人力資源績效管理考試真題

人力資源績效管理考試真題績效管理判斷題一、 績效及績效考核1、 員工的績效是不會發(fā)生改變的。2、 績效考核是目的。3、 績效考核指標(biāo)應(yīng)該由直接上級和員工共同來設(shè)計(jì)。4、 績效考核結(jié)果應(yīng)盡量平均化，以免造成不公平現(xiàn)象。5、 不需要對績效考核者進(jìn)行單獨(dú)培訓(xùn)，直接由員工上級進(jìn)行考核就可以。二、 績效考核及績效管理1、 績效考核及績效管理沒有本質(zhì)上的區(qū)別。2、 績效管理是一個(gè)過程，既注重過程，又注重結(jié)果；而績效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)，只注重過程。3、 績效考核包括工作結(jié)果考核和工作行為評估兩個(gè)方面。三、 非系統(tǒng)的績效考核技術(shù)1、 設(shè)計(jì)員工個(gè)體績效考核系統(tǒng)是人力資源部門一個(gè)部門的事情。2、 對于本就具有創(chuàng)新動力的中小企業(yè)，360?反饋法不一定十分有效。3、 外部咨詢公司或人力資源專家可以給企業(yè)拿出一套拿來就可以直接使用的績效考核的方法。4、 自我報(bào)告法是利用口頭的形式對自己的工作進(jìn)行總結(jié)及考核一種方法。5、 360?評估中，反饋給受評者的信息是來自及自己工作相關(guān)的多層面評估者的評估結(jié)果，所以更容易得不到受評者的認(rèn)可。6、 中國文化強(qiáng)調(diào)以群體為本位，追求“和諧”、“保守”。因此360?考核方法并不適合我國的企業(yè)。五、 基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效考核1、 關(guān)鍵績效指標(biāo)既是指標(biāo)也是目標(biāo)。2、 關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量。3、 關(guān)鍵績效指標(biāo)是對經(jīng)營活動中所有操作過程的反映。4、 設(shè)定工作產(chǎn)出要求以客戶為中心。5、 必須對工作產(chǎn)出設(shè)定權(quán)重，權(quán)重設(shè)置的依據(jù)是各項(xiàng)工作所花費(fèi)時(shí)間的多少。6、 客戶關(guān)系圖不僅適用于對個(gè)體的工作產(chǎn)出進(jìn)行分析，也同樣適用于對團(tuán)隊(duì)的工作產(chǎn)出進(jìn)行分析。7、 關(guān)鍵績效指標(biāo)只能對數(shù)量化的指標(biāo)進(jìn)行考核。8、 特殊任務(wù)是為完成企業(yè)戰(zhàn)略而分解到每人身上的目標(biāo)，它是每個(gè)人最主要、必須完成的工作。9、 職務(wù)分析中必須做、應(yīng)該做和適合做3種類型的工作一旦確定就無法改變。10、 在設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重時(shí)，業(yè)績指標(biāo)比重比較大，可以達(dá)到80%。六、 基于平衡計(jì)分卡的績效考核1、 計(jì)分卡是以事實(shí)為基礎(chǔ)的上下連貫的評估。2、 財(cái)務(wù)是滯后指標(biāo)，缺乏前瞻性，因此不宜作為績效考核的指標(biāo)。3、 平衡計(jì)分卡理論是在《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動》一書中提出的。4、 一個(gè)企業(yè)的市場份額也就是該企業(yè)的客戶份額。5、 只有在使客戶完全滿意或極為滿意的情況下才能真正保持客戶對企業(yè)的忠誠。6、 企業(yè)應(yīng)該放棄所有無利可圖的客戶。7、 任何企業(yè)的平衡計(jì)分卡都只包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和創(chuàng)新及學(xué)習(xí)4個(gè)方面。8、 平衡計(jì)分卡是一個(gè)有效的績效管理工具，但不是一個(gè)有效的戰(zhàn)略管理根據(jù)。9、 平衡計(jì)分卡不僅適合及企業(yè)，也適用于個(gè)人。10、 平衡計(jì)分卡是針對公司一個(gè)戰(zhàn)略單元的競爭戰(zhàn)略的實(shí)施及執(zhí)行。七、 基于目標(biāo)及標(biāo)桿管理的績效考核1、 傳統(tǒng)管理認(rèn)為目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)利潤最大化。2、 推行目標(biāo)管理的最高負(fù)責(zé)人在企業(yè)的影響越大越好，越是高層越好。3、 業(yè)績型目標(biāo)管理的主要特征是實(shí)行自下而上的目標(biāo)管理。4、 分步到位的目標(biāo)管理對管理者水平的要求很高。5、 目標(biāo)管理推動單位進(jìn)行巡回解說屬于外力宣導(dǎo)。6、 提高資金籌集和運(yùn)用率屬于業(yè)績目標(biāo)。7、 標(biāo)桿管理起源于日本，其最普遍的是“員工輪換法（Shukko）”。8、 標(biāo)桿管理中咨詢越多越全面越好。9、 標(biāo)桿管理中的標(biāo)桿對象為最佳行業(yè)中具有最佳實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè)。10、 標(biāo)桿管理指標(biāo)一般是通過關(guān)鍵績效指標(biāo)法來建立的。八、 基于勝任力的績效考核1、 在素質(zhì)的構(gòu)成中，知識和技能是外顯的、可以直接觀察到的容易測量的部分，對員工行為方向、結(jié)果起決定性作用。2、 因果關(guān)系指所選擇的素質(zhì)能引起或預(yù)測行為或績效。3、 一種素質(zhì)如果不能預(yù)測有意義的差異，及參考的效標(biāo)沒有明顯的因果關(guān)系，則不能稱之為有效的素質(zhì)。4、 基于素質(zhì)的績效考核屬于“事中”和“事后”的考核。5、 素質(zhì)影響著人們的行為，只要在某人具備了勝任某項(xiàng)工作或某一崗位的突出素質(zhì)，他就能取得高績效。6、 素質(zhì)總會通過一定的形式表現(xiàn)出來。7、 角色素質(zhì)通常是多數(shù)人所共有的素質(zhì)，特別是那些從事某種類型工作或任務(wù)的人無論績效高低都具有的素質(zhì)。8、 行為事件訪談法是通過對訪談對象的深入訪談，收集訪談對象在任職期間所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影響目標(biāo)崗位績效的非常細(xì)節(jié)的行為，這是一種相對有效也相對容易實(shí)施的方法。9、 專家小組由于其樣本量的限制，其效度比行為事件訪談法低。10、 當(dāng)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)進(jìn)行了調(diào)整時(shí)，也應(yīng)及時(shí)對素質(zhì)模型進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。十一、基于團(tuán)隊(duì)的績效考核1、 從活動結(jié)果上來講，團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)調(diào)集體績效，而部門以個(gè)人績效為主。2、 具體的測評要素共有兩種表述方式：定量化和定性化。其中定量化測評要素使用數(shù)字來評估業(yè)績，主要明確需要進(jìn)行跟蹤的指標(biāo)。3、 權(quán)重時(shí)用來表示各種績效考核相對重要性的百分比，盡管團(tuán)隊(duì)工作的性質(zhì)和特點(diǎn)不同，但團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員考核指標(biāo)所占的比例基本一樣。4、 在收集數(shù)據(jù)資料時(shí)，要遵循的原則有及時(shí)性原則和相關(guān)性原則。5、 在量化效益型指標(biāo)時(shí)硬性任務(wù)的績效標(biāo)準(zhǔn)可以量化，軟性任務(wù)的績效標(biāo)準(zhǔn)不可能量化。選擇題二、績效考核及績效管理1、 績效的性質(zhì)有。A.多因性B.多維性C.動態(tài)性D.以上都是2、 績效考核的作用有。A.是企業(yè)聘用人員的依據(jù) B.是員工調(diào)動和升降職位的依據(jù)C.是員工培訓(xùn)的依據(jù) D.以上都是3、 對績效考核方案進(jìn)行可行性分析主要包括。A.限制因素分析 B.目標(biāo)及效益分析 C.潛在問題分析 D.以上都是4、 首因效應(yīng)是考核者憑來判斷被考核者的績效。A.一印象B.近期表現(xiàn)C.突出特征D.以上都是5、 績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)是。A.績效計(jì)劃 B.績效實(shí)施C.績效考核D.績效反饋及面談6、 下列不屬于制定績效計(jì)劃的原則的是。A.系統(tǒng)性原則B.靈活性原則 C.實(shí)事求是原則 D.獨(dú)立性原則7、 管理者直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將之記錄下來的方法稱。A.他人反饋法B.工作記錄法 C.觀察法D.關(guān)鍵事件法8、通過工作記錄的方式將員工工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來的方法成。A.他人反饋法B.工作記錄法 C.觀察法D.關(guān)鍵事件法9、 在做面談準(zhǔn)備時(shí)，員工不需要準(zhǔn)備。A.績效周期的自我評價(jià) B.個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃C.向管理者提出存在的疑問和困難 D.計(jì)劃好面談的程序三、非系統(tǒng)的績效考核技術(shù)1、 設(shè)計(jì)員工個(gè)體績效考核系統(tǒng)一般要綜合考慮方面的意見。A.企業(yè)老總 B.中層管理者 C.基層員工D.企業(yè)的客戶2、 績效考核周期的確定，主要是考慮到因素。A.老總的意見B.標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)C.指標(biāo)的性質(zhì)D.職位的性質(zhì)3、 在一個(gè)等級表上對業(yè)績的判斷進(jìn)行記錄。這個(gè)等級被分成幾類，常常采用優(yōu)秀、一般或較差等形容詞來定義。然后根據(jù)被考核者的實(shí)際情況和表現(xiàn)在各項(xiàng)因素上評分，最后匯總得出總分，這種考核方法是A.業(yè)績評定表法 B.自我報(bào)告法C.配對比較法D.強(qiáng)制分布法4、 強(qiáng)制分布法的理論基礎(chǔ)是員工的績效呈分布。A.0—1分布B.二項(xiàng)式C.正態(tài)D.隨機(jī)5、 針對員工行為及個(gè)性特征進(jìn)行績效評估的方法有。A.因素考核法B.尺度考核法 C.配對比較法D.行為錨定等級評定法6、 個(gè)人績效合約借用了的核心思想，強(qiáng)調(diào)員工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及員工對組織目標(biāo)達(dá)成的具體承諾。A.系統(tǒng)論B.平衡計(jì)分卡C.目標(biāo)管理D.360?考核法7、360?反饋評價(jià)法的特點(diǎn)有。A.分類評估 B.誤差小C.全方位、多角度D.匿名評估五、基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效考核1、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定依據(jù)是。A.一般的工作產(chǎn)出 B.有增值效應(yīng)的工作產(chǎn)出C.任何員工的工作產(chǎn)出D.以上都是2、 設(shè)定工作產(chǎn)出的客戶導(dǎo)向原則中的客戶是指。A.外部的客戶B.外部的消費(fèi)者 C.內(nèi)部顧客D.以上都是3、 工作產(chǎn)出的滿意標(biāo)準(zhǔn)是由來確定。A.公司領(lǐng)導(dǎo) B.外部的消費(fèi)者C.內(nèi)部顧客D.考核目標(biāo)所服務(wù)的對象4、 關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型包括。A.時(shí)限B.數(shù)量和質(zhì)量 C.成本D.以上都是5、 如果結(jié)果沒有達(dá)成，公司或部門將導(dǎo)致很大挫折表示的是。A.必須做的工作B.應(yīng)該做的工作C.適合做的工作D.以上都不是6、 表示從哪些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或者考核的是。A.指標(biāo)B.標(biāo)準(zhǔn)C.績效D.以上都不是7、 每個(gè)被考核對象經(jīng)過努力都能夠達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)是。A.基本標(biāo)準(zhǔn) B.卓越標(biāo)準(zhǔn)C.一般標(biāo)準(zhǔn) D.以上都不是六、 基于平衡計(jì)分卡的績效考核1、 計(jì)分卡又被成為。A.計(jì)分卡B.積分卡C.績效看板 D.以上都是2、 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式的缺陷有。A.偏重有形資產(chǎn)的評估和管理 B.僅適合以投資促成長的工業(yè)時(shí)代C.適合對以往業(yè)績的衡量 D.以上都是3、 平衡計(jì)分卡理論的成熟是在。A.1992年B.1993年C.1996年D.2000年4、 提高客戶保持率的方法有。A.設(shè)置較高的轉(zhuǎn)換壁壘 B.提供較高的客戶滿意度C.設(shè)置較低的轉(zhuǎn)換壁壘 D.以上都是5、 “我們必須在何處追求卓越”反映的是。A.財(cái)務(wù)視角B.客戶視角C.內(nèi)部流程視角D.創(chuàng)新及學(xué)習(xí)視角6、 不管企業(yè)處于生命周期的哪個(gè)階段，始終有3個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)推動企業(yè)的發(fā)展。A.銷售收入的增長B.降低成本 C.提高資產(chǎn)利用效率 D.客戶滿意7、 平衡計(jì)分卡4個(gè)角度之間。A.存在因果關(guān)系B.確定平衡計(jì)分卡指標(biāo)的值時(shí)并不體現(xiàn)因果關(guān)系C.有一定的順序D.每一個(gè)角度都隱含一個(gè)因果關(guān)系的過程8、 隱式戰(zhàn)略管理是指。A.戰(zhàn)略在老總的頭腦之中 B.依靠個(gè)人的魅力進(jìn)行管理C.對未來的發(fā)展沒有自覺地進(jìn)行規(guī)劃 D.及顯式戰(zhàn)略管理相對9、 管理專家瑟西和威瑟瑪認(rèn)為創(chuàng)造“競爭優(yōu)勢”的方式有。A.產(chǎn)品優(yōu)勢B.客戶關(guān)系優(yōu)勢 C.作業(yè)優(yōu)勢 D.以上都是10、 保持并提升市場份額是企業(yè)在階段主要的發(fā)展戰(zhàn)略。A.創(chuàng)業(yè)期B.成長期C.成熟期D.調(diào)整期七、 基于目標(biāo)及標(biāo)桿管理的績效考核1、目標(biāo)管理的指導(dǎo)思想的基礎(chǔ)是。A.X理論B.Y理論C.需求層次理論D.期望理論2、 目標(biāo)管理項(xiàng)目小組的人數(shù)以為宜。A.5人以下B.5?10人 C.10?20人 D.20人以上3、 主動的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，松散的內(nèi)部控制，屬于類型的管理風(fēng)格。A.專制型B.貫徹型C.放任型D.官僚型4、 目標(biāo)管理計(jì)劃一般由組成。A.目的界定B.基本計(jì)劃 C.控制體系 D.變革管理5、 以下屬于內(nèi)力宣導(dǎo)的是。A.逐級分層為各級管理人員辦簡報(bào) B.印制目標(biāo)管理的解說手冊、訓(xùn)練教材C.公開演講的授課方式 D.赴外考察、受訓(xùn)6、 以下屬于公司使命的內(nèi)容的是。A.“我們是誰？” B.“我們?nèi)绾慰创约?？”C.“我們?nèi)绾螌Υ齽e人” D.“何時(shí)我們應(yīng)該變化？”7、 目標(biāo)分解前不及下級商量，由管理者確定分解方案，以指令或指示、計(jì)劃的形式下達(dá)屬類型的目標(biāo)分解方式。A.指令性B.追溯式C.協(xié)商式D.系統(tǒng)圖8、 成員來自統(tǒng)一組織的同一部門，全體成員都向一個(gè)共同的主管回報(bào)工作屬。A.單一的標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)B.復(fù)合型團(tuán)隊(duì)C.特別團(tuán)隊(duì)D.以上都不是9、 必須在短期利潤和長期價(jià)值創(chuàng)造之間取得平衡是指標(biāo)桿管理指標(biāo)具。A.前瞻性B.全面性C.獨(dú)立性D.代表性10、 是各種標(biāo)桿管理的基礎(chǔ)。A.內(nèi)部標(biāo)桿管理B.外部標(biāo)桿管理C.職能標(biāo)桿管理D.通用標(biāo)桿管理八、基于勝任力的績效考核1、 評價(jià)中心活動的主要內(nèi)容有。A.公文筐處理B.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 C.管理游戲D.以上都是2、 下面的適用于重要崗位人員的選拔。A.壓力面試B.小組面試 C.逐步面試 D.依序面試3、 智力測驗(yàn)主要測評認(rèn)知活動種較為穩(wěn)定的行為特征，是對認(rèn)知過程或認(rèn)知活動的整體測評，但下面不屬于智力測驗(yàn)的內(nèi)容。A.知識及技能B.觀察能力 C.記憶能力 D.思維能力4、 在構(gòu)建素質(zhì)模型的過程中，最能快速收集資料的方法及為選取效標(biāo)樣本、搜集資料所采用的方法中效度最高的分別是。A.評價(jià)中心B.問卷調(diào)查 C.行為事件訪談法 D.專家小組5、 下面是測評“顧客服務(wù)導(dǎo)向”這一素質(zhì)指標(biāo)。A.以客戶需求為焦點(diǎn) B.重視滿意度C.稱為客戶的伙伴 D.以上都是6、 素質(zhì)的特性是企業(yè)據(jù)此進(jìn)行員工績效改進(jìn)和員工發(fā)展的理論依據(jù)。A.表現(xiàn)性和差異性B.穩(wěn)定性和可塑性C.綜合性及可分解性 D.以上都不是十一、基于團(tuán)隊(duì)的績效考核1、 下列不是確定團(tuán)隊(duì)績效測評維度的方法。A.使用客戶關(guān)系圖 B.組織績效目標(biāo)圖C.角色一一業(yè)績矩陣D.業(yè)績金字塔2、 一般來說是數(shù)據(jù)的獲得者。A.團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)B.績效考核人員C.兩者都是D.以上都不是3、 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)制定的依據(jù)為。A.企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) B.客戶的需求C.團(tuán)隊(duì)績效 D.企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和客戶的需求4、 當(dāng)團(tuán)隊(duì)的工作具有明確的、清楚的工作流程時(shí)，用確定團(tuán)隊(duì)業(yè)績測評指標(biāo)最有效。A.利用工作流程圖B.組織績效目標(biāo)圖C.業(yè)績金字塔D.客戶關(guān)系圖名詞解釋：平衡記分卡：從平衡記分卡產(chǎn)生的根源可以看到，平衡記分卡是一種績效管理方法。它通過四個(gè)邏輯相關(guān)的角度及其相應(yīng)的績效指標(biāo)，考察公司實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)的程度。這四個(gè)角度分別是：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和發(fā)展?？冃Ю庵嚎冃Ю庵且环N關(guān)于如何更好地了解組織、并采取適當(dāng)措施來改進(jìn)績效的創(chuàng)新性新觀念。它以一種理性的方式為執(zhí)行官通盤考慮公司的關(guān)鍵問題提供了一個(gè)結(jié)構(gòu)，它鼓勵(lì)執(zhí)行官把注意力集中在關(guān)鍵問題上，使他們能夠基于可用信息而做出決策?？冃Ц倪M(jìn)：是這樣一個(gè)過程：首先，要分析員工的績效考核結(jié)果，找出員工績效中存在的問題；其次，要針對存在的問題制訂合理的績效改進(jìn)方案，并確保其能夠有效地實(shí)施，如個(gè)性化培訓(xùn)等。標(biāo)桿超越：不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望的企業(yè)的最佳實(shí)踐，以此為標(biāo)桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況及這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化評價(jià)和比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀水平的原因，結(jié)合自身實(shí)際加以創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程。360°反饋評價(jià)法：同其他考核方法一樣，也是基于事先設(shè)定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估。但是360度考核法通過多方績效信息的反饋、補(bǔ)充和比較，更準(zhǔn)確地作出評價(jià)?？冃Э己耍菏侵缚荚u主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。KPI:中文翻譯為“關(guān)鍵績效指標(biāo)”，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)量、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)業(yè)績管理的基礎(chǔ)。六西格瑪計(jì)分卡：糅合六西格瑪管理法和平衡計(jì)分卡優(yōu)點(diǎn)的六西格瑪計(jì)分卡不僅能夠指導(dǎo)組織獲得較高的利潤，同時(shí)還可以確?？焖俑倪M(jìn)組織的內(nèi)部操作水平，從而保持這種出色的盈利能力。在該系統(tǒng)中，提高利潤的關(guān)鍵并不在于績效水平的高低，而在于流程改進(jìn)速度的快慢。如果執(zhí)行得當(dāng)，六西格瑪方法能夠幫助組織實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的目標(biāo)，六西格瑪計(jì)分卡也能保證實(shí)現(xiàn)預(yù)定的盈利目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)績效：團(tuán)隊(duì)績效是指團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的實(shí)際結(jié)果，主要包括三個(gè)方面：團(tuán)隊(duì)對組織既定目標(biāo)的達(dá)成情況；團(tuán)隊(duì)成員的滿意感；團(tuán)隊(duì)成員繼續(xù)協(xié)作的能力?？冃Х答仯菏强冃Ч芾磉^程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，主要通過考核者及被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進(jìn)行反饋，在肯定成績的同時(shí)，找出工作中的不足并加以改進(jìn)。被考核者可以在績效反饋過程中，對考核者的考評結(jié)果予以認(rèn)同，有異議的向公司高層提出申訴，最終使績效考核結(jié)果得到認(rèn)可。簡答題：簡述團(tuán)隊(duì)績效考核的基本流程。人力資源部發(fā)布評估通知，啟動評估程序，確定評估的時(shí)間和要求。對團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的績效進(jìn)行評估。根據(jù)員工所在團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的評估成績確定團(tuán)隊(duì)成員的評估結(jié)果分布。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人根據(jù)實(shí)際發(fā)生的業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)目標(biāo)、評估標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重及員工溝通，進(jìn)行調(diào)整。員工進(jìn)行自評，提交給直接上級，并且提醒上級進(jìn)行下一環(huán)節(jié)的操作。員工的直接上級進(jìn)行評估，及員工進(jìn)行溝通并將評估意見交給員工。員工填寫意見并提交給間接上級。員工的間接上級提出評估意見，提交給員工的直接上級。員工的直接上級填寫最終評估意見，提交人力資源部。員工的直接上級及員工溝通并達(dá)成下一季度的業(yè)務(wù)目標(biāo)。（評估結(jié)束后5個(gè)工作日以內(nèi)）簡述基于能力的績效改進(jìn)過程。一個(gè)有效的基于能力的績效改進(jìn)應(yīng)該是一個(gè)動態(tài)的過程，這個(gè)過程包括：明確績效改進(jìn)的前提和理念目標(biāo)設(shè)定，包括績效目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動步驟解決能力發(fā)展中存在的問題和障礙明確指導(dǎo)者的行動績效改進(jìn)方案的實(shí)施簡述績效薪酬失敗的主要原因。有許多原因可以解釋激勵(lì)計(jì)劃為什么會失敗，其中多數(shù)可以用我們所知道的人類動機(jī)方面的原因來解釋。要使員工愿意工作，就必須讓他或她知道工作帶來的報(bào)酬，而且這種報(bào)酬是他或她所必需的。激勵(lì)計(jì)劃失敗的多數(shù)原因就是不符合以上兩種或一種要求。因此，不公平的標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)準(zhǔn)太高或無法實(shí)現(xiàn)）是導(dǎo)致計(jì)劃失敗的一個(gè)重要原因。第二個(gè)原因是員工擔(dān)心其績效長期超過既定標(biāo)準(zhǔn)后，企業(yè)會降低激勵(lì)率或提高標(biāo)準(zhǔn)。降低激勵(lì)率長期以來一直是激勵(lì)計(jì)劃的頑疾，這個(gè)問題到現(xiàn)在仍然存在。簡述評估面談成功的標(biāo)準(zhǔn)。衡量評估面談是否成功的標(biāo)準(zhǔn)概括起來有兩個(gè)方面：員工滿意度和員工未來工作績效的改進(jìn)程度。員工是否對績效評估面談表示滿意，在很大程度上取決于以下三個(gè)方面的情況：在面談過程中不會感到威脅；有機(jī)會表達(dá)自己的意見和感受，并對面談的過程有所影響；有一位樂于助人和富有建設(shè)性的上級主管者來主持面談。員工未來工作績效的改善：及員工一起設(shè)法解決現(xiàn)有工作中的具體問題；及員工一起設(shè)立可以衡量的工作目標(biāo)；及員工一起制定達(dá)到這些目標(biāo)的行動計(jì)劃；及員工一起落實(shí)新的行動計(jì)劃。簡述績效評估者應(yīng)具備的素質(zhì)和專業(yè)技術(shù)。績效評估者應(yīng)具備的素質(zhì)評估者應(yīng)具備誠實(shí)正直的高尚品德評估者應(yīng)具備分析問題的能力評估者應(yīng)具備決策的能力評估者應(yīng)具備良好的溝通能力評估者應(yīng)具備良好的領(lǐng)導(dǎo)能力評估者最好具有及績效評估相關(guān)的工作經(jīng)歷評估者應(yīng)具備的技術(shù)確定期望達(dá)到的績效評估的目標(biāo)技術(shù)，主要包括確定績效目標(biāo)和確定績效目標(biāo)的方法的培訓(xùn)。觀察、記錄和輔導(dǎo)的技術(shù)，包括觀察行為的方法，如何利用關(guān)鍵事件來記錄員工的行為，以及設(shè)計(jì)有效的輔導(dǎo)策略。了解和糾正績效評估可能出現(xiàn)的誤差的技術(shù)，包括如何評估中常出現(xiàn)的評估誤差及如何避免這些誤差。設(shè)計(jì)有關(guān)績效評估的討論和解決分歧的程序，包括設(shè)計(jì)出討論績效評估的適當(dāng)?shù)某绦蚣叭绾谓鉀Q出現(xiàn)的分歧。制訂發(fā)展計(jì)劃的技術(shù)，包括了解有效的發(fā)展計(jì)劃應(yīng)該具有哪些屬性和特點(diǎn)。簡述關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的主要步驟。1、 確定工作產(chǎn)出明確組織目標(biāo)，自上至下逐級確認(rèn)增值產(chǎn)出繪制客戶關(guān)系圖為各項(xiàng)工作產(chǎn)出劃分權(quán)重2、 建立考核指標(biāo)針對不同的工作產(chǎn)出確定使用的指標(biāo)類型利用SMART原則設(shè)計(jì)考核指標(biāo)為各項(xiàng)考核指標(biāo)劃分權(quán)重3、 設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定基本標(biāo)準(zhǔn)及卓越標(biāo)準(zhǔn)確定由誰來考核明確如何對各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核4、 審核KPI指標(biāo)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的客觀性指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的客觀性指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的可操作性提供反饋及修正信息如何進(jìn)行目標(biāo)管理？1、 績效目標(biāo)設(shè)定明確組織戰(zhàn)略，自上至下逐級分解組織目標(biāo)上下級共同確定各層級績效目標(biāo)上下級就績效標(biāo)準(zhǔn)及如何測量達(dá)成共識2、 確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間框架確定各項(xiàng)績效目標(biāo)的重要程度確定各項(xiàng)績效指標(biāo)的重要程度上下級就績效目標(biāo)完成的時(shí)間期限進(jìn)行溝通并確認(rèn)3、 實(shí)際績效水平及績效目標(biāo)發(fā)現(xiàn)異常的績效水平并分析產(chǎn)生的原因上下級就績效改進(jìn)達(dá)成共識制定解決辦法和矯正方案為目標(biāo)修正提供反饋信息4、設(shè)定新的績效目標(biāo)根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結(jié)果，調(diào)整績效目標(biāo)為新一輪績效循環(huán)設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)上下級共同確定各層級績效目標(biāo)并就如何測量達(dá)成共識簡述目標(biāo)管理及一般管理的區(qū)別。目標(biāo)管理是一種科學(xué)的管理方法，這種管理方法通過確定目標(biāo)、制定措施、分解目標(biāo)、落實(shí)措施、考核等企業(yè)自我控制手段來到達(dá)管理的目的。目標(biāo)管理主要特點(diǎn)是它十分注意從目標(biāo)出發(fā)，從期望達(dá)到的目標(biāo)出發(fā)去采取能保證管理目的和成果實(shí)現(xiàn)的措施，以調(diào)動各方面的積極性，使每個(gè)人都為達(dá)到自己的目標(biāo)而主動采取各種可能奏效的方式方法，成為管理的主動者。目標(biāo)管理的優(yōu)勢：1、形成激勵(lì)，目標(biāo)是組織成員們的內(nèi)在激勵(lì)；2、有效管理，目標(biāo)管理方式的實(shí)施可以提高組織管理的效率；3、明確任務(wù)，使組織各級主管級成員都明確組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工及合作及各自的任務(wù)；4、控制有效，目標(biāo)管理方式是一種控制的方式?？冃Ч芾淼膶?shí)施是如何在宏觀和微觀兩個(gè)層面上運(yùn)行的？績效管理的實(shí)施，可以分成兩個(gè)層面：一是組織的宏觀層面制定整體實(shí)施計(jì)劃階段，如何在公司范圍內(nèi)順利實(shí)施績效管理，包括確定績效目標(biāo)，選擇評估方案，落實(shí)評估時(shí)間、頻率、責(zé)任人等行動要件，建立反饋溝通渠道實(shí)施階段，包括目標(biāo)分解，落實(shí)績效管理責(zé)任，推動績效管理按時(shí)間進(jìn)度進(jìn)行，進(jìn)行