超基于勝任素質(zhì)模型的招聘選才與任用

會計學1超基于勝任素質(zhì)模型的招聘選才與任用課程板塊勝任素質(zhì)模型認知基于勝任素質(zhì)模型的招聘甄選有效招聘價值認知第1頁/共116頁與組織核心能力和成功要素密切相關的人的因素要素百分比重要程度學習與開發(fā)47%1高組織承諾的工作環(huán)境34%2吸引/甄選/維系人才29%3管理繼承人的儲備21%4績效管理/薪酬設計20%5美國康奈爾大學PatrickM.Wright教授的調(diào)查研究結(jié)果1第2頁/共116頁理想的人力資源職能對獲取競爭優(yōu)勢的作用職能和角色百分比重要程度業(yè)務合作伙伴30%1與戰(zhàn)略密切相關的人力資源實踐29%2與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的培訓與開發(fā)29%3提供與“人”相關的咨詢服務22%4甄選最優(yōu)秀的人才13%5美國康奈爾大學PatrickM.Wright教授的調(diào)查研究結(jié)果2第3頁/共116頁招聘-多米諾骨的第一張牌有效的招聘甄選如何為企業(yè)把好用人的第一關可能的后果-成本上的浪費人崗的不匹配致使員工的業(yè)績低下；團隊合作的不和諧性；過高的人員離職率等；招聘選拔、重新招聘與配置、培訓開發(fā)等的時間、人力、財力、物力上的成本損失；高能力員工和低能力員工之間生產(chǎn)率差別估計高達3∶1；做出錯誤選拔決定造成的損失估計占職務年薪的50%左右；第4頁/共116頁課程板塊勝任素質(zhì)模型認知基于勝任素質(zhì)模型的招聘甄選有效招聘價值認知第5頁/共116頁現(xiàn)場討論：影響招聘效果和質(zhì)量的關鍵因素有哪些？

第6頁/共116頁影響招聘質(zhì)量和效果的關鍵因素分析

考核緯度考核技術(shù)（工具與方法）招聘人員專業(yè)性

我們需要什么人？如何鑒別什么樣的人才是我們需要的人？要鑒別出真正合適的人面試考核官怎么做第7頁/共116頁傳統(tǒng)招聘甄選方法的不足考核緯度考核技術(shù)（工具與方法）招聘人員專業(yè)性

缺乏標準；考核的崗位指對性不明確。。。無系統(tǒng)的流程設計，方式單一、隨意；流于表面和形式化。。。主觀判斷、人治狀態(tài)；片面決策；舍本逐末。。。第8頁/共116頁

需要什么人？

怎樣鑒別？盲？忙？茫？

如何考核？

問題出在哪兒了？第9頁/共116頁基于崗位勝任素質(zhì)模型的招聘甄選方法有效招聘的衡量標準素質(zhì)模型最終為有效招聘的三大關鍵因素提供了可依據(jù)的操作標準第10頁/共116頁素質(zhì)模型（CompetencyModel）的起源戴維

C

麥克里蘭(DavidC.McClelland)博士70年代，美國政府FISOs的選拔行為事件訪談(BEI)對FISOs績效影響的三大素質(zhì)要素“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”標志著勝任素質(zhì)運動的開端。第11頁/共116頁Spencer的素質(zhì)冰山模型行為價值觀、態(tài)度、社會角色表象的潛在的自我形象特質(zhì)動機知識、技能潛在素質(zhì)顯性素質(zhì)可見的，外顯的深藏的，內(nèi)隱的第12頁/共116頁素質(zhì)構(gòu)成要素理解知識（knowledge)：某一具體領域需要的信息；技能（skill)：掌握和運用某項專門技術(shù)的能力；社會角色(socialrole)：他人眼中的形象；自我形象(self-image)：對自身身份的知覺和評價；特質(zhì)（trait)：個人具有的持久穩(wěn)定的特征或典型的行為方式；動機(motivation)：決定外顯行為的內(nèi)在的、自然而恒定的想法或傾向。第13頁/共116頁現(xiàn)場問題討論:為何冰山下的因素與個人成功與否、業(yè)績好壞的關聯(lián)性更大？

第14頁/共116頁個性/動機自我形象/社會角色價值觀/態(tài)度技能知識易于培養(yǎng)和評價后天習得與難以評價第15頁/共116頁奈德赫曼的全腦模型A象限B象限C象限D(zhuǎn)象限左上腦右下腦左下腦右上腦分析家交際家組織家夢想家邏輯強的好分析的重事實的強調(diào)量化的有條理的循序漸進的重規(guī)劃的重細節(jié)的善交際的重感覺的重運動的情緒主導的直覺的整體的融會貫通的創(chuàng)新的第16頁/共116頁理解冰山素質(zhì)對個體成功的影響冰山上面：“應知應會”部分冰山下面：“區(qū)分度”部分；驅(qū)動冰山水平面上的因素；真正顯現(xiàn)個體差異和個體潛能的部分

案例1：兩個清華大學畢業(yè)生的差距

案例2：李嘉誠的成功第17頁/共116頁進一步的思考他/她是個好學生?他/她是個優(yōu)秀的銷售經(jīng)理??他/她是個績優(yōu)的軟件工程師???好在哪里？具體體現(xiàn)在哪些方面？過去的具體行為表現(xiàn)？觀察和深入考察他們的行為問題:這些行為基于什么?第18頁/共116頁素質(zhì)與行為的驅(qū)動關系1

成就動機

設定目標做到盡善盡美

持續(xù)改進不斷提高素質(zhì)項舉例：成就動機素質(zhì)驅(qū)動行為、行為產(chǎn)生績效結(jié)果第19頁/共116頁素質(zhì)分類根據(jù)構(gòu)成要素來分：基礎素質(zhì)，即門檻素質(zhì)；特殊素質(zhì)，即鑒別性關鍵素質(zhì)根據(jù)組織所需的核心專長和技能來分：通用素質(zhì)：體現(xiàn)文化和核心價值觀；可遷移素質(zhì)：崗位的通用素質(zhì)（如管理者素質(zhì)）專業(yè)素質(zhì)第20頁/共116頁勝任素質(zhì)的評判標準能否顯著區(qū)分出工作業(yè)績，是判斷一項勝任能力的唯一標準；判斷一項勝任素質(zhì)能否區(qū)分工作業(yè)績必須以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)。第21頁/共116頁定義勝任素質(zhì)模型勝任素質(zhì)模型（CompetencyModel）通?？啥x為影響特定組織的某個特定崗位工作績效的可預測、可衡量的系列素質(zhì)組合，簡單來說，就是區(qū)分優(yōu)秀績效和一般績效的關鍵驅(qū)動因素組合。通常由一組（4-6）跟工作績效密切相關的素質(zhì)要素組成。第22頁/共116頁素質(zhì)模型建立流程建立素質(zhì)模型分析數(shù)據(jù)信息驗證和應用素質(zhì)模型收集數(shù)據(jù)信息

確定標準樣本確定績效標準行為事件訪談（BEI）第23頁/共116頁崗位勝任素質(zhì)模型的素質(zhì)構(gòu)成崗位賦予的特殊素質(zhì)要求：專業(yè)素質(zhì)+可遷移素質(zhì)企業(yè)通用素質(zhì)：某一特定企業(yè)核心文化、價值觀，以及高層對全體員工的素質(zhì)要求崗位勝任素質(zhì)（人-崗匹配）企業(yè)通用素質(zhì)（人-企匹配）勝任素質(zhì)模型+第24頁/共116頁西門子員工勝任素質(zhì)模型構(gòu)成17CapabilitiesKeyCapabilitiesCompetencyModel主動性、學習能力、戰(zhàn)略導向、客戶導向、創(chuàng)造性、溝通技巧、變革導向等第25頁/共116頁XX公司管理人員素質(zhì)模型中的素質(zhì)要素構(gòu)成素質(zhì)市場部研發(fā)部產(chǎn)品制造部人力資源部財務部核心管理能力團隊領導力、目標制定與執(zhí)行力、跨部門合作能力、大局觀核心專業(yè)能力市場開拓能力溝通理解能力市場意識國際化視野市場開拓能力溝通理解能力戰(zhàn)略理解能力專業(yè)應用能力經(jīng)營理解能力專業(yè)應用能力部門第26頁/共116頁XXXX公司應屆生招聘所用素質(zhì)模型研發(fā)類市場營銷類職能支持類思維能力學習能力團隊合作

進取心

主動性責任心思維能力影響力關系建立主動性責任心客戶服務導向團隊合作思維能力團隊合作責任心主動性客戶服務導向影響力基本素質(zhì)要求類別要求第27頁/共116頁素質(zhì)模型構(gòu)成要素是建立在對從業(yè)人員潛在職業(yè)素質(zhì)要素的分析基礎上，明確各職類產(chǎn)生高績效的潛在素質(zhì)要素，來確定各種潛在素質(zhì)要素的素質(zhì)級別要求的總和。素質(zhì)級別素質(zhì)級別營銷職種營銷支持職種5級2級4級演繹思維影響力3級4級5級人際理解力素質(zhì)要素第28頁/共116頁素質(zhì)定義、級別和行為描述素質(zhì)名稱定義影響力基于對他人施加具體影響的愿望，主動通過語言、行動、事例等使他人贊成或接受自己的觀點或建議等級行為描述1級向?qū)Ψ疥愂鰝€人意圖，但不采取具體行動去使對方接受2級采取直接說服的方式，較少考慮適應對方的興趣和水準而改變3級為說服和影響他人，能根據(jù)對方興趣和水準調(diào)整自己語言和行為方式4級能運用復雜的策略影響他人或通過微妙的幕后操作使別人接受自己的觀點第29頁/共116頁素質(zhì)定義、級別和行為描述素質(zhì)名稱定義人才培養(yǎng)有意識、有目標的制定人才培養(yǎng)計劃并實施的能力等級行為描述1級對他人提供詳細的指導或演示，并能解釋原因，同時提出具體的建議2級總是給他人出具體的正反面反饋，總是在他人受到挫折時給予安慰，對未來表現(xiàn)總能提出正面期待或個性化建議以幫助其改進工作3級有意安排或?qū)ｉT設計合適的工作、正式的培訓和能力發(fā)展計劃，提高受培養(yǎng)者的素質(zhì)，增強他們的自信心4級作為激勵，給高素質(zhì)、高績效的員工以晉升機會或量身定制晉升計劃第30頁/共116頁關于素質(zhì)定義與行為描述定義：以公司對此素質(zhì)的理解為基準典型行為描述：以公司對支持素質(zhì)的行為理解為基準公司個性化語言你們公司如何選聘銷售經(jīng)理？兩家不同的公司銷售經(jīng)理要求一樣嗎？

第31頁/共116頁某公司某個管理職位的素質(zhì)模型（1/2）一級理解公司戰(zhàn)略，能據(jù)此制定部門工作目標二級理解公司戰(zhàn)略及其對部門的要求，分清部門工作任務的輕重緩急，通過制定目標和計劃、分配工作、監(jiān)督執(zhí)行，落實公司戰(zhàn)略三級理解公司戰(zhàn)略及其對部門的要求，通過工作計劃、輔導實施，以及向員工的反復傳遞，讓員工理解公司戰(zhàn)略并落實到日常工作中四級深刻理解公司戰(zhàn)略并能對戰(zhàn)略提出重要建議，且為公司領導采納，在此基礎上獨立提出部門工作思路，通過計劃、組織、監(jiān)督以執(zhí)行到底戰(zhàn)略執(zhí)行力理解公司整體戰(zhàn)略，通過開展部門工作以執(zhí)行和落實戰(zhàn)略一級從事自己所負責工作的同時，能夠考慮到對流程上其他工作的影響二級從事自己所負責工作的同時，能夠有意識地考慮到對全局發(fā)展的影響三級習慣于從全局的、組織的角度看待自己所負責的局部工作，在利益發(fā)生沖突的時候，能夠主動放棄局部利益以服從于整體利益四級關注組織所處的環(huán)境，思考組織的發(fā)展前景，同時以更高更遠的視角看待自己在組織中從事的工作大局觀能從全局的、組織的眼光去看待問題，把自己融入一個整體當中，不因為某些局部利益而受到限制第32頁/共116頁某公司某個管理職位的素質(zhì)模型（2/2）一級向?qū)Ψ疥愂鰝€人意圖，但不采取具體行動去使對方接受二級采取直接說服的方式，較少考慮適應對方的興趣和水準而改變?nèi)墳檎f服和影響他人，能根據(jù)對方興趣和水準調(diào)整自己語言和行為方式四級能運用復雜的策略影響他人或通過微妙的幕后操作使別人接受自己的觀點影響能力基于對他人施加具體影響的愿望，主動通過語言、行動、事例等使他人贊成或接受自己的觀點或建議一級對他人提供詳細的指導或演示，并能解釋原因，同時提出具體的建議二級總是給他人出具體的正反面反饋，總是在他人受到挫折時給予安慰，對未來表現(xiàn)總能提出正面期待或個性化建議以幫助其改進工作三級有意安排或?qū)ｉT設計合適的工作、正式的培訓和能力發(fā)展計劃，提高受培養(yǎng)者的素質(zhì)，增強他們的自信心四級作為激勵，給高素質(zhì)、高績效的員工以晉升機會或量身定制晉升計劃人才培養(yǎng)有意識、有目標的制定人才培養(yǎng)計劃并實施的能力第33頁/共116頁課程板塊勝任素質(zhì)模型認知基于勝任素質(zhì)模型的招聘甄選有效招聘價值認知第34頁/共116頁基于素質(zhì)的招聘甄選：思路分析高績效素質(zhì)行為考核緯度勝任標準素質(zhì)行為

基于績效的素質(zhì)

基于素質(zhì)的招聘已有預測BEI考核技術(shù)

勝任素質(zhì)模型來源于績效，服務于績效第35頁/共116頁基于勝任素質(zhì)的招聘特點使招聘更具客觀性、工作相關性和有效性；對可預測未來績效的部分素質(zhì)進行全面考核；將企業(yè)的戰(zhàn)略、核心文化、經(jīng)營目標、工作與個人聯(lián)系起來，并遵循有效的招聘甄選過程與決策程序；更好的實現(xiàn)了人-崗、人-企的最佳匹配度。第36頁/共116頁勝任素質(zhì)模型在招聘中的功用崗位勝任素質(zhì)模型可為招聘提供：甄選標準；設計招聘流程和評估方案的依據(jù)；對面試人員在專業(yè)上的明確要求。通常基于勝任素質(zhì)模型的招聘更適用于企業(yè)管理崗位、關鍵技術(shù)研發(fā)崗位、關鍵生產(chǎn)作業(yè)、營銷以及關鍵客服崗位等的招聘甄選。第37頁/共116頁基于素質(zhì)的有效招聘：圍繞三大關鍵因素如何確定考核緯度如何展開考核面試官該如何做第38頁/共116頁基于素質(zhì)的有效招聘：圍繞三大關鍵因素如何確定考核緯度如何展開考核面試官該如何做第39頁/共116頁基于素質(zhì)的招聘方法論人—崗匹配度分析結(jié)合企業(yè)通用素質(zhì)崗位個性化勝任素質(zhì)人—企適配度分析求職者動機和發(fā)展意愿意愿匹配度分析愿合能

考核標準從何而來？第40頁/共116頁能不能（能力）愿不愿（愿力）合不合（合力）崗位勝任素質(zhì)模型的構(gòu)成交匯部分是最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領域第41頁/共116頁素質(zhì)模型模版考核項定義行為描述能不能專業(yè)知識技能核心素質(zhì)1、。。。2、。。。3、。。。4、。。。愿不愿求職動機1、自我認知發(fā)展意愿2、崗位認知合不合公司文化&高層偏好1、。。。2、。。。3、。。。4、。。。其他說明：第42頁/共116頁實例操作：從以下職位的招聘展開某電子公司招聘：高級銷售經(jīng)理工作職責：

1、部門整體銷售目標及市場計劃的制定與實施；2、根據(jù)公司營銷政策及策略銷售公司各項產(chǎn)品；

3、有效拓展市場，負責經(jīng)銷商支持以及客戶尤其是大客戶的開發(fā)；

4、跟蹤維護客戶關系，充分了解客戶需求，有效進行客戶管理工作；

5、按時完成公司規(guī)定的部門銷售任務。第43頁/共116頁素質(zhì)模型模版：高級銷售經(jīng)理考核項定義行為描述能不能專業(yè)知識技能核心素質(zhì)1、。。。2、。。。3、。。。4、。。。愿不愿求職動機1、自我認知發(fā)展意愿2、崗位認知合不合公司文化&高層偏好1、。。。2、。。。3、。。。4、。。。其他說明：第44頁/共116頁如何界定“合”的素質(zhì)要求公司相關資料高層個人訪談直接了解公司的核心文化和價值觀，以及高層對人才的個性化要求；主要針對高層領導進行練習：高層訪談提綱設計第45頁/共116頁高層/老板訪談提綱可包含的內(nèi)容參考公司的遠景？公司長期與近期戰(zhàn)略目標？公司關鍵成功因素/核心競爭能力是什么？如何理解？如何理解公司的文化含義與核心價值觀？公司對“人才”如何界定？對人才成功關鍵因素的理解？對招聘崗位的看法和要求？第46頁/共116頁素質(zhì)模型模版：高級銷售經(jīng)理考核項定義行為描述能不能專業(yè)知識技能核心素質(zhì)1、。。。2、。。。3、。。。4、。。。愿不愿求職動機1、自我認知發(fā)展意愿2、崗位認知合不合公司文化&高層偏好1、。。。2、。。。3、。。。4、。。。其他說明：第47頁/共116頁如何界定“能”的素質(zhì)要求參考通用素質(zhì)模型調(diào)研訪談：行為事件訪談（BEI）

問卷調(diào)查：適用于規(guī)模較大的調(diào)研和定量的分析；專家討論：由素質(zhì)模型研究專家提供意見，同時可以參考和吸取來自不同企業(yè)的經(jīng)驗。第48頁/共116頁調(diào)研訪談訪談對象：績優(yōu)、績差樣標訪談主線：關鍵績效領域/目標–

關鍵任務單元–

主要工作內(nèi)容--關鍵素質(zhì)要項訪談提綱設計勝任素質(zhì)要素提煉練習：績優(yōu)、績差人員調(diào)研訪談提綱設計第49頁/共116頁Hay公司專家訪談要點

部門的業(yè)務目標？你的職責范圍是什么？介紹一下業(yè)務工作過程及措施？與相關業(yè)務部門的聯(lián)系及責任界定？你對業(yè)務目標的哪些指標負責？如銷售額、成本、利潤等。完成業(yè)務最重要的是什么？為什么？你是如何處理的？最后由誰作出決定？有哪些決策由你個人來做？有幾個直接下屬？談一談他們的主要職責？下屬遇到問題是不是向你匯報？還是找其他人？自己解決？匯報的內(nèi)容是什么？最難最有挑戰(zhàn)性的工作是什么？還有需要補充的嗎？第50頁/共116頁素質(zhì)模型模版：高級銷售經(jīng)理考核項定義行為描述能不能專業(yè)知識技能業(yè)務知識、銷售與服務技能基礎管理理論和技能核心素質(zhì)影響力。。。。。。人際理解力。。。。。。溝通能力。。。。。。監(jiān)控能力。。。。。。培養(yǎng)能力。。。。。。愿不愿求職動機自我認知。。。。。。發(fā)展意愿崗位認知。。。。。。合不合公司文化&高層偏好成就導向。。。。。。韌性。。。。。。責任心。。。。。。創(chuàng)新意識。。。。。。其他說明：。。。第51頁/共116頁基于素質(zhì)的有效招聘：圍繞三大關鍵因素如何確定考核緯度如何展開考核面試官該如何做第52頁/共116頁實例操作：從以下職位的招聘展開某電子公司招聘：高級銷售經(jīng)理工作職責：

1、部門整體銷售目標及市場計劃的制定與實施；2、根據(jù)公司營銷政策及策略銷售公司各項產(chǎn)品；

3、有效拓展市場，負責經(jīng)銷商支持以及客戶尤其是大客戶的開發(fā)；

4、跟蹤維護客戶關系，充分了解客戶需求，有效進行客戶管理工作；

5、按時完成公司規(guī)定的部門銷售任務。第53頁/共116頁界定招聘甄選標準確定招聘渠道實施招聘甄選建立崗位勝任素質(zhì)模型確定招聘需求1.明確崗位所需的專業(yè)技能及核心素質(zhì)、能力要求；2.。。。；1.依據(jù)勝任素質(zhì)模型界定出招聘甄選的考核標準；2.。。。；1.選擇合適的媒體或其他可能的外部招聘渠道；2.。。。；1.計劃并執(zhí)行相關的甄選步驟；2.。。。。1.根據(jù)戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃確定人員與職位變化；2.。。。；基于素質(zhì)的招聘甄選實施步驟第54頁/共116頁招聘甄選過程的兩個環(huán)節(jié)初期篩選環(huán)節(jié)初試復試討論&決策背景信息調(diào)查錄用環(huán)節(jié)招聘渠道選擇發(fā)布招聘信息簡歷篩選面試準備工作面試甄選與決策環(huán)節(jié)第55頁/共116頁招聘渠道對比與選擇渠道招聘周期費用投入人力合適對象內(nèi)部招聘報紙專業(yè)雜志INTERNET網(wǎng)絡人才市場獵頭公司人際關系高校招聘第56頁/共116頁招聘渠道對比與選擇渠道招聘周期費用投入人力適用對象內(nèi)部招聘短低多主管職位報紙長高多普通員工專業(yè)雜志長高多特殊專業(yè)技術(shù)人員INTERNET網(wǎng)絡中中多主管或一般經(jīng)理、技術(shù)人員人才市場中中多普通員工獵頭公司中、短高少高級員工，緊缺人員人際關系中、長低少所有員工高校招聘長高多應屆生第57頁/共116頁各種測評方法的標準效度與工作績效的相關表測評方法效度評價中心0.65面試（BEI）0.48-0.61工作樣例測試0.54能力測試0.53人格測試0.39背景資料分析0.38推薦0.23面試（非行為性的）0.05-0.19

資料來源：Spencer,Competenceatwork第58頁/共116頁招聘廣告文案設計如何避免大量的缺少價值（完全不符合招聘要求）的簡歷涌入？如何加強招聘文案在素質(zhì)要求上的指對性？功用：既避免了求職者投遞簡歷的盲目性，又提高了人力資源部在簡歷篩選環(huán)節(jié)上的效率。第59頁/共116頁某通信電子公司基于勝任特征的招聘廣告文案范例工作地點深圳市、上海市崗位職責：1、部門整體銷售目標及市場計劃的制定與實施；2、根據(jù)公司營銷政策及策略銷售公司各項產(chǎn)品；3、有效拓展市場，負責經(jīng)銷商支持以及客戶尤其是大客戶的開發(fā)；4、跟蹤維護客戶關系，充分了解客戶需求，有效進行客戶管理工作；5、按時完成公司規(guī)定的部門銷售任務。相關要求：1、大專以上學歷，計算機、通信及市場營銷等相關專業(yè)；

2、3年以上網(wǎng)絡、通信產(chǎn)品渠道銷售經(jīng)驗（有成功案例），熟悉IT產(chǎn)品的銷售市場；

3、具有較強的客戶溝通能力開拓市場能力；4、良好的親和力和影響力；5、誠實可信，具責任心；良好的承壓能力；6、具團隊精神和自律性；

7、勇于開拓和創(chuàng)新，較強的學習能力。招聘職位：銷售經(jīng)理第60頁/共116頁內(nèi)部招聘與外部招聘

選項長處不足何時有效內(nèi)部招聘組織對候選人有清晰的認識候選人了解工作和組織獎勵高績效，有利于鼓舞員工士氣可以得到工作績效數(shù)據(jù)培訓/社會化時間較短更快且花費小可能政治化“落選者”影響近親繁殖穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定的外部環(huán)境時間和經(jīng)費有限外部招聘更大的候選人蓄水池新技能新想法帶入組織必培訓內(nèi)部員工成本低降低徇私的可能性激勵員工保持競爭力，發(fā)展技能增加招募甄選的難度風險和成本需要更長的培訓和適應階段傷害內(nèi)部申請者，感到他們被忽視培訓和社會化時間長新的候選人可能并不適應組織文化需要變革易變的外部環(huán)境第61頁/共116頁

人員甄選方法評價表

方法

信度

效度

普遍適用性

效用合法性

面試當面試為非結(jié)構(gòu)性時以及當所評價的是不可觀察的特征時，信度較低如果面試為非結(jié)構(gòu)性、非行為性的，則效度較低

高低，主要是因為成本較高

評價中心

高

高一般適用于管理類和專業(yè)技術(shù)類職位成本高昂，但收益相對較高

身體能力測試

高

中等水平低，僅適用于有體力要求的工作對某些危險性較大的工作效用較低

認知能力測試

高

中等水平較高，可對大多數(shù)工作進行預測，最適合復雜的工作高，成本較低，而且能廣泛應用于企業(yè)內(nèi)各項工作

人格測試

高

較低較低，只有少數(shù)特征適用于多種工作

低

工作樣本測試

高

高通常適用于特定的工作高，但是開發(fā)的成本相對較高，法律不完備，不能觸及隱私第62頁/共116頁常用招聘考核方法使用情況比較類別評價方式公平性應用性有效性評價中心心理測驗智力測驗性向與人格測驗能力與興趣測驗情境模擬個性化演講&方案策劃公文筐處理角色扮演無領導小組討論面談行為事件面談BEI面試非結(jié)構(gòu)化面試結(jié)構(gòu)化面試專業(yè)筆試履歷分析背景調(diào)查第63頁/共116頁常用招聘考核方法使用情況比較類別評價方式公平性應用性有效性評價中心心理測驗智力測驗中高中性向與人格測驗高中中能力與興趣測驗高低中情境模擬個性化演講&方案策劃中中高公文筐處理中低高角色扮演中中高無領導小組討論中中高面談行為事件面談BEI中高高面試非結(jié)構(gòu)化面試低中低結(jié)構(gòu)化面試中高高專業(yè)筆試高中中履歷分析中中中背景調(diào)查中中中第64頁/共116頁基于素質(zhì)的評價中心技術(shù)（AssessmentCentre）評價中心技術(shù)是把受評人置于一系列模擬的工作情境中，由企業(yè)內(nèi)部的高級管理人員和外部的心理學家組成評價小組，采用多種評價手段，觀察和評價受評人在這些模擬工作活動中的心理與行為，以考察受評人的各項能力、素質(zhì)或預測其潛能，評估受評者是否勝任某項擬委任的工作以及工作成就的前景，同時了解其欠缺之處，以確定重點培訓的內(nèi)容和方法。第65頁/共116頁評價中心技術(shù)的主要評價手段診斷性面談投射測驗紙筆測驗小組問題解決/方案策劃無領導小組討論角色扮演公文筐測驗第66頁/共116頁無領導小組討論（LeadlessGroupDiscussion)無領導小組討論是一項技術(shù)性較強的人員測評技術(shù)，為確保其具有較高的信度和效度，在進行無領導小組討論時有以下關鍵思考點：論題的內(nèi)容論題的難度角色平等考官參與度第67頁/共116頁無領導小組討論論題示例題目１：公司近日推出一種新的兒童大腦保健產(chǎn)品，分配給你們小組的的銷售任務為：300盒／月，那么如何在現(xiàn)有人力資源的基礎上制定你們的月度銷售計劃？備選題２：假設你們是中華慈善總會總負責小組，請討論：如何讓更多的企業(yè)家來支持和參與到更多的公益事業(yè)中？第68頁/共116頁公文筐處理(In-basketActivity)公文筐處理又叫“公文筐”測驗．是評價中心技術(shù)中最常用、最具特色的工具之一，它在評價中心中使用頻率為95％)，它是對實際工作中管理人員掌握和分析資料、處理各種信息，以及作出決策的工作活動的一種抽象和集中。測驗要求受測人員以管理者的身份，在規(guī)定的條件下，對各類公文進行處理，形成公文處理報告。第69頁/共116頁公文筐處理公文處理這一甄選工具區(qū)別于其他工具的主要優(yōu)點為：具有靈活性，可以因不同的工作特征和所要評估的能力而設計題目；可以對個體的行為進行直接的觀察；將個體置于模擬的工作情境中去完成一系列的工作，為每個被試者提供了條件和機會相等情境；它能預測使人在管理上獲得成功的潛能；多維度評價個體。第70頁/共116頁評價中心技術(shù)的考評緯度無領導小組討論公文筐處理心理測驗團隊工作能力：包括個人溝通能力、人際交往能力、合作精神、組織協(xié)調(diào)能力等；問題解決能力：包括理解能力、邏輯推理能力、想像創(chuàng)新能力以及信息收集和提煉能力等；求職者的個人風格：包括個人主動性、自信心、決斷性和獨立性等個人特質(zhì)。綜合分析能力、計劃能力、預測能力、信息利用能力、處理問題的系統(tǒng)性、條理性以及決策能力等對高級管理人員的選拔有人格測驗、DISC個性測驗、領導行為評估系列測驗、管理潛能開發(fā)系列測驗等；對一般管理人員的測評有管理人員邏輯推理測驗、16PF人格測驗等。第71頁/共116頁評價中心技術(shù)的考評緯度針對不同的考評維度，使用的評價中心技法也有所不同。運用成本太高，評價中心技術(shù)更適用于中、高層管理職位或相關關鍵崗位的招聘甄選。第72頁/共116頁常見招聘測評甄選方法簡歷分析心理測驗專業(yè)筆試主題演講/個性化自我介紹熱點時事/新聞點評/專題分析點評工作抽樣角色扮演無領導小組討論案例分析結(jié)構(gòu)化/半結(jié)構(gòu)化行為面試背景調(diào)查第73頁/共116頁依據(jù)崗位選擇甄選方法類別管理類研發(fā)類市場類生產(chǎn)類高級面試情境模擬（公文筐處理）背景調(diào)查面試情境模擬背景調(diào)查面試情境模擬背景調(diào)查面試工作抽樣背景調(diào)查中級面試筆試情境模擬（無領導小組討論）背景調(diào)查面試筆試工作抽樣背景調(diào)查面試筆試情境模擬（無領導小組討論）背景調(diào)查面試筆試工作抽樣背景調(diào)查初級面試筆試個性化演講背景調(diào)查面試筆試背景調(diào)查面試情境模擬（方案策劃）個性化演講背景調(diào)查筆試工作抽樣第74頁/共116頁進入面試環(huán)節(jié)可操作的方法基于素質(zhì)的重點面試方法介紹行為面試結(jié)構(gòu)化面試第75頁/共116頁基于勝任素質(zhì)的行為面試(BahavioralInterview)行為面試法所依循的原理和前面所介紹的行為事件訪談法的原理是一樣的：都是基于過去的行為是未來行為最好的預測指標的假設。第76頁/共116頁行為面試實施步驟1①面試前：根據(jù)建立好的素質(zhì)模型中的各項素質(zhì)要項來設計面試提問提綱第77頁/共116頁行為面試問題提綱設計實例某公司銷售經(jīng)理的勝任素質(zhì)模型中有一項重要素質(zhì)為影響力，如何基于“影響力”這個素質(zhì)項的定義以及典型行為描述來設計出對應的面試問題提綱的思路。定義典型行為特征對應行為面試問題設計運用復雜的策略影響客戶或下屬，通過微妙的幕后操作使他們信服并接受自己的意愿和觀點?！踅?jīng)常能夠通過自己的方式去影響并改變客戶的想法。□能采取多種方式，與內(nèi)外部關鍵人物建立并保持融洽的工作關系。能有效的把自己的想法傳達給下屬并讓他們按照自己的意愿做事。□…..□請描述一下這樣一個經(jīng)歷：您說服別人參與、支持您的想法并最終達到了您預期的目的?！跽堉v一次這樣的經(jīng)歷：您使一個非常不滿的客戶改變了看法。（是什么問題？您是怎樣使客戶回心轉(zhuǎn)意的？）□遇到特別挑剔的客戶您是怎樣應對的？客戶又是如何反應的？□在工作中，您是如何識別您的重要客戶的？您又是如何保持這些客戶的？請舉例說明?！跖龅教貏e不服管、處處與您作對的下屬時，您通常會采用什么方式讓他改變？結(jié)果如何？第78頁/共116頁練習：行為面試問題提綱設計銷售經(jīng)理的重要素質(zhì)之一：人際力定義典型行為特征對應行為面試問題設計有主動與人（客戶）交往的意愿，善于觀察對方，能根據(jù)對方的眼神、表情和舉動等來判斷他們的意圖和傾向，并能預測其未來的行為，以據(jù)此調(diào)整自己的行動。□□□□…..□□□□□……第79頁/共116頁行為面試實施步驟2②面試中：面試官除了需要掌握一些面談技巧外，更主要的是要在過程中能夠辨別應試者的行為性描述與非行為性描述。第80頁/共116頁BEI訪談--關鍵行為事件描述

近期活動1成功2失敗/挫折3成功4失敗/挫折工作相關的關鍵行為事件描述第81頁/共116頁BEI訪談要點

誰實施了行為

誰是活動過程的對象

該行為是如何被實施的

清晰具體的對行為過程進行描述

被訪者陳述當時的想法和感覺第82頁/共116頁STAR行為訪談技術(shù)SituationTaskActionResult當時的情況怎樣?是什么原因?qū)е逻@種情況發(fā)生的?您在當時情況下的實際想法、感受如何？您當時希望怎么做？您對當時的情況有何反應?…您實際上做了或說了什么?…你都采取了什么具體的行動步驟?…請描述您在整個事件中承擔的角色?事件的結(jié)果如何?…產(chǎn)生了什么樣的影響?…您得到了什么樣的反饋?第83頁/共116頁行為面試的STAR原則有效的提問方式可依照STAR原則：Situation（情景）、Task（任務）Action（怎樣行動）Result（結(jié)果）STAR提問具體包含三個要素：為什么做？怎么做？結(jié)果如何？第84頁/共116頁行為性描述與非行為性描述“我認為作為一個銷售部門的主管，實現(xiàn)部門目標很重要。。?！?/p>

“上個季度末時我發(fā)現(xiàn)小王的銷售業(yè)績相比前一個季度有很大的提高，那個周末我組織開了一個部門小會，會上肯定了小王的成績，并在會后親自向他本人祝賀。。。”“我時?；〞r間關心我的下屬，而且他們也很滿意。。?！?/p>

“當時顧客非常生氣，我馬上把他請進了我的辦公室，給他倒水的同時向他道歉，說明剛才接待他的是一個新員工，并比表示從現(xiàn)在開始將有我本人親自處理關于他產(chǎn)品質(zhì)量投訴的問題。他緩了口氣后我接著問他在使用產(chǎn)品時遇到了什么問題，之后又立即帶著他到技術(shù)檢驗科請同事幫忙。。?！钡?5頁/共116頁應對非行為性描述“你能不能講一講你是通過什么樣的方式來關心下屬的？”

“你能不能具體地講一講你與下屬是如何相處的”

“你能具體說一說你是如何來分配你的部門年度銷售目標的?”

。。。。。。第86頁/共116頁行為型問題+測試型問題行為型問題為主，測試型問題為輔，通常可采用2：8或1：9的比例具體工作情境中的行為測試型問題示例：“您認為好的溝通要達到什么樣的效果？”

第87頁/共116頁行為面試實施步驟3③面試后：需要面試官針對面試結(jié)果進行客觀評判。面試官比較容易犯的錯誤有：1、根據(jù)第一印象過早地做出判斷；2、根據(jù)事后印象做出模糊的判斷。第88頁/共116頁

結(jié)構(gòu)化面試（StructuredInterview）結(jié)構(gòu)化面試又稱標準化面試，它指面試前就面試所涉及的內(nèi)容、試題評分標準、評分方法、分數(shù)使用等一系列問題進行系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化設計的面試方式。第89頁/共116頁結(jié)構(gòu)化面試特點面試考核要素結(jié)構(gòu)化；面試試題（內(nèi)容、種類、編制）的結(jié)構(gòu)化；評分標準結(jié)構(gòu)化；組建面試考官、監(jiān)督員及考務人員隊伍結(jié)構(gòu)化；選擇與布置考場結(jié)構(gòu)化；面試中的具體操作步驟結(jié)構(gòu)化。第90頁/共116頁結(jié)構(gòu)化面試的優(yōu)點和不足優(yōu)點：工作針對性信息的完整性信息的可靠性評估的科學性評估的標準性評估的公平性評估的雙向溝通性不足：談話方式過于程式化，難以隨機應變，所收集的信息的范圍收到限制。

第91頁/共116頁半結(jié)構(gòu)化面試為了彌補其中的缺點，在實際面試過程中主試者會提出一些結(jié)構(gòu)化問題之外的問題，所以半結(jié)構(gòu)化面試在實際運用中是更為廣泛的，但它的整體、結(jié)構(gòu)、內(nèi)容、方式、程序還是遵循結(jié)構(gòu)化的模式。第92頁/共116頁基于勝任特征的結(jié)構(gòu)化面試的測評要素/關鍵考核指標崗位的勝任特征則是結(jié)構(gòu)化面試的測評要素

基準性測評要素鑒別性測評要素。考核標準可通過詳細的素質(zhì)模型分析得出第93頁/共116頁實例：某電子公司通過素質(zhì)模型分析后得出公司銷售部銷售經(jīng)理職位的招聘測評要素（關鍵考核指標）基準性考核指標：營銷、服務、物流、管理等相關專業(yè)和相關銷售和管理工作經(jīng)驗；鑒別性考核指標：影響力、成就動機、溝通能力、培養(yǎng)能力、計劃與監(jiān)控能力、團隊領導能力、責任意識、堅韌性、服務意識等共9項。第94頁/共116頁結(jié)構(gòu)化面試的應用結(jié)構(gòu)化面試中的測評要素（關鍵考核指標）的選擇與所希望測定的對象和內(nèi)容密切相關。一般而言，結(jié)構(gòu)化面試可用來測試應聘者基準性勝任特征，但更常用于鑒別性勝任特征（通常都是在復試階段進行）的考核，或是二者的組合，即一次結(jié)構(gòu)化面試在內(nèi)容上同時涵蓋了基準性和鑒別性考核指標兩部分的內(nèi)容。第95頁/共116頁結(jié)構(gòu)化面試實施步驟實施6步驟：素質(zhì)模型/工作分析界定考核標準面試提綱設計設計統(tǒng)一的評估用表和評估評分標準委派統(tǒng)一的面試官確定面試官提問的分配權(quán)重第96頁/共116頁結(jié)構(gòu)化面試問題提綱設計常見的問題類型有：行為型問題情境型問題引導型問題智能型問題意愿型問題第97頁/共116頁面試提綱設計注意事項通常結(jié)構(gòu)化面試中的問題應以行為性問題為主問題的設計數(shù)量可根據(jù)考核項的權(quán)重來分配對每一個考察項，至少應設計有兩個或以上的問題；完成問題的設計之后，將對問題進行排列，并明確將由誰來提問。第98頁/共116頁委派統(tǒng)一的面試官這一步驟實現(xiàn)結(jié)構(gòu)化面試中的面試官隊伍結(jié)構(gòu)化。參與面試的成