XX集團組織變革思路

四川龍蟒集團組織變革思路目錄組織變革的系統(tǒng)思考組織變革的框架一、明確集團定位二、引入治理結構三、建立集團組織四、實現(xiàn)適度分權五、優(yōu)化業(yè)務流程組織變革的系統(tǒng)思考圖組織變革戰(zhàn)略轉型關鍵組織矛盾功能定位組織架構設計公司治理結構分權體系業(yè)務流程功能定位組織架構設計公司治理結構分權體系業(yè)務流程控制系統(tǒng)戰(zhàn)略轉型對組織變革的要求龍蟒集團高層基于對目前產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢以及龍蟒集團自身優(yōu)勢劣勢機會威脅的分析。龍蟒集團高層提出集團必須實行戰(zhàn)略轉型。龍蟒集團戰(zhàn)略轉型的思路是：要依托磷化工目前的優(yōu)勢與地位，培育與孵化具有高附加值的鈦白粉工業(yè)和生物技術業(yè)務（脫落酸），實行以磷化工為主體的三大戰(zhàn)略領域的相互依托、并行發(fā)展。龍蟒集團戰(zhàn)略轉型使得原有的集團公司與股份公司“兩塊牌子、一班人馬”的管理體制嚴重約束集團公司的作為集團核心的作用的發(fā)揮，本質上龍蟒集團集團化模式?jīng)]有形成，集團功能缺位，管理虛擬化。這對新的鈦白粉事業(yè)和脫落酸業(yè)務的支持、推進和監(jiān)控都極為不利。戰(zhàn)略轉型后組織上四大功能缺位1、戰(zhàn)略管理功能缺位2、協(xié)調(diào)監(jiān)控功能缺位3、牽引動力功能缺位4、資源平臺功能缺位關鍵組織矛盾組織處在同的生命周期往往有著不同的主要矛盾（我們稱這些矛盾為組織危機）。像龍蟒集團這樣的一個由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家一手培育、成長、壯大的組織，組織的發(fā)展往往要經(jīng)過組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴張和組織再造五個階段。一般的組織理論表明，在每一個階段趨于成熟的時候，組織總面臨著某些特定的危機，恰當?shù)奶幚砹诉@些危機，組織則得以升華，從而升級到另外一個階段。在下頁的圖中，我們闡述了創(chuàng)業(yè)型組織發(fā)展一般要經(jīng)歷的5個階段，以及可能要跨越的危機。組織發(fā)展的階段與關鍵矛盾個人化（組織創(chuàng)始階段）職能化（組織形成階段）功能分層（組織規(guī)范階段）產(chǎn)業(yè)決策（組織擴張階段）組織創(chuàng)新（組織再造階段）領導危機集分權危機決策危機官僚危機Sloan對GM的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國的國有企業(yè)大多存在分權危機，而私企一般存在集權危機。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機（包括集權危機和分權危機）20世紀20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權，職能部門形同虛設。此時企業(yè)面臨的主要任務是設立真正起作用的職能部門并適度分權適度分權；職能部門規(guī)范化領導危機組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個人化到職能化第一次變革對中國企業(yè)的啟示解決思路面臨危機背景特征

項目變革組織變革的階段及各階段特征這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國加入WTO的挑戰(zhàn)，增強中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對IBM的改造；韋爾奇對GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團隊的形成官僚危機為了應對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實現(xiàn)兩項變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉變；二是進行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機時期，因而戰(zhàn)略研究、投資領域選擇和分子更公司控制問題，是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財務革命、全面質量管理的導入和發(fā)展決策危機二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革針對中國企業(yè)的實證性結論經(jīng)典案例解決思路

面臨危機

背景

特征

項目變革組織變革的階段及各階段特征第一次變革--從個人化管理到職能管理

老杜邦的嘔心瀝血小杜邦們的疲于奔命出路在于職能化案例：杜邦公司從個人化到職能化的經(jīng)典案例第二次變變革--從職能能管理理到功功能分分層斯隆（（Sloan）對通通用汽汽車（（GM）的改改造：：從職職能化化到功功能分分層的的經(jīng)典典案例例主要表表現(xiàn)在在四個個方面面：1、集權權與分分權制制；2、建立立事業(yè)業(yè)部制制，按按不同同的品品牌和和市場場構建建部門門，并將市市場和和銷售售職能能分割割開來來3、整頓頓銷售售網(wǎng)絡絡，提提出銷銷售四四原則則；4、建立立了統(tǒng)統(tǒng)一的的研發(fā)發(fā)（R&D）機構構第三次次變革革--從功能能分層層到產(chǎn)產(chǎn)業(yè)決決策典型案案例：：可口口可樂樂公司司從碳碳酸飲飲料到到進入入葡萄萄酒和和食品品業(yè)控股公公司財財務——管理方方式創(chuàng)創(chuàng)新控股公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略——決策方式創(chuàng)創(chuàng)新控股公司品品牌——全面質量管管理第四次變革革--從產(chǎn)業(yè)決策策到組織再再造市場環(huán)境的的變化、信信息技術的的應用和客客戶個性化化需求，IBM對原有科層層管理體制制進行徹底底的再造。。主要內(nèi)容有有三個方面面：1、由以產(chǎn)品品為中心的的事業(yè)部轉轉變?yōu)橐钥涂蛻魹橹行男牡氖聵I(yè)部部；2、組織扁平平化，提高高組織的溝溝通效率；；3、提高組織織的信息化化水平，實實現(xiàn)組織內(nèi)內(nèi)部的高效效運行案例：郭士納對IBM的改造——從產(chǎn)業(yè)決策策到組織再再造的經(jīng)典典案例龍蟒集團的的關鍵組織織矛盾第一階段第二階段第三階段第四階段領導危機組織危機決策危機官僚危機第一大矛盾盾：雖然股股份公司有有較完備的的職能體系系，但從整整個基團來來看，沒有有強有力的的功能部門門和組織權權威，集團團可以說是是在企業(yè)家家的個人領領導下，企企業(yè)家個人人負擔過重重，以至嘔嘔心瀝血的的地步。第二大矛盾盾：“一支支筆、一句句話”的高高度集權式式管理與集集團多元產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的的內(nèi)在要求求——管理分權化化之間的矛矛盾日益圖圖現(xiàn)；在高高度集權的的情況下，，優(yōu)秀人才才難以成長長，“企業(yè)業(yè)家群體””無法形成成；最終的的結果是老老板依然疲疲憊不堪，，有抱負的的人才則易易木而棲。。第三大矛盾盾：戰(zhàn)略決決策與集團團公司的運運營均沒有有進入正軌軌。集團未未能形成持持續(xù)的戰(zhàn)略略發(fā)展能力力。集團公公司對分子子公司也未未建立有效效的監(jiān)管體體系。第四大矛盾盾：龍蟒集集團是一個個充滿活力力的組織，，上下一心心，干勁充充足，官僚僚習性還未未被發(fā)現(xiàn)。。龍蟒集團目前三大矛矛盾與危機機并存組織變革的的系統(tǒng)思考考組織變革的的框架一、明確集集團定位二、引入治治理結構三、建立集集團組織四、實現(xiàn)適適度分權五、優(yōu)化業(yè)業(yè)務流程目錄組織變革的的框架在“戰(zhàn)略轉轉型”+“三大組織矛矛盾”的雙雙重壓力下下，龍蟒蟒集團迫切切的面臨組組織變革。。盡管組織織變革必然然會對組織織產(chǎn)生巨大大的沖擊，，但我們認認為仍然有有必要控制制變革的力力度和變革革的范圍，，以保證變變革在組織織的所能承承受的范圍圍之內(nèi)。對本次組織織變革，我我們給出的的指導性的的表述是：：明確集團定定位引引入入治理結構構建建立集集團組織實實現(xiàn)適度度分權優(yōu)優(yōu)化業(yè)務流流程功能定位組織架構設計公司治理結構分權體系業(yè)務流程組織變革的的系統(tǒng)思考考組織變革的的框架一、明確集集團定位二、引入治治理結構三、建立集集團組織四、實現(xiàn)適適度分權五、優(yōu)化業(yè)業(yè)務流程目錄一、明確集集團定位從集團公司司所具備的的功能上來來看，主要要存在三種種模式：金融型控股股公司管理型控股股公司經(jīng)營型控股股公司金融型控股股公司——典型代表是是基金型控控股公司，，這類公司司沒有明確確的產(chǎn)業(yè)選選擇，以追追求資本增增值為唯一一目標。所所投資的子子公司之間間通常沒有有確定的產(chǎn)產(chǎn)品、技術術、經(jīng)營上上的關聯(lián)性性，投資的的對象多為為上市公司司，其投資資股權流動動性很高，，持股通常常不具普遍遍的穩(wěn)定性性。管理型控股股公司——典型代表華華僑城集團團公司。這這類公司通通常有明確確的產(chǎn)業(yè)選選擇，兼有有資本經(jīng)營營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)經(jīng)營相結合合的經(jīng)營性性質，一、明確集集團定位所追求的目目標是“資資本增值””和“多元元產(chǎn)業(yè)發(fā)展展”的雙重重目標、集集團公司主主要行使戰(zhàn)戰(zhàn)略決策、、資本經(jīng)營營、子公司司監(jiān)管、資資產(chǎn)管理等等職能，但但本身不從從事生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動。。經(jīng)營型控股股公司——區(qū)別于管理理型控股公公司，經(jīng)營營型控股公公司的特征征是它既從從事戰(zhàn)略管管理、投資資決策、資資本經(jīng)營等等集團統(tǒng)一一的活動，，自身又直直接從事生生產(chǎn)經(jīng)營活活動。這是是單一公司司向集團化化方向發(fā)展展過程中通通常經(jīng)歷的的階段。一一方面集團團公司即是是總公司、、其內(nèi)部由由不具備法法人資格的的工廠、分分公司或事事業(yè)部構成成，形成““總公司—分公司””的組織織形式，，另一方方面，集集團公司司又是母母公司，，圍繞主主導產(chǎn)業(yè)業(yè)按產(chǎn)品品類別、、行業(yè)、、地區(qū)投投資設立立若干子子公司和和關聯(lián)公公司、集集團公司司追求的的目標亦亦是雙重重目標即即“資本本增值目目標”和和“主導導產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展”（（常以主主導產(chǎn)業(yè)業(yè)的市場場份額來來表示））。一、明確確集團定定位龍蟒現(xiàn)行行的管理理體制的的本質是是：集團公司司功能缺缺位，管管理虛擬擬化；股股份公司司作為一一個“準準經(jīng)營性性控股公公司”代代為執(zhí)行行集團公公司的職職能。我們認為為，不能能繼續(xù)讓讓股份公公司承擔擔“準經(jīng)營型型控股公公司”的職責，，要讓股股份公司司和集團團公司““各就各各位”。。而龍蟒蟒集團公公司本身身不是一一個產(chǎn)品品經(jīng)營實實體，本本身不從從事采購購、生產(chǎn)產(chǎn)、銷售售等經(jīng)營營活動。。因此，，它不可可能成為為經(jīng)營型型控股公公司。龍蟒集團公司司也不應當完完全定位于金金融型控股模模式，完全或或者主要進行行“投資收益益率”的管理理。這不符和和龍蟒核心能能力的要求和和龍蟒發(fā)展三三大戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)業(yè)領域的要求求。不能選擇金金融型控股股公司的理理由1、龍蟒集團團的目前核核心能力是是其對磷化化工產(chǎn)品的的經(jīng)營能力力，這種核核心能力有有主要凝結結于以李總總為核心的的高層團隊隊以及對企企業(yè)經(jīng)營管管理過程有有效控制與與管理的經(jīng)經(jīng)驗積累，，這是我們們的優(yōu)勢。。優(yōu)勢必須須進一步發(fā)發(fā)揮。管理理型控股公公司模式應應當說是能能最好的發(fā)發(fā)揮龍蟒集集團原有管管理的優(yōu)勢勢一種模式式。2、龍蟒集團團的產(chǎn)業(yè)轉轉型的要求求，本質上上是要通過過維持有穩(wěn)穩(wěn)定成長““現(xiàn)金流””的低附加加值產(chǎn)業(yè)來來支撐新的的增長點的的培育和孵孵化。他不不同于“手手持巨額””資金的投投資公司和和基金公司司，通過買買賣企業(yè)的的并購重組組的運作，，實現(xiàn)資本本的增值。。其他兩大大新生領域域能否運行行成功取決決于磷化工工產(chǎn)品的進進一步做強強做大。龍龍蟒集團要要發(fā)展三大大戰(zhàn)略領域域，需要高高層精心的的謀劃、精精心的布局局、精心的的管理、精精心的控制制，他要求求公司高層層級把握各各業(yè)務領域域的動態(tài)，，又不斷推推進業(yè)務的的創(chuàng)新；積積極集權控控制，又授授權管理。。集團公司的的定位集團公司應應當定位于于從“股份份公司”待待為執(zhí)行的的“準經(jīng)營營型控股公公司”向““管理型控控股公司””逐步過渡渡。這種定位的的兩層含義義：1、“管理型型控股公司司”是四川川龍蟒集團團公司發(fā)展展的方向。。2、鑒于各方方面條件限限制，轉型型需要一定定的過渡期期。首先，企業(yè)業(yè)家在股份份公司經(jīng)營營管理方面面，需要持持續(xù)的介入入一段較長長時間，這這段時間需需要花大力力起來培養(yǎng)養(yǎng)接班人，，以便在過過渡期結束束后，能真真正抽身出出來，完全全從事集團團層面的經(jīng)經(jīng)營管理。。第二，集團團公司的各各個職能部部門建立以以至部門功功能的完善善都需要一一段時間，，這段時間間內(nèi)，股份份公司還需需要承擔一一定的職能能。因此，，集團還不不是一個完完全意義上上的管理型型控股公司司。集團公司的的功能構建建組織變革的的系統(tǒng)思考考組織變革的的框架一、明確集集團定位二、引入治治理結構三、建立集集團組織四、實現(xiàn)適適度分權五、優(yōu)化業(yè)業(yè)務流程目錄二、引入治治理結構什么是治理理結構？按按照著名經(jīng)經(jīng)濟學家吳吳敬璉教授授的觀點：：“治理結構是是現(xiàn)代公司司制度的核核心。它包包括三個組組成部分，，即所有者者（股東））、法人及及其法人代代表（董事事會）、高高層經(jīng)理人人員，其主主旨在于明明確劃分股股東、董事事會和經(jīng)理理人員各自自的權力、、責任和利利益，形成成三者之間間的制衡關關系。”描述龍蟒集集團的現(xiàn)行行治理結構構，“混沌沌”一詞頗頗為確切。。集團公司司股東會、、董事會、、經(jīng)營班子子，子（孫孫）公司股股東會、董董事會、經(jīng)經(jīng)營班子很很大程度上上處于“高高度統(tǒng)一””的格局。。龍蟒的治治理結構是是一個“沒沒有結構””的結構。。建立現(xiàn)在在公司治治理結構構，不僅僅是國家家法律的的要求，，而且也也是公司司管理邁邁向規(guī)范范化、科科學化的的重要步步驟。國內(nèi)外的的研究與與企業(yè)實實踐表明明：公司司治理結結構優(yōu)劣劣與否關關乎公司司持久競競爭力。。在投資資銀行家家衡量企企業(yè)競爭爭力的圖圖表上，，（公司司治理結結構中））董事會會質量也也是通行行的指標標。美國經(jīng)濟濟學家和和管理專專家認為為，這些些年美國國經(jīng)濟所所以能夠夠不斷發(fā)發(fā)展，高高居首位位，關鍵鍵在于管管理，在在于優(yōu)良良的企業(yè)業(yè)治理結結構；富富于競爭爭力的企企業(yè)在公公司治理理結構上上總表現(xiàn)現(xiàn)出驚人人的一致致，從公公司治理理結構的的功能來來看，具具有如下下功能：：二、引入入治理結結構二、引入入治理結結構1、權力制制衡功能能。明確確劃分股股東會、、董事會會和經(jīng)理理人員各各自權力力（股東東所有權權，董事事會的經(jīng)經(jīng)營決策策權、經(jīng)經(jīng)理人執(zhí)執(zhí)行管理理權）、、責任和和利益，，形成三三者之間間的權力力制衡關關系，確確保公司司制度的的有效運運行。2、激勵和和約束功功能。激激勵功能能指通過過公司治治理結構構的作用用，使代代理人（（主要指指經(jīng)營班班子）除除了按要要求完成成任務外外，還能能產(chǎn)生激激勵，更更好地實實現(xiàn)委托托人的利利益；約約束功能能指通過過公司治治理結構構而產(chǎn)生生這樣一一種約束束力，可可以防止止代理人人偷懶行行為和道道德風險險問題，，同時對對代理人人的瀆職職行為進進行懲罰罰和制裁裁。3、協(xié)調(diào)功能。。通過公司治治理結構來協(xié)協(xié)調(diào)委托人和和代理人及其其他利益相關關者之間的利利益關系，使使不同利益主主體都能盡最最大努力為公公司工作。二、引入治理理結構龍蟒集團本次次組織變革著著眼于構建面面向未來的持持續(xù)競爭力，，面向龍蟒集集團的可持續(xù)續(xù)發(fā)展。因此此，引入現(xiàn)代代公司治理結結構就已經(jīng)提提上日程。但是，龍蟒集集團的歷史和和現(xiàn)狀又決定定了龍蟒集團團不能一步到到位的建立完完全規(guī)范化的的治理結構。。規(guī)范往往伴伴隨著某種程程度的“僵化化”。龍蟒集集團目前仍然然是一個以追追求活力為主主的企業(yè)，在在決策上也是是力求避免呆呆板、僵化。。因此，龍蟒蟒集團引入現(xiàn)現(xiàn)代公司治理理結構，也應應當經(jīng)歷一個個漸進和過渡渡的過程。公司法上已經(jīng)經(jīng)明確規(guī)定了了一個現(xiàn)代公公司治理結構構的運行機制制。在這里，，我們希望向向龍蟒引入一一套既符合法法律要求，又又能適應龍蟒蟒集團實際需需要的治理結結構。龍蟒集團治理理結構要點1集團與集團公公司層面：集團公司嚴格格依照中華人人民共和國公公司法的規(guī)定定建立并實際際運行“三會會”——股東會、董事事會、監(jiān)事會會。股東會是集團團公司的最高高權力機構，，董事會是在在股東會授權權下的經(jīng)營決決策機構，而而監(jiān)事會是集集團股東會授授權的監(jiān)督機機構。董事會下設若若干專業(yè)委員員會，專業(yè)委委員會名義上上是咨詢審議議機構，但實實際上承擔著著該專業(yè)方面面的重大問題題的決策功能能（在董事會會的有效授權權之下。）鑒于集團公司司對多數(shù)企業(yè)業(yè)的持股特征征(多為全資或控控股)，集團公司的的董事會同時時發(fā)揮這對整整個集團的經(jīng)經(jīng)營管理決策策的作用，形形式集團經(jīng)營營決策機構的的職能。龍蟒集團治理理結構要點2集團與下屬公公司之間關系系：基本理念集團公司對于于具有法人資資格的子公司司的獨立經(jīng)營營地位和獨特特經(jīng)營個性，，給予充分的的尊重；通過過相應的管理理制度，保障障子公司對其其法人資產(chǎn)擁擁有占有權、、支配權、處處分權和收益益權。集團公司以產(chǎn)產(chǎn)權關系為依依據(jù)確定與各各類子公司及及委托管理的的企業(yè)之間的的管理深度和和管理方式。。集團公司保障障和推進子公公司董事會和和監(jiān)事會的規(guī)規(guī)范化有效運運作。集團公公司向子公司司選派合格的的董事和監(jiān)事事。集團公司司的決策意志志通過子公司司董事會中的的董事來體現(xiàn)現(xiàn)；集團公司司的監(jiān)管目標標通過子公司司監(jiān)事會中的的監(jiān)事來實現(xiàn)現(xiàn)。建立健全子公公司董事、監(jiān)監(jiān)事、經(jīng)營班班子的考核評評價、激勵約約束機制，來來推動資產(chǎn)責責任人格化。。龍蟒集團治理理結構要點3當務之急：要建立對子公公司經(jīng)營班子子的激勵與考考核體系。通過向子公司司經(jīng)營者提供供富有高度競競爭力的薪酬酬水平，從利利益上刺激經(jīng)經(jīng)營者為事業(yè)業(yè)忘我奮斗的的內(nèi)在沖動。。通過引入年年薪制，來來解決經(jīng)營營者在缺少少長期報酬酬的情況下下的內(nèi)在激激勵問題。。通過在適當當時機引入入股權、期期權，來平平衡經(jīng)營者者在短期收收入和長期期收入、當當期收入和和預期收入入間的矛盾盾，強化經(jīng)經(jīng)營者對長長期業(yè)績的的關注，避避免短期化化行為。通過建立精精干、高效效的經(jīng)營者者KPI指標體系，，強化目標標責任導向向，使得經(jīng)經(jīng)營者直接接承擔經(jīng)營營責任。發(fā)展方向通過建立““子公司董董事”匯報報制度，建建立起集團團公司董事事會對“子子公司董事事會”決策策的影響能能力。同時時，事實上上形成“集團公司董董事會”——“子公司董事事會”——“子公司經(jīng)營營班子”的的三級經(jīng)營營決策體制制。通過“子公公司董事會會”授權集集團職能部部門的方式式，實現(xiàn)““集團職能能部門”對對子公司相相關領域的的管理權力力。事實上上形成：“集團職職能部門””——“子公司經(jīng)營營班子”——“子公司職能能部門”的的三級職能能管理體制制。集團公司要要著重培養(yǎng)養(yǎng)、發(fā)掘、、引進能勝勝任董事和和監(jiān)事之職職的高級人人才。同時時，建立健健全董事、、監(jiān)事的評評價考核、、激勵約束束制度。集團公司將將在子公司司董事會中中逐步導入入外部董事事制度。龍蟒集團治治理結構要要點4組織變革的的系統(tǒng)思考考組織變革的的框架一、明確集集團定位二、引入治治理結構三、建立集集團組織四、實現(xiàn)適適度分權五、優(yōu)化業(yè)業(yè)務流程目錄三、建立集集團組織股東大會監(jiān)事會董事會總裁副總裁副總裁資金融通中中心規(guī)劃發(fā)展部部人力資源部部財務審計部部決策策層層子公公司司層層運營營管管理理層層人力力資資源源委委員員會會經(jīng)營營管管理理委委員員會會總裁裁助助理理企業(yè)業(yè)管管理理部部行政政法法務務部部管理理信信息息部部磷制制品品股股份份公公司司鈦業(yè)業(yè)有有限限公公司司福生生科科技技有有限限公公司司其他他全全資資子子公公司司其他他控控股股子子公公司司其他他參參股股子子公公司司股東東大大會會依照照《中華華人人民民共共和和國國公公司司法法》的規(guī)規(guī)定定，，股股東東大大會會是是公公司司的的最最高高權權力力機機構構。。龍龍蟒蟒集集團團公公司司的的股股東東大大會會職職權權規(guī)規(guī)定定如如下下：：1、決決定定公公司司的的經(jīng)經(jīng)營營方方針針和和投投資資計計劃劃；；2、選選舉舉和和更更換換董董事事，，決決定定有有關關董董事事的的報報酬酬事事項項；；3、選選舉舉和和更更換換由由股股東東代代表表出出任任的的監(jiān)監(jiān)事事，，決決定定有有關關監(jiān)監(jiān)事事的的報報酬酬事事項項；；4、審審議議批批準準董董事事會會的的報報告告；；5、審審議議批批準準監(jiān)監(jiān)事事會會或或者者監(jiān)監(jiān)事事的的報報告告；；6、審審議議批批準準公公司司的的年年度度財財務務預預算算方方案案、、決決算算方方案案；；7、審審議議批批準準公公司司的的利利潤潤分分配配方方案案和和彌彌補補虧虧損損方方案案；；8、對對公公司司增增加加或或者者減減少少注注冊冊資資本本作作出出決決議議；；9、對發(fā)發(fā)行公公司債債券作作出決決議；；10、對股股東向向股東東以外外的人人轉讓讓出資資作出出決議議；11、對公公司合合并、、分立立、變變更公公司形形式、、解散散和清清算等等事項項作出出決議議；12、修改改公司司章程程。股東大大會董事會會為集集團最最高經(jīng)經(jīng)營決決策機機構，，其職職責是是：1．確定定集團團的使使命、、方針針、目目標和和中長長期戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)規(guī)劃。。2．審議議并決決定集集團的的年度度經(jīng)營營計劃劃。3．審議議并決決定集集團的的組織織結構構。4．制定定集團團的價價值評評價與與價值值分配配政策策；確確定集團股股權結結構變變動的的原則則及方方案；；確定定年終終分配方案。。5．審議并決決定年度綜綜合預算、、預算外開開支；審議年度財務務報表。董事會6．審議并決決定設立、、撤并下屬屬分公司或或子公司。。7．審議并決決定集團重重大投資項項目及合資資、兼并、、收購等資產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營的項項目與活動動；制訂注注冊資金增減方案。。8．決定集團團總裁的聘聘用和解聘聘；根據(jù)總總裁提名，，聘任或解聘聘副總裁及及所屬一級級主管。9．審議集團團總裁提出出的重要報報告。10．幫助協(xié)調(diào)調(diào)解決總裁裁職權范圍圍內(nèi)難以解解決的社會會公共關系系、資金金、人事事等方面面的困難難。11．決定集團所所屬分子公司司停業(yè)與終止止；安排合同同終止和期滿時時的清算工作作。12．起草修改公公司章程；制制定公司的基基本管理制度度。董事會（續(xù)））監(jiān)事會的職責責是：1、檢查公司財財務；2、對董事、經(jīng)經(jīng)理執(zhí)行公司司職務時違反反法律、法規(guī)規(guī)或者公司章章程的行為進進行監(jiān)督；3、當董事和經(jīng)經(jīng)理的行為損損害公司的利利益時，要求求董事和經(jīng)理理予以糾正；；4、提議召開臨臨時股東會。監(jiān)事會經(jīng)營管理委員員會1、性質經(jīng)營管理委員員會是集團經(jīng)經(jīng)營方針、經(jīng)經(jīng)營目標、經(jīng)經(jīng)營計劃、經(jīng)經(jīng)營分析與管管理的策略審審議機構。2、構成：集團領導、相相關職能部門門負責人、外外部專家顧問問，該委員會會主任由集團團董事長出任任。經(jīng)營管理委員員會3、主要職責：：1）審議集團的經(jīng)經(jīng)營方針、發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略與年年度計劃；2）審議分子公司司的經(jīng)營發(fā)展展方向、經(jīng)營營方針與政策策、中長期發(fā)發(fā)展規(guī)劃；3）審議分子公司司的年度經(jīng)營營計劃及年度度預算；4）審議分子公司司的年度利潤潤分配方案。。5）審議分子公司司總經(jīng)理、副副總經(jīng)理人選選；6）審議分子公司司重大投資事事項；融資、、集資和重要要的對外擔保保事項；7）審議分子公司司巨額不良債債權的處理事事項及重大索索賠事項；8）審議投資項目目，對項目的的風險性、收收益性、投資資回收期等進進行評估；人力資源委員員會1、性質人力資源委員員會是集團人人力資源管理理、組織機構構管理和企業(yè)業(yè)文化建設的的咨詢審議機機構；是公司司基本人事、、基本組織與與文化戰(zhàn)略、、方針、原則則和政策的執(zhí)執(zhí)行監(jiān)督機構構。2、構成：集團領導、相相關職能部門門負責人、外外部專家顧問問，該委員會會主任由集團團董事長出任任。人力資源委員員會3、職責：（1）人力資源管管理事項1）審議與確定集集團人力資源源利用與開發(fā)發(fā)的戰(zhàn)略、方方針與政策。。2）審議與決定集集團人力資源源發(fā)展的長期期規(guī)劃與中短短期計劃。3）審議與與決定定集團團重大大的人人力資資源管管理方方案。。4）審議與與決定定集團團招聘聘錄用用職能能資格格等級級系統(tǒng)統(tǒng)、人人事考考核系系統(tǒng)、、職能能資格格晉升升系統(tǒng)統(tǒng)、職職務晉晉升系系統(tǒng)、、工資資報酬酬系統(tǒng)統(tǒng)、教教育培培訓系系統(tǒng)和和安全全保障障系統(tǒng)統(tǒng)的建建立，，完善善具體體運轉轉的原原則、、方針針與政政策，，并對對這些些系統(tǒng)統(tǒng)的運運轉提提出指指導，，予以以監(jiān)督督。5）對集集團人人力資資源的的有效效利用用、合合理開開發(fā)和和科學學管理理進行行指導導性的的綜合合管理理。6）針對集團團勞動人事事管理與人人力資源開開發(fā)的現(xiàn)狀狀和存在問問題，定期期或不定期期地向集團團總裁提交交報告或對對策決議。。（2）組織機構構管理事項項1）審議與決定定集團組織織機構設置置的基本原原則與整體體規(guī)劃。2）審議與決定定集團整體體組織結構構調(diào)整的具具體對策與與方案。3）審議與決定定集團干部部作風與業(yè)業(yè)務建設的的具體原則則、方針與與政策。4）考察、提議議、審議集集團中高層層管理干部部人選。5）確定集團中中高層職能能部門的職職權定義、、職能劃分分、合理有有效授權、、機構編制制、業(yè)務范范圍和業(yè)務務關系。6）對中高層管管理干部的的權力行使使進行指導導、約束與與監(jiān)察。7）調(diào)解部門間間職權或有有關業(yè)務的的爭議。人力資源委委員會人力資源委委員會（3）企業(yè)文化化建設事項項1）為集團組織織文化的培培育與弘揚揚確定原則則、方向和和舉措。2）建立健全員員工的內(nèi)（（精神）外外（報酬））激勵機制制，完善價價值評價與與分配體系系。3）審議與決定定有關企業(yè)業(yè)文化、企企業(yè)形象、、員工道德德素質活動動的企劃方方案。4）對企業(yè)的外外部公關宣宣傳工作進進行建議與與指導。規(guī)劃發(fā)展部部企業(yè)管理部部管理信息部部財務審計部部資金融通中中心人力資源部部行政法務部部組織變革的的系統(tǒng)思考考組織變革的的框架一、明確集集團定位二、引入治治理結構三、建立集集團組織四、實現(xiàn)適適度分權五、優(yōu)化業(yè)業(yè)務流程目錄四、實現(xiàn)適適度分權集團公司在在新的職能能發(fā)育和新新的架構上上，必須實實現(xiàn)新的決決策與管理理機制，這這就要求建建立一套新新的有序、、適度的集集分權體制制。據(jù)前面對關關鍵組織矛矛盾的分析析，分權是是必然的選選擇，而分分權的核心心是企業(yè)家家的權力分分解授讓與與監(jiān)控問題題。為了達達到企業(yè)家家能適度分分權而又能能保證有力力的監(jiān)控，，集團的職職能部門必必須發(fā)揮管管理和監(jiān)控控的作用。。因此，本次次的分權問問題的實際際上要解決決的問題就就是：1、如何來逐逐步解脫““企業(yè)家””。2、確定集團團公司的管管理權限，，確?！霸撛摴艿囊欢ǘü茏?，不不該管的絕絕不多管””。解脫企業(yè)家家現(xiàn)象：集團領導過多陷入下下屬公司的的諸多日常常管理事項項和經(jīng)營事事務之中，，使企業(yè)不不僅為各種種日常事項項疲于奔命命、過度操操勞，而且且無法集中中于公司總總體的經(jīng)營營戰(zhàn)略、、財務戰(zhàn)略略和人事戰(zhàn)戰(zhàn)略決策影響：降低了了集團團領導導的功功能定定位；；宏觀管管理能能力不不能充充分發(fā)發(fā)揮；加大了了決策策風險險；管理流流程中中出現(xiàn)現(xiàn)重疊疊和缺缺省解脫企業(yè)家家原因：：責權劃分不不對等責權權過度集中中，超出集集團領導的的實際責任任范圍和可可控的能力力，同時有有關下級擁擁有的權限限低于其所所負的責任任；管理權限的層層次界定不夠夠清晰，以致致難以落實；；有關下級能力力不夠而未能能盡其責權；；知情權與決策策權混淆：將將向集團領導導報告與要求求領導決策相相混淆解脫企業(yè)家企業(yè)家的解脫脫之道：1、限定決策范圍圍：將需企業(yè)家家決策的事項項確定在必需需的范圍之內(nèi)內(nèi)，使其由陷陷于日常事務務轉為集中于于宏觀管理；；2、明確下級權責責：明確界定各各級管理者責責權并付諸考考核，使責、、權及利益對對等，各司其其職；3、劃分事項性質質：將需要集團團領導知情、、建議、審核核權和決策的的事項劃分清清楚；（參見見下頁的相關關說明）4、建立信息平臺臺：完善管理信信息系統(tǒng)以確確保集團領導導和各級管理理層的信息共共享；5、（未來）完善計劃體系系：隨著集團進進一步的發(fā)展展，集團與領領域拓展和分分子公司數(shù)量量的增加，要要真正使得企企業(yè)家能最大大限度的從日日常經(jīng)營管理理中解脫，必必須完善計劃劃控制體系，，尤其是以全全面預算管理理體系來規(guī)范范和管理公司司日常經(jīng)營活活動。管理權限及其其行