán)的劃劃分品牌、、文化化管理理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃?rùn)?quán)權(quán)投資決決策權(quán)權(quán)物資采采購(gòu)權(quán)權(quán)制度優(yōu)優(yōu)化權(quán)權(quán)財(cái)務(wù)控控制權(quán)權(quán)人事權(quán)權(quán)業(yè)務(wù)控控制權(quán)權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃和和費(fèi)用預(yù)預(yù)算權(quán)權(quán)公司管管理的的9大權(quán)利利劃分分特征舉例集權(quán)分權(quán)關(guān)系到到公司司長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展展的決決定與行業(yè)業(yè)關(guān)鍵鍵成功功因素素高度度相關(guān)關(guān)的決決策具有規(guī)規(guī)模效效應(yīng)的的行為為需要統(tǒng)統(tǒng)一標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化的行行為關(guān)于公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略與與營(yíng)運(yùn)運(yùn)控制制的行行為將對(duì)公公司整整體造造成重重大影影響的的高風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的的決定定品牌管管理戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃營(yíng)銷(xiāo)與與渠道道發(fā)展展基本本策略略新業(yè)務(wù)務(wù)開(kāi)發(fā)發(fā)戰(zhàn)略與與財(cái)務(wù)務(wù)控制制網(wǎng)絡(luò)升升級(jí)短期決決策具體的的業(yè)務(wù)務(wù)操作作型決決策需要作作出快快速反反應(yīng)的的決策策影響面面小，，且低低風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的決決定專(zhuān)家型型決策策網(wǎng)絡(luò)維維護(hù)市場(chǎng)推推廣渠道發(fā)發(fā)展通常來(lái)來(lái)講，，具體體決策策權(quán)利利的歸歸屬應(yīng)應(yīng)根據(jù)據(jù)子公公司的的定位位，以以及該該項(xiàng)決決策的的特征征來(lái)定定

子公司理由

品牌與營(yíng)銷(xiāo)公司品牌管理

公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素，應(yīng)統(tǒng)一管理產(chǎn)品品牌管理

產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性市場(chǎng)研究

專(zhuān)業(yè)化工作，經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)明顯，同時(shí)能保證總部充足的信息來(lái)源產(chǎn)品/市場(chǎng)策略基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性，應(yīng)由總部集中控制市場(chǎng)推廣地區(qū)子公司可以針對(duì)地區(qū)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)靈活應(yīng)對(duì)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)流程基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致，但允許部分修正以應(yīng)對(duì)地區(qū)性特點(diǎn)產(chǎn)品組合管理關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理定價(jià)關(guān)鍵成功因素，應(yīng)統(tǒng)一管理舉例公司如絕大部部分的品品牌和營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)的管管理工作作應(yīng)該由由公司總總部統(tǒng)一一集權(quán)管管理公司與各各業(yè)務(wù)單單元之間間權(quán)利劃劃分示意意圖公司總部業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)投資決策權(quán)物資采購(gòu)權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)品牌、文化管理權(quán)示意子公司A集權(quán)（控控制）分權(quán)（靈靈活）子公司B子公司C子公司D控制與靈靈活的平平衡和統(tǒng)統(tǒng)一最佳平衡衡點(diǎn)：由由公司戰(zhàn)戰(zhàn)略和子子公司業(yè)業(yè)務(wù)定位位等因素素決定總之，公公司總部部針對(duì)不不同子公公司的集集分權(quán)程程度不同同，其目目標(biāo)在于于實(shí)現(xiàn)控控制和靈靈活的最最佳平衡衡點(diǎn)，實(shí)實(shí)現(xiàn)公司司整體和和各業(yè)務(wù)務(wù)的發(fā)展展目標(biāo)在項(xiàng)目的的第三階階段，將將調(diào)整公公司的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)戰(zhàn)略明晰晰和內(nèi)部管理理診斷調(diào)整公司組織織結(jié)構(gòu)公司總部部核心管管理流程程制度優(yōu)優(yōu)化制定公司管理理模式調(diào)整公司司總部的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)制定部門(mén)門(mén)職責(zé)申華控股股目前的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)申華控股股投資規(guī)劃劃部財(cái)務(wù)部汽車(chē)零部部件部汽車(chē)銷(xiāo)售售部其他支持持部門(mén)調(diào)整公司司的組織織結(jié)構(gòu)的的工作步步驟同時(shí)需要要考慮公公司總部部的定位位和對(duì)于于子公司司的管理理模式對(duì)對(duì)于公司司總部組組織體系系提出的的職能要要求新業(yè)務(wù)開(kāi)開(kāi)發(fā)、決決策權(quán)利利對(duì)于子公公司負(fù)責(zé)責(zé)人的考考核激勵(lì)勵(lì)權(quán)利公司戰(zhàn)略略管理權(quán)權(quán)對(duì)于經(jīng)營(yíng)營(yíng)核心業(yè)業(yè)務(wù)子公公司的深深度管理理權(quán)公司總部部定位/公司管管理模式式……公司制度度優(yōu)化權(quán)權(quán)公司品牌牌建設(shè)、、企業(yè)文文化建設(shè)設(shè)以這些職職能要求求為基礎(chǔ)礎(chǔ)，提出出公司的的職能部部門(mén)設(shè)置置方案互動(dòng)型各職能單位之間的合作依賴(lài)形式所要求的組織協(xié)調(diào)方式?jīng)Q策鏈標(biāo)準(zhǔn)化流程規(guī)章制度計(jì)劃和時(shí)間表事先安排會(huì)議計(jì)劃部門(mén)間負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的角色 非計(jì)劃性的會(huì)議工作小組任務(wù)負(fù)責(zé)組項(xiàng)目經(jīng)理客戶流水線型客戶合伙型客戶具體到職職能部門(mén)門(mén)的設(shè)置置，新華華信將根根據(jù)申華華控股的的戰(zhàn)略要要求和業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)點(diǎn)，按照照各職能能單位之之間的依依賴(lài)程度度來(lái)設(shè)計(jì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整后后，新華華信將對(duì)對(duì)公司總總部各部部門(mén)的部部門(mén)職責(zé)責(zé)作出清清晰的說(shuō)說(shuō)明和界界定部門(mén)職責(zé)示意1. 為保證公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行，制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度并負(fù)責(zé)實(shí)施。2. 財(cái)務(wù)預(yù)算與核算管理2.1 負(fù)責(zé)編制財(cái)務(wù)預(yù)算并監(jiān)督財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行，及時(shí)向各部門(mén)提供預(yù)算執(zhí)行情況等相關(guān)財(cái)務(wù)信息；2.2 負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算工作；2.3 負(fù)責(zé)成本計(jì)劃、核算、分析和考核，進(jìn)行決算分析，提交決算報(bào)告；2.4 參與制定公司財(cái)務(wù)考核指標(biāo)。3. 資金計(jì)劃管理和資金支出管理3.1 公司資金的調(diào)度，合理安排資金的使用；3.2 負(fù)責(zé)全公司現(xiàn)金流量的計(jì)劃、預(yù)測(cè)，合理安排現(xiàn)金流，編制資金使用計(jì)劃；3.3 對(duì)資金計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和控制。4. 實(shí)施日常的出納和會(huì)計(jì)工作，并進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表的編制和統(tǒng)計(jì)4.1 財(cái)務(wù)報(bào)表及會(huì)計(jì)科目明細(xì)表的編制；4.2 有關(guān)收入的單據(jù)審核及賬務(wù)處理；4.3 各項(xiàng)費(fèi)用支付審核及賬務(wù)處理；4.4 應(yīng)收賬款賬務(wù)處理；4.5 負(fù)責(zé)審核會(huì)計(jì)憑證，編制公司對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào)表和內(nèi)部管理報(bào)表，并向有關(guān)部門(mén)上報(bào)統(tǒng)計(jì)資料；4.6 進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)以及財(cái)務(wù)狀況分析，為公司管理層提供決策依據(jù)。5. 稅收和保險(xiǎn)工作5.1 協(xié)調(diào)與稅務(wù)、銀行等部門(mén)關(guān)系；5.2 辦理公司保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。6. 固定資產(chǎn)和物資的管理工作及賬務(wù)處理6.1 負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)的清查盤(pán)存工作；6.2 負(fù)責(zé)庫(kù)存核算情況的匯總分析。7. 負(fù)責(zé)提出公司財(cái)務(wù)的各類(lèi)崗位專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)計(jì)劃，并按照有關(guān)部門(mén)的要求組織實(shí)施。8. 承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。部門(mén)名稱(chēng)財(cái)務(wù)部部門(mén)負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)直接上級(jí) 總經(jīng)理編寫(xiě)日期 編寫(xiě)部門(mén)以避免出出現(xiàn)職責(zé)責(zé)交叉、、缺失、、重疊、、錯(cuò)位的的現(xiàn)象甲乙兩個(gè)個(gè)屬同層層次部門(mén)門(mén)的職責(zé)責(zé)有交叉叉部分甲乙兩個(gè)個(gè)屬不同同層次部部門(mén)的職職責(zé)有交交叉部分分應(yīng)該由甲甲部門(mén)負(fù)負(fù)責(zé)的職職責(zé)現(xiàn)在在由乙部部門(mén)負(fù)責(zé)責(zé)職責(zé)交叉叉甲乙甲乙甲乙甲乙乙甲職責(zé)重疊疊職責(zé)錯(cuò)位位甲乙兩個(gè)個(gè)屬同層層次部門(mén)門(mén)的職責(zé)責(zé)中有缺缺失部分分職責(zé)缺失失在項(xiàng)目的的第四階階段，將將健全、、優(yōu)化公公司的流流程管理理和核心心制度體體系注：在本本階段開(kāi)開(kāi)始之初初，項(xiàng)目目組將和和客戶有有關(guān)人員員就項(xiàng)目目涉及的的主要流流程和制制度清單單達(dá)成一一致。戰(zhàn)略明晰晰和內(nèi)部管理理診斷調(diào)整公司組織織結(jié)構(gòu)公司總部部核心管管理流程程制度優(yōu)優(yōu)化制定公司管理理模式對(duì)公司的的核心管管理流程程進(jìn)行分分析診斷斷制定流程程優(yōu)化健健全方案案核心制度度優(yōu)化管理模式內(nèi)容差異職能式管理模式基于流程的管理部門(mén)設(shè)置根據(jù)垂直職能劃分部門(mén)以顧客為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)全過(guò)程的協(xié)調(diào)和目標(biāo)化管理關(guān)注重點(diǎn)重視職能管理和控制，部門(mén)之間缺少完整有機(jī)的聯(lián)系關(guān)注公司目標(biāo)和客戶需求，對(duì)部門(mén)之間的協(xié)作要求高時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)一般缺少時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)一般由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)定流程管理重視時(shí)間效率，效率是流程最重要標(biāo)準(zhǔn)管理變革部門(mén)的重新劃分，職能重新調(diào)整，人員的簡(jiǎn)單增減基于效率的流程整合和優(yōu)化工作銜接職能相對(duì)獨(dú)立，部門(mén)之間的工作銜接一般通過(guò)上一級(jí)來(lái)協(xié)調(diào)安排工作銜接一般根據(jù)流程標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，不需要上一級(jí)控制和協(xié)調(diào)組織體系金字塔型的層級(jí)命令控制體系以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系由于流程程化管理理模式更更強(qiáng)調(diào)市市場(chǎng)反應(yīng)應(yīng)速度、、部門(mén)之之間的協(xié)協(xié)作和效效率，更更多公司司致力于于由職能能式的管管理模式式轉(zhuǎn)變?yōu)闉榱鞒袒墓芾砝砟Ｊ巾?xiàng)目組將將運(yùn)用新新華信關(guān)關(guān)于流程程診斷的的基本模模型，對(duì)對(duì)申華控控股的流流程現(xiàn)狀狀作出進(jìn)進(jìn)一步的的分析匹配性（與戰(zhàn)略略是否匹匹配）競(jìng)爭(zhēng)性（在成本本、速度度、質(zhì)量量靈活性和服務(wù)務(wù)等方面的競(jìng)爭(zhēng)性）一致性（流程實(shí)施效效果與管理目標(biāo)是否一致致）依賴(lài)性（流程所依賴(lài)賴(lài)的關(guān)系）控制性（控制是定量量還是定性））振蕩性（流程始終點(diǎn)點(diǎn)之間的振蕩情況）流程流程與戰(zhàn)略的的匹配性：流程的設(shè)計(jì)是是否與公司的的發(fā)展戰(zhàn)略相相匹配。關(guān)系依賴(lài)性：：一個(gè)流程結(jié)果果的實(shí)現(xiàn)要依依靠多少任務(wù)務(wù)的完成？（（是否經(jīng)濟(jì)？？）流程的振蕩性性：流程中每一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)或子流流程的重復(fù)都都可以視為一一次振蕩。振振蕩次數(shù)越多多，流程就越越復(fù)雜，效率率也就越低。。流程的控制性性：(推動(dòng)力力量）誰(shuí)最終對(duì)整個(gè)個(gè)流程進(jìn)行負(fù)負(fù)責(zé)和控制？？控制什么？？效果與目標(biāo)的的一致性：流程的實(shí)施效效果與管理目目標(biāo)是否一致致？競(jìng)爭(zhēng)性：流程的實(shí)施成成本（增值成成本和非增值值成本）、速速度（時(shí)間的的延滯性）、、質(zhì)量（流程程節(jié)點(diǎn)是否落落實(shí)？信息處處理是否準(zhǔn)確確快速？產(chǎn)出出是否符合要要求等）是否否具有競(jìng)爭(zhēng)力力？診斷模型釋釋義流程診斷基基本模型通過(guò)對(duì)流程程現(xiàn)狀的分分析，結(jié)合合公司戰(zhàn)略略目標(biāo)對(duì)于于流程的要要求，項(xiàng)目目組將得出出流程的診診斷結(jié)果流程名稱(chēng)采辦流程管理流程診斷節(jié)點(diǎn)采辦需求審批程序關(guān)鍵事項(xiàng)采辦的審批程序過(guò)于繁雜，效率低下流程及管理現(xiàn)狀原因簡(jiǎn)析流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路

流程中，審批環(huán)節(jié)多事業(yè)部的作業(yè)單位提出計(jì)劃后，根據(jù)采辦性質(zhì)和金額的不同，整個(gè)采辦流程要經(jīng)過(guò)事業(yè)部基地、分公司、事業(yè)部本部、總部物資裝備部等的審批，流程中環(huán)節(jié)多補(bǔ)辦合同的現(xiàn)象比較突出由于審批手續(xù)多，周期長(zhǎng)，“先斬后奏”，補(bǔ)辦合同的現(xiàn)象比較突出出現(xiàn)問(wèn)題責(zé)任難以劃分雖然側(cè)重點(diǎn)不同，但是參與的各方在采辦過(guò)程中都承擔(dān)部分責(zé)任，這樣如果在采辦出現(xiàn)問(wèn)題，就比較難以劃分責(zé)任采辦權(quán)高度集中，致使基層采辦必須經(jīng)過(guò)層層審批，采辦周期長(zhǎng)事業(yè)部?jī)?nèi)部的采辦審批程序需要進(jìn)一步優(yōu)化作業(yè)單位、事業(yè)部基地、分公司、事業(yè)部、總部物資裝備部采辦審批人員明晰各級(jí)采辦部門(mén)的職責(zé)減少無(wú)效活動(dòng)和不必要的手續(xù)和環(huán)節(jié)，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行部門(mén)事業(yè)部?jī)?nèi)部的采辦審批流程有待于進(jìn)一步地精簡(jiǎn)和優(yōu)化舉例并在明確各各部門(mén)在矩矩陣管理模模式中的定定位后，提提出核心管管理和業(yè)務(wù)務(wù)流程的優(yōu)優(yōu)化方案適用范圍：：本流程適適用于公司司投資決策策委員會(huì)議議事過(guò)程中中所涉及的的各項(xiàng)工作作控制目的：：本流程旨旨在規(guī)范公公司投資決決策委員會(huì)會(huì)議事過(guò)程程，特別是是明確各部部門(mén)在該過(guò)過(guò)程中的職職責(zé)執(zhí)行部門(mén)：：項(xiàng)目申請(qǐng)請(qǐng)單位、公公司計(jì)劃資資金部、各各業(yè)務(wù)主管管部門(mén)、投投資決策委委員會(huì)、審審計(jì)部門(mén)關(guān)鍵控制點(diǎn)點(diǎn)：4.1客客觀觀性：對(duì)投投資項(xiàng)目的的可行性研研究和經(jīng)濟(jì)濟(jì)評(píng)價(jià)工作作要本著客客觀、科學(xué)學(xué)的原則來(lái)來(lái)進(jìn)行，力力求客觀公公正4.2及及時(shí)時(shí)性：對(duì)投投資項(xiàng)目的的可行性研研究的審議議要迅速、、高效，以以抓住市場(chǎng)場(chǎng)機(jī)遇，獲獲取較高的的投資回報(bào)報(bào)率4.3謹(jǐn)謹(jǐn)慎慎性：對(duì)投投資項(xiàng)目的的審議要本本著謹(jǐn)慎的的原則，力力求降低風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，獲取取較高的投投資回報(bào)率率本流程的管管理者為公公司計(jì)劃資資金部投資決策委委員會(huì)議事事流程（計(jì)劃資金金管理流程程）流程編號(hào)版本號(hào)項(xiàng)目生效日期修改版本編制人：計(jì)劃資金管管理流程——投資決策委委員會(huì)議事事流程失效序號(hào)序號(hào)日期舉例主要步驟責(zé)任者具體操作1項(xiàng)目申請(qǐng)單位：主管副總經(jīng)理由項(xiàng)目申請(qǐng)單位提出投資項(xiàng)目可行性研究報(bào)告和經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)報(bào)告，以及其他投資項(xiàng)目文件和資料，報(bào)計(jì)劃資金部審核2計(jì)劃資金部：投資管理規(guī)劃崗位計(jì)劃資金部審核項(xiàng)目申請(qǐng)單位提出的投資項(xiàng)目可行性研究報(bào)告和經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)報(bào)告，報(bào)投資決策委員會(huì)3投資決策委員會(huì)投資決策委員會(huì)召開(kāi)審查會(huì)議4計(jì)劃資金部：投資管理規(guī)劃崗位計(jì)劃資金部負(fù)責(zé)整理會(huì)議紀(jì)要，報(bào)投資決策委員會(huì)主任審核、簽發(fā)5項(xiàng)目申請(qǐng)單位：主管副總經(jīng)理由項(xiàng)目申請(qǐng)單位根據(jù)會(huì)議決定，落實(shí)會(huì)議決定要求事項(xiàng)，修改完善報(bào)審文件和資料，報(bào)計(jì)劃資金部和投資決策委員會(huì)6計(jì)劃資金部：投資管理規(guī)劃崗位需上報(bào)國(guó)家主管部門(mén)批準(zhǔn)的項(xiàng)目，投資決策委員會(huì)同意后，由計(jì)劃資金部負(fù)責(zé)上報(bào)，并跟蹤催辦，對(duì)進(jìn)展情況和結(jié)果及時(shí)向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)7計(jì)劃資金部：投資管理規(guī)劃崗位投資項(xiàng)目被批準(zhǔn)后，由計(jì)劃資金部負(fù)責(zé)擬文批復(fù)8項(xiàng)目申請(qǐng)單位：主管副總經(jīng)理對(duì)批準(zhǔn)實(shí)施的項(xiàng)目，由項(xiàng)目申請(qǐng)單位負(fù)責(zé)執(zhí)行，并嚴(yán)格做好項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量和費(fèi)用的三大控制。在項(xiàng)目竣工后3個(gè)月內(nèi)，項(xiàng)目執(zhí)行單位負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目決算及總結(jié)，上報(bào)業(yè)務(wù)主管部門(mén)和計(jì)劃資金部9行政管理部：紀(jì)檢監(jiān)察崗位審計(jì)部門(mén)進(jìn)行項(xiàng)目竣工審計(jì)，并將所有文件存檔投資決策委委員會(huì)議事事流程（計(jì)劃資金金管理流程程）流程編號(hào)版本號(hào)舉例項(xiàng)目申請(qǐng)單單位計(jì)劃資金部部業(yè)務(wù)主管部部門(mén)審核投資決策委委員會(huì)召開(kāi)審查會(huì)會(huì)議會(huì)議記要審核簽發(fā)根據(jù)會(huì)議決決定，修改改完善報(bào)審審文件和資資料，落實(shí)實(shí)會(huì)議決定定要求事項(xiàng)項(xiàng)督促檢查督促檢查國(guó)家主管部部門(mén)/總公公司審核審核是否需上級(jí)級(jí)批準(zhǔn)審核批準(zhǔn)擬文批復(fù)是否執(zhí)行項(xiàng)目竣工決算及及項(xiàng)目總結(jié)結(jié)審核審核行政管理部部項(xiàng)目竣工審審計(jì)存檔存檔可行性研究究報(bào)告投資項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)投資決策委委員會(huì)議事事流程（計(jì)劃資金金管理流程程）流程編號(hào)版本號(hào)舉例最后根據(jù)流流程健全優(yōu)優(yōu)化方案，，改進(jìn)公司司內(nèi)部與流流程配套的的核心管理理制度體系系投資決策管管理制度財(cái)務(wù)管理制制度銷(xiāo)售管理制制度……新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)發(fā)管理制度度公司內(nèi)部核核心管理制制度體系優(yōu)優(yōu)化項(xiàng)目背景及及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容容和思路項(xiàng)目工作步步驟和成果果項(xiàng)目安排、、運(yùn)作方式式和報(bào)價(jià)新華信相關(guān)關(guān)咨詢(xún)案例例舉例新華信管理理咨詢(xún)簡(jiǎn)介介目錄錄階段一：工工作步驟主要工作步步驟:項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)會(huì)明確并相互互介紹項(xiàng)目目組成員，，以及項(xiàng)目目組成員的的工作責(zé)任任說(shuō)明階段性性工作完成成時(shí)間和階階段匯報(bào)時(shí)時(shí)間明確訪談對(duì)對(duì)象，確認(rèn)認(rèn)實(shí)地采訪訪計(jì)劃以及及工作內(nèi)容容戰(zhàn)略明晰理解公司的的整體戰(zhàn)略略方向和目目標(biāo)理解公司各各業(yè)務(wù)板塊塊的定位和和發(fā)展戰(zhàn)略略措施總結(jié)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略對(duì)于公公司的管理理體系提出出的要求和和目標(biāo)內(nèi)部管理診診斷公司管理模模式診斷公司總部組組織結(jié)構(gòu)運(yùn)運(yùn)營(yíng)狀況診診斷公司流程管管理體系診診斷公司其他管管理問(wèn)題診診斷公司管理運(yùn)運(yùn)營(yíng)能力全全面評(píng)估根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整項(xiàng)目啟動(dòng)戰(zhàn)略明晰內(nèi)部管理診診斷階段一：主主要工作成成果工作成果項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)會(huì)資料公司戰(zhàn)略明明晰報(bào)告公司管理診診斷報(bào)告根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整階段二：工工作步驟主要工作步步驟:明確總部的的定位和管管理模式判斷是否需需要對(duì)子公公司進(jìn)行整整合確定針對(duì)不不同子公司司的集分權(quán)權(quán)管理原則則根據(jù)子公司司的業(yè)務(wù)特特點(diǎn)和戰(zhàn)略略發(fā)展方向向，明確公公司總部對(duì)對(duì)其的管理理模式確定公司總總部和子公公司之間的的責(zé)權(quán)劃分分明確針對(duì)各各子公司，，公司總部部的管理權(quán)權(quán)利劃分制定針對(duì)各各子公司的的管理權(quán)利利方案明確公司的的定位和管管理模式確定公司總總部與子公公司的責(zé)權(quán)權(quán)劃分階段二：主主要工作成成果工作成果公司總部定定位和分公公司管理模模式報(bào)告根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整階段三：工工作步驟主要工作步步驟:調(diào)整整公公司司的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)確定定組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)調(diào)整整原原則則明確確公公司司總總部部的的定定位位和和對(duì)對(duì)于于子子公公司司的的管管理理模模式式對(duì)對(duì)于于公公司司總總部部組組織織體體系系提提出出的的職職能能要要求求制定定公公司司組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)調(diào)整整方方案案制定定部部門(mén)門(mén)職職責(zé)責(zé)編制制各各部部門(mén)門(mén)的的部部門(mén)門(mén)職職責(zé)責(zé)調(diào)整整公公司司的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)制定定部部門(mén)門(mén)職職責(zé)責(zé)階段段三三：：主主要要工工作作成成果果工作作成成果果公司司組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)調(diào)整整方方案案公司司部部門(mén)門(mén)職職責(zé)責(zé)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整階段段四四：：工工作作步步驟驟主要要工工作作步步驟驟:核心心管管理理流流程程診診斷斷現(xiàn)有有流流程程描描述述流程程分分析析診診斷斷制定定管管理理流流程程優(yōu)優(yōu)化化健健全全方方案案根據(jù)據(jù)診診斷斷結(jié)結(jié)果果，，對(duì)對(duì)現(xiàn)現(xiàn)有有流流程程進(jìn)進(jìn)行行優(yōu)優(yōu)化化新建建管管理理流流程程，，健健全全公公司司管管理理流流程程體體系系核心心管管理理制制度度優(yōu)優(yōu)化化核心心管管理理流流程程分分析析診診斷斷制定定管管理理流流程程優(yōu)優(yōu)化化健健全全方方案案核心心管管理理制制度度優(yōu)優(yōu)化化階段段四四：：主主要要工工作作成成果果工作作成成果果公司司管管理理流流程程診診斷斷報(bào)報(bào)告告公司司管管理理流流程程健健全全優(yōu)優(yōu)化化方方案案報(bào)報(bào)告告公司司核核心心管管理理制制度度體體系系優(yōu)優(yōu)化化方方案案項(xiàng)目目提提交交成成果果匯匯總總提交文件階段一項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資料公司戰(zhàn)略明晰報(bào)告公司管理診斷報(bào)告階段二公司總部定位和分公司管理模式報(bào)告階段三公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案公司部門(mén)職責(zé)階段四公司管理流程診斷報(bào)告公司管理流程健全優(yōu)化方案報(bào)告公司核心管理制度體系優(yōu)化方案整個(gè)項(xiàng)目階段相關(guān)培訓(xùn)資料（視情況而定）*注：：在在項(xiàng)9、靜靜夜夜四四無(wú)無(wú)鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。1月月-231月月-23Thursday,January5,202310、雨中黃葉樹(shù)樹(shù)，燈下白頭頭人。。01:31:0401:31:0401:311/5/20231:31:04AM11、以我獨(dú)獨(dú)沈久，，愧君相相見(jiàn)頻。。。1月-2301:31:0401:31Jan-2305-Jan-2312、故人江海別別，幾度隔山山川。。01:31:0401:31:0401:31Thursday,January5,202313、乍乍見(jiàn)見(jiàn)翻翻疑疑夢(mèng)夢(mèng)，，相相悲悲各各問(wèn)問(wèn)年年。。。。1月月-231月月-2301:31:0401:31:04January5,202314、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國(guó)見(jiàn)見(jiàn)青山。。。05一一月20231:31:04上午午01:31:041月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月231:31上上午1月-2301:31January5,202316、行動(dòng)出出成果，，工作出出財(cái)富。。。2023/1/