系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程全套講義

系統(tǒng)集成工程管理工程師教程授課人郭樹行博士軟件考試：全國計(jì)算機(jī)技術(shù)與軟件技術(shù)專業(yè)資格〔水平〕考試，簡稱“軟考〞；軟件考試在全國率先執(zhí)行了以考代評的政策；涵蓋了5個(gè)專業(yè)類別，3個(gè)級別層次，20個(gè)職業(yè)崗位資格；?系統(tǒng)集成工程管理工程師?2021年上半年第一次納入軟考體系，屬于中級資格；課程簡介考試采用全國統(tǒng)考方式：2021年上半年：2021-5-232021年下半年：2021-11-14北京采用網(wǎng)上報(bào)名方式：北京市人事考試網(wǎng)，報(bào)名時(shí)間：2021年8月5日至31日打印準(zhǔn)考證時(shí)間：考試前一周〔具體時(shí)間見網(wǎng)上通知〕。成績查詢北京市人事考試網(wǎng)，

工業(yè)和信息化部電子教育與考試中心〔資格考試欄目〕課程簡介考試科目設(shè)置〔1〕系統(tǒng)集成工程管理根底考試，考試時(shí)間150分鐘，筆試，選擇題。上午：9：00–11：3075道選擇題〔四選一〕〔2〕系統(tǒng)集成工程管理應(yīng)用技術(shù)〔案例分析〕，考試時(shí)間為150分鐘，筆試，問答題。下午：2：00–4：30五道案例分析題?！?〕兩科成績：每科的總成績?yōu)?5分，兩科總成績?yōu)?50分；合格線：每科成績在45分以上〔60%〕，不計(jì)總成績；課程簡介2021上半年考試回憶：上午局部下午局部：五道案例分析題，每題15分；全部為工程管理內(nèi)容；其中一道為繪圖計(jì)算題，其它為論述題；總分75專業(yè)英語5工程管理知識37法律、法規(guī)及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)11信息系統(tǒng)工程監(jiān)理5軟件工程知識5計(jì)算機(jī)技術(shù)知識與網(wǎng)絡(luò)知識7信息系統(tǒng)建設(shè)5課程簡介系統(tǒng)集成工程管理工程師教程授課人郭樹行博士目錄引論9工程整體管理35工程范圍管理66工程時(shí)間管理82工程本錢管理118工程質(zhì)量管理138工程人力資源管理156工程溝通管理173工程風(fēng)險(xiǎn)管理182工程采購管理199工程管理流程匯總214系統(tǒng)集成工程管理工程師教程第一章：引論引論目錄

①工程管理的起源和開展

②專業(yè)化的工程管理組織

③工程管理知識體系〔PMBOK〕的結(jié)構(gòu)

④工程的定義和工程管理的定義

⑤工程的生命周期和工程的階段

⑥工程干系人管理

⑦組織對工程管理的影響

⑧工程的管理過程工程管理的起源及開展

“對工程的管理是人類最古老、最值得尊敬的成就之一。

我們敬畏地面對著古老奇跡創(chuàng)造者的偉大成就，他們是金子塔的建造者，古老城市的建筑師，大教堂和清

真寺的泥瓦匠與工匠；還有中國長城和世界其他奇跡

背后的權(quán)力和勞動(dòng)。〞

——彼得·莫里斯，?工程的管理?

引論引論專業(yè)化的工程管理組織〔一〕國際工程管理協(xié)會(huì)〔IPMA－InternationalProjectManagementAssociation〕是1965年成立的由34個(gè)成員國組成的國際工程管理組織，總部在瑞士洛桑，其宗旨是“推進(jìn)工程管理的專業(yè)化和全球化開展〞。IPMA是工程管理領(lǐng)域最具影響力的國際性專業(yè)組織之一，在工程管理專業(yè)證書的推廣方面建立了一套完善的體系。迄今，已有中國、美國、英國、法國、德國、俄羅斯、瑞士、瑞典等34個(gè)國家的工程管理組織參加了IPMA。IPMA專業(yè)認(rèn)證體系將工程管理的專業(yè)水平由低到高劃分為四個(gè)等級，每個(gè)等級按不同的方式進(jìn)行考核，授予不同的證書。D級證書〔PMF〕代表工程管理從業(yè)水平；C級證書〔PMP〕代表工程管理專業(yè)水平；B級證書〔CPM〕代表工程經(jīng)理級水平；A級證書〔CPD〕代表高級工程主任級水平。IPMA在中國是由中國工程管理研究委員會(huì)全權(quán)負(fù)責(zé)的。中國工程管理研究委員會(huì)成立于1991年，掛靠在西北工業(yè)大學(xué)，是中科院優(yōu)選法、統(tǒng)籌法和經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)研究會(huì)下屬的一個(gè)二級學(xué)會(huì)。PMRC于1996年成為IPMA的成員，并于2001年根據(jù)PMBOK制定了自己的考試體系CPMBOK。 專業(yè)化的工程管理組織〔二〕美國工程管理協(xié)會(huì)〔ProjectManagementInstitute〕簡稱PMI，成立于1969年。它是一個(gè)有著10萬多名會(huì)員的國際性工程管理專業(yè)協(xié)會(huì)，是工程管理專業(yè)領(lǐng)域中由研究人員、學(xué)者、參謀和經(jīng)理人組成的全球性的最大的工程管理專業(yè)組織機(jī)構(gòu)。PMP〔ProjectManagementProfessional〕指工程管理專業(yè)人員資格認(rèn)證。它是由PMI發(fā)起的，嚴(yán)格評估工程管理人員知識技能是否具有高品質(zhì)的資格認(rèn)證考試。其目的是為了給工程管理人員提供統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

引論專業(yè)化的工程管理組織〔三〕PRINCE是一種對工程管理的某些特定方面提供支持的方法。它是PRojectsINControlledEnvironments〔受控環(huán)境中的工程〕的首字母縮寫。引論專業(yè)化的工程管理組織〔三〕早在20世紀(jì)70年代，英國政府就要求所有政府的信息系統(tǒng)工程必須采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。1979年CCTA采納SimpactSystems公司開發(fā)的PROMPT工程管理方法作為政府信息系統(tǒng)工程的工程管理方法。在PROMPT工程管理方法的根底上，20世紀(jì)80年代年英國政府計(jì)算機(jī)和電信中心〔CCTA〕〔后來并入英國政府商務(wù)部〔OGC〕〕出資研究開發(fā)PRINCE，1989年P(guān)rince正式替代PROMPT成為英國政府IT工程的管理標(biāo)準(zhǔn)。1993年，OGC又將注意力轉(zhuǎn)移到Prince新改版Prince2的開發(fā)。引論專業(yè)化的工程管理組織〔三〕目前，PRINCE2已成為了英國政府、公共部門、私有局部廣泛接受的工程管理事實(shí)上的標(biāo)準(zhǔn)，PRINCE2已風(fēng)行歐洲與北美等國家。 引論P(yáng)MBOK的結(jié)構(gòu)PMBOK?工程管理知識體系?ProjectManagementBodyOfKnowledge五個(gè)管理過程啟動(dòng)方案執(zhí)行控制收尾九大知識領(lǐng)域 引論

工程的定義PMI對工程的定義Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproductorservice工程是為創(chuàng)立某一獨(dú)特產(chǎn)品、效勞或成果而臨時(shí)進(jìn)行的一次性努力或工作。工程管理的定義工程管理是指在工程活動(dòng)中運(yùn)用知識、技能、工具和技術(shù)來實(shí)現(xiàn)工程的目標(biāo)。一些問題的思考工程為什么容易失??？工程為什么總是“死亡之旅〞？工程經(jīng)理和工程成員為什么想大逃亡，一走了之？工程經(jīng)理是忙人，還是“盲人〞？引論

工程階段與工程生命周期從工程開始到工程結(jié)束所包含的所有工程階段被總稱為工程生命周期〔projectlifecycle〕；因?yàn)楣こ叹哂歇?dú)特性，因此在工程的執(zhí)行過程中存在著不確定性；為了降低工程的不確定性，以階段的方式來執(zhí)行工程；工程生命周期是工程各個(gè)階段的總和；引論

大多數(shù)工程生命周期都具有如下特征在初始階段，經(jīng)費(fèi)和人力開銷較少；在中間階段到達(dá)最高；當(dāng)工程接近結(jié)束時(shí)那么快速下降。在工程的初始階段，工程的不確定性最高。在工程的初始階段，工程干系人影響工程的最終產(chǎn)品特性的能力最高，這是因?yàn)槌跏茧A段的變更本錢較小。在工程的后期階段，變更一般會(huì)增加大量的本錢，工程干系人影響工程的最終產(chǎn)品特征的能力逐漸變低。引論

工程階段與工程生命周期〔續(xù)〕工程干系人影響工程的能力引論

工程階段與工程生命周期〔續(xù)〕工程階段的標(biāo)志通常為一個(gè)或多個(gè)交付物交付物的例子：可行性報(bào)告詳細(xì)設(shè)計(jì)報(bào)告原型或樣機(jī)測試報(bào)告試運(yùn)行報(bào)告階段之間的順序關(guān)系常常是時(shí)間的先后關(guān)系；引論

工程階段與工程生命周期〔續(xù)〕在階段結(jié)束時(shí)通常進(jìn)行階段評審階段評審目的判斷當(dāng)前階段是否滿足結(jié)束標(biāo)準(zhǔn)并批準(zhǔn)進(jìn)入下一個(gè)階段；發(fā)現(xiàn)當(dāng)前階段中存在的問題和錯(cuò)誤；階段評審內(nèi)容當(dāng)前階段產(chǎn)生的交付物當(dāng)前階段工程的執(zhí)行情況引論

工程階段與工程生命周期〔續(xù)〕引論工程階段與工程生命周期〔續(xù)〕幾種典型的工程生命周期模型瀑布模型〔又稱傳統(tǒng)生命周期模型或瀑布模型〕螺旋模型迭代模型多數(shù)工程一般被劃分為“啟動(dòng)、方案、實(shí)施和收尾〞四個(gè)階段，但也有一些工程被劃分為更多的階段，如信息化工程一般有可行性分析、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化重組、信息系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)試運(yùn)行、運(yùn)營與維護(hù)等幾個(gè)階段。階段內(nèi)的工作是通過一個(gè)個(gè)工程技術(shù)過程和管理過程的交替來完成的。引論

工程階段與工程生命周期〔續(xù)〕工程生命周期的常見問題：工程論證環(huán)節(jié)薄弱：范圍、原型等關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏評審和質(zhì)量把關(guān)工程收尾時(shí)混亂無序引論

工程的干系人定義：會(huì)對工程產(chǎn)生影響的個(gè)人或組織以及工程的結(jié)果會(huì)影響的個(gè)人或組織；工程干系人更多地以利益影響的方式來區(qū)分；引論工程干系人以利益驅(qū)動(dòng)的方式來促成工程的成功；

工程干系人〔續(xù)〕工程干系人通常包括：客戶客戶指提供資金、確定需求并擁有工程成果的組織或個(gè)人；工程發(fā)起人以現(xiàn)金或其他形式為工程提供財(cái)務(wù)資源的組織或個(gè)人，也叫出資人、出資方；顧客、用戶顧客專指購置工程成果的實(shí)體或個(gè)人，用戶專指直接使用工程產(chǎn)品的實(shí)體或個(gè)人。工程經(jīng)理；工程組成員；引論

工程干系人〔續(xù)〕取得工程干系人的支持與工程干系人溝通的重要性例會(huì)或定期報(bào)告制度工程干系人之間利益折衷工程干系人對工程往往存在不同的期望，且這些期望之間存在較大的差異建立以客戶為中心的思想引論工程干系人〔續(xù)〕干系人分析模型〔一〕干系人力場分析引論

工程干系人〔續(xù)〕干系人分析模型〔二〕矩陣分析注解相關(guān)的利益：工程或事件的成敗對其所產(chǎn)生的利益關(guān)系；影響力：對整個(gè)工程或具體事項(xiàng)的影響力。應(yīng)對措施：Ⅰ象限：盡量地滿足其需求；Ⅱ象限：關(guān)鍵人物，其個(gè)人需求和組織利益等要重點(diǎn)考慮；Ⅲ象限：保持及時(shí)溝通；Ⅳ象限：較小的努力，不必要付出太大的資源和時(shí)間等引論組織對工程管理的影響組織制度的影響組織文化與作風(fēng)的影響組織結(jié)構(gòu)的影響實(shí)施工程的組織結(jié)構(gòu)往往制約著工程能否獲得其所需的足夠資源。職能式組織結(jié)構(gòu)類型工程型組織結(jié)構(gòu)類型矩陣型組織結(jié)構(gòu)類型引論組織結(jié)構(gòu)對工程的影響〔一〕職能式組織結(jié)構(gòu)類型引論組織結(jié)構(gòu)對工程的影響〔二〕職能式組織結(jié)構(gòu)類型引論

組織結(jié)構(gòu)對工程的影響〔三〕職能式組織結(jié)構(gòu)類型引論組織結(jié)構(gòu)對工程的影響(四)引論

工程管理過程產(chǎn)品過程根據(jù)其所適用的領(lǐng)域而有所差異；工程管理過程適用于絕大局部工程的管理過程，如時(shí)間管理、質(zhì)量管理、本錢管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等具有普遍的適用性引論1啟動(dòng)過程批準(zhǔn)工程或階段的開始2方案過程定義工程或階段的目標(biāo)及其所需的資源3執(zhí)行過程根據(jù)方案來執(zhí)行任務(wù)4控制過程通過定期監(jiān)督和測量工程的進(jìn)展來判斷工程實(shí)際的執(zhí)行情況與方案的差異；如果需要，還應(yīng)該采取糾正措施。5結(jié)束過程確定工程或階段可以正式結(jié)束工程管理過程可以分為5個(gè)過程組

工程管理過程〔續(xù)〕圖工程生命周期中管理過程交疊關(guān)系圖引論第二章：工程整體管理系統(tǒng)集成工程管理工程師教程工程整體管理目錄概述①制定工程章程②制定工程初步范圍說明書③制定工程管理方案④指導(dǎo)與管理工程執(zhí)行⑤監(jiān)控工程工作⑥整體變更控制⑦工程收尾概述工程整體管理包括識別、確定、結(jié)合、統(tǒng)一與協(xié)調(diào)各工程管理過程組內(nèi)不同過程與工程管理活動(dòng)所需進(jìn)行的各種過程和活動(dòng)。整體管理必須努力在各個(gè)相互沖突的目標(biāo)與方案之間權(quán)衡取舍。在各個(gè)過程相互影響并作用時(shí)，整體管理可在工程管理中發(fā)揮重要的作用。整體管理包括7個(gè)主要過程〔見右圖〕。工程整體管理工程整體管理流程圖〔簡圖〕制定工程章程工程整體管理制定工程章程〔一〕輸入合同工程工作說明書〔SOW〕工作說明書是對應(yīng)由工程提供的產(chǎn)品或效勞的文字說明。企業(yè)環(huán)境因素對存在于工程周圍并對工程成功有影響的環(huán)境因素與制度必須加以考慮。組織過程資產(chǎn)所有用于影響工程成功的資產(chǎn)都可以作為組織過程資產(chǎn)。所有參與工程的組織都可能有正式或非正式的方針、程序、方案和原那么。工程整體管理制定工程章程〔二〕工具與技術(shù)工程選擇方法工程選擇方法的用途是確定組織選擇哪一個(gè)工程；工程管理方法工程管理方法確定了工程管理的相關(guān)過程和控制職能，其可以是正式成熟的過程，也可以是非正式的手段和技術(shù)。工程管理信息系統(tǒng)工程管理信息系統(tǒng)〔PMIS〕是在組織內(nèi)部使用的一套集成的標(biāo)準(zhǔn)化工具。組織的規(guī)模越大越成熟，該工具在組織內(nèi)部的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的可能性就越高。專家判斷包括實(shí)施組織內(nèi)部的相關(guān)部門和單位咨詢公司客戶或工程發(fā)起人在內(nèi)的相關(guān)干系人專業(yè)和技術(shù)協(xié)會(huì)行業(yè)組織等工程整體管理制定工程章程〔二〕工具與技術(shù)工程選擇方法介紹：戰(zhàn)略分析方法：SWOT分析波特的競爭力模型工程投資收益分析〔財(cái)務(wù)〕方法：工程整體管理戰(zhàn)略分析方法〔二〕SWOT分析SWOT分析評估當(dāng)前工程的可行性：

優(yōu)勢〔Strength〕

劣勢〔Weakness〕

時(shí)機(jī)〔Opportunity〕

威脅〔Threat〕

工程整體管理戰(zhàn)略分析方法〔一〕波特的競爭力模型邁克爾·波特被譽(yù)為“現(xiàn)代競爭戰(zhàn)略之父〞，也是現(xiàn)代最偉大的商業(yè)思想家之一，其著作有：

1980年?競爭戰(zhàn)略?

1985年?競爭優(yōu)勢?

1990年?國家競爭優(yōu)勢?

1998年?競爭論?

工程整體管理戰(zhàn)略分析方法：工程投資收益分析〔財(cái)務(wù)〕方法：投資回收期〔PBP〕投資回報(bào)率〔ROI〕凈現(xiàn)值〔NPV〕內(nèi)部收益率〔IRR〕工程整體管理工程投資收益分析〔財(cái)務(wù)〕方法：〔一〕投資回收期〔PBP〕〔PayBackPeriod〕工程整體管理工程整體管理工程投資收益分析〔財(cái)務(wù)〕方法：〔一〕投資回收期〔PBP〕〔PayBackPeriod〕工程投資收益分析〔財(cái)務(wù)〕方法：〔二〕投資回報(bào)率〔ROI〕〔ReturnOnInvestment〕ROI考慮了整個(gè)工程的投資收益狀況ROI=利潤/投資總額*100%工程整體管理例子：投資回報(bào)率〔ROI〕工程整體管理工程投資收益分析〔財(cái)務(wù)〕方法：〔三〕凈現(xiàn)值分析〔NPV〕〔NetPresentValue〕把工程所有預(yù)期的未來現(xiàn)金流入與流出都折算成現(xiàn)值，以計(jì)算一個(gè)工程預(yù)期的凈貨幣收益與損失；貨幣的時(shí)間價(jià)值概念今天的1元錢比明天的1元錢更值錢，至少你可以將1元錢存入銀行現(xiàn)值與將來值的概念PV=FV/(1+R)NPV—現(xiàn)值〔PresentValue〕FV—將來值〔FutureValue〕R—利率〔InterestRate〕N—時(shí)間期數(shù)〔Numberoftimeperiod〕工程整體管理工程的NPV大于0，意味著該工程所有未來收益現(xiàn)金流量的價(jià)值大于該工程的投資，因此這個(gè)工程是可行的。同樣的道理，如果一個(gè)投資工程的NPV小于0，就表示該工程未來收益現(xiàn)金流量的價(jià)值小于其所需的投資，那么這個(gè)工程就是不可行的。其中I0表示初始投資，t表示時(shí)期，i表示折現(xiàn)率，Ct表示t時(shí)期的現(xiàn)金流量例子：凈現(xiàn)值分析〔NPV〕工程整體管理工程投資收益分析〔財(cái)務(wù)〕方法：〔四〕內(nèi)部收益率〔IRR)IRR(InternalReturnRate)內(nèi)部收益率：內(nèi)部收益率〔IRR〕是指工程在計(jì)算期內(nèi)，各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計(jì)〔NPV〕等于零時(shí)的折現(xiàn)率。其中，r1代表試算用的較低的折現(xiàn)率，r2代表試算用的較高的折現(xiàn)率；|NPV1|代表按較低的折現(xiàn)率計(jì)算出的正現(xiàn)值的絕對值|NPV2|代表按較高折現(xiàn)率計(jì)算出來的負(fù)現(xiàn)值的絕對值。工程整體管理制定工程章程〔三〕輸出工程章程工程章程是組織正式批準(zhǔn)工程的文件工程章程授權(quán)工程經(jīng)理在工程活動(dòng)中動(dòng)用組織的資源對于某些組織，只有在完成了工程可行性研究、初步方案或其他類似分析工作后，才正式為工程簽發(fā)工程章程。工程整體管理工程章程應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容：經(jīng)營需要、工程說明或本工程對應(yīng)的產(chǎn)品要求工程的目的或上馬工程的理由委派的工程經(jīng)理的權(quán)限級別總體工程里程碑進(jìn)度表工程中存在的假設(shè)條件工程中存在的制約因素〔約束〕工程的投資收益分析工程總體預(yù)算制定初步工程范圍說明書工程整體管理制定初步工程范圍說明書工程范圍說明書確定了工程的范圍，明確和記載了工程及其產(chǎn)品和效勞的特征和邊界，以及驗(yàn)收與范圍控制的方法。其內(nèi)容包括：工程與產(chǎn)品的目標(biāo)〔SMART原那么〕產(chǎn)品或效勞的要求與特性產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)工程邊界工程要求與可交付成果工程的制約因素工程的假設(shè)條件工程中的初步組織結(jié)構(gòu)初步識別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)度里程碑初步工作分解結(jié)構(gòu)量級費(fèi)用估算工程配置管理要求審批要求工程組織結(jié)構(gòu)圖工程整體管理制定工程管理方案工程整體管理制定工程管理方案工程管理方案的內(nèi)容因工程的應(yīng)用領(lǐng)域和復(fù)雜程度而異。工程管理方案確定了執(zhí)行、監(jiān)控和結(jié)束工程的方式和方法。其中主要包括：工程管理團(tuán)隊(duì)選擇的各個(gè)工程管理過程選定過程的實(shí)施水平為實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)所執(zhí)行工作的方式、方法。監(jiān)控變更的方式、方法相關(guān)工程干系人之間的溝通需要和技術(shù)選定的工程生命周期和工程階段高層管理人員對工程內(nèi)容、范圍和時(shí)間安排的關(guān)鍵審查工作。工程整體管理制定工程管理方案工程管理方案詳略均可，可由多個(gè)分方案組成，其中包括：工程范圍管理方案進(jìn)度管理方案本錢費(fèi)用管理方案人力資源管理方案風(fēng)險(xiǎn)管理方案等等…工程整體管理指導(dǎo)與管理工程執(zhí)行工程整體管理指導(dǎo)與管理工程執(zhí)行工程經(jīng)理與工程管理團(tuán)隊(duì)一起指導(dǎo)各項(xiàng)工程活動(dòng)的開展，完成工程范圍說明書中明確的工作。這些工作包括：開展活動(dòng)實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)配備、培訓(xùn)并管理分派到本工程上的工程團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)工程具體情況取得報(bào)價(jià)、標(biāo)書、要約或建議書在潛在的賣方中間進(jìn)行比較，選定賣方實(shí)施已經(jīng)列入方案的方法和標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造、控制、核實(shí)并確認(rèn)工程可交付成果管理風(fēng)險(xiǎn)并實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對活動(dòng)將批準(zhǔn)的變更納入工程的范圍、方案和環(huán)境收集工程數(shù)據(jù)并報(bào)告費(fèi)用、進(jìn)度、技術(shù)與質(zhì)量績效，以及相關(guān)狀態(tài)信息收集和記載汲取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并實(shí)施批準(zhǔn)的過程改進(jìn)活動(dòng)。工程整體管理監(jiān)控工程工作工程整體管理監(jiān)控工程工作監(jiān)督和控制工程工作過程是監(jiān)督啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行和收尾工程所需的各個(gè)過程。持續(xù)的監(jiān)督和控制使工程管理團(tuán)隊(duì)能夠洞察工程的狀態(tài)是否正常。監(jiān)控工程工作關(guān)注的對象是：對照工程管理方案比較工程的實(shí)際表現(xiàn)評價(jià)工程的績效，判斷是否出現(xiàn)了需要采取糾正或預(yù)防措施的跡象分析、跟蹤并監(jiān)視工程的風(fēng)險(xiǎn)，確保及時(shí)識別風(fēng)險(xiǎn)，報(bào)告其狀態(tài)，執(zhí)行適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案建立有關(guān)工程產(chǎn)品以及有關(guān)文件的準(zhǔn)確和及時(shí)的信息庫，并保持到工程完成為狀態(tài)報(bào)告、績效測量和預(yù)測提供信息支持為更新當(dāng)前的費(fèi)用和進(jìn)度信息提供預(yù)測在實(shí)施批準(zhǔn)的變更時(shí)進(jìn)行監(jiān)控。工程整體管理整體變更控制工程整體管理整體變更控制整體變更控制貫穿于工程始終，并應(yīng)用于工程的各個(gè)階段變更控制必不可少對工程管理方案、工程范圍說明書，以及其它交付成果必須認(rèn)真進(jìn)行變更進(jìn)行變更管理整體變更控制包括以下管理活動(dòng)：確定是否需要變更或者變更是否已經(jīng)發(fā)生保證只實(shí)施經(jīng)過批準(zhǔn)的變更審查和批準(zhǔn)變更請求控制申請變更的流程，在發(fā)生變更時(shí)管理批準(zhǔn)的變更僅允許被批準(zhǔn)的變更納入到工程產(chǎn)品或效勞中，維護(hù)基準(zhǔn)的完整，并維護(hù)工程產(chǎn)品或效勞有關(guān)的配置與規(guī)劃文件審查與批準(zhǔn)所有的糾正與預(yù)防措施和建議協(xié)調(diào)整個(gè)工程執(zhí)行中的變更所帶來的影響將請求的變更全部影響記錄在案確認(rèn)缺陷補(bǔ)救根據(jù)質(zhì)量報(bào)告及相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)控制工程質(zhì)量工程整體管理變更控制流程工程收尾工程整體管理工程收尾要完成工程的整體收尾，有兩個(gè)規(guī)程是必須的：管理收尾規(guī)程收集工程記錄分析工程成敗收集汲取的教訓(xùn)工程信息存檔合同收尾規(guī)程結(jié)清與了結(jié)工程的所有合同協(xié)議產(chǎn)品核實(shí)并將信息存檔如合同中有具體規(guī)定條款，那么必須成為本程序的一局部合同的提前終止屬于合同收尾的特例工程整體管理第三章：工程范圍管理系統(tǒng)集成工程管理工程師教程工程范圍管理目錄概述①工程范圍方案編制②范圍定義③創(chuàng)立工作分解結(jié)構(gòu)④范圍確認(rèn)⑤范圍控制概述在工程管理的背景下，范圍這個(gè)術(shù)語包括兩個(gè)局部：產(chǎn)品范圍表示產(chǎn)品或效勞的特性和功能，如產(chǎn)品的需求規(guī)格說明書。工程范圍為了完成具有所規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品和效勞必須完成的工作。本章關(guān)注的是工程范圍管理所需的過程工程范圍定義不清往往是導(dǎo)致工程失敗的首要原因確認(rèn)工程范圍對工程管理而言有如下意義：清楚了工程的工作具體范圍和具體內(nèi)容，為提高本錢、時(shí)間和資源估算的準(zhǔn)確性打下根底。工程范圍管理是工程各項(xiàng)方案、控制的根底。工程范圍管理確定了工程的具體工作任務(wù)，有助于清楚的責(zé)任劃分和任務(wù)派。工程范圍管理范圍規(guī)劃工程范圍管理范圍規(guī)劃工程管理團(tuán)隊(duì)要把與范圍相關(guān)的決策在工程管理方案中進(jìn)行記錄。范圍管理方案對工程管理團(tuán)隊(duì)如何管理工程范圍提供了指導(dǎo)。范圍管理方案的組成局部包括：如何基于初步工程范圍說明書準(zhǔn)備一個(gè)詳細(xì)的范圍說明書如何從詳細(xì)的工程范圍說明書創(chuàng)立WBS如何對已經(jīng)完成工程的可交付物進(jìn)行正式確實(shí)認(rèn)和接受如何對詳細(xì)的工程范圍說明書申請變更根據(jù)具體工程工作的需要，工程范圍管理方案可以是正式的或非正式的、很詳細(xì)的或粗略的。范圍管理方案包括在工程管理方案中，或者是對其的補(bǔ)充。工程范圍管理工程范圍管理范圍規(guī)劃范圍定義定義詳盡的范圍說明書對工程的成功至關(guān)重要檢查假設(shè)條件和約束條件的完整性理解初期工程范圍說明書的團(tuán)隊(duì)或相關(guān)干系人可以負(fù)責(zé)此工作工程的干系人應(yīng)對范圍說明書中的各項(xiàng)充分理解并達(dá)成一致詳細(xì)的范圍說明書包括或應(yīng)用的文檔有：工程范圍管理1.工程目標(biāo)〔符合SMART原那么〕3.工程需求 5.工程的可交付物7.工程的約束條件9.初始工程組織11.進(jìn)度里程碑13.本錢估算〔概念級估算和精確級估算〕15.工程標(biāo)準(zhǔn) 2.產(chǎn)品范圍描述4.工程邊界〔包括什么，不包括什么〕6.產(chǎn)品可以接受的標(biāo)準(zhǔn)8.工程的假設(shè)條件10.初始的風(fēng)險(xiǎn)12.資金限制14.工程配置管理要求16.已經(jīng)批準(zhǔn)的請求創(chuàng)立工作分解結(jié)構(gòu)工程范圍管理創(chuàng)立工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕WorkBreakdownStructure工作分解結(jié)構(gòu)的意義：工作分解結(jié)構(gòu)是組織管理工作的依據(jù)，是工程管理工作的根底通過工作分解結(jié)構(gòu)，使工程相關(guān)人員對工程一目了然工作分解結(jié)構(gòu)保證了工程結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性通過工作分解結(jié)構(gòu)，可以建立完整的工程保證體系，便于執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)工作分解結(jié)構(gòu)能夠明確工程相關(guān)各方面的界面，便于責(zé)任劃分和落實(shí)為工程溝通提供依據(jù)是工程各項(xiàng)方案和控制措施制定的根底和主要依據(jù)工程范圍管理創(chuàng)立工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕的兩種表現(xiàn)形式：分級的樹形結(jié)構(gòu)分級的表格形式工程范圍管理創(chuàng)立工作分解結(jié)構(gòu)

分級樹形結(jié)構(gòu)WBS分級表格形式WBS

工程范圍管理創(chuàng)立工作分解結(jié)構(gòu)WBS分解的幾個(gè)主要步驟：識別工程交付物和相關(guān)工作對WBS的結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織對WBS進(jìn)行分解對WBS中各級工作單元分配標(biāo)識符或編號對當(dāng)前的分級級別進(jìn)行檢驗(yàn)以確保它們是必須的而且是足夠詳細(xì)的。工程范圍管理創(chuàng)立工作分解結(jié)構(gòu)可以根據(jù)以下準(zhǔn)那么檢查WBS的詳細(xì)程度：任務(wù)可由單個(gè)人來完成嗎？任務(wù)的完成狀態(tài)可以驗(yàn)證嗎？任務(wù)開始之后還會(huì)依賴于其他任務(wù)嗎？任務(wù)所分配的時(shí)間是否過長而不利于管理？工程管理案例練習(xí):婚禮的WBS工程范圍管理范圍確認(rèn)工程范圍管理范圍確認(rèn)范圍確認(rèn)是工程干系人〔發(fā)起人、各戶和顧客等〕正式接受已完成的工程范圍的過程。范圍確認(rèn)需要審查交付物和工作成果。范圍確認(rèn)應(yīng)該貫穿工程的始終。范圍確認(rèn)過程應(yīng)當(dāng)以書面的形式把它的完成情況記錄下來。范圍確認(rèn)與質(zhì)量控制不同，范圍確認(rèn)是有關(guān)工作結(jié)果的可接受問題，而質(zhì)量控制是有關(guān)工作結(jié)果是否滿足質(zhì)量需求的問題。質(zhì)量控制通常在范圍確認(rèn)之前進(jìn)行，或兩者并行執(zhí)行。工程范圍管理范圍控制工程范圍管理范圍控制范圍控制涉及到以下內(nèi)容：影響引起變更的因素；確保所有被請求的變更按照工程整體變更控制處理；在范圍變更實(shí)際發(fā)生時(shí)進(jìn)行管理。未經(jīng)控制的變更被看作是范圍蔓延。應(yīng)以書面的形式規(guī)定某種變更控制過程。變更控制系統(tǒng)是靈活的，可以授權(quán)現(xiàn)場實(shí)施負(fù)責(zé)人或團(tuán)隊(duì)成員完成。工程范圍管理工程范圍管理——整體流程第四章：工程時(shí)間管理系統(tǒng)集成工程管理工程師教程工程時(shí)間管理目錄概述①活動(dòng)定義②活動(dòng)排序③活動(dòng)資源估算④活動(dòng)歷時(shí)估算⑤制定進(jìn)度方案⑥進(jìn)度控制概述時(shí)間的特殊性：不可再生最容易衡量的一個(gè)指標(biāo)時(shí)間管理方法的變遷泰勒的科學(xué)管理概念動(dòng)作研究福特公司的生產(chǎn)線概念卓別林關(guān)于生產(chǎn)線的挖苦劇美國軍方所提出的CPM與PERT方法工程時(shí)間管理活動(dòng)定義工程時(shí)間管理活動(dòng)定義活動(dòng)定義指：通過工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕，將工程分解為一系列更小、更易管理的活動(dòng)；這些小的活動(dòng)是具體、可實(shí)施的詳細(xì)任務(wù)；活動(dòng)定義通常與工作分解相結(jié)合；工作分解與活動(dòng)定義往往同時(shí)進(jìn)行。工程時(shí)間管理活動(dòng)定義活動(dòng)清單應(yīng)當(dāng)將所有活動(dòng)編制成一個(gè)明確的活動(dòng)清單；活動(dòng)清單應(yīng)當(dāng)采取文檔的形式，以便工程其他過程的使用和管理；活動(dòng)清單能夠使工程團(tuán)隊(duì)成員明確自己的工作和責(zé)任；工程時(shí)間管理活動(dòng)定義里程碑活動(dòng)被劃分為更細(xì)的層次同時(shí)，也產(chǎn)生了大量的控制點(diǎn)，即里程碑。里程碑是工程中的重大事件，通常是指一個(gè)主要交付成果的完成。里程碑的突出特征是：到達(dá)此里程碑的標(biāo)準(zhǔn)沒有歧義。工程時(shí)間管理活動(dòng)排序工程時(shí)間管理活動(dòng)排序活動(dòng)排序的工作是確定各個(gè)活動(dòng)任務(wù)之間的依賴關(guān)系并形成文檔。活動(dòng)依賴關(guān)系的屬性包括以下三種：強(qiáng)制依賴關(guān)系可自由處理的依賴關(guān)系外部依賴關(guān)系工程時(shí)間管理活動(dòng)排序活動(dòng)依賴關(guān)系的屬性包括以下三種：強(qiáng)制依賴關(guān)系工作中固有的依賴關(guān)系，如：軟件需求分析必須在對應(yīng)的軟件設(shè)計(jì)之前完成又稱為硬性依賴關(guān)系可自由處理的依賴關(guān)系根據(jù)工程組的經(jīng)驗(yàn)或偏好定義的依賴關(guān)系，如：軟件系統(tǒng)測試用例的編寫往往在編碼開始時(shí)進(jìn)行又稱為軟性依賴關(guān)系外部依賴關(guān)系通常為工程組與工程組外之間的活動(dòng)關(guān)系工程時(shí)間管理活動(dòng)排序活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系有四種：FSFinishtoStart需求分析-總體設(shè)計(jì)SFStarttoFinish系統(tǒng)上線-工程結(jié)項(xiàng)FFFinishtoFinish單元測試-集成測試SSStarttostart編寫系統(tǒng)測試用例-總體設(shè)計(jì)工程時(shí)間管理活動(dòng)排序網(wǎng)絡(luò)圖以圖形方式直觀地描述工程中活動(dòng)的依賴關(guān)系，便于對工程中的活動(dòng)進(jìn)行有效地管理常用的網(wǎng)絡(luò)圖包括：前導(dǎo)圖法〔PDM〕PrecedenceDiagrammingMethod又稱為單代號網(wǎng)絡(luò)圖法(AON)〔ActivityOnNode〕PDM可以描述〔FS\SS\FF\SF〕四種邏輯依賴關(guān)系類型的活動(dòng)箭線圖法〔ADM〕ArrowDiagrammingMethod雙稱為代號網(wǎng)絡(luò)圖法〔AOA〕〔ActivityOnArrow〕，ADM一般只支持FS一種邏輯關(guān)系關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵路徑(CPM)〔CriticalPathMethodology〕無論是PDM或ADM都需要使用關(guān)鍵路徑法來判斷完成工程所需的最短時(shí)間以及確定各項(xiàng)活動(dòng)的浮動(dòng)時(shí)間工程時(shí)間管理活動(dòng)排序

前導(dǎo)圖法工程時(shí)間管理前導(dǎo)圖法工程時(shí)間管理工程時(shí)間管理前導(dǎo)圖法工程時(shí)間管理前導(dǎo)圖法活動(dòng)排序箭頭圖法〔ADM〕ArrowDiagrammingMethod雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法〔AOA〕〔ActivityOnArrow〕使用箭頭來表示任務(wù)，箭頭連接圓圈圓圈用于表示任務(wù)開始和任務(wù)結(jié)束任務(wù)所需的時(shí)間標(biāo)于箭頭上方，任務(wù)編號列于箭頭下方ADM一般只支持FS一種邏輯關(guān)系在復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)圖中，為防止多個(gè)起點(diǎn)或終點(diǎn)引起的混淆，常常需要采用虛活動(dòng)〔虛線〕的方式來解決工程時(shí)間管理工程時(shí)間管理練習(xí)一工程時(shí)間管理工程時(shí)間管理練習(xí)二練習(xí)三工程時(shí)間管理活動(dòng)資源估算工程時(shí)間管理活動(dòng)資源估算活動(dòng)資源估算包括決定需要什么資源〔人力、設(shè)備、原料〕和每一樣資源的需要量，以及何時(shí)需要這些資源；活動(dòng)資源估算時(shí)必須對資源的可用性進(jìn)行評估；資源估算是工程預(yù)算的前提；可以采用工程管理方案、組織和管理資源池；復(fù)雜的活動(dòng)需要被分解得更細(xì)以便于資源估算；資源分解結(jié)構(gòu)〔RBS〕資源分解結(jié)構(gòu)〔RBS〕是一種顯示資源分類和資源類型的層次結(jié)構(gòu)。工程時(shí)間管理RBS結(jié)構(gòu)活動(dòng)歷時(shí)估算工程時(shí)間管理活動(dòng)歷時(shí)估算在估算時(shí)需要綜合考慮各種資源、人力、物力、財(cái)力的情況；活動(dòng)歷時(shí)估算隨著工程的進(jìn)展逐步細(xì)化、完善；活動(dòng)歷時(shí)估算的主要方法包括：專家判斷頭腦風(fēng)暴法德爾菲〔Delphi〕方法類比估算參數(shù)式估算歷時(shí)的三點(diǎn)估算工程時(shí)間管理活動(dòng)歷時(shí)估算常用的專家判斷方法：頭腦風(fēng)暴法和德爾菲〔Delphi〕法頭腦風(fēng)暴法①領(lǐng)導(dǎo)同與會(huì)者人人平等②明確會(huì)議的目的③每人依次發(fā)表一條意見、一個(gè)觀點(diǎn)④可以相互補(bǔ)充，但不能評論、更不能駁斥別人的觀點(diǎn)⑤當(dāng)面把每個(gè)成員的觀點(diǎn)毫無遺漏地記錄下來⑥會(huì)議持續(xù)到無人發(fā)表意見為止⑦將每個(gè)人的觀點(diǎn)重復(fù)一遍⑧對各種見解評價(jià)、論證德爾菲〔Delphi〕方法①協(xié)調(diào)人向各專家提供根本情況介紹和估計(jì)表格；②協(xié)調(diào)人召集小組會(huì)，各專家討論相關(guān)的因素；③各專家匿名填寫表格；④協(xié)調(diào)人整理出一個(gè)估計(jì)總結(jié)，以迭代表的形式返回專家；⑤協(xié)調(diào)人召集小組會(huì)，討論較大的估計(jì)差異；⑥專家復(fù)查估計(jì)總結(jié)并在迭代表上提交另一個(gè)匿名估計(jì)；⑦重復(fù)步驟4-6，直到達(dá)成一致意見。工程時(shí)間管理活動(dòng)資源估算類比估算類比法適合評估一些與歷史工程在應(yīng)用領(lǐng)域、環(huán)境和復(fù)雜度相似的工程，通過新項(xiàng)目與歷史工程的比較得到估計(jì)數(shù)據(jù)。類比法估計(jì)結(jié)果的精確度取決于歷史工程數(shù)據(jù)的完整性和準(zhǔn)確度，因此，用好類比法的前提條件之一是組織建立起較好的工程后評價(jià)與分析機(jī)制，對歷史工程的數(shù)據(jù)分析是可信賴的參數(shù)式估算將應(yīng)當(dāng)完成的工作量乘以生產(chǎn)率時(shí)，就可以估算出活動(dòng)歷時(shí)的時(shí)間。例如對于設(shè)計(jì)工程，將圖紙的張數(shù)乘以每張圖紙用的工時(shí)。工程時(shí)間管理歷時(shí)的三點(diǎn)估算估計(jì)活動(dòng)的最可能、最樂觀以及最悲觀時(shí)間，通過設(shè)置權(quán)重，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)規(guī)律降低歷時(shí)估算的不確定性。最可能時(shí)間：最可能時(shí)間是在為方案活動(dòng)分派的資源、資源生產(chǎn)效率以及資源的可利用性都充分考慮的前提下，對方案活動(dòng)估算的持續(xù)時(shí)間。最樂觀時(shí)間：當(dāng)估算最可能持續(xù)時(shí)間的依據(jù)條件形成最有利的組合時(shí)，估算出來的持續(xù)時(shí)間最悲觀時(shí)間：當(dāng)估算最可能持續(xù)時(shí)間的依據(jù)條件形成最不利的組合時(shí)，估算出來的持續(xù)時(shí)間進(jìn)度方案制定三點(diǎn)估算：PERT〔工程評審技術(shù)〕是美國國防部于二十世紀(jì)五十年代末期提出的方法，主要適用于R&D等不確定性較高的工程和技術(shù)更新頻繁、進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)較高的工程；PERT主要應(yīng)用于對單個(gè)活動(dòng)的時(shí)間進(jìn)行估計(jì)PERT對于每一種活動(dòng)都采用三種估算值〔最樂觀時(shí)間、最悲觀時(shí)間和最可能的時(shí)間〕每種活動(dòng)的時(shí)間那么取決于加權(quán)值工程時(shí)間管理工程時(shí)間管理正態(tài)分布的Z值工程時(shí)間管理制定進(jìn)度方案工程時(shí)間管理制定進(jìn)度方案(一)①進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析②關(guān)鍵路徑法CPM(CriticalPathMethod)美國國防部于二十世紀(jì)五十年代末期提出的方法，主要適用于大型工程工程工程中的活動(dòng)存在很強(qiáng)的依賴關(guān)系③進(jìn)度壓縮趕工〔crashing〕在盡量少增加工程費(fèi)用的前提下，最大限度地壓縮工程的總工期。趕工意味著用成來爭取時(shí)間，此時(shí)優(yōu)先考慮的是縮短那些位于工程關(guān)鍵路徑中的活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間快速跟進(jìn)〔fasttracking〕將通常情況下按先后順序進(jìn)行的活動(dòng)以并行的方式執(zhí)行，這樣可以壓縮工程的工期。行往往會(huì)造成返工，增加工程風(fēng)險(xiǎn)④資源平衡初始方案所需要的資源往往超過實(shí)際可利用資源，嘗試在工程進(jìn)度方案和實(shí)際可用資源之間進(jìn)行平衡和優(yōu)化。工程時(shí)間管理制定進(jìn)度方案(二)⑤所采用的日歷工程日歷和資源日歷說明了可以工作的時(shí)間段。⑥超前和滯后超前允許后續(xù)活動(dòng)具有一個(gè)加速度，滯后要求后續(xù)活動(dòng)推遲。⑦關(guān)鍵鏈根據(jù)有限的資源對工程進(jìn)度方案進(jìn)行調(diào)整。計(jì)算網(wǎng)絡(luò)圖上的關(guān)鍵路徑，并將資源的限制考慮進(jìn)去，以確定資源限制的進(jìn)度方案。⑧假設(shè)情景分析對活動(dòng)做出多種假設(shè)，計(jì)算工程多種持續(xù)時(shí)間。常用的技術(shù)是“蒙特卡洛〞分析。這種分析為每個(gè)方案活動(dòng)確定一種持續(xù)時(shí)間概率分布，然后計(jì)算出整個(gè)工程持續(xù)時(shí)間可能結(jié)果的概率分布。⑨進(jìn)度模型進(jìn)度數(shù)據(jù)和信息經(jīng)過整理，用于工程模型之中。進(jìn)度模型的工具和數(shù)據(jù)常常和工程管理軟件結(jié)合在一起使用。⑩工程管理軟件工程時(shí)間管理例子：資源平衡工程時(shí)間管理工程時(shí)間管理制定進(jìn)度方案工程進(jìn)度方案工程進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖甘特圖甘特圖〔GanttChart〕，也叫橫道圖〔BarChart〕，是一種能有效顯示活動(dòng)時(shí)間安排的方法，主要用于工程方案和工程進(jìn)度安排。里程碑圖與甘特圖類似，里程碑圖僅表示主要可交付物以及關(guān)鍵外部接口的方案開始和方案完成時(shí)間。進(jìn)度基準(zhǔn)進(jìn)度方案在工程管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)可和批準(zhǔn)之后，當(dāng)做進(jìn)度基準(zhǔn)使用，說明工程中各個(gè)活動(dòng)的基準(zhǔn)開始時(shí)間和基準(zhǔn)完成時(shí)間。工程時(shí)間管理進(jìn)度控制工程時(shí)間管理進(jìn)度控制工程進(jìn)度控制是依據(jù)工程進(jìn)度方案對工程的實(shí)際進(jìn)展情況進(jìn)行控制，使工程能夠按時(shí)完成。進(jìn)度控制包括定期收集工程完成情況的數(shù)據(jù)，將實(shí)際完成情況與方案進(jìn)行比較。進(jìn)度控制的主要步驟：分析進(jìn)度，找出那些地方需要采取糾正措施確定應(yīng)采取哪些具體糾正措施修改方案，將糾正措施列入方案重新估算工程進(jìn)度，評估采取糾正措施的效果對工程進(jìn)度的控制，還應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注工程進(jìn)展報(bào)告和執(zhí)行報(bào)告，它們反映了工程當(dāng)前在進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量等方面的執(zhí)行情況，是進(jìn)行進(jìn)度控制的重要依據(jù)。工程時(shí)間管理進(jìn)度控制方案比較甘特圖為便于分析進(jìn)度方案的進(jìn)展情況，使用兩個(gè)甘特圖分別表示每個(gè)活動(dòng)方案和實(shí)際狀態(tài)。圖形化的顯示方式直觀說明哪些進(jìn)度按方案執(zhí)行，而哪些進(jìn)度將延期。進(jìn)度線進(jìn)度線是反映工程進(jìn)度狀況的一種直觀方法，如果某一活動(dòng)進(jìn)度落后，進(jìn)度線將顯示指向左方的鋒線，如果進(jìn)度超前，將顯示指向右方的鋒線。績效衡量分析中得出的進(jìn)度偏差〔SV〕和進(jìn)度績效指數(shù)〔SPI〕數(shù)值，應(yīng)作為工程進(jìn)度的績效衡量指標(biāo)記錄在文件中，并通知相關(guān)干系人?！沧ⅲ篠V,SPI將在?本錢管理?中詳細(xì)介紹〕工程時(shí)間管理例如工程時(shí)間管理過程流程圖第五章：工程本錢管理系統(tǒng)集成工程管理工程師教程工程本錢管理目錄概述①本錢估算②本錢預(yù)算③本錢控制概述工程本錢管理是為了保證完成工程所花費(fèi)的實(shí)際本錢不超過其預(yù)算本錢而展開的一系列管理活動(dòng)，它主要包括：本錢估算編制完成工程各項(xiàng)活動(dòng)所需資源的大致費(fèi)用。本錢預(yù)算將總的本錢估算分配到各項(xiàng)活動(dòng)或工作包上，來建立一個(gè)本錢基線。本錢控制：分析造成本錢偏差的因素，控制工程預(yù)算的變更。對于規(guī)模比較小的工程，由于本錢估算和本錢預(yù)算之間聯(lián)系緊密，往往構(gòu)成一個(gè)統(tǒng)一的過程造成工程本錢失控的常見原因包括：本錢估算工作和預(yù)算工作不夠準(zhǔn)確細(xì)致在本錢估算、預(yù)算和控制中沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)由于工程的特點(diǎn)，管理者認(rèn)為變數(shù)太大，無法控制。工程本錢管理概述-本錢類型可變本錢〔VariableCost〕隨生產(chǎn)量或工作量而變的本錢，如人員工資、消耗的原材料等固定本錢〔FixedCost〕不隨生產(chǎn)規(guī)模變化的非重復(fù)本錢，如設(shè)備費(fèi)用、場地租賃費(fèi)用等直接本錢〔DirectCost〕能夠直接歸屬于工程工作的本錢，如工程組旅行費(fèi)用、工程組人員工資和獎(jiǎng)金、工程使用的物資等間接本錢〔IndirectCost〕一般管理費(fèi)用科目或幾個(gè)工程共同分擔(dān)的本錢。如員工福利、保安費(fèi)用、行政部門和財(cái)務(wù)部門費(fèi)用等漂浮本錢〔SunkCost〕漂浮本錢是指業(yè)已發(fā)生或承諾、無法回收的本錢支出，如因失誤造成的不可收回的投資。漂浮本錢是一種歷史本錢，對現(xiàn)有決策而言是不可控本錢，不會(huì)影響當(dāng)前行為或未來決策。從這個(gè)意義上說，在投資決策時(shí)應(yīng)排除漂浮本錢的干擾。時(shí)機(jī)本錢〔OpportunityCost〕如果選擇另一個(gè)工程而放棄這一工程收益所引發(fā)的本錢工程本錢管理本錢估算工程本錢管理本錢估算資源費(fèi)率資源的單價(jià)，如人月費(fèi)用、每單位原材料費(fèi)用等等。自下而上的本錢估算也叫工料清單法，利用WBS結(jié)構(gòu)圖，自下而上逐級累加匯總工程的總本錢。準(zhǔn)備金分析在方案活動(dòng)本錢中參加準(zhǔn)備金或應(yīng)急儲(chǔ)藏金。應(yīng)急儲(chǔ)藏金是由工程經(jīng)理自由使用的估算費(fèi)用，用來處理預(yù)期但不確定的事件。質(zhì)量本錢在本錢估算中，質(zhì)量本錢是必須考慮的因素?！沧ⅲ壕唧w內(nèi)容見?工程質(zhì)量管理?〕本錢管理方案本錢管理方案制定了工程本錢規(guī)劃、估算、預(yù)算和控制的標(biāo)準(zhǔn)，以及估算的精確等級、測量單位、控制極、允許的偏差數(shù)值、報(bào)告格式等細(xì)節(jié)內(nèi)容。本錢管理方案可以是正式的，也可以是非正式的可繁可簡，視工程情況而定。工程本錢管理本錢預(yù)算工程本錢管理本錢預(yù)算管理儲(chǔ)藏管理儲(chǔ)藏是為應(yīng)對未方案但是可能需要的范圍和本錢的潛在變更而預(yù)留的預(yù)算。工程經(jīng)理在使用時(shí)必須得到批準(zhǔn)，其不是工程本錢基線的一局部。它包含在工程預(yù)算中，單不作為預(yù)算進(jìn)行分配，因而也不是掙值計(jì)算的一局部。本錢基線本錢基線是用來度量與監(jiān)測工程本錢績效的按時(shí)間分段預(yù)算。將按時(shí)段估算的本錢加在一起，即可得出本錢基線，通常以“S〞曲線形式顯示。工程本錢管理例子：本錢預(yù)算工程本錢管理例子：本錢基線工程本錢管理本錢控制工程本錢管理本錢控制本錢控制的內(nèi)容以工作包為單位監(jiān)督本錢的運(yùn)行情況記錄本錢基線發(fā)生的所有變更防止不正確的、不適宜的、未批準(zhǔn)的本錢變更本錢變更時(shí)通知相關(guān)的工程干系人將本錢偏差控制在可接受的范圍內(nèi)在進(jìn)行本錢控制的同時(shí)，應(yīng)與范圍變更、進(jìn)度方案變更、質(zhì)量控制等緊密結(jié)合，防止工程出現(xiàn)無法接受的風(fēng)險(xiǎn)績效測量掙值分析是一種常用的手段工程本錢管理掙值(EarnedValue)分析掙值表示在測量時(shí)點(diǎn)已完成工作量的方案費(fèi)用掙值分析是測量執(zhí)行情況的常用方法，它整合了范圍，費(fèi)用和進(jìn)度測量，從而幫助工程管理者評價(jià)工程執(zhí)行情況掙管理的關(guān)注點(diǎn)工程的進(jìn)度是超前還是落后？預(yù)算是否超支？資源的利用是否有效？還需要對工程投入多少費(fèi)用？PV PlannedValue〔方案值〕 應(yīng)該完成多少工作EVEarnedValue〔掙值〕 完成了多少預(yù)算工作AC ActualCost〔實(shí)際本錢〕 完成工作的實(shí)際本錢BACBudgetatCompletion〔完工預(yù)算〕 全部工作的預(yù)算EACEstimateatCompletion〔完工估算〕 全部工作的本錢ETCEstimatetoComplete〔完工尚需估算〕全部工作在當(dāng)前預(yù)計(jì)的本錢工程本錢管理掙值管理〔EVM〕工程本錢偏差CV(CostVariance)CV=EV-AC如果CV>0，表示工程實(shí)際本錢在預(yù)算之內(nèi)；如果CV=0，表示工程實(shí)際本錢符合預(yù)算；如果CV<0，表示實(shí)際本錢超出預(yù)算，對于超支的工程要及時(shí)采取措施。本錢偏差百分比〔CV%):CV%=CV/EV*100%本錢績效指數(shù)CPI(CostPerformanceIndex)CPI=EV/AC如果CPI>1，表示工程實(shí)際本錢低于預(yù)算；如果CPI=1，表示工程實(shí)際本錢符合預(yù)算；如果CPI<1，表示實(shí)際本錢超出預(yù)算，對于超支的工程要及時(shí)采取措施。工程進(jìn)度偏差SV(ScheduleVariance)SV=EV-PV如果SV>0，表示工程進(jìn)度提前；如果SV=0，表示進(jìn)度符合方案；如果SV<0，表示進(jìn)度拖后，對于進(jìn)度拖后的工程要及時(shí)采取措施。進(jìn)度偏差百分比〔SV%〕：SV%=SV/PV*100%進(jìn)度績效指數(shù)SPI(SchedulePerformanceIndex)SPI=EV/PV如果SPI>1，表示工程進(jìn)度提前；如果SPI=1，表示進(jìn)度符合方案；如果SPI<1，表示進(jìn)度拖后，對于進(jìn)度拖后的工程要及時(shí)采取措施。工程本錢管理工程本錢管理工程本錢管理本錢控制預(yù)測技術(shù)：完工估算〔EAC〕是根據(jù)工程績效和風(fēng)險(xiǎn)對工程做出的總本錢預(yù)測。最常用的預(yù)測技術(shù)有下面幾種不同形式：EAC=AC+ETC〔原假設(shè)估算有重大缺陷；或由于條件變化原來的估算已經(jīng)不再適用，需重新做估算〕EAC=AC+(BAC-EV)〔當(dāng)前的偏差被視為一種特例，并且工程團(tuán)隊(duì)認(rèn)為將來不會(huì)發(fā)生類似的偏差〕EAC=AC+(BAC-EV)/CPI或EAC=BAC/CPI〔當(dāng)前出現(xiàn)的偏差被視為具有典型性，可以代表未來的偏差〕工程本錢管理工程本錢管理過程流程圖第六章：工程質(zhì)量管理系統(tǒng)集成工程管理工程師教程工程質(zhì)量管理目錄概述①質(zhì)量規(guī)劃②執(zhí)行質(zhì)量保證③執(zhí)行質(zhì)量控制概述質(zhì)量的定義過程、產(chǎn)品或效勞滿足明確〔或隱含〕的需求能力的特征〔Thetotalityofcharacteristicsofanentitythatbearonitsabilitytosatisfystatedorimpliedneeds〕美國質(zhì)量管理協(xié)會(huì)質(zhì)量概念既是主觀的，也是客觀的到達(dá)用戶的要求就是高質(zhì)量的質(zhì)量是可度量的ISO9000/CMMI/TQC〔全面質(zhì)量管理〕戴明的PDCA理論朱蘭〔Juran〕和克魯斯比〔Crosby〕等。工程質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃工程質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃本錢/效益分析滿足質(zhì)量要求主要的回報(bào)是更少的返工。而返工的減少意味著生產(chǎn)率提高、費(fèi)用降低、客戶滿意度的提高。質(zhì)量管理方面的本錢指出主要與工程質(zhì)量管理活動(dòng)相關(guān)。質(zhì)量規(guī)劃的目標(biāo)是努力使獲得的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過實(shí)施過程中消耗的本錢?；鶞?zhǔn)分析基準(zhǔn)分析〔標(biāo)桿分析〕就是將實(shí)際實(shí)施過程中或方案之中的工程做法同其他類似工程的實(shí)際做法進(jìn)行比較，從而改善與提高目前工程的質(zhì)量管理。試驗(yàn)設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)是一種統(tǒng)計(jì)分析手段，可以幫助人們識別并找出哪些變量對工程結(jié)果的影響最大。工程質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量本錢到達(dá)產(chǎn)品或效勞質(zhì)量而進(jìn)行的全部工作所發(fā)生的所有本錢，包括為使所生產(chǎn)的產(chǎn)品或效勞符合要求的所有工作及返工的工作?！狿MBOK工程質(zhì)量管理質(zhì)量本錢〔續(xù)〕工程質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量管理方案質(zhì)量管理方案應(yīng)當(dāng)描述工程管理團(tuán)隊(duì)怎樣建立它的質(zhì)量策略，包括組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)、程序、工作過程以及建立質(zhì)量管理所需要的資源。質(zhì)量度量指標(biāo)質(zhì)量度量指標(biāo)應(yīng)用于質(zhì)量保證和質(zhì)量控制過程中。為進(jìn)行質(zhì)量度量，必須事先進(jìn)行操作定義。操作定義是用專業(yè)化的術(shù)語來描述各項(xiàng)操作規(guī)程的含義，以及如何通過質(zhì)量控制程序?qū)λ鼈冞M(jìn)行檢測。質(zhì)量檢查單許多組織提供標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量檢查單，以確保對常規(guī)工作的要求保持一致。在某些領(lǐng)域，質(zhì)量檢查單由專業(yè)機(jī)構(gòu)和行業(yè)組織提供。例如工程質(zhì)量管理執(zhí)行質(zhì)量保證工程質(zhì)量管理執(zhí)行質(zhì)量保證質(zhì)量保證〔QA，QualityAssurance〕是一項(xiàng)管理職能，包括所有為保證工程能夠滿足相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而建立的活動(dòng)；質(zhì)量保證應(yīng)該貫穿于整個(gè)工程的生命周期；質(zhì)量保證一般由質(zhì)量保證部門或者類似的相關(guān)部門完成；主要的質(zhì)量保證活動(dòng)包括：質(zhì)量審計(jì)質(zhì)量審計(jì)是對其他工程管理活動(dòng)的結(jié)構(gòu)性的審查，是決定一個(gè)工程的質(zhì)量管理活動(dòng)是否符合組織政策、過程和程序的獨(dú)立的評估。質(zhì)量審計(jì)可以是有方案的或隨意的，并由經(jīng)過培訓(xùn)的內(nèi)部審計(jì)人員或第三方來執(zhí)行過程分析檢查工程執(zhí)行過程中經(jīng)歷的問題，發(fā)現(xiàn)無附加價(jià)值的活動(dòng)?？梢酝ㄟ^價(jià)值分析、作業(yè)本錢分析和流程分析等方法來進(jìn)行。工程質(zhì)量管理執(zhí)行質(zhì)量控制工程質(zhì)量管理執(zhí)行質(zhì)量控制質(zhì)量控制〔QC,QualityControl〕是工程管理人員采取有效措施監(jiān)督工程的具體實(shí)施結(jié)果，判斷它們是否符合有關(guān)的工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定消除產(chǎn)品和效勞的不良結(jié)果及其產(chǎn)生原因的途徑。質(zhì)量保證應(yīng)該貫穿于工程執(zhí)行的全過程。質(zhì)量控制主要從以下兩個(gè)方面進(jìn)行：工程產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量控制檢查工程產(chǎn)品或效勞的規(guī)格是否符合需要的標(biāo)準(zhǔn)，并消除偏差工程管理過程的質(zhì)量控制通過工程審計(jì)來進(jìn)行，將管理過程與成功實(shí)踐的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較所做的詳細(xì)檢查。QA與QC工作列表比照工程質(zhì)量管理QA與QC比照〔軟件開發(fā)工程〕工程質(zhì)量管理執(zhí)行質(zhì)量控制檢查檢查包括諸如測量、檢查和測試等活動(dòng)，進(jìn)行這些活動(dòng)的目的是確定結(jié)果與要求是否一致。檢查有多種說法，又稱評審、審計(jì)、走查、測試等，在具體的工程領(lǐng)域，這些說法有著其具體的含義。局部測試評審流程V型測試模型〔軟件工程〕工程質(zhì)量管理執(zhí)行質(zhì)量控制在執(zhí)行工程的質(zhì)量控制中會(huì)廣泛應(yīng)用統(tǒng)計(jì)分析方法和相關(guān)分析圖形。常有的七種質(zhì)量控制工具〔圖形〕包括：數(shù)據(jù)檢查表、帕累托圖、因果分析圖、趨勢分析圖、直方圖、散點(diǎn)圖和過程控制圖。(1)數(shù)據(jù)檢查表收集與顯示數(shù)據(jù)；收集具體過程的數(shù)據(jù)確定活動(dòng)的發(fā)生頻率；(2)趨勢分析圖根據(jù)歷史結(jié)果，利用數(shù)學(xué)技術(shù)來預(yù)測未來的開展趨勢；跟蹤一段時(shí)間內(nèi)某些變量的變化；趨勢分析圖經(jīng)常用于監(jiān)控。工程質(zhì)量管理(3)因果分析圖日本質(zhì)量管理學(xué)者石川馨首先提出，又稱石川圖或魚刺圖它把影響產(chǎn)品質(zhì)量諸因素之間的關(guān)系以樹狀圖的方式表示出來，使人一目了然，便于分析原因并采取相應(yīng)的措施最后細(xì)分出來的原因應(yīng)是具體的，便于采取實(shí)際措施在細(xì)分原因時(shí)，應(yīng)集思廣益，力求分析結(jié)果準(zhǔn)確而無遺漏(4)帕雷托分析圖1897年由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家VilfredPareto所提出80-20原那么，20%原因造成80%錯(cuò)誤帕雷托圖中數(shù)據(jù)的重要性以下降的順序排列按優(yōu)先順序表示數(shù)據(jù)，并將注意力集中在關(guān)鍵數(shù)據(jù)上，一般來說，關(guān)注在前兩到三個(gè)因素就可以解決絕大局部的問題工程質(zhì)量管理(5)直方圖描述產(chǎn)品質(zhì)量分布；了解產(chǎn)品質(zhì)量的波動(dòng)情況及質(zhì)量特性的分布規(guī)律；通過對質(zhì)量數(shù)據(jù)特征值的計(jì)算估算生產(chǎn)過程總體的不合格產(chǎn)品率，并評估過程能力；(6)散點(diǎn)圖顯示兩種質(zhì)量特性數(shù)據(jù)之間的關(guān)系以及關(guān)系密切程度工程質(zhì)量管理(7)過程控制圖描述產(chǎn)品參數(shù)的波動(dòng)狀態(tài)，判斷生產(chǎn)過程是否處于穩(wěn)定狀態(tài)；顯示過程的實(shí)際性能與控制極限；用于過程分析和過程控制，確定過程是否受控是一種動(dòng)態(tài)分析方法；結(jié)果的差異是否由隨機(jī)變量或偶然事件而發(fā)生；往往采用統(tǒng)計(jì)抽樣的方法；七點(diǎn)規(guī)那么；工程質(zhì)量管理流程系統(tǒng)集成工程管理工程師教程

第七章：工程人力資源管理工程人力資源管理目錄概述①人力資源方案編制②組建工程團(tuán)隊(duì)③工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)④管理工程團(tuán)隊(duì)工程人力資源管理概述工程人力資源管理就是有效地發(fā)揮每一個(gè)參與工程人員作用的過程。人力資源的重要性人力資源是企業(yè)最重要的資產(chǎn)人力供給缺乏和人力結(jié)構(gòu)不良制約IT工程的開展人力資源本錢是IT工程本錢的重要方面“擁有人就擁有一切〞工程人力資源管理包括以下幾個(gè)主要流程：人力資源方案編制組建工程團(tuán)隊(duì)工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理工程團(tuán)隊(duì)工程人力資源管理人力資源方案編制工程人力資源管理人力資源方案編制組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述有許多格式文檔可以描述工程中的角色和職責(zé)，最常用的有三種方式：層次結(jié)構(gòu)圖、矩陣圖和文本格式的角色描述。工程人力資源管理人力資源方案編制組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述有許多格式文檔可以描述工程中的角色和職責(zé)，最常用的有三種方式：層次結(jié)構(gòu)圖、矩陣圖和文本格式的角色描述。工程人力資源管理組建工程團(tuán)隊(duì)工程人力資源管理組建工程團(tuán)隊(duì)資源日歷資源日歷表示出各個(gè)階段到位的工程團(tuán)隊(duì)成員。工程人力資源管理工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)工程人力資源管理工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)工程團(tuán)隊(duì)的建設(shè)著力去到達(dá)下面兩個(gè)目標(biāo)：提高工程團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人技能，以提高他們完成工程活動(dòng)的能力；提高工程團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感和凝聚力，以通過更好的團(tuán)隊(duì)合作提高工作效率。工程人力資源管理工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)(鼓勵(lì)理論)馬斯洛的需要層次理論1生理的需要2平安的需要3社交的需要4尊重的需要5自我實(shí)現(xiàn)的需要工程人力資源管理工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)(鼓勵(lì)理論)工程人力資源管理工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)〔鼓勵(lì)理論〕邁克格勒格爾〔McGregor〕X理論該理論假定人們：不喜歡他們的工作，盡力逃避工作缺乏進(jìn)取心，沒有創(chuàng)造力喜歡得到指導(dǎo)，不愿意承擔(dān)責(zé)任，缺乏主動(dòng)性，只能用低層次需求進(jìn)行鼓勵(lì)自我為中心，對組織需求反響冷淡，反對變革邁克格勒格爾〔McGregor〕Y理論該理論認(rèn)為大多數(shù)人：如果給予適當(dāng)?shù)墓膭?lì)與支持性的工作氣氛，會(huì)到達(dá)很好的績效預(yù)期具有創(chuàng)造力、想象力、雄心與信心來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)能夠自我約束、自我控制、渴望承擔(dān)責(zé)任受高層次需求的鼓勵(lì)工程人力資源管理工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)工程人力資源管理管理工程團(tuán)隊(duì)工程人力資源管理工程人力資源管理過程流程系統(tǒng)集成工程管理工程師教程

第八章：工程溝通管理工程溝通管理目錄概述①溝通方案編制②信息分發(fā)③績效報(bào)告④工程干系人管理工程溝通管理工程溝通管理概述溝通管理的重要性溝通是決策和方案的根底溝通是組織和控制管理過程的依據(jù)和手段溝通是建立和改善人際關(guān)系必不可少的條件溝通是工程經(jīng)理成功領(lǐng)導(dǎo)的重要手段工程經(jīng)理在溝通中的作用工程溝通中的促進(jìn)者正式的溝通與非正式的溝通工作內(nèi)容與非工作內(nèi)容的溝通防止思維陷阱工程經(jīng)理在溝通中的應(yīng)具備的能力和要求。〔4E+1P〕Energy積極向上的活力〔有所作為的行為精神〕Energize鼓勵(lì)別人的能力〔鼓舞、分享、喚醒團(tuán)隊(duì)精神〕Edge決斷力〔對是非問題的決定勇氣〕Execute執(zhí)行力〔落實(shí)的能力，如何把決定變?yōu)樾袆?dòng)〕Passion激情〔強(qiáng)烈的興奮感〕工程溝通管理溝通方案編制工程溝通管理溝通方案編制溝通的需求確定信息的類型與格式定義溝通需求溝通技術(shù)聽和說正式與非正式口頭與書面定期與隨時(shí)會(huì)議和個(gè)別內(nèi)部與外部溝通管理方案確定如何收集不同類型的信息信息流轉(zhuǎn)渠道信息發(fā)布方式信息格式與內(nèi)容信息溝通的時(shí)間頻度要求工程溝通管理信息發(fā)布工程溝通管理績效報(bào)告工程溝通管理工程干系人管理工程溝通管理流程系統(tǒng)集成工程管理工程師教程

第九章：工程風(fēng)險(xiǎn)管理工程風(fēng)險(xiǎn)管理目錄概述①風(fēng)險(xiǎn)管理方案編制②風(fēng)險(xiǎn)識別③風(fēng)險(xiǎn)定性分析④定量風(fēng)險(xiǎn)分析⑤風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案⑥風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控工程風(fēng)險(xiǎn)管理工程風(fēng)險(xiǎn)管理概述工程風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)的定義Projectriskisanuncertaineventorcond