京東供應鏈管理案例報告

—■京東的概況2。1京東商城的發(fā)展京東商城于2004年正式涉足電子商務領域，堅持以純電子商務模式運營，連續(xù)7年增長率超過200%.2009年，京東商城銷售額將近40億元，2010年銷售額達102億元，成為國內首家規(guī)模超過百億的網絡零售企業(yè)。京東商城目前擁有4000萬名注冊用戶，近8000家供應商。在線銷售家電、數(shù)碼通訊、電腦、居家百貨、服裝服飾、母嬰用品、圖書、食品等12大類數(shù)萬個品牌百萬種優(yōu)質商品。目前，京東商城已占據中國自主經營式B2C網絡零售市場份額的37。8%，超過第二至第十名總和.2。2京東商城物流現(xiàn)狀由于京東物流配送能力的不足，導致每天數(shù)千單的貨物積壓而無法送出，嚴重影響了服務質量和客戶滿意度.為了解決物流配送問題，京東商城決定籌建自己的倉儲和配送中心，2009年初，京東成立物流公司,布局全國物流體系。作為中國最大的自營電商企業(yè)，自建物流是京東在電商市場重要的核心競爭力之一。京東的自建物流系統(tǒng)的不斷創(chuàng)新，對京東企業(yè)品牌的發(fā)展和提升顧客消費體驗做出了巨大貢獻，京東有70%的資金用于投資物流體系建設。2014年10月，京東上海“亞洲一號”正式投入使用，這是國內最大、最先進的電商物流中心之一，目前90%以上的操作都已經實現(xiàn)了自動化。目前京東的主要物流配送方式為自營物流配送，在部分偏遠地區(qū)及三四線城市，則采用第三方物流配送方式。雖然自建物流給京東贏得了很好的用戶體驗口碑，而且可以使企業(yè)更好地掌控物流配送環(huán)節(jié)，提升物流配送質量，對于客戶滿意度有很好的作用。但是，自建物流需要投入大量的資金、設備、倉庫以及人力投入，企業(yè)要投入大量的物流成本，這樣勢必會削弱京東在其他方面的競爭力。2015年3月，國務院總理李克強在中國人代會上做了政府工作報告，指出，將大力調整產業(yè)結構，支持移動互聯(lián)網、電子商務及網絡金融的發(fā)展，并提出“互聯(lián)網+”移動計劃o2015年10月，京東CEO劉強東在2015中國（北京）電子商務大會上發(fā)表演講，闡述了京東“互聯(lián)網+”戰(zhàn)略的四大布局，除了“互聯(lián)網+農業(yè)"以及“互聯(lián)網+國際貿易”都離不開物流配送環(huán)節(jié).京東提供的“O2O”營銷服務平臺以及方便消費者可以不用出國就享受到國際產品的全球購，都對京東的物流配送提出了新的考驗。2.3京東商城電子商務與物流的整合現(xiàn)狀京東商城的電子商務與物流整合，根據對物流服務的不同需求，有幾種主要的方式：2.3。 1自建物流京東商城已在北京、上海、廣州、成都、武漢、沈陽建立了六大物流中心，并在天津、杭州、深圳等23座城市建立了城市配送站,2010年京東商城宣布在上海建立“亞洲一號”國際化超大型物流倉儲中心,建成后將成為亞洲最大的單體庫房，用來支持京東的自營配送體系。截止目前，京東商城的自主配送已達90%o2012年，中國電子商務領先企業(yè)京東商城集團正式啟動規(guī)模空前的全國物流平臺項目“亞洲一號”。“亞洲一號"項目是京東商城集團強化核心競爭優(yōu)勢、奠定未來10~15年領先格局的戰(zhàn)略性投資.從2012年起，京東商城預計將投入百億元人民幣，在全國超過10個城市新建電子商務中心，打造亞洲范圍內建筑規(guī)模最大和自動化程度最高的電子商務運營中心，構建覆蓋全國的現(xiàn)代化物流體系.繼在上海之后,京東商城集團還將在北京、廣州、武漢等地陸續(xù)啟動“亞洲一號”項目建設，預計項目建成后京東商城日訂單處理能力將達到目前的數(shù)十倍。京東商城集團熱忱邀請世界范圍內的物流方案和設備供應商參與到“亞洲一號”項目的建設中，支持京東商城的發(fā)展，攜手促進中國電子商務市場持續(xù)高速健康增長。2.3。 2自建物流+第三方物流隨著電子商務的發(fā)展，京東商城的網上業(yè)務也進入了全國二、三線城市，但其銷售量主要以經濟發(fā)達城市為主，考慮到成本投入問題，以及二、三線城市的利潤，京東采取與二、三線城市的快遞公司合作來完成產品的配送.在配送大物件時，選擇與廠商協(xié)作，利用廠商在各個城市的售后服務網點和廠商自己的配送伙伴來完成配送。2.3。3高校代理高校大學生已成為網絡購物的主要消費群體，但學生的上課時間往往跟物流配送時間相沖突，導致不能及時取貨，而快遞公司也不能長時間等待，于是京東商城在全國各大專院校內招募了“高校代理人〃，為高校的教職員工及學生們提供京東商城的商品宣傳、貨到付款、送貨上門和售后服務等一系列工作。2。3.4地鐵自提京東商城開通地鐵自提業(yè)務，凡在京東購物的用戶，除了可以選擇快速送貨，也可以在附近地鐵自提貨物。用戶在自提時付款，支持現(xiàn)金和POS機刷卡。2。2京東商城開放銷售模式分析3885797C9鞭259086534支244845FA4健3045876FA昕G3037376A5障京東商城開放銷售模式主要有如下4種模式：FBP(fulfillmentbyPOP)，即京東商城全權負責倉儲和配送，京東配送并開具發(fā)票，如圖1。LBP(logisticByPOP)，即商品不入庫，第三方賣家供貨，京東配送并開發(fā)票，如圖2。^SOPL(sa^onPOPlogistic),及商品不入庫，第三方賣家發(fā)貨到京東分揀中心，京東送貨，商家開發(fā)票，如圖3三4)京東的財o務分片商家直接向消費者配送，并開具發(fā)票，如圖4。3。1縱向一體化戰(zhàn)略加重了短期物流成本京東商城作為網絡零售市場中銳意進取的企業(yè)，在電商蓬勃發(fā)展，網站訂單量暴增，物流成為掣肘電商自身發(fā)展的大環(huán)境下，毅然放棄不同于淘寶、卓越亞馬遜、當當網等大型電商仍然傾向于將物流外包的模式，于2007年開始自建物流系統(tǒng)。實現(xiàn)供應鏈上的縱向一體化。在全國建成25個城市倉儲中心，儲備產能每日超過120萬單，在360座城市建有850多個自營配送站、300多個自提點。同時，京東還推出“211限時達”、次日達、晚間配送、預約配送、貨到付款等服務.京東力求在用戶體驗上做到最佳，每年花費中有70%—80%投入在物流與研發(fā)上，在2011年與2012年的物流投入分別為10億元、36億元。截至2012年，京東3萬名員工中庫房、物流和呼叫中心的客服占80%.這一戰(zhàn)略決定在短期內無疑會消耗京東商城大量的盈利，短期內也不會產生可觀的利潤，只會使京東承受巨大的物流成本。但是京東的這一戰(zhàn)略將供應鏈中的物流運輸階段結合在一個企業(yè)中,并給予企業(yè)家在特定范圍內協(xié)調生產的權利，可以節(jié)約部分的信息和契約成本。改變了市場結構和供給條件.從長遠看，它會降低經營成本，提供高質量的用戶體驗突破需求約束，獲得增長從而增加利潤。3。2橫向一體化戰(zhàn)略降低了短期利潤率京東商城的另一多元化戰(zhàn)略是產品的多元化.主營3C數(shù)碼產品的京東商城從2007年開始涉足家電產品，在2009年上線日用百貨產品，在接下來的幾年不斷增加新品類，例如圖書、食品、母嬰產品、服飾、在線充值、金融保險服務等。薩頓和格蘭特對企業(yè)多元化經營的動機的研究中，確認了三種基本要素。一是現(xiàn)有產業(yè)線的增長率，如果已有的產品趨于衰退，其企業(yè)就會有動機去尋找新的快速擴張的領域。二是企業(yè)用于“創(chuàng)新”的支出，包括研究開發(fā)支出和新產品的促銷支出。薩頓把這稱之為“市場拉動〃。研究和開發(fā)會使企業(yè)發(fā)現(xiàn)有潛力的新產品，即使已有產品是令人滿意的,企業(yè)也將會利用新的發(fā)展機會。三是企業(yè)為降低市場風險尋求多元化。京東主營的3C產品一直以來在3C市場占據第一大的市場份額，市場集中度極高，關注度在電商3C平臺中高達62。7%，占據大半市場。但是3C數(shù)碼品類的問題在于雖然客單價高，但運營成本也很高，行業(yè)平

鸚使其開型均毛利率只有3%,使得如蘇寧易購、國美網上商城以及騰訊電商旗下的易迅網這些均以3C數(shù)碼類產品(計算機、通信和消費類電子產品)為主營業(yè)務的幾家電商均形成巨大虧損.為分散市場風險，京東必須拓展新領域，發(fā)展新產品。另一方面京東數(shù)碼產品的經營已趨于成熟,應在數(shù)碼產品趨于衰退之前應尋找到新的擴張領域才能實現(xiàn)可持續(xù)的增長京東這幾年對于研發(fā)支出比重的增解釋網上移動服務產品及金融產品的銷售。鸚使其開型馬里斯(Marris)模型，是馬里斯于1963年發(fā)表的一個關于經濟控制的增長最大化的一致而完整的企業(yè)理論中提出。隨后馬里斯對這個理論進行了一些修改和完善，并發(fā)展成為了本文著重討論的新模型(見下圖)馬里斯模型是現(xiàn)代企業(yè)理論的經典，主要研究企業(yè)的成長及其影響因素。該模型可以分解為四個相互關聯(lián)的關系表達式，即(1)需求增長函數(shù):gD=f1(d)，其中gD表示需求函數(shù)的增長，d"代表企業(yè)成功的多元化水平。(2)供應增長函數(shù):gs=ap，其中gs代表資金供給的增長，a由管理層對風險厭惡程度，股東對企業(yè)融資結構的風險性的判斷以及管理層對企業(yè)被兼并的可能性的估計來決定，p表示資本的回報率。(3)擴張成本函數(shù)d"=Fs(1/p)(4)供需均衡gs=gd。從該模型可以解除gd=Fs(1/p),即需求的增長率是資本回報率的反函數(shù).馬里斯對需求約束的分析中認為，多元化的成功水平來源于三個方面：(1)產品的內在品質與消費者需求相關程度；(2)廣告或者其他促銷手段對消費者的影響程度，較高的廣告支出和其他市場營銷支出，盡管有可能會導致企業(yè)利潤率的下降，但是其更有可能促進企業(yè)多元化經營的成功；(3)產品的定價，不同的定價會吸引不同消費能力的消費者，一般來說，定價低于其同類企業(yè)或競爭對手的企業(yè)會贏得更多的消費者.通常認為增強前兩者的程度，降低后者的程度，會導致企業(yè)增長率的提高和利潤率的下降。京東商城主打正品行貨，力求滿足消費者對產品質量的追求。KKdata數(shù)據平臺整理的數(shù)據顯示截至2012年2月5日，京東商城目前擁有1718994件商品數(shù)量，品牌合作商家的商品數(shù)目已經高達41.94%。且京東商城分別在2011年與2012年在熱播劇《男人幫》與《北京青年》投放廣告，向消費者傳達了追求京東，追求時尚與夢想的理念.在2012年度央視的廣告招標中，京東花費了2億元力求打造全國性的電子商務平臺.同時京東堅持低價策略，吸引不同消費能力的消費者。其3C產品的價格比實體公司的價格低很多。其所銷售的產品中，全部商品價格分布主要密集在500元以下，其中0-30元之間商品主要為圖書和音像制品，品牌合作商品密集于100-500元價格區(qū)間。京東商城堅持質量保證和平價策略的決心使其贏得了一批忠實的客戶。在進行多元化戰(zhàn)略的道路上，注重客戶體驗價值，關注產品的內在品質；廣告宣傳力度的加大，低價的銷售策略，為其成功發(fā)展多元化提供了諸多保障。同時多元化的實施帶來的巨額投入勢必會拖累京東商城利潤的取得，使其長期處于虧損。3.4結論以馬里斯模型為基礎，從需求約束的角度對京東商城的虧損經營進行了詳細的探討?？梢钥闯觯〇|商城在企業(yè)成長過程中為追求增長最大化必然要采取多元化戰(zhàn)略，這不僅是企業(yè)突破需求約束的需要，也是面對未來競爭、消除行業(yè)不利影響的必然。在過去的五年里，京東商城的多元化經營使其在自主銷售B2C電商市場中的份額從2009年的22。9%躍升為2012年的50.1%,穩(wěn)居自主銷售平臺的第一位。其在綜合類網絡零售市場上的份額僅次于淘寶網。京東要保持其較高的增長率以及擴大行業(yè)市場份額、保證其行業(yè)競爭能力，目前來看能采取的有效措施是：保證產品質量、加大廣告投入以及自建物流體系。因此，京東商城要促進企業(yè)成長，保持高增長率，必然要以犧牲利潤率為代價，此時的虧損是其經營戰(zhàn)略的必然結果。-京東與唯品會的對比分析276106BDA賽223365740址A2091251B0冰401129CB0鯽L326067F5E羅4。1京東商業(yè)模式京東商城作為電子商務網站的領頭羊,率先改進了傳統(tǒng)的B2C模式。以品牌為核心，通過品牌形成自己的客戶群，打下信譽基礎；提高對供應商的議價能力，開征商家入場費，并且能以更低的價格采購貨物；形成了自己的支付系統(tǒng)，脫離了對擔保機構（如支付寶、財付通和易支付）的依賴，有效的加快資金的回收速度,而且可以充分利用消費者預先付款的方式進行資金融通，形成牢固的資金鏈;擴大商品銷售量，形成規(guī)模經濟優(yōu)勢,從而提高自己對物流商的議價能力，削減自己的物流成本，進一步增進一步增強自己的競爭力；在整個營運鏈條上不斷優(yōu)化自成本，提高自己的盈利能力。京東商業(yè)模式構建的核心要素是品牌.多年來,京東商城一直以大幅度折扣，大范圍促銷經營，最重要的原因就是京東要打造自己的品牌，以吸引更多的顧客，提高銷售額、降低銷售成本以及提高對供應商的議價能力.4。1.1品牌控制顧客群作為電子商務網站的領頭企業(yè)，京東商城對所有網購人士來說幾乎人人皆知，這一切都和京東商城的品牌推廣有密切關系。首先，京東代表著正版優(yōu)質的商品.京東商城通過獨營模式，很好的解決了電子商務中普遍存在的盜版、劣質的問題，并且京東一直以正品經營,給予顧客放心購買的承諾，使得顧客對在京東商城購物產生信賴;其次，京東代表著平價薄利的商品?！熬〇|商品優(yōu)質便宜”的觀點，因此提高了對京東商城的忠誠度；最后，京東代表著完善迅捷的售后服務。京東的售后建立在獨自的物流配送體系之上，當消費者的產品符合更換條件時，可以委托京東物流進行更換,在京東自有物流達不到的地方，可以委托第三方物流公司進行更換，京東給予全額費用補償。所以，京東商城依靠其品牌建設,給予消費者正品、低價和便捷售后的印象，使得消費者對京東商城的信任程度和認可程度不斷提高。4。1。2品牌控制供應商京東商城通過對品牌的建設,提高了對供應商的控制能力。首先,廠商通過支付入場費在京東商城獲取有利欄位，基于6000萬注冊用戶和幾億的網站點擊量，可以有效提高廠商的知名度、產品形象和產品銷量，給廠商帶來更多的利潤；其次，京東以其高額的銷售量和良好的品牌效應成為很多供應商的優(yōu)質客戶，使得京東商城能夠獲得比其他商家更低的進貨價格；第三，基于品牌信賴的供應商延期付款也使得京東商城有效的減少了其在存貨上的資金占有。所以，通過品牌建設,京東商品大大提高了自己與供應商之間的議價和合作地位，使得京東商城在與同類企業(yè)競爭中占據了更大的優(yōu)勢。4。1。3品牌延伸其他利潤京東商城在使用品牌控制顧客群和供應商的同時，還會延伸出更多利潤來源。第一,支付脫離擔保中介機構。京東商城的支付系統(tǒng)是由顧客先在網上付款,再由公司進行配送的模式，這種模式需要依賴顧客對公司的信任.京東商城通過品牌的建設，有效的消除了顧客的疑慮，建立無擔保的支付系統(tǒng)，大大加快資金的周轉，并獲得了資金的時間價值；第二，獨自的物流配送系統(tǒng).在擁有高額銷售量的基礎上，京東建立起自己的配送系統(tǒng)，以謀求物流配送成本的最小化。另外，獨自的配送系統(tǒng)可以有效防止商品的丟失和售后服務的運作,有利于保護品牌形象；第三，品牌帶來的廣告收入。由于強大的品牌效應，京東商城開始著手廣告投放以謀求更多利潤，通過在京東商城主頁和商品分類頁的頭條播放廣告，使得供應商的銷售量和知名度得以提升;第四，品牌吸引散戶加盟。隨著京東的商城的逐步擴大，京東品牌得到消消費者的認可程度不斷提高，很多中小型網店經營戶也開始在京東商城上設立店鋪,京東商城為他們提供虛擬貨架和虛擬店鋪，并收取一定的手續(xù)費或者利潤分成。這些網店經營戶的資金是從京東的銀行賬戶上周轉，因此，京東可以通過資金的延遲周轉獲得部分利息，同時這部分資金也成為京東有效控制網店經營戶合規(guī)經營的一種手段，維護了自己的品牌形象。4.2唯品會商業(yè)模式從唯品會的平臺構架上來看，唯品會京東天貓這個平臺上其實沒有太大的差別,雙方在步行街上都是差不多的，也都是通過網絡來構建一個產品供銷的平臺，從所銷售貨物的類型上來看，唯品會所銷售的貨物種類十分有限，甚至還不如其他電子商務企業(yè)來的多，導致這種現(xiàn)象出現(xiàn)的主要原因就是在于，唯品會會最開始的業(yè)務主要是以服裝為主的,隨后才逐步增加其他類別的業(yè)務，比如一些配飾、化妝品以及日用品,從商品的種類這個角度來看，唯品會的商品種類遠遠不如淘寶多，淘寶上面的商品可以數(shù)億來計算，與此同時，物流方面來看，等于京東的自有物流渠道而言，會自身并沒有構建自己的物流渠道，唯品會在全國也僅僅只有4個倉儲中心，相對于京東商城來而言，京東商城在全國范圍內建立了27個貨物配送中心，能夠覆蓋中國的大部分城市,而唯品會可是據各個不同地區(qū)的物流公司進行合作，物流的服務質量以及配什么水準就很難得到保證。雖然在這些方面唯品會達不到國內其他電子商務平臺的水平，但是我們可以知道的是，唯品會的核心利潤不在這些環(huán)節(jié)，從這個角度來看，我們可以分析為聚會的核心價值所在，訂貨的核心價值主要包括以下3個方面：第一，差異化的服務，唯品會雖然與國內其他的電子商務平臺相比有太大的差別，但是可以肯定的是，唯品會所采取的閃購模式為唯品會打開市場作出了最為突出的貢獻，可以說，唯品會是中國最早開啟閃購模式的網站，這也是唯品會的優(yōu)勢所在。其次，盡管唯品會提供產品的種類有限，但是從另一個角度來看，唯品會的核心價值是立足于對于商品的導購上面，在淘寶購物的消費者往往會感到傷心過度而無從選擇，而唯品會上面的導購模式就能夠限度地激發(fā)消費者的購買欲望，最好從配送模式上來看，盡管從當前的現(xiàn)狀來看，唯品會的配送模式遠遠比不上京東商城，但是其速度已經遠遠高于其他的電子商務平臺了，而且由于唯品會的網購模式的差異使得唯品會的SKU的轉化率更加迅速，遠高于其他的電子商務平臺。從唯品會的利潤來源的角度來看，企業(yè)的利潤來源往往決定了企業(yè)所服務的目標群體，企業(yè)也會根據這個理論的來源來劃分消費者市場，因此可以說企業(yè)的利潤來源是企業(yè)制定市場戰(zhàn)略的一個重要依據，根據二八定律，企業(yè)應當更加重視那些能夠給企業(yè)帶來80%利潤的人，就是20%的客戶，從這個角度來看，唯品會的主要利潤來源應該在于中國的二三線城市，因為這些城市的消費者是有一定的經濟實力的，同時對于商品品質的要求也相對比較高，而且這部分人也很少有時間去進行網絡購物，通過艾瑞網的統(tǒng)計調查數(shù)據顯示，在唯品會的消費群體中，大部分的消費群體還是一女性為主，而且這些女性消費者的理性程度很高，這部分人構成了唯品會的主要利潤來源。從唯品會的利潤杠桿上來看，唯品會的利潤杠桿主要存在以下特點：首先唯品會的采購模式，事先進行產品的銷售，然后再支付采購的款項，這就使得唯品會的資金周轉非常的靈活，而且我訂貨的品牌產品更多的是一些廠家的尾貨，如果有人能夠幫助他們解決尾貨的煩惱，他們也愿意跟這些平臺進行合作，這樣一來就使得唯品會在產品的銷售商掌握了絕對的話語權；其次，中心式的倉儲模式，雖然唯品會物流渠道的搭建還不是那么的成熟，但是按照我們前文的分析來看，如果在全國范圍內打進了4個倉儲中心，分別覆蓋華東、華南、華北和西北等地，這樣就能夠形成一個網狀的物流結構，而且這樣的倉儲模式在極大程度上減少了唯品會的物流成本，倉儲物流僅僅能夠占到營業(yè)收入的19%左右，庫存轉化率比較快單品價值比較高，也就意味著唯品會能夠通過這樣告訴你的商品轉化來降低倉儲和物流成本。從唯品會的利潤屏障上來看，所謂的流量就是直接如何防止競爭對手來爭奪市場的一種保護性措施，這是為了維護企業(yè)的長遠利潤，因此企業(yè)的利潤增長可以從客戶和行業(yè)兩個不同的角度來分析.從客戶的角度來看:根據2013年艾瑞網的調查統(tǒng)計顯示，我們可以看出，唯品會以82：21的重復購買率位居榜首，遠超京東和當當，通過對于唯品會網站的調查研究，我們發(fā)現(xiàn)唯品會為了更好的增強客戶粘度專門的設計了一種唯品卡，消費卡不僅能夠獲得積分還可以抵扣費用，就在很大程度上增加了客戶的粘性;從行業(yè)競爭的角度來看：伴隨著我國電子商務市場的競爭日益激烈，唯品會帶著閃購模式進入了中國電子商務市場，率先確立了其閃購霸主的地位，隨后不斷地加強與品牌之間的合作，900多個平臺竟有全網獨家合作關系，這種強大的防御能力，也給唯品會帶來了更大的盈利能力。4.3京東虧損股票上升京東于2016年3月2日公布四季度，雖然實際虧損大幅增長，但由于市場份額的繼續(xù)增長和超出預期的公司指引，公司股價繼續(xù)攀升.4。4唯品會盈利股票下跌2012年初，在電商行業(yè)因為難以盈利的普遍現(xiàn)象廣受詬病之時，唯品會在納斯達克流血上市，市值最低時不足3億美元，但是隨后幾年時間里他走出一波令人驚嘆的大反轉式行情?！傲餮鲜小钡墓适乱粫r成為了絕地反擊的股市神話，令人唏噓不已，唯品會也因此一直被稱為“妖股”.每次在唯品會股價創(chuàng)出新高之時，必定會有相當數(shù)量的人發(fā)出質疑的聲音，不過唯品會每次都做出了漂亮的回擊.2015年，無數(shù)人預期的暴跌時刻終于到來，唯品會似乎開始跌落“神壇”。4.5原因分析理論上說新信息影響股價的一個比較值是市場的期望，如果比之前的期望值高了就算是虧損這個新信息也是可以提高股價的，這可能是京東財報發(fā)布之后股價大漲的一個原因，當然也有可能市場預期是高于實際的盈利水平的，但是財報里包含其他利好消息對股價的提升作用超過了虧損對股價的影響.下面我們進行細致的分析。4。5。1季報數(shù)據根據non—gaap數(shù)據，唯品會在2015年第四季度的non—gaap凈利潤只有5億人民幣左右，折合non-gaap凈利潤5。3%左右。而京東的虧損，需要扣除當初收購的以拍拍網為主的幾個投資主體的商譽減值，算下來，non-gaap的虧損為8億5千萬人民幣左右,折合non—gaap凈利潤一0。5%左右。再從兩家公司的季報數(shù)據簡分析，先說唯品會，唯品會這季度最亮眼的并不是他的凈利潤,而是他的收入，唯品會在這個季度創(chuàng)造了大概130億的凈收入。分析下他前五季度的凈收入（圖表是美元數(shù)據，需要匯率換算）接著分析京東的數(shù)據比較完收入的絕對值，再來說明第二個問題，凈收入的季度同比增速（就是2015年第四季度收入對比2014年第四季度收入）。第四季度，唯品會的季度收入同比增速為65%，而京東的在57%，但是我們要考慮的另外一個問題是，京東的基數(shù)是47億美金，而唯品會13億美金，相比起來，唯品會凈收入的增速比例雖然高，但是實際的經營成果遠遠不如京東。另外，還有一個核心指標，京東的表現(xiàn)也很好，就是移動端的收入增長率，這一塊是現(xiàn)在互聯(lián)網企業(yè)的核心考察指標之一。唯品會在季報中顯示，移動端占GMV（grossmerchandisevolume）的82%，增速在120%左右，而京東的是核心業(yè)務的訂單，來自移動端的占比是61.4%，增速230%左右，這兩種對移動端貢獻度的計算口徑不一樣，究竟誰更準確，可能還需要深究一下，但是我們可以直觀的感受到，無論從基數(shù)，還是增速，還是后續(xù)的空間，京東在移動端的表現(xiàn)都遠好于vips的。綜上，可以分析出雖然一個盈利，一個虧損，但是就成長性來說，京東是好于唯品會的，而現(xiàn)在的電商企業(yè)，都按ps估值，這種估值有很大的拍水分，成長性是一個極其重要的標準，所以市場對兩者的財報衡量,更偏向于京東。4。5.2商業(yè)模式其實這是一個老生常談的問題，京東走品牌電商模式，自建物流，拓展金融，跨境、眾籌等，本身又與騰訊達成戰(zhàn)略合作，無論是自身的品牌效應，還是在行業(yè)中的龍頭地位，都是遠好于唯品會的。雖然唯品會算是細分龍頭，但是他本身在品牌認知度，行業(yè)流量，地位以及商業(yè)模式的可變現(xiàn)途徑上，都比京東差.市場對待京東的態(tài)度是要比唯品會寬容的多的，說白了，就是京東的想象空間比唯品會大，所以能夠享受更高的市盈率、市銷率以及對虧損的容忍.4.5.3市場表現(xiàn)回到先前說的一個點，現(xiàn)在的電商估值,大部分都喜歡直接上市銷率，然后直接同行業(yè)比較，得出一個相對的便宜或昂貴，這種估值的理論體系是建立在未來具有想象空間，盈利模式和營收規(guī)模都還沒有成型，所以“成長〃是核心指標。而唯品會，在2015年的第三季度，財報前發(fā)布了盈利預警，營收規(guī)模大幅度低于預期，原因是因為暖冬造成的冬衣銷量下降。這件事對市場的影響非常大，直接造成了幾個惡劣的后果。首先，他的管理層信譽受到嚴重懷疑，直接在財報前發(fā)布了盈利預警，屬于突然襲擊，造成了巨大的市場恐慌，弓|發(fā)了拋售潮。而且理由荒唐,當天當當就發(fā)布了新聞稿，不認為存在暖冬現(xiàn)象。其次，他的成長性開始受到質疑，尤其是用戶增長這一塊，在粗略瀏覽唯品會的電話會議稿的時候，就發(fā)現(xiàn)分析師的提問，有好幾個都在問，2016年有沒有什么特別的策略能夠吸引更多的用戶，可見在新增市場這一塊唯品會遇到了瓶頸。最后，我們強調京東強大的物流能力將是繼續(xù)改善客戶體驗和提高利潤率的一個重要武器，在2015年，京東85%的自營商品實現(xiàn)了當日或者次日達，同時劉強東強調，京東目前的物流成本已經低于主要競爭對手的13元每單，且將來還有繼續(xù)改善空間，我們認為這也是京東將來繼續(xù)推進京東到家等O2O服務以及三四線城城市和農村地區(qū)業(yè)務拓展的重要保證，從而繼續(xù)擴大市場份額，而京東的看點還包括互聯(lián)網金融的發(fā)展，本身業(yè)務利潤率的不斷改善。W3374339239皴382419561鐔233145B12贈r21359536F卯我們更要強調的是這兩家企業(yè)走勢的不同和其自身供應鏈的管理有非常緊密的聯(lián)系。五。京東供應鏈管理自2004年涉足電商，到穩(wěn)坐國內自主經營式B2C網站冠軍寶座，京東像一輛急速跑車一直飛馳在高速路上。有人曾預言，京東如果不及時放緩增長速度，日后必會帶來重創(chuàng)。然而，京東的超線性發(fā)展速度卻一直維持至今，它的“野蠻生長”歸功于背后高效運轉的供應鏈。經過不斷地建設和完善，京東已形成了反應靈敏,操縱靈活的供應鏈管理體系，其中一些關鍵環(huán)節(jié)的管理方法非常值得借鑒和學習。5.1供應商統(tǒng)一準入，分流管理京東網上商城有數(shù)萬個品牌，商品達百萬種，可以想象其背后的供應商隊伍是多么龐大。能使供應商數(shù)量有增無減,并且整個供應機制靈活運轉，其根本原因除了每日超過5000萬的PV（PageView，即頁面瀏覽量）以外，更重要的就是簡捷、有效的供應商管理方法。-—準入標準保證“渠道正規(guī)”京東的供應商均為成品供應商，在供應商準入方面，京東統(tǒng)一要求供應商的注冊資金為50萬元以上,所有入駐的企業(yè)必須給消費者提供正規(guī)發(fā)票，部分合作模式要求供應商具有一般納稅人的資格。除必要的經營資質外，供應商還需提供產品質檢報告和產品質量合格證明，而且是不同品牌不同類目的產品均需提供一份,對于進口產品和特殊產品（如化妝品和食品），還要追加資質的審核.在供應商的選擇上，京東設置了統(tǒng)一準入標準，其側重點是保證商品渠道的正規(guī)，即與正規(guī)的品牌商或代理商合作.——多模式合作實現(xiàn)分流管理不同的供應商對合作方式有著不同的要求，而同行業(yè)的供應商也分別處在不同的層級，為此，京東為供應商設置了4種合作模式，即FBP、LBP、SOPL和SOP.FBP模式是京東與供應商合作最為全面的模式，供應商可以享有京東自營產品全套的,客戶體驗價值最高的服務優(yōu)勢，如貨物自提、貨到付款、POS刷卡等等。從倉儲、配送到客服全部都由京東來操作，在這種模式下，商家只需做好商品的供應和訂價就可以了。LBP合作模式,供應商無須進行商品入庫，在訂單產生的12小時內，將產品包裝好分別發(fā)往京東北京、上海、廣州、成都、武漢五地倉庫,36小時內到達，京東負責配送和收款.這種模式主要針對擁有倉儲能力的供應商，另外供應商還可以把自有倉庫納入京東的配送系統(tǒng)，統(tǒng)一由京東上門取貨發(fā)貨.在以上兩種合作模式下，均由京東向消費者開具普通發(fā)票，供應商向京東開具增值稅發(fā)票，要求供應商具備一般納稅人資格。SOPL合作模式與LBP相近，區(qū)別就是由供應商直接向消費者開具普通發(fā)票，不需要一般納稅人資格.SOP模式只支持在線支付，所有的物流到售后服務由供應商自己承擔，京東只提供獨立的操作后臺。這四種合作模式像精心組合的“商務套餐”，從“小差別〃中可見“大效益〃?fbp模式與京東自己采購的自營模式類似，區(qū)別在于商家有定價權;LBP合作模式除了無需入庫外，也享有京東自營模式的諸多優(yōu)勢。這兩種模下的供應商與京東的合作較為緊密,大部分都是聯(lián)營層面上的戰(zhàn)略供應商.SOPL和SOP模式下，供應商的“獨立性"較強，有效促進了供應商隊伍的進一步擴容，尤其是SOP模式，吸引了大批京東物流覆蓋范圍以外的供應商入駐。這部分供應商是京東做大市場蛋糕，繼續(xù)發(fā)展壯大的基礎。京東利用多元化合作模式“潛移默化〃地對供應商進行了劃分，實現(xiàn)了京東物流覆蓋區(qū)域內外的供應商集聚，使得供應商管理有效分支分流，構建了一個完善的、適應自身發(fā)展戰(zhàn)略的供應商管理體系.京東和供應商的合作方式主要有自采和自營兩種方式，自采就是京東出錢買斷供應商的一款或者數(shù)款一定數(shù)量的產品，放到京東自己的倉庫，加價后以京東商城的名義銷售，自營就是供應商自己在京東開店銷售，自己發(fā)貨，京東收取成交金額的一定數(shù)量的扣點，還有一種是自營下的倉儲合作的模式，就是供應商自己開店銷售，產品放入京東倉庫,客戶購買后由京東物流進行配送。5.2倉儲管理重視運作效率目前，京東的倉儲面積已經超過100萬平方米，在全國已建成25個城市倉儲中心，儲備產能每日超過120萬單，在360座核心城市建有850多個自營配送站.在如此大的倉儲物流網絡中，京東依然實現(xiàn)了快捷周轉、科學倉儲。一-以銷定購加速庫存周轉商品的庫存時間過長會占用資金，斷貨又會影響消費者體驗，二者都是電商的大忌，京東在這方面實行了“以銷定購”的信息化方式，利用其網上商城所積累的大量點擊率、瀏覽量和搜索率等歷史數(shù)據進行統(tǒng)計測算，準確預測消費者的決策周期和商品的銷售趨勢，在消費者計劃訂購之前，商品已到了相應的配送倉庫，這既保證了合理的庫存，又使倉庫周轉速度有了新的突破.京東現(xiàn)有一級倉庫6個，二級倉庫18個，通過對未來數(shù)天每種產品在各地銷量的預測,使其二級倉庫的調撥準確率達到了92%。不僅如此，在管理著200萬種SKU（單品庫存）的情況下，單月庫存周轉期僅需20多天，比亞馬遜還要快20天。一一科學倉儲、高效分揀出庫京東的每個庫房都分三大部分，前面是收貨區(qū)、中間是倉儲區(qū)、后面是出庫區(qū).廠家送貨至收貨區(qū)經過質量抽查后，每個商品都貼上條形碼，作為商品的身份認證，在倉儲區(qū)上架入庫后，理貨員掃描商品條形碼上傳系統(tǒng)，以便查詢庫存與貨位.貨品一般按銷量（最暢銷的貨品基本都在靠近通道的貨架上），由A-P的順序依次擺放,揀貨匯總單也是按照A-P的順序排列。因此，揀貨人員可以從A區(qū)到P區(qū)依次取貨，避免了來回揀貨的麻煩，取貨一次可揀出20-50份訂單，熟練的揀貨員每天可以分揀3500-4000個單品.分揀區(qū)靠近庫房的一端，在揀貨完成后，由分揀人員按訂單進行分揀，通過需要掃描訂單號和貨品條形碼，進行校驗,確保商品出貨100%準確;校驗完成后送至發(fā)票開具區(qū)開票，自行配送的貨品一般采用兩層塑料袋進行包裝，由第三方承運的加墊兩層泡沫板,進一步封固，在包裝完成后，一般要求貨物在倉庫的停留時間不超過30分鐘。從下訂單、取貨品、按單分揀、條碼掃描、發(fā)票打印、到最后的包裝，京東都有著嚴格統(tǒng)一的標準，而且形成了流水線作業(yè)，大幅度提高了倉儲效率，基本做到了當天訂單當天處理完畢.5.3配送服務在“增值”相信京東的每位消費者對訂單頁面上的跟蹤信息和包裹運送的 “紅色軌跡”都非常熟悉，就在這些信息背后，有一個極其先進、高效的配送體系。京東的物流配送覆蓋全國300個城市，目前，已在25個城市推行了“211限時達”服務（即上午11:00前提交現(xiàn)貨訂單，當日送達；夜里11：00前提交現(xiàn)貨訂單，第二天上午送達），履約率能夠達到97%。京東的快遞速度已達到了業(yè)內的領先水平，其秘訣就是每個環(huán)節(jié)的細化管理，比如，貨物在進入配送站之前均使用塑料周轉箱，不但有利于提升周轉速度，而且降低了物流損失率；對于派件車輛的運送路線提前進行合理的規(guī)劃，避開紅綠燈多、堵車的路段；要求快遞員將商品按照大小件和配送地址的遠近，裝進送貨箱……在各個環(huán)節(jié)上的精細化管理，縮短了整個配送過程的時間，使京東贏在了“最后一公里”.不僅僅是“快”，京東在物流配送上還首創(chuàng)物聯(lián)網的應用，自主開發(fā)了GIS系統(tǒng)，實現(xiàn)了可視化物流。京東與一家權威的地圖服務公司合作，將后臺系統(tǒng)與該地圖公司的GPS系統(tǒng)進行關聯(lián)。在商品出庫時，每個包裹的條碼都會被掃描，同一輛派送車上的包裹條碼與車輛條碼相關聯(lián)，這樣,在行駛的過程中，車輛的GPS就與相應的地圖系統(tǒng)形成了適時的位置信息傳遞.車輛到了分撥點后，將包裹分配給配送員，每個配送員都有一臺手持PDA（GPS設備），掃描包裹條碼后，仍保持著包裹實時位置的信息傳遞。通過IT技術的輔助，消費者可以在線查看地圖上的包裹運送軌跡，準確計算出到達的時間。GIS系統(tǒng)不僅僅提高了物流的服務質量，其整個過程所記錄的車輛位置信息，車輛停留時間、包裹分撥時間、配送員與客戶的交接時間等等，可供管理者研究分析,進一步優(yōu)化物流體系。京東與蘇寧易購綜合對比6.1蘇寧易購204664FF2例［z2911871BE嫌3296880C8胈343078603藁254626376捶405589E6E鹮蘇寧易購。蘇寧易購于2009年8月18日上線試運營，是蘇寧電器旗下新一代B2C網上購物平臺，現(xiàn)已覆蓋傳統(tǒng)家電，3C電器，日用百貨等品類。2011年，蘇寧易購將強化虛擬網絡與實體店面的同步發(fā)展，不斷提升網絡市場份額.未來幾年，蘇寧易購將依托強大的物流、售后服務及信息化支持，繼續(xù)保持快速發(fā)展步伐,計劃到2020年實現(xiàn)3000億元的銷售規(guī)模，成為中國最大的B2C平臺之一。6.2所售產品對比分析6。2。1京東商城產品分析京東自從2004年建立以來，憑借著正確的市場定位和良好的商業(yè)信譽得到了快速發(fā)展，目前所售產品已基本涵蓋所有大小類別.京東近幾年一直在加大投資力度，不管是物流運輸還是倉庫儲備，與之前相比在數(shù)量和質量上都有較大復幅度的提升,同時引進商家入駐，也在很大程度上緩解了商品種類相對不全的問題。6。2。2蘇寧易購產品分析蘇寧易購成立于2009年，相對來說進入電子商務領域較晚，但是蘇寧云商集團創(chuàng)立于1990年，早已發(fā)展成為零售業(yè)巨頭。雖然其有強大的產品支持，但正因為實體店的存在和線上線下同價的承諾，為了最大限度降低由此導致的銷售損失,線上商品和線下商品并非完全一致，導致線上商品不全，在線銷售的各類產品遠遠小于京東商城，其原有相對京東商城的產品優(yōu)勢會進一步降低。6。2.3兩者在售產品對比在京東和蘇寧的電商網站同時搜索“電視”，得到以下結果，如圖1、2所示：從圖可以看出，京東的“電視”商品達到了29452件，而蘇寧易購的只有845件商品，數(shù)量大約只是京東的1/35.京東商城自引進商家入駐之后，主流產品數(shù)量、品牌明顯增多，除了沒有蘇寧上門安裝的售后服務外，無論是產品種類還是質量保障都有明顯的優(yōu)勢，再加上良好的品牌優(yōu)勢，可以看出短期內京東商城與蘇寧易購的差距將會越來越大。6。3售后服務對比分析6.3.1京東售后分析京東售后政策:客戶購買商品15日內，因質量問題提交退換申請且審核通過，在京東自營配送范圍內，京東提供免費上門取件服務。京東售后在于確保服務快速到位、物流快速完成,未按要求完成會給客戶補償。但是其售后服務也存在諸多問題，主要有以下幾點：①不能按時完成時，歸結為不可抗力；②換貨或維修之后，產品仍有故障;③部分產品并無售后保障，但標示不清。6.3.2蘇寧易購售后分析蘇寧售后政策：全國大部分地區(qū)都可以享受蘇寧上門免費安裝服務；確保在24小時之內快速響應顧客需求，并針對同一故障、同一部件提供90天維修質保期。蘇寧售后政策的優(yōu)勢在于上門安裝服務，弊端在于售前一般未與客戶溝通，客戶直接和上門安裝人員交流，服務過程中的安裝問題、產品自身質量問題、客戶的特殊要求等容易引發(fā)糾紛.6。3.3京東和蘇寧售后對比售后服務一直是電子商務企業(yè)需解決的問題之一，為了提高售后服務質量和客戶滿意度,各家電商企業(yè)都做了大量努力；由經營模式可以看出來,京東商城靠良好的信譽和及時的退換貨來保證售后;而蘇寧由于實體店面的存在，消費者可以快速直接的進行售后服務，上門安裝的服務在家電領域也具有極大的優(yōu)勢。兩者對比而言，蘇寧的售后服務的便捷性和保障性遠勝于京東，用戶不用擔心寄回的商品丟失等問題；而且實體店面的存在，可以方便快捷地處理商品問題，更好地保障了消費者的利益.6.4物流對比分析6。4.1京東物流京東最初并無自建物流，使用第三方物流存在一定的安全隱患和服務質量差、覆蓋地區(qū)不全等問題。2012年，京東物流正式成立。2014年10月20日，京東位于上海嘉定的首個“亞洲一號"物流中心正式投入使用。高度自動化的“亞洲一號"的投入運行，標志著京東的物流系統(tǒng)和科技水平都有了一個質的飛越。6.4。2蘇寧易購物流蘇寧經過多年的發(fā)展，其已經形成了全國貨物配送的渠道，相比京東商城、天貓商城B2Cff＜競爭者，其具有先天優(yōu)勢，但是由于電商物流的特殊性，要保證其運輸時效性和國內地區(qū)全覆蓋，所以其必須在原有的貨運配送基礎上，解決物流問題。6。4.3京東和蘇寧的物流對比京東從最初靠第三方物流配送，到如今具有國內先進水平的物流系統(tǒng)，表明了京東在物流方面的巨大投資和取得的成就；而蘇寧由于具有十幾年的全國連鎖銷售經驗，同樣具有龐大的貨運系統(tǒng)；但是由于電商物流的時效性和分散性等，蘇寧需要在原有系統(tǒng)上升級改造其貨運網絡，并且把沒有實體店面的小城市和偏遠地區(qū)納入物流系統(tǒng)，來保證其商品的正常運送和售后服務的順利實施。從當前各自物流發(fā)展進度來看，京東物流要優(yōu)于蘇寧物流。一方面是因為京東的大力投資，另一方面是全新建設的物流體系更符合發(fā)展需求。而隨著京東最新的自動化物流系統(tǒng)投入使用，物流優(yōu)勢將會進一步加大。6.5發(fā)展趨勢的對比分析6.5.1京東發(fā)展趨勢22013年4月,京東商城改名為京東，弱化了商城概念，預示著京東業(yè)務轉型;2014年11月，京東打造大瀝?京東電商產業(yè)谷，體現(xiàn)出京東要做電商平臺的戰(zhàn)略定位.京東商城正積極地在各地與各行業(yè)合作建設電商平臺，為未來電商發(fā)展做布局。京東將會在電子商務領域打造一條電商生態(tài)鏈，使電子商務向更深的層次和高度發(fā)展。6.5。2蘇寧易購發(fā)展趨勢2013年3月，蘇寧集團改名為蘇寧云商集團，蘇寧易購將會和蘇寧云商共同運營，此舉表明蘇寧集團正在進行轉型，以適應新的零售業(yè)市場，并對未來發(fā)展做鋪墊和引導。在電子商務領域占據一定地位之后,蘇寧將融合線上和線下優(yōu)勢，大力發(fā)展O2O電子商務模式，以繼續(xù)占據電器零售業(yè)市場。6。5。3京東和蘇寧未來發(fā)展對比京東的電商云戰(zhàn)略和大力打造的一系列電商生態(tài)鏈，表明了京東在電子商務領域的不斷拓展，要做一個開發(fā)者和引領者，而不是單純的商品銷售者；蘇寧本身就是以零售業(yè)為主的企業(yè)，大力進軍電子商務領域，其目的是發(fā)展蘇寧易購，并與實體店面結合在一起，開展O20電子商務模式由當前京東和蘇寧的市場策略可以看出，前者注重電商技術，后者注重商業(yè).隨著在美國上市得到大量的融資，京東商城在物流、資金和不斷提升的技術支持下，將會在電商市場上占據更加重要的地位。蘇寧易購由于得到實體店面的支持也取得了快速發(fā)展，但是蘇寧正處于轉型的關鍵時期,短期將很難取得跨越式發(fā)展。在全國擁有大量實體店面的蘇寧集團，在轉型期間勢必面臨一定的市場沖擊和行業(yè)競爭，能否做好線上線下結合運營，將是蘇寧所面臨的巨大挑戰(zhàn)由以上分析可以看出，在產品方面，京東更具靈活性，具有更強的競爭力，消費者將由此享受到更優(yōu)惠的產品和服務;物流方面，京東已經超越蘇寧，居國內領先地位；售后方面，蘇寧的售后模式更人性化，明顯優(yōu)于京東?？梢?，由當前的局勢來看，更具創(chuàng)新和技術能力的京東占據優(yōu)勢地位，相對來說，處于轉型期間的蘇寧發(fā)展形勢并不樂觀，具有更大的風險。6.6總結6.6.1中國大量的企業(yè)利潤被物流吞噬掉。京東建物流的核心是降低供應鏈成本.京東自建物流的好處是，成本比蘇寧國美要低很多.此外，國美、蘇寧的平均賬期是100多天，庫存周轉天數(shù)大概是六七十天，而京東的庫存周轉天數(shù)只有30多天。世界上任何一家公司，特別是零售商，如果它的賬期低于庫存周轉天數(shù)的話，這家公司必死無疑，哪怕它有巨額利潤，也一定會死.”對于電商來說，現(xiàn)金流有時比凈利潤還重要，一旦現(xiàn)金流為負，那是很可怕的。6.6.2通過技術手段降低供應鏈成本，提升供應鏈效率&325217F09緝302897651瘢e30735780F酚29565737D猿36986907A遣拿京東最早的B2C電子商城業(yè)務一一京東商城來說，京東之所以強調要自營，而且要堅持自建物流，核心目的是通過技術手段來降低供應鏈成本，提升供應鏈效率。中國經濟在改革30多年后，取得了巨大的成功，但是整個中國的社會化物流成本卻奇高無比，美國大概7%-8%,日本5%—6%,而中國在去年還是17%多，也就是說中國大量的企業(yè)利潤被物流吞噬掉了。據統(tǒng)計，中國每一件商品從走出工廠大門，到達消費者手中，中間要搬運5到7次，耗費了很多成本和時間。所以整個京東商城的戰(zhàn)略制定就兩點，前端是用戶體驗，后端是供應鏈成本和供應鏈效率。如果有一天京東能夠把整個中國的供應鏈成本大幅度降低，效率大幅度提升的話，京東商城的優(yōu)勢就會更加明顯。從京東2015年已公布了五個季度的財務報告來看。過去三四年以來，京東集團整體的綜合運營費用率只有12%-13%左右。如果把金融集團，把其它所有跟京東商城無關的業(yè)務全部剝離的話，京東的成本是低于12%的。電子產品是客單價比較高的,如果以同樣的3C和家電作為衡量標準的話，以國美和蘇寧為例，他們的財務報表上顯示綜合運營費用率超過15%，而京東綜合運營的成本大概只是相當于他們的一半.這就是過去十幾年來，很多人說很難跟京東競爭的原因，一家公司每銷售100塊錢，要為此付出15塊錢的成本，另外一家公司每100塊錢銷售額只付出8塊錢成本，誰有競爭優(yōu)勢一目了然。對于電商和傳統(tǒng)零售商來說，衡量供應鏈效率最核心的因素就是庫存周轉率，也就是說每采購一批貨平均需要花多少天把它賣掉。同樣去看國美、蘇寧的財報，他們的平均賬期是100多天，意味著家電廠商把一批貨給了它，要100多天之后才能拿到錢。蘇寧國美的庫存周轉天數(shù)大概是六七十天.而京東的庫存周轉天數(shù)只有30多天（根據京東過去幾個季度的財報顯示,大約在34天左右），我們整個內部的運營效率跟傳統(tǒng)的零售行業(yè)相比，整整提高了一倍.這其實還是不可比的，因為傳統(tǒng)零售商的庫房管的SKU，也就是產品品種數(shù)大概只有1萬到5萬種，超過5萬種的很少。但是京東今天在庫房管理的SKU數(shù)量，產品品種數(shù)已經超過了200萬種，是他們的七八十倍,甚至上百倍。就是說你的產品品種數(shù)量是它的100倍,但是你的庫存周轉率只用它一半的時間.看一家公司，能不能成功，就看這家公司的價值貢獻多少。京東的價值在于成本巨低，所以我們能夠持續(xù)不斷地為消費者提供低價。如果世界上任何一家公司,特別是零售商，它的賬期低于庫存周轉天數(shù)的話，這家公司必死無疑，哪怕它有巨額利潤，也一定會死。6.6.3京東金融：為供貨商、賣家、消費者提供便捷金融服務再來看看京東金融有什么價值呢?回歸到行業(yè)來說，中國的實體經濟需要什么樣的金融服務？這是我們最初設置金融產品，不斷問自己的一句話;其次，中國的消費者需要什么樣的金融產品？也就是說我們要做出什么樣的產品才能真正為供貨商、消費者創(chuàng)造價值？舉一個例子，比如說“京保貝,，，說白了就是供應鏈金融，這類產品本身已經產生幾十年了，但是我們給它做了一個很大的產品再造。大家知道在中國銀行貸款有一些難點，比如，有一大堆的審核審批、資質證明，要簽很多合同，導致中國大量的中小企業(yè)，特別是民營企業(yè)想貸款很難。還比如，好不容易你花了這么多時間精力，你跟銀行貸了100萬,但是銀行設置有固定的還貸周期?；诖?，京東推出供應鏈金融產品一一“京保貝”和“京小貸”。首先，365天24小時，在任何時候，大家都可以進行貸款，只需要三分鐘就可以收到我們的現(xiàn)金。其次，在還款方面，我們可以按日結算利息.你可以不斷地去貸，不斷地還，你甚至可以設置自動還款功能。整個貸款過程沒有信貸員，沒有任何分支機構，只要客戶同意,我們不需要簽任何紙質合同，我們通過數(shù)據分析，可以知道你的產品是在上升還是下降，我們甚至能算出來你的利潤是超出還是低于行業(yè)平均利潤。京東白條也同樣如此，京東實際上不是對人進行授信，是對網絡ID進行授信。我們通過大數(shù)據分析，對每一個ID號做出信用度的評估，我們的利率比信用卡18%左右的平均年化利率還要低一些.這個產品我們做了一年多，按照90天、60天以上的預期違約率，到今天，我們的違約率比銀行的信用卡還要低。我相信今天在座的應該有京東白條的用戶，當然在ID背后是一個守信的人。京東現(xiàn)在做了產品的眾籌，真正公司要做的是股權眾籌.找融資總是很難的，投資人要為自己的回報負責，他不是一個慈善家，他判斷起來其實也很難，即使是一個超級聰明的人，也不可能對每個商業(yè)模式、每個創(chuàng)業(yè)者、每個行業(yè)都能夠做出非常精準的判斷。但是京東的股權眾籌，通過對行業(yè)的、個體長年的數(shù)據積累，從數(shù)據分析層面，提高投資人的項目成功率。6。6.4農村電商：3F戰(zhàn)略為農村、農業(yè)、農民創(chuàng)造價值W289497115煥343928658虐:％271636A1B榜｝劉強東是農民出身，在農村生活到18歲,所以劉強東對農村的理解相對來說是比較深刻的。中國有一個很大的產品區(qū)域倒掛，就是越富有的地方，產品和服務的價格反而越低；越貧窮的地方,產品和服務的價格反而越貴。于是，京東在農村推出3F戰(zhàn)略。首先是工業(yè)品下鄉(xiāng)，京東希望能夠抹平城鄉(xiāng)產品和服務的價格差，讓每個農民花費最少的成本買到質量最優(yōu)的原材料。經過中國農業(yè)部認證的國家級種子基地只有3個，一粒真的種子從種子基地到農民手里，中間隔了省種子站、縣種子站、鄉(xiāng)鎮(zhèn)種子站等，每家加價10%到20%，農民拿到手的價格就翻了很多倍。所以京東希望能夠把種子，化肥，農藥等，利用京東完善的物流體系，從工廠送到田間，確保種子是真的，還為農民節(jié)約大量成本。其次就是農民的金融，迄今為止，中國農村的利率，兩分利、三分利是非常普遍的，而農民對金融的強需求與低收入是相沖突的。盡管近年來中國農民的收入有質的提升，但因為農民的生活慣性問題，幾乎每個農民在一生當中都會有多次借債現(xiàn)象。所以京東像白條一樣，通過大數(shù)據分析，直接給農民進行授信，農民一分錢都不用給，先把種子化肥農藥拿回家播種去，你賺了錢之后再連本帶利還回來，而且京東的利率低于他們平均借貸利率的一半。今天京東已經為數(shù)十萬農民帶來了金融的服務，京東相信這有價值，有價值都能夠成功。第三就是FarmtoTable（田間到餐桌），就是京東要做的生鮮.永輝超市利用十幾年的時間在中國建立了一套最好的生鮮供應鏈系統(tǒng)，直接從田間到餐桌，跟京東的戰(zhàn)略如出一轍，于是京東投資了永輝.以后京東可能會跟永輝共享一個供應鏈，一個線上銷售，一個線下銷售。過去生鮮在中國的首個核心問題是中間環(huán)節(jié)太多，所以農民種東西很苦，賺不到錢，消費者也很苦，要花四五倍的價格買到生鮮食品，鏈條太長。第二，因為信息的高度不對稱，特別是中國超高分散化的農業(yè)，導致農民對農產品市場需求的情況并不了解.但是京東有信息和數(shù)據，京東不僅可以有消費數(shù)據，還可以有農作物原材料的數(shù)據，比如可以根