RDM研發(fā)項目管理工具與模板培訓教材

研發(fā)管理系列課程之RDM026研發(fā)項目管理（工具與模板）－－R&DProjectToolsandTemplates

華成對企業(yè)核心價值鏈的理解課程目錄0、公司介紹課程介紹1、案例分析2、項目管理概述3、研發(fā)項目團隊建設5、研發(fā)項目計劃制定6、研發(fā)項目質量管理7、研發(fā)項目計劃控制4、研發(fā)項目需求管理研發(fā)管理推薦讀物和網站

研發(fā)成熟度不同階段的關注工作重點階段一階段二階段三階段四階段五研發(fā)管理的成熟度時間產品成功時代快速上市時代研發(fā)生產率時代非正式項目管理成功依賴于英雄職能關注型項目管理部門墻很厚，無法跨部門協(xié)調成立核心項目小組開始跨部門協(xié)調構建結構化流程推行項目管理企業(yè)級項目管理網絡化小組分布式研發(fā)計劃管理增強型階段評審流程集成財務計劃分布式計劃管理合作開發(fā)情景化知識管理案例分析案例研討請參考案例分析材料，并進行討論A公司的產品開發(fā)管理存在哪些問題？如果您是吳總/CTO，您準備怎么辦？每個小組選派一名代表上臺發(fā)表案例總結項目管理（跨部門管理、多項目管理）協(xié)同意識（資源協(xié)調難、開發(fā)是研發(fā)部的事）系統(tǒng)工程（DFX：DFS、DFT、DFM、DFA）測試定位（糾察隊、蒙混過關、測試策略TQC）文檔知識積累（不重視文檔、犯同樣錯誤）技術評審（走形式、批斗會、無責任主體）變更管理（變更隨意、導致模具報廢）采購管理（供應風險、零件標準不統(tǒng)一、未介入研發(fā)）項目管理概概述產品、路標標規(guī)劃、項項目R1R2R3R5時間功能/市場產品規(guī)劃項目市場管理與與產品開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃市場信息客戶反饋同行信息技術趨勢當前產品組合理解市場市場細分組合分析制定業(yè)務策略和計劃調整和優(yōu)化業(yè)務計劃管理業(yè)務計劃，評估績效YN任務書？進入產品開開發(fā)流程管管道項目的定義義項目：為形形成某獨有的產品或服服務所做的的臨時工作例如：開發(fā)一個財財務軟件設計新的電電話機實施一個新新的IT管理系統(tǒng)開發(fā)青銅器器RDM研發(fā)管理系系統(tǒng)產品開發(fā)與與技術開發(fā)發(fā)核心技術模模塊產品基礎平平臺具體商業(yè)產產品PDTTDT項目類型的的劃分產品開發(fā)類類項目技術開發(fā)類類項目全新開發(fā)類類項目功能增強類類項目缺陷維護類類項目平臺技術類類項目模塊技術類類項目三大不同點點：開發(fā)流程不不同、項目目里程碑不不同、項目目團隊組成成不同什么叫項目目管理項目管理就就是把知識、技能、工具和技術應用到項目活動中去去，以便達達到項目的的要求。具體過程中中將涉及以以下3個基基本平衡：：范圍、時間間、成本和和質量具有不同要要求和期望望的投資者者已識別需求求和潛在需需求（期望望）產品上市時時間對產品品利潤的影影響最大研發(fā)項目團團隊建設不同組織結結構的特點點組織類型

項目特點職能型組織矩陣型組織項目組織弱矩陣型平衡矩陣型強矩陣型項目經理的授權程度很少或沒有有限低—中等中等-高高-幾乎全權項目全職人員的百分比幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項目經理的角色兼職兼職全職全職全職項目經理的名銜ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager項目管理行政事務人員兼職兼職兼職全職全職矩陣式管理理模式的溝溝通總裁辦研發(fā)中心項目管理部部軟件部硬件部測試部獨孤九劍其他中心rwx：任我行xwt:向問天fqy：風清揚ybq:岳不群lhc：令狐沖lpz：林平之ryy：任盈盈PAC、PDT、LMT研發(fā)市場財務制造銷售主任決策控制研發(fā)專員市場專員財務專員制造專員銷售專員LPDT執(zhí)行反饋PAC:ProductApprovalCommitteePDT:ProductDevelopmentTeam項目團隊模模型四種團隊的的關聯(lián)匯報報關系跨部門產品品開發(fā)團隊隊模型核心組外圍組PACPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE核心小組的的構成PDT是臨時小組組項目開始時時成立項目發(fā)布后后解散PDT是跨部門小組組PDT是分層小組PDT共同對項目成敗敗負責PDT：Product（Project）DevelopmentTeam產品（項目目）開發(fā)團團隊研發(fā)專員市場專員財務專員制造專員銷售專員LPDT軟件開發(fā)、、硬件開發(fā)、、測試工藝、物料核心項目小小組組長LPDT的職責領導整個項項目小組：：建立和領導導整個PDT團隊召集PDT核心組，將將項目目標標分配到PDT核心組成員員PDT管轄范圍內內無法達成成一致事務務進行最終決策與管理層進進行溝通：：作出各DCP的日程安排排及時將業(yè)業(yè)務計劃和和建議呈現給公司司管理層從公司管理理層獲得承諾，并確保所所需要資源源的到位及時提供項項目的進展展情況核心小組成成員的角色色及義務小組相關領領域的職能能專家主導解決相關領域問問題共同負責小組的最終終結果對本領域的計劃、預預算、關鍵鍵問題等的的進展情況況進行匯報報對功能部門門的交付負負責小組與職能能部門的溝通橋梁向職能部門門經理匯報報項目情況況協(xié)同外圍小小組的活動動管理本職能能領域的項項目計劃和和預算在職能部門門內對設計計/項目進行評評審外圍小組成成員的角色色及義務具體活動的的責任主體體關注具體的的項目任務務獨立完成設計、、測試等工工作主動尋找所遇問問題的解決決方案對個人工作作遇到的問問題進行反反饋JUSTDOIT協(xié)助組員參與相關方方案討論、、評審等活活動協(xié)助相關成員員進行問問題定位位積極支援援關鍵路路徑上的的活動職能部門門經理的的角色及及義務提供技術術指導定義職能能部門的的策略、、指導原原則、工工具和標標準協(xié)調跨項目的技術合合作、經經驗共享享發(fā)展并管管理職能能部門建立優(yōu)異異的職能能部門團團隊執(zhí)行職能能部門預預算雇傭/解雇、培訓員工及對對員工進進行考評領導職能能部門項項目支持PDT工作確定項目目開發(fā)的的人員及及資源參與設計計及評審審項目經理理的培養(yǎng)養(yǎng)體系驅動動與牽引引周邊部門門鍛煉，，提高全全流程意意識和技技能參加項目目經理知知識和技技能培訓訓（內部、外外部）自我批評評總結，，改正錯錯誤（批評與自自我批評評）資源池集集中培養(yǎng)養(yǎng)（挑選、培培養(yǎng)、考考核）演練與討討論展現目前前公司的的項目組組織形式式，然后后分析存存在哪些些問題？？如何改改進？了解業(yè)界界項目經經理的素素質模型型之后，，請結合合公司的的實際情情況，采采用畫像像和拼像像的方式式討論公公司優(yōu)秀秀的項目目經理模模型每個小組組選派一一名代表表上臺發(fā)發(fā)表研發(fā)項目目需求管管理需求收集集過程確定客戶客戶分析調查準備實際調查市場細分分產品擴展展路線圖圖波士頓矩矩陣技術鴻溝溝干系人分分析決策分析析關注點分分析焦點小組組調查方法法選擇10種調查方方法需求訪談談10問調查問卷卷設計原型法單項需求求模板聽的技巧巧一手信息息二手信息息客戶描述述需求陳述述需求陳述述5原則短、中、、長期需需求需求整理理和分析析過程需求收集集解釋原始始數據整理需求求設置權重重概念選擇擇識別客戶戶一對一訪訪談客戶需求求十問單項需求求收集單單系統(tǒng)工程程核心小組組法DFX$APPEALS產品包鍍金需求求沖突矩陣陣卡片法2～5個大組BSA法AHP法1～5個等級雷達圖SWOT未來需求求是否充充分考慮慮價值創(chuàng)造造（4步法）產品包需需求概念甄別別電梯測驗驗需求分解解與分配配過程分析產品品包需求求定義功能能接口分配非功功能需求求QFD法可選設計計方案CBB構思BB劃分DAR功能架構構完整性性物理架構構完整性性約束的滿滿足程度度確定優(yōu)選選的設計計方案功能定義功能分解架構建立需求分配設計驗證定義子功功能定義子功功能的操操作方式式進行功能能失效模模式分析析功能分組組和分配配分配非功功能需求求定義物理理接口產品設計計需求產品總體體方案255436248335121518YN需求工程程貫穿產產品開發(fā)發(fā)全過程程市場需求求產品包需需求內部需求求設計需求求系統(tǒng)規(guī)格格軟件需求求客戶要求求功能需求求非功能需需求標準約束束硬件需求求架構設計計質量屬性性DFX書面標準準事實標準準需求采集集的要點點：確定定用戶需求采集集的要點點：決策策影響分分析公司：購買類型◎新任務◎修正購買◎直接購買職位角色相對影響力評價標準參與階段發(fā)起者使用者影響者購買者決策者控制者批準者工程師

技術2

采購

折扣

處長A

外面專家

影響力

財務

價格

…

購買階段1、問題發(fā)現2、解決方法3、規(guī)格確定4、來源搜尋5、詢問分析

6、建議評價7、賣主選擇8、購買執(zhí)行9、安裝實施10、業(yè)績評價用戶訪談談的要點點利用一個個或兩個個客戶群群來優(yōu)化化調查的的問題并并了解在在市場細細分中的的普遍問問題進行單個個的訪談談來了解解特殊客客戶的需需求-注意被訪訪對象的的篩選-建議在客客戶地點點進行-允許將你你所見的的加入客客戶的聲聲音（VOC）中去在業(yè)界最最佳的公公司在首首選的搜搜集客戶戶聲音的的方法——訪談單個個的客戶戶資料來源源：BestPracticesSurvey1994廣泛的、、開放式式問題歷史產品品使用的的美好回回憶使用產品品失敗的的經歷描描述最近一次次購買時時所見、、所想如何自己己設計會會如何其他產品品的哪些些功能可可以考慮慮集成客戶試圖圖解決哪哪些問題題真正理解解客戶意意圖深刻理解解市場需需求管理理在需求求工程中中的位置置錄入篩選分類優(yōu)先級接納研發(fā)項目目運作①②路標規(guī)劃劃創(chuàng)意想法市場需求求產品包需需求設計需求求產品管理理領域項目管理理市場需求求庫點子庫中國電網網購買設設備：客客戶和競競爭對手手分析KANO模型客戶滿意意度客戶不滿滿意度很好的執(zhí)執(zhí)行很差的執(zhí)執(zhí)行基本需求求最好滿足足的需求求興奮需求求Kano模式什么是產產品包？？無形效益益服務核心產品品需求因子子功能環(huán)境性能魯棒性可靠性安全性重量電源第一……、唯一……第一個到到太空第一個奧奧運金牌牌美國第一一任總統(tǒng)統(tǒng)有所不為為，才能能有所為為利益體驗同等體驗舍棄體驗我們的產品VS友商的產品戲劇性的的巨大差差異（哇哇?。。┦鞘裁础赡苁鞘彩裁础?..不可能是是什么…1~2核心利益益：44%3個以上核核心利益益：37%價值定位位“我我為什么么應該向向你購買買？”研發(fā)項目目計劃制制定Deadlineisdeadline!開發(fā)產品品沒有一一個“統(tǒng)統(tǒng)一方法法”（重重復發(fā)明明輪子））術語和定定義不一一致（測測試報告告）注意力集集中在““救火””上（卷卷起袖子子解決問問題）過多的澄澄清會議議中層管理理人員太太多（文文山會海海）無法估計計出資源源需求（（很忙、、沒有頭頭緒）流程需要要優(yōu)化的的征兆結構化的的產品開開發(fā)流程程對應：RDM研發(fā)項目目管理計計劃管理理對應：RDM業(yè)務流程程對應：RDM情景化知知識管理理

活動

任務

步驟階段層次結構構階段（PocketCard）步驟（如如：軟件件開發(fā)、、硬件測測試）任務和活活動（如如：概要要設計、、詳細設設計）詳細的開開發(fā)指南南（指導導書、模模板、表表單、CHECKLIST（經驗、、主動性性、前瞻瞻性）結構化產產品開發(fā)發(fā)的層次次到什么程程度合適適？流程分級級、計劃劃分層產品開發(fā)發(fā)流程(PocketCard階段流程程)職能領域域流程采購制造客服模塊開發(fā)發(fā)軟件硬件里程碑計計劃與項項目級計計劃組織分層層、計劃劃分層核心小組組長市場硬件軟件測試制造服務主控板項項目組背板項目目組電源板項項目組界面項目目組數據庫項項目組協(xié)議項目目組一周二周三周四周一級計劃劃（項目級級）二級計劃劃（職能領領域級））三級計劃劃（模塊級）周計劃（員工個人級級）計劃制定的時時機概念階段方案階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段30%20%15%案例：產品開開發(fā)階段分布布項目計劃管理理的核心過程程ActivitySequence活動排序ScopePlanning范圍計劃ActivityDefinition活動定義ActivityDurationEstimate活動工期估算算ScheduleDevelopment進度計劃制定定ScopeDefinition范圍定義ResourcePlanning資源計劃CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl項目計劃制定定和控制RiskManagementPlanning風險管理計劃劃風險管理成本管理時間管理范圍管理綜合管理QualityManagementPlanning質量管理計劃劃質量管理CostBudgeting成本預算資料來源：項目管理知識識體系指南2004年版WBS示例WBS:WorkBreakdownStructureWBS和OBS的結合項目人力成本本進度計劃中的的時間參數估計原則讓某項活動負負責人參與該項活動的工工期估計任命一位有經經驗的人負責責項目的工期期估計歷史數據可以以作為參考稍微激進些的估計比過分分保守的估計計要好規(guī)模、工作量量估計常用方方法類比\比較法法專家法（WidebandDelphi））三點法（PertSizing）推測法規(guī)范化的活動動與經驗數據據庫WBS層次任務名稱啟動點輸入或啟動條件工具及方法（包括模板、流程）完成點輸出或完成條件考評標準責任角色監(jiān)控角色經驗時間（工作量）備注1.11.21.2.11.2.2……專家估計法角角色定義PM（準備、任命）估計協(xié)調員（（組織、協(xié)調、、服務）估計員（實際估計、4～5人、測測試專家）QA（引導、監(jiān)督）專家估計過程程確定估計范圍圍任命估計團隊隊估計準備會議議個人估計正式估計會議議批準估計結果果PM全體成員全體成員全體成員PMPAL估計表單會前會中分解約束前提條件明確出口準則則會后發(fā)現偏差討論再估計PAL：ProcessAssetLibrary過程資產庫三點法（PertSizing）估計結果＝樂觀工期＋4×最可能工期＋悲觀工期6標準偏差＝＝悲觀工期－樂觀工期6注：標準偏差差表示活動的的工期范圍。。例如，在計計算了PERT之后，任務#xyz將花費14+2的工期，+2天就是標準偏偏差。業(yè)界估計經驗類比\比較是是工期估計首首要方法專家法是第2通用方法考慮偶發(fā)，增增加10％－－25％余量量持續(xù)使用1種種適合方法，，越用越準活動的四種依賴關系ABA任務結束后才才能開始B任務結束－開始AB開始－開始B任務開始依賴賴與A任務的開始AB結束－結束B任務完成依賴賴與A任務的完成AB開始－結束PERT圖PERT:ProgramEvaluationandReviewTechniques計劃評審技術術關鍵路徑法（CPM）圖中紅線路徑即為關鍵鍵路徑：WBS1＋WBS2＋WBS3關鍵路徑就是是漂移量等于于0的那條路路徑拆分關鍵活動動，縮短項目目周期快速跟進法有條件地，串串行變并行例如：HLD完成前就啟動動LLDB結束－開始AAB有條件地將B提前產品開發(fā)流程程落地執(zhí)行產品開發(fā)概覽覽圖產品開發(fā)階段段流程（C0~C4）產品開發(fā)里程程碑計劃模板板產品開發(fā)一級級計劃模板概念階段產品品開發(fā)計劃模模板計劃階段產品品開發(fā)計劃模模板開發(fā)階段產品品開發(fā)計劃模模板具體項目的分分級計劃情景化的知識識管理制定商業(yè)計劃劃商業(yè)計劃模板商業(yè)計劃準則商業(yè)計劃樣例商業(yè)計劃常見問題競爭對手信息庫書籍與培訓教材項目資源使用用曲線人員梯隊化QA高級QA……QA高級QA……技術系列管理系列產品管理……職能管理技術總監(jiān)研發(fā)部經理研發(fā)主管技術總監(jiān)研發(fā)部經理研發(fā)主管系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)發(fā)展高級系統(tǒng)工程師中級系統(tǒng)工程師初級系統(tǒng)工程師領域發(fā)展資深技術專家高級技術專家技術專家產品線總監(jiān)產品經理項目經理產品線總監(jiān)產品經理項目經理高級工程師工程師見習工程師基層通用技術職位領域如：硬件、軟件、結構、工藝、工裝、ＩＥ……資源管道管理理關鍵路徑要時時間，非關鍵鍵路徑要資源源；研發(fā)團隊梯隊隊培養(yǎng)，實現現人盡其用；；跨項目資源管管道管理，項項目優(yōu)先等級級排序；產品重整（走走向基于平臺臺的開發(fā)模式式）；公司研發(fā)知識識庫持續(xù)積累累，減少資源源瓶頸；觀念轉變（改改變員工尋找合適的人人）；資源管道管理理重視重用工作作的投入（自自動化測試）），減少手動動重復；把握源頭、控控制需求，領領悟：易用功能；技術開發(fā)與產產品開發(fā)分離離，化解技術術風險；提高項目前期期（需求、設設計）周期與與投入；外包也是一個個非常不錯的的選擇；研發(fā)項目質量量管理質量的定義產品/服務的的固有特性滿滿足客戶要求求的程度系統(tǒng)質量管理理體系如：產品開發(fā)發(fā)流程集成測試流程程技術支持工作作流程結構設計流程程軟件開發(fā)流程程器件選型流程程培訓流程如：ITL認證計劃ISO9000內審計劃工程質量管理理計劃培訓質量管理理計劃如：組織機構構角色與職位IT系統(tǒng)規(guī)章制度如：業(yè)務改進進體系優(yōu)化能力提升如：引導/培訓審計/檢查結果審計質量體系審計計如：度量評審評估測試分級評審體系業(yè)務級評審項目級評審職能級評審或模塊級評審為什么需要階階段決策評審審1009080706050403020100項目時間的百分比7654321觀念的數目篩選和評估商業(yè)分析開發(fā)測試商業(yè)化一項成功的產品每七個觀念中，有一個能獲得成功。每四個開發(fā)項目中，只有一個成為商業(yè)上的成功者！來源：《WinningatNewProduct》結構化的商業(yè)業(yè)決策評審《SettingthePACEinProductDevelopment,AGuidetoProductandCycle-timeExcellence》》評審操作中的的常見問題評審抓壯丁評審會變成科普會評審會變成批斗會沒有結論或后后續(xù)跟蹤不力缺少必要的評審標準（CHECKLIST）評審會偏離主主題、陷入過過多的技術細細節(jié)技術評審流程程評審計劃（時間、職責、交付件分工）評審要素表自檢評審材料準備（報告初稿或會議膠片）技術評審會議生成或優(yōu)化評審報告PM審核報告評審報告發(fā)布評審結論執(zhí)行技術評審度量評審報告會簽技術評審結論論Go沒有遺留問題題和只是一些些沒有解決風風險可以很快快解決的問題題Gowithrisk遺留問題的解解決存在一定定風險，但不不影響下一步步活動的啟動動Redirect遺留問題影響響到下一步活活動的啟動，，必須首先解解決評審過程中各各角色定位SE：“技術主持持人”QA：“過程主持持人”PDT核心組：反映映部門問題，，代表本領域域提出專業(yè)意意見，并代表表功能部門承承擔責任技術專家：貢貢獻個人才智智，不承擔直直接責任LPDT：以業(yè)務需要要為出發(fā)點對對技術問題做做決策LPDT:Product/ProjectDevelopmentTeamLeader項目經理TR報告產品質量評估估要素表檢查情情況遺留問題改進進計劃沖突點記錄和和結論風險分析評審結論過程規(guī)范和質質量目標達成成情況過程審計結果果度量指標質量量目目標標會簽簽記記錄錄案例例：：IT提升升評評審審質質量量評審審一一次次通通過過率率評審審效效率率（（問問題題、、投投入入））評審審要要素素通通過過率率專家家表表現現統(tǒng)統(tǒng)計計（（問問題題、、投投入入））評審審問問題題的的解解決決情情況況評審審資資料料、、評評審審過過程程評評分分評審審結結論論會會簽簽情情況況技術術資資格格認認證證過過程程員工工申申請請主管管審審核核提供供證證據據評議議發(fā)證證調調薪薪任務務客客觀觀數數據據評審審客客觀觀數數據據缺陷陷客客觀觀數數據據文檔檔客客觀觀數數據據項目目客客觀觀數數據據風險險客客觀觀數數據據問題題客客觀觀數數據據工作作投投入入數數據據歷史史績績效效數數據據歷史培訓訓記錄紅黑事件件數據技能客觀觀數據RDM數據說話話、態(tài)度度輔助個人申請請、集體體評議認證周期期不超過過12周演練分析公司司實際產產品開發(fā)發(fā)過程中中有哪些些技術評評審點？？評審要要素是什什么？技術評審審操作存存在的問問題？每個小組組選派一一名代表表上臺發(fā)發(fā)表研發(fā)項目目計劃控控制項目計劃劃控制的的必要性性一張完美的圖紙≠一棟堅實的大樓

風險跟蹤蹤及時溝通通計劃修訂訂資源調配配數據收集集根源分析析團隊建設設明確職責責計劃實施施控制計劃是會會發(fā)生變變化的，，變化來來源于：：市場需求求變化；；進度異常常；預估不準準確；配合問題題；人員變化化；資源不到到位；項目位置置變動；；……分層實施施、分層層控制項目經理理核心小組組成員項目組成成員一級計劃劃二級計劃劃三級計劃劃項目控制制路線圖圖項目業(yè)務務計劃項目進度度計劃項目資源源計劃項目風險險計劃項目質量量計劃日志例會度量評審審計分析會議是否偏？是否重估估計？提交偏差差報告項目報告告工作日志志項目度量量表QA報告審計報告告偏差申請請例外報告告項目計劃劃工作移交交表配置狀態(tài)態(tài)報告估計記錄錄估計報告告持續(xù)的影影響分析析、變更更控制重估計項目經理理的一天天8:30~8:45在線檢查查項目各各個計劃劃是否正正常執(zhí)行行；在線審核核已經提提交的任任務；在線查看看每個成成員的已已經分配配工作的的完成情情況；在線給已已經相對對空閑的的人員分分配新的的任務；；在線查看看各個風風險、問問題、需需求、缺缺陷、文文檔、評評審的狀狀態(tài)，并并進行審審核；在線發(fā)現現工作進進展出現現的問題題（例如如：進展展緩慢、、風險跟跟蹤無效效等）；；8:45~9:00針對發(fā)現現的問題題和相關關人員進進行面對對面溝通通，尋找找解決方方案；項目和職職能雙重重制約機機制研發(fā)與行行銷委員員會戰(zhàn)略委員員會項目管理理辦運作支持持辦項目管理理部運作支持持部軟件硬件…PDT產品線/事業(yè)部PDT人、技術術、資源源市場、產產品、進進度項目狀態(tài)態(tài)轉移跟跟蹤監(jiān)控點通過標志監(jiān)控者狀態(tài)立項評審完成項目任務書簽發(fā)項目管理部樣例例項目報告告機制研發(fā)管理理委員會會項目管理理部產品總監(jiān)監(jiān)產品經理理項目經理理QAQA經理質量部經經理項目狀態(tài)態(tài)報告質量周報報升級問題題什么是風風險風險（risk）是可能發(fā)發(fā)生的、、潛在的的問題（issue）是已經或或肯定要要發(fā)生的的風險管理理模型風險識別別制定風險險管理計計劃風險評估估風險跟蹤蹤和監(jiān)控控項目風風險庫庫01項目組02項目組03風險處理理責任人人/項目組04風險管理理員05公司項目目管理部部門風險響應應計劃跨項目風風險管理理風險管理理員風險評估估MHHLMHLLM發(fā)生概率率LMH影響程度度HML風險評估估的兩個個維度：：風險概率率風險影響響每個維度度分為3個等級：：High,Medium和Low.四種風險險響應措措施規(guī)避/緩緩解儲備轉移接受/忽忽略項目會議議與報告告項目開工工會項目周例例會－－－《項目周報報》項目月度度例會－－－《項目月報報》項目階段段決策評評審會項目結束束會議自動預警警系統(tǒng)預警系統(tǒng)樣例例項目審計計CPDTR項目過程程審計項目基線線審計項目交付付件審計計外部顧問問審計項目外人人員審計計外部審計計內部審計計項目經驗驗教訓總總結項目進展展整體狀狀況項目組人人員及考考核總結結產品質量量及開發(fā)發(fā)方法文檔質量量的完成成情況獲得經驗驗及教訓訓其它9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。1月月-231月月-23Wednesday,January4,202310、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。22:20:0122:20:0122:201/4/202310:20:01PM11、以我我獨沈沈久，，愧君君相見見頻。。。1月-2322:20:0122:20Jan-2304-Jan-2312、故人江海海別，幾度度隔山川。。。22:20:0122:20:0122:20Wednesday,January4,202313、乍見翻疑疑夢，相悲悲各問年。。。1月-231月-2322:20:0122:20:01January4,202314、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國國見青山。。。04一月月202310:20:01下下午22:2