什么是商業(yè)模式

什么是商業(yè)模式？近幾年，新名詞不斷涌現(xiàn)——新常態(tài)、供給側(cè)、“互聯(lián)網(wǎng)+”等新概念層出不窮，但問及每個概念的具體含義是什么，卻鮮有人給出相對準(zhǔn)確的定義。何謂商業(yè)模式亦是眾說紛紜。商業(yè)模式是什么？商業(yè)模式是利益相關(guān)者之間的交易結(jié)構(gòu)。這其中包括了四個模塊：第一個模塊是你跟誰交易，交易什么，怎么交易，交易主體和交易能力；第二個是交易收益；第三個是交易方式和交易分配；第四個是交易責(zé)權(quán)安排和交易的風(fēng)險。好的商業(yè)模式有什么特點呢？第一，參與交易的主體可以獲得超過機會成本的收益。比如說與你交易，對我來說可以增加收益，或降低成本，或減少風(fēng)險；對于你來說，雇傭的人少了，需要支付工資的人少了，交的保險少了，跟你交易的人多了。第二，資產(chǎn)輕，就是按照會計準(zhǔn)則核算的資產(chǎn)不多，賬面上資產(chǎn)很少，但是可支配調(diào)動的資產(chǎn)很多，另外，現(xiàn)金流充裕，發(fā)展速度很快，投資價值很高。第三，投資價格高。未來模式主要有以下兩種：一個是輕資產(chǎn)模式，什么是輕？就是利用商業(yè)模式的原理，利用金融工具，做到舉重若輕。第二個就是單邊平臺模式，把管理變成交易。對一個企業(yè)來說，好的管理就是把競爭關(guān)系變成合作關(guān)系，把單項專利變成多項專利，你會發(fā)現(xiàn)換一種方式交易效果完全不一樣。設(shè)計商業(yè)模式的原理是什么？交易的基礎(chǔ)是資源能力，挖掘自身資源能力稟賦的交易價值空間，因此要設(shè)計強激勵的交易價值分配機制。什么是強激勵？顯著超過對方的機會成本，愿意把資源拿來與我交易。通過提供顯著超過機會成本的機會，激活利用他的存量資源，讓自己在最短的時間內(nèi)，以最快的速度，最少的精力和資源投入，獲得最大價值。哈佛大學(xué)校長說，當(dāng)今最成功的人，他們最特別之處不是掌握了多少知識點，而在于他們思考問題的方式，在于他們能把很多東西結(jié)合在一起的方式，在于他們能夠發(fā)現(xiàn)人們從前看不到的模式。那么，設(shè)計商業(yè)模式的基本框架是怎樣的？可以從三個方面去考慮：一，商業(yè)模式的起點是發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)掘需求和價值空間；二，做好資源能力的稟賦及缺口分析，有什么和缺什么；三，尋找交易主體：紅利在哪里，動力就在哪里。另外，投入的不是錢，而是你所有的資源。設(shè)計商業(yè)模式分三步：首先，將你的資源能力列一個表，你有什么稟賦、你的優(yōu)劣勢。第二，對上下游、同行、跨界的業(yè)務(wù)活動做一個分解，分拆一下每個業(yè)務(wù)活動所需要的資源能力。第三，把資源分成幾塊，尋找交易主體。有五類交易主體，一類是企業(yè)內(nèi)部，化管理關(guān)系為交易關(guān)系，第二是上游，第三是下游，第四是同行，第五是跨界。企業(yè)可交易的資源能力又可以分為四類：第一類是產(chǎn)品服務(wù)，你是我的供應(yīng)商，我采購你的產(chǎn)品和服務(wù)；第二是生產(chǎn)要素，除了交易層面的服務(wù)，我還能幫你解決第二層次的生產(chǎn)要素問題，比如融資問題等；第三是經(jīng)營要素，比如品牌價值等；第四是金融投資，目的不是為了公司治理，而是為了變現(xiàn)，為了參與分享貼現(xiàn)收益。事實上，很多企業(yè)的交易都沒有到最完美的狀態(tài)，只交易了最表面層次。商業(yè)模式的核心是要提高效率，加快速度。洛克菲勒為什么會成為石油大亨？因為他發(fā)現(xiàn)新的交易方式。當(dāng)時洛克菲勒的公司叫標(biāo)準(zhǔn)石油公司，利潤率是同行的一倍以上，如果打價格戰(zhàn)，長期消耗的后果就是傷敵一萬，自損八千。怎樣做才能保障自己的快速發(fā)展規(guī)模呢？洛克菲勒發(fā)明了托拉斯模式。這是一個什么概念？就是信托概念，用價格戰(zhàn)把對方打到受不了時收購對方的股權(quán)，只要少許股權(quán)，但是有一個條件—經(jīng)營權(quán)委托，你要把工廠的經(jīng)營權(quán)交給我。就這樣，洛克菲勒用托拉斯的模式掌控了95%的煉油廠?？偨Y(jié)國內(nèi)外偉大的企業(yè)家，我們會發(fā)現(xiàn)，他們都是新的革命性交易模式的發(fā)明創(chuàng)造者，他們沒有發(fā)現(xiàn)技術(shù)，沒有發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品，但構(gòu)造了偉大的商業(yè)模式，發(fā)現(xiàn)了新的交易模式。商業(yè)模式指的是你在一個市場中運營并賺錢的方法。比如，你從批發(fā)市場進貨，在路邊或店鋪內(nèi)零售，賺取差價，這就是一種商業(yè)模式。如今是商業(yè)模式的競爭時代。傳統(tǒng)的各行業(yè)模式已經(jīng)缺乏競爭力，如今大家都在探索新的，更有競爭力的新模式。高大上已經(jīng)侵入這個社會骨髓了，連詞匯也不能幸免。花拳繡腿式的概念乘著互聯(lián)網(wǎng)的春風(fēng)滿天飛，把豬送上風(fēng)口，只有當(dāng)風(fēng)停了的時候，有人還在用你的商業(yè)邏輯，這個時候的商業(yè)邏軒才能叫商業(yè)模式。自古勝者王侯敗者寇，能活下來的企業(yè)才能說我的商業(yè)模式是淬過火的。沒有經(jīng)過檢驗的只能叫商業(yè)邏輯，其中包括錢的邏輯，人的邏輯和產(chǎn)品邏輯三個方面。如果你看不上這個答案，可自行百度什么叫商業(yè)模式，網(wǎng)上會有書上的標(biāo)準(zhǔn)答案，同時免費附送各式美味雞湯。這三個邏輯中，人的邏輯最難弄，其他二個都是死物，只有人是活物，把人的邏輯搞懂了，其他的二個邏輯基本也就解決得差不多了?，F(xiàn)在很多人拿著拍著腦袋想出來的企劃書說得天花亂墜。我只能說還是先回頭把這三個邏輯想明白了，你的成功率才會相對較高。多看看成功案例，多了解這些案例中的核心成員，放棄個人成見，多看看他們都具備什么優(yōu)勢，比喝雞湯管用多了。而在我看來，商業(yè)模式的創(chuàng)新邏輯，只需要完美回答五個

典型問題：賺誰的錢？如何賺錢？憑啥你能賺到錢，而別人

不能？能賺多少錢？能否持續(xù)賺錢？別小瞧這五個問題，放

馬過來，一百家企業(yè)中，對答如流的企業(yè)不會超過三家。仔

細看看這五個問題，句句不離“錢”字。錢是什么？不就是

價值的體現(xiàn)嗎？所有的問題都是圍繞著價值來展開的，所有

華麗的外表下，實質(zhì)上就是一場關(guān)于價值轉(zhuǎn)換的游戲。對于

任何一個組織，無論是否涉及商業(yè)活動，都存在一個運作模式的問題。創(chuàng)新商業(yè)模式不僅體現(xiàn)了一種企業(yè)經(jīng)營的理念，同時更是企業(yè)站在一個新的高度去實踐、創(chuàng)造。企業(yè)生存的使命就是創(chuàng)造價值，獲取利潤。企業(yè)因為能夠創(chuàng)造價值而具備存在的合理性，價值的實現(xiàn)和創(chuàng)造是企業(yè)一切活動的核心和目標(biāo)。所以，從本質(zhì)上看，商業(yè)模式就是一種價值轉(zhuǎn)換機制。賺誰的錢“賺誰的錢”，其核心就是企業(yè)的價值主張。價值主張，即企業(yè)有客戶所需要的以“價值”為載體的物或者服務(wù)，當(dāng)企業(yè)用“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”和客戶之間進行鏈接的時候，就發(fā)生了商業(yè)活動。價值主張是商業(yè)模式思維的起點，并依此衍生出顧客驅(qū)動的邏輯，但這僅僅是一個起點。簡單表述就是，首先明白“我”是誰，“我”具有怎樣的資源/能力和稟賦/使命，“我”為什么能提供有價值的產(chǎn)品和服務(wù)。以上問題清晰后，開始去尋找市場中的“他”，“他”即客戶，“他”的需求正是“我”可以滿足的，與“我”可以匹配的。這個價值的匹配過程，意味著價值供需關(guān)系的合理化。用營銷術(shù)語來說，當(dāng)我們尋找到了潛在的匹配對象時，我們稱找到了一個“市場”，這個市場之所以存在，是因為其中存在具有特定需求的客體。也就是說，誰能找到這個問題的正確答案，誰就找到了對于客戶來說真正有意義的需求、產(chǎn)品或者服務(wù)。農(nóng)夫山泉賺誰的錢？精準(zhǔn)定位的話，它瞄準(zhǔn)的是重視健康、追求健康這一類人群的錢包。農(nóng)夫山泉留給消費者最大的印象是“有點甜”，正是這個亮點讓農(nóng)夫山泉在眾多礦泉水品牌中脫穎而出，擁有大量的消費者。最初，農(nóng)夫山泉在研究純凈水水質(zhì)時，發(fā)現(xiàn)純凈水缺少人體必備的少量元素，不利于人體健康。于是，農(nóng)夫山泉在少量元素上做文章，讓消費者知道農(nóng)夫山泉的優(yōu)勢是純凈水不可比的，即擁有微量元素，符合人體健康的標(biāo)準(zhǔn)。試想，隨著生活水平不斷提高，人們越來越注重飲食上的健康。相對于其他礦泉水來說，農(nóng)夫山泉既能滿足人們健康的訴求，且價格公道，自然受到消費者的青睞。農(nóng)夫山泉提出的“有點甜”本身的價值很大嗎？并非如此。所有的礦泉水口感差不多，幾乎都具有微甜的特點。然而，農(nóng)夫山泉提出的觀點可以鉆進消費者心里，提升了農(nóng)夫山泉的價值。讀到此，我們不得不佩服農(nóng)夫山泉利用價值主張占領(lǐng)高地的手法。如何去賺錢“如何去賺錢”其實是通過梳理“贏利-成本”之間的關(guān)系，構(gòu)建特定的盈利模式。盈利模式，涉及兩方面的關(guān)系：誰向我付費，我向誰支出？向我付費的是客戶，我需要支出的是協(xié)力者，包括上下游供應(yīng)商、合作伙伴以及員工。那么，如何做到向我付費的更多，而我需要支出的更少，最終實現(xiàn)贏利的最大化，就是價值實現(xiàn)的一種過程。商業(yè)行為天生以逐利為生存法則，物競天擇，利益計算，各方關(guān)系的平衡，設(shè)計得是否恰到好處，決定了企業(yè)和客戶能否在業(yè)務(wù)系統(tǒng)順暢地實現(xiàn)對接。2014年3月14日，央行極度反對二維碼市場。但令人啼笑皆非的是，2014年8月份左右，就傳聞銀聯(lián)成為二維碼支付首家被批準(zhǔn)的單位，引起社會上一片騷動，各行人士開始紛紛關(guān)注二維碼。我們暫且不去關(guān)注二維碼是否能取代銀聯(lián)數(shù)千萬臺POS機，甚至不必去操心銀聯(lián)需要支付的協(xié)力者是誰以及需要支出多少費用，單從誰向其付費的角度來說，本身就是一個十分詭異的事件。二維碼投入市場最初在2013年，當(dāng)時它的功能很簡單，只可以掃描火車票、下載東西等。同時，在人們眼中，二維碼的價值根本不值一提。由此可見，二維碼的掃描，其推廣難度有多么巨大，所謂的價值也只能是海市蜃樓。一個不爭的事實是，“如何去賺錢？”是一個解決盈利的問題，更是一個解決生存問題的前提。憑啥你能賺到錢，而別人不能“憑啥你能賺到錢，而別人不能？”這其實是在區(qū)分企業(yè)的使命、稟賦、資源和能力。這一過程對應(yīng)的是創(chuàng)造價值。因為價值的創(chuàng)造取決于首先弄清了“我是誰”以及“我可以成為誰”的問題，方可以真正理清后面的一系列問題。于是，做什么產(chǎn)品、做什么服務(wù)，便可以逐一清晰了。每一個獨特的主體，必然對應(yīng)某些獨特的使命、稟賦、資源、能力，而最終使之有別于市場中其他的主體。為人父母者無不感嘆，養(yǎng)育一個孩子是多么得不容易。特別是在哺乳期，很多父母常常為了更好的喂養(yǎng)好孩子甘愿當(dāng)孫子。母乳少了，奶粉補上，奶瓶也要最高級的、最安全的、最健康的、最方便的。然而，用PC材料或其他含有雙酚A的材料制作的嬰哺用品會對健康造成嚴(yán)重威脅，甚至?xí)鸶鞣N疾病。顯然，這又延伸到了一個民族和國家生死存亡的問題。于是，2011年3月和2011年6月，歐盟和中國先后宣布禁止銷售PC和其他含有雙酚A的材料制作的嬰哺用品。市場的急劇變化，令人們瞬間陷入一種恐慌，究竟什么樣的哺乳用品才是安全的？站在道德的層面來說，如果誰能夠快速地讓自己從小我走向大我，賦予國家的使命于一身，獨樂樂不如眾樂樂，想不成功恐怕都要被槍斃。所以，東莞希貝公司迅速做出了一個決定，將研發(fā)的重點轉(zhuǎn)移到嬰幼兒餐具上來，選擇從硅材料入手，研究和開發(fā)硅膠嬰幼兒奶瓶奶嘴，因為硅材料耐用且對人體幾乎沒有危害。從宏觀的角度來說，希貝公司是在憑借大義發(fā)財；從微觀角度來說，他們是在依靠解憂獲利。能賺多少錢“能賺多少錢？”這個問題，其實是企業(yè)獨特的業(yè)務(wù)系統(tǒng)對參與商業(yè)活動的各方之間利益分配的政治主張。什么是政治主張？孔子講仁政，孟子講“民為貴，君為輕”，政治主張即君主在廟堂之上所應(yīng)遵守的思想法則。在這種思想法則下，君主以身作則并治理整個國家。殿堂之外，企業(yè)的政治主張是，企業(yè)管理者應(yīng)該用“一個道德的和尚”所采用的同樣準(zhǔn)則來進行企業(yè)的管理，一個要求在所有員工心目中成為“神”的管理者，應(yīng)該成為一個“懂得給予，敢于舍得”的智者。這就等于解決了價值分配的問題。通常，會賺錢的人，還不是最成功的，會分錢的人，才會笑到最后。會分錢，也就是善于將價值成果進行分配，以保證對利益各方的持續(xù)驅(qū)動，繼續(xù)這個商業(yè)游戲。海底撈”對待員工非常好，例如，“海底撈”的店長只要工作超過一年，店長在離職后會得到額外的8萬元補助。為什么？因為“海底撈”之所以能夠發(fā)展到如今的規(guī)模，每一位員工都為其做了貢獻，而做店長滿一年的員工更是為“海底撈”做出了巨大貢獻。每個交易行為本身，應(yīng)當(dāng)設(shè)計一個各方皆大歡喜的結(jié)局，才會有更多的人投身參與。對于終端顧客來說，主要的滿足來自于產(chǎn)品功用和心理滿足，當(dāng)?shù)玫搅祟A(yù)期的產(chǎn)品和服務(wù)后，即產(chǎn)生了激勵效應(yīng)，也就是客戶滿意。對于上下游企業(yè)來說，獲得了產(chǎn)業(yè)鏈上的利益和滿意，獲得了他應(yīng)該得到的利益份額。對于員工來說，作為企業(yè)的一份子，獲得了足夠的個人收入，也就完成了對內(nèi)激勵。創(chuàng)新商業(yè)模式的真正高手一定也是價值分配的高手。他深諳沒有人可以獨霸天下的道理，善于將利益以最有效的方式分配給參與游戲的各方，在看似普通的交易結(jié)構(gòu)中，我的利益與我們的利益是完全融合在一起的，無論股東、客戶、員工還是供應(yīng)商、渠道伙伴。而每一筆分出去的錢最后都會神奇地倍增回來，因為在這個系統(tǒng)里，每個參與者都是動力引擎，他們的合力讓整個事業(yè)進入一個新的高度。能否持續(xù)賺錢能否持續(xù)賺錢？”這個問題，其實是在為企業(yè)構(gòu)建可良性復(fù)制的業(yè)務(wù)過程，保障企業(yè)交易結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金流。這一過程屬于價值結(jié)果，也可以說成是，為價值找到一個歸宿。以聯(lián)想手機為例。聯(lián)想是一家集生產(chǎn)和銷售電腦的企業(yè)，近年來，市場上卻出現(xiàn)了聯(lián)想牌手機，并且廣受消費者青睞。其實這是聯(lián)想令一業(yè)務(wù)的展開，聯(lián)想公司通過生產(chǎn)手機獲得了收益，尤其是2012年，聯(lián)想牌手機的銷售量比聯(lián)想牌電腦的銷售量還要高，這讓該公司看到了新的發(fā)展空間。然而，聯(lián)想推出手機的過程并不是一帆風(fēng)順。最初，聯(lián)想將手機定位在中高端市場，經(jīng)過市場考驗之后，以失敗告終。聯(lián)想并沒有自暴自棄，而是總結(jié)失敗經(jīng)驗、分析自身不足，接而將手機定位在中低端市場。事實證明在中低端市場，聯(lián)想有著巨大的發(fā)展空間。2011年，聯(lián)想牌手機在智能手機市場占2%的份額，兩年后，它在智能手機市場占的份額達到了14.8%。在所有手機品牌市場占有額中，聯(lián)想排名第二，離排名第一的三星僅僅一步之遙。手機銷售渠道中有三大運營商，它們擁有中國智能手機一半的市場，并且自2011年以來在營銷戰(zhàn)略上它們開始重視中低端手機。聯(lián)想公司緊跟這個趨勢，大量生產(chǎn)中低端手機，零售價格1000元左右，從而得到快速發(fā)展。聯(lián)想公司除了善于挖掘市場外，在自身定位上也非常準(zhǔn)確。自蘋果手機進入市場以來，聯(lián)想知道自己在手機技術(shù)發(fā)展上難以望其項背，于是采取迂回戰(zhàn)術(shù)，避其鋒芒，在中低端市場上走出自己的一條路。另外，聯(lián)想公司做手機取得如此高的成就得益于之前做得聯(lián)想電腦。通過聯(lián)想電腦，聯(lián)想擁有大量的現(xiàn)金流，這些現(xiàn)金流作為強大的支撐保障，可以讓聯(lián)想手機迅速找到自己的方向并發(fā)展起來。如今，手機行業(yè)的供應(yīng)鏈已經(jīng)趨于完善，制造商很難在技術(shù)上突破并超越其他的公司。并且聯(lián)想公司的手機也逐步走向正規(guī)化。不得不承認(rèn)，有了互聯(lián)網(wǎng)之后，我們的生活發(fā)生了翻天覆地的變化。早上起床后，打開手機看一下天氣預(yù)報，選擇合適的衣服出門。在家樓下用手機刷一下摩拜單車就騎著上班了，在公司樓下的小吃部用支付寶付錢買了早餐，拿著早餐來到公司開始了一天的工作。向領(lǐng)導(dǎo)發(fā)送郵件匯報工作，用QQ和同事交流著各種問題，抽空用餓了么點了個午餐，然后繼續(xù)用百度，谷歌搜索著行業(yè)信息……好不容易熬到下班了，坐了一天不想騎車了，用滴滴叫了個車到公司樓下接我，到家之后用微信視頻聊天和老爸聊了會天，打開愛奇藝看會正在追的劇，晚安睡覺。這是一個魔都白領(lǐng)典型的日常生活，幾乎每一個環(huán)節(jié)都與互聯(lián)網(wǎng)息息相關(guān)，但如果仔細的想一下這個流程，我的成本是多少？而我得到了多少？摩拜單車1元；早餐5元但從支付寶換來了10MB流量；午餐原價20元參加餓了么活動只花了10元；和同事，領(lǐng)導(dǎo)交流的QQ,微信和郵件，百度，谷歌搜索的行業(yè)信息都不花錢；晚上打車原價18元，滴滴紅包省掉5元，只有13元；和老爸視頻聊天不花錢，愛奇藝沒買會員同樣不花錢。我以遠低于成本的價錢完成了一天的事件，而早餐鋪老板，餓了么上的商家，滴滴司機也同樣收到了正常的報酬，我省下的錢都是平臺補貼的，那平臺賺什么呢？這就是我今天主要想談的問題——“免費”模式！其實不僅在互聯(lián)網(wǎng)時代，在整個商界都流行著這么一個“免費”模式，但所謂的“免費”并非真的有天上掉下的餡餅?！百I一贈一”只是打五折的另一個說法而已，“內(nèi)有免費贈品”其實表明贈品的成本已經(jīng)包含在總價里了，“免費送貨”一般說明送貨的成本已經(jīng)包含在產(chǎn)品漲價之中了。當(dāng)然了，現(xiàn)在很多產(chǎn)品確實不用我們買單，我們看的電視節(jié)目，收聽的廣播，瀏覽的大多數(shù)網(wǎng)站，下載的大多數(shù)APP等等。他們都在努力做好自己的產(chǎn)品或節(jié)目，卻不向觀眾或用戶收一分錢，是貨真價實的“免費”。那他們是如何存活的呢？交叉補貼交叉補貼體現(xiàn)了“天下沒有免費的午餐”這句話的實質(zhì)，說白了就是我吃了一頓飯，飯錢肯定是由某個人通過某種方式來付掉了。而在“免費”的商業(yè)模式里，交叉補貼貫穿其中，共有以下三個模式：1.直接交叉補貼這是各種大型超市或者商城慣用的伎倆，你被某大型超市的牙膏買一贈一活動吸引走進超市，結(jié)果離開時買了滿滿一購物車的東西。這個牙膏對你來說是免費的，但整個事件對