業(yè)務(wù)合作伙伴

業(yè)務(wù)合作伙伴IPMA-HRMODELHRExpertBusiness

PartnerChangeAgentLeadership業(yè)務(wù)伙伴變革推動者領(lǐng)導(dǎo)者人力資源管理專家（二）業(yè)務(wù)合作伙伴該角色常見的幾個關(guān)鍵問題1、該角色及其勝任素質(zhì)將如何應(yīng)用于我的組織；2、在我的組織中，經(jīng)理們會樂于接受我成為業(yè)務(wù)合作伙伴的角色嗎？3、我在向業(yè)務(wù)合作伙伴角色及其勝任素質(zhì)轉(zhuǎn)變的過程中會覺得適應(yīng)嗎？4、在向新的角色轉(zhuǎn)變的過程中，我能獲得支持和鼓勵嗎？在新的勝任素質(zhì)模型中，對業(yè)務(wù)合作伙伴角色而言，人力資源管理者采取一套全新的思維模式，即，有價值的伙伴應(yīng)與高級經(jīng)理及業(yè)務(wù)經(jīng)理共同完成組織的戰(zhàn)略規(guī)劃。該角色期望通過制定人力資源戰(zhàn)略，使之與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，以協(xié)助組織適應(yīng)不斷的變革，滿足客戶的需求，達到產(chǎn)品、服務(wù)、金融方面的目標。傳統(tǒng)觀點業(yè)務(wù)合作伙伴角色按要求提供人力資源管理的服務(wù)支持作為業(yè)務(wù)合作伙伴與業(yè)務(wù)經(jīng)理共同對組織的結(jié)果承擔責(zé)任。從全局的角度主動參與管理。告訴業(yè)務(wù)經(jīng)理他們不能做什么針對組織和個人的績效問題與業(yè)務(wù)經(jīng)理一起尋求有效的解決方案。在較大范圍內(nèi)探討管理和人力資源策略。2.1.1業(yè)務(wù)合作伙伴新角色2.1.2業(yè)務(wù)合作伙伴角色的核心勝任素質(zhì)（1）了解所在組織的使命和戰(zhàn)略目標；（2）了解客戶及組織文化；（3）具有創(chuàng)新才能和創(chuàng)造一個崇尚承擔風(fēng)險的環(huán)境的才能；（4）應(yīng)用組織發(fā)展原則；（5）將人力資源管理與組織使命和業(yè)務(wù)績效掛鉤。2.1.3業(yè)務(wù)合作伙伴角色的共享勝任素質(zhì)（1）了解業(yè)務(wù)程序，能實施變革以提高效率和效果；（2）了解本單位的運作環(huán)境；（3）理解團隊行為；（4）具有良好的溝通能力；（5）理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思考；（6）具有分析能力，可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維（7）具有建立信任關(guān)系的能力。2.2成為業(yè)務(wù)合作伙伴2.2.1整合人力資源和組織規(guī)劃整合人力資源/組織規(guī)劃整合孤立進行滯后的規(guī)劃投入管理規(guī)劃（最低人力資源投入）人力資源規(guī)劃（最低管理投入）2.2.2應(yīng)用業(yè)務(wù)合作伙伴勝任素質(zhì)上述的12種業(yè)務(wù)合作伙伴勝任素質(zhì)的應(yīng)用為專業(yè)管理人員進入業(yè)務(wù)合作伙伴角色提供了一個有利的跳板。主要在以下兩種情況下應(yīng)用這些素質(zhì)：（1）在回應(yīng)客戶提出的傳統(tǒng)人力資源服務(wù)時，通過與客戶探討管理體系的相互關(guān)系、績效要求、戰(zhàn)略目標這些決定其需求的因素，幫助客戶從業(yè)務(wù)合作伙伴提供支持的角度重新審視需求，而不再是狹隘地獲得人力資源服務(wù)。（2）積極尋求開展廣泛的人力資源規(guī)劃和服務(wù)機會，以滿足戰(zhàn)略目標的需要；并應(yīng)與經(jīng)理們共同探討此類規(guī)劃和服務(wù)。以上這兩種情況下，關(guān)鍵詞都是探討，成為一位對經(jīng)理們有所裨益的伙伴，提供專業(yè)的人力資源管理建議，共同協(xié)作，形成能夠?qū)崿F(xiàn)組織目標的規(guī)劃。2.2.3向業(yè)務(wù)合作伙伴角色轉(zhuǎn)變（P89）業(yè)務(wù)合作伙伴伴角色的機會會闡述傳統(tǒng)人力力資源服務(wù)的的要求為了實現(xiàn)戰(zhàn)略略目標主動進進行人力資源源儲備2.3成為為咨詢顧問2.3.1咨咨詢過程（1）咨詢顧顧問的定義：：咨詢顧問是處處在對個人、、團體或組織織施加影響位置的人，但但其對變革或或?qū)嵤╉椖繘]有直接的權(quán)權(quán)利?！懊慨斈阍噲D圖去改變或改改善某種局勢勢，但你并不不直接控制其其實施過程時時，你所做得得就是咨詢。。如果你能直直接控制的話話，你就是在在管理，而不不是在咨詢了了。”－－布布勞恩AConsultanthas(顧問):一些影響力Someinfluence...沒有直接的權(quán)權(quán)力Nodirectpower...咨詢階段咨詢顧問的任務(wù)及應(yīng)關(guān)注的問題1.介入和約定（1）進行初步接觸，探究問題（2）明確客戶與咨詢者各自的期望（3）將有關(guān)表面的問題、動機類問題、管理失控類的問題明朗化（4）明確相關(guān)利益人，達成一致2.數(shù)據(jù)搜集與診斷（1）定義問題，并找出潛在問題（2）分析政治氣候及影響，解決變革阻力問題（3）確定數(shù)據(jù)需求，搜集數(shù)據(jù)3.反饋和做出行動決定（1）簡化、分析數(shù)據(jù)（2）與客戶共同分析數(shù)據(jù)（3）應(yīng)對變革阻力（4）與客戶共同制定方案：設(shè)定目標，做出決定4.實施（1）對方案的實施提供適當?shù)闹С郑?）設(shè)計變革干預(yù)措施（3）保持權(quán)威與信任5.擴展、循環(huán)、終止（1）向客戶反饋項目的管理情況（2）征求和接受客戶對咨詢工作的反饋意見（3）評估結(jié)果（4）決定將來客戶/咨詢顧問參與的可行性（1）專家角角色咨詢顧問被客客戶（例如經(jīng)經(jīng)理）授權(quán)負負責(zé)收集信息息，并決定如如何進行、采采取或建議采采取適當?shù)男行袆樱坝行А钡亟鉀Q問問題。此時經(jīng)經(jīng)理的角色是是相對被動的的，允許咨詢詢顧問控制局局勢，遵循顧顧問所做出的的決定，最終終看問題是否否得到解決。。經(jīng)理不會獲獲得將來解決決類似問題的的技巧，將來來如果需要，，可以再尋求求專家的幫助助。2.3.2咨咨詢顧問的三三種角色專家角色作為專家顧問問--開發(fā)解決決方案--解決問題題客戶--被動--接受解決決方案--判斷問題題是否得到解解決中國背景下，，專家角色的的缺點優(yōu)點專家角色是令令咨詢顧問非非常滿意的一一個角色，由由于自己的專專長，他能感感覺到自身的的價值，并受受到尊重，而而且不必勸說說經(jīng)理接受解解決方案。專專家角色也可可以令經(jīng)理滿滿意，經(jīng)理可可以幾乎不用用介入，就再再相對較快的的時間內(nèi)使問問題得到解決決。缺點專家可能不會會得到所有必必需的信息，，特別是如果果組織內(nèi)部有有恐懼感或不不信任感，導(dǎo)導(dǎo)致人們隱瞞瞞或掩飾事實實或觀點的話話。因此，專專家建議的解解決方案有可可能并未全面面解決問題。。因為所有的的決定都是由由專家做出的的，經(jīng)理和其其他人遵循專專家方案的主主動性和責(zé)任任心可能會比比較小。（2）左右手手角色此角色中咨詢詢顧問僅僅按按照經(jīng)理的指指令去做，經(jīng)經(jīng)理有權(quán)做決決定，確定方方案，起控制制作用。咨詢詢顧問處于相相對被動角色色，只是在執(zhí)執(zhí)行經(jīng)理的指指示時，提出出自己的建議議。左右手（下手，pairsofhands）角色色顧問--實施客戶戶的解決問題題方案客戶--作出全面面決定--掌控局面面缺點：必須假設(shè)經(jīng)理理的決定都是是正確的如果出現(xiàn)問題題，顧問可能能也被追究責(zé)責(zé)任優(yōu)點對咨詢顧問來來講，左右手手角色很容易易、也很輕松松，除了按照照經(jīng)理的指示示應(yīng)用自己的的專長外，無無須介入。（（然而，如果果咨詢顧問希希望擔任合資資者或?qū)＜医墙巧脑?，左左右手角色肯肯定不會令他他滿意。）缺點在這種角色里里，咨詢顧問問必需假設(shè)（（或希望）經(jīng)經(jīng)理對如何解解決問題所搜搜集的信息是是正確的，做做出的決定是是正確的。有一種威脅是是：如果解決決問題的方案案未能很好地地發(fā)揮作用的的話，經(jīng)理會會認為咨詢顧顧問也要承擔擔一部分責(zé)任任。如果咨詢詢顧問對經(jīng)理理的決定提出出任何疑問，，經(jīng)理會把這這種疑問當作作對他的權(quán)威威或能力的挑挑戰(zhàn)。（3）合作者者角色此角色中經(jīng)理理與咨詢顧問問是平等的伙伙伴關(guān)系（““50％對50％）”。。雙方共同承承擔計劃、數(shù)數(shù)據(jù)采集和決決策工作。在在這個過程中中，他們合作作、協(xié)商，咨咨詢顧問提供供專家建議，，經(jīng)理則提供供組織的詳細細情況以及手手頭的問題。。他們一起解解決問題，幫幫助經(jīng)理掌握握相關(guān)技能，，以便在將來來可以自己解解決類似的問問題。咨詢顧問的合合作者角色咨詢顧問-共擔-合作協(xié)商-提供建議客戶-平等伙伴-知道組織織存在問題-學(xué)習(xí)如何解解決類似問優(yōu)點在合資者角色色里，經(jīng)理與與咨詢顧問具具有同等責(zé)任任，對解決問問題的方案具具有同樣的發(fā)發(fā)言權(quán)。利用用咨詢顧問的的專家經(jīng)驗，，和經(jīng)理對組組織的了解，，提出的解決決問題方案可可能會更合適適。鑒于經(jīng)理理在整個過程程中與咨詢顧顧問一起工作作，經(jīng)理在解解決問題的過過程中受到了了教育，自己己在將來遇到到類似的問題題時，就有可可能能夠獨立立解決問題。。缺點經(jīng)理們可能認認為合作者角角色是對寶貴貴時間的浪費費。他們會堅堅持讓咨詢顧顧問擔任專家家角色（因為為他們的專長長知識）或左左右手角色（（因為經(jīng)理已已經(jīng)做出決定定，選擇了解解決問題方案案）。經(jīng)理可可能會把合作作視為咨詢顧顧問在建議或或?qū)嵤┙鉀Q方方案方面無能能的標志。案例分析：尋尋求答案的主主管尋求答案的主主管員工會議上決決定通報下列列事件，關(guān)于于一位主管為為喪假政策找找說法的事情情。該規(guī)定不不允許為異父父母所生的兄兄弟姐妹提供供假期。這個員工從生生下來就與異異父母所生的的姐姐一起生生活，主管正正力圖給予該該雇員親人喪喪假的待遇。。這位主管給給人力資源專專家打電話，，人力資源專專家告訴他盡盡管于情應(yīng)該該讓這名雇員員休假，但按按有關(guān)規(guī)定的的文字解釋，，他只能利用用假期奔喪。。主管對此解解釋有疑義，，但人力資源源專家說：““我們不能背背離規(guī)定里列列出的親屬清清單，否則的的話每個人都都會自行其是是，我們只能能按照條文的的字面意思行行事?！敝鞴芄芎髞碛帧暗降教帉で蟆贝鸫鸢福珡牧砹硗庖晃蝗肆αY源專家那那得到的是同同樣的答復(fù)。。這位主管還不不死心，他又又給人力資源源經(jīng)理打電話話，沒有提起起他已經(jīng)向兩兩位人力資源源專家詢問并并得到了兩次次相同建議的的事。人力資資源經(jīng)理對規(guī)規(guī)定沒有完全全照搬，根據(jù)據(jù)主管的口氣氣和措辭，明明白他想得到到準假的答復(fù)復(fù)。他說：““我們不能對對規(guī)定隨意解解釋，然而既既然他們從小小一起長大，，他把她稱作作姐姐，我們們可以認為她她就是他姐姐姐，并準他假假。”主管感感謝人力資源源經(jīng)理的理解解，并說他從從人力資源部部門得到了很很多官僚的、、黑白不分、、是非不明的的回答。他說說他非常感激激人力資源經(jīng)經(jīng)理做決策的的技能，具體體問題具體分分析。人力資資源經(jīng)理并不不知道主管的的遭遇，他只只是禮節(jié)性地地感謝主管對對他的贊賞。。1、你會如何何處理這種情情形？2、應(yīng)該如何何與主管處理理此事？3、前兩位人人力資源專家家扮演了哪種種咨詢顧問角角色？在此種種情形下，該該角色的標志志是什么？4、如果你做做為人力資源源專家被問道道此類問題，，你會如何回回復(fù)？你會遵遵循哪種角色色？如有必要要，你會在人人力資源內(nèi)部部采取什么行行動？5、作為人力力資源經(jīng)理，，你在人力資資源內(nèi)部會采采取任何行動動嗎？6、人力資源源專家將來應(yīng)應(yīng)該如何回答答此類問題，，以便向合作作者咨詢顧問問的角色轉(zhuǎn)換換？五種傾聽的層層次（1）忽視：：不用心聽，，也不做任何何至少表面上上的傾聽的表表示；（2）假裝聽聽：假裝你在在聽，實際上上一點也沒有有用心；（3）有選擇擇的聽：只注注意聽你感興興趣的部分，，對其它部分分忽視或假裝裝聽；（4）專心的的聽：特別仔仔細聽取說話話者的每個字字，把所聽到到的與你的經(jīng)經(jīng)驗進行比較較；（5）感情投投入的聽：全全神貫注地傾傾聽并做出回回應(yīng)，以理解解說話者的言言語、背后的的意圖與內(nèi)心心的感受。練習(xí)：傾聽量量表2.3.3工工具：傾聽的的層次LevelsofListeningIgnoringPretendlisteningSelectivelisteningAttentivelisteningEmpathiclistening“聽”非常容容易“聽”是被動動的假裝有興趣““聽”愚弄說說者向說話者提問問會讓人認為為不聰明或不不專心當“聽”時，，可不在意身身體語言關(guān)于“聽”的的誤區(qū)傾聽量表請根據(jù)以下對對你的傾聽能能力成效的描描述分別進行行評分。如果果你從未出現(xiàn)現(xiàn)過改種情況況，打0分；；很少發(fā)生，，打1分；偶偶爾發(fā)生，打打2分；經(jīng)常常發(fā)生，打3分。1、我心里想想著更重要的的事；2、我很容易易因周圍的環(huán)環(huán)境分心；3、我總是很很忙；4、我在交通通擁擠的地方方與人會面或或打電話；5、我做白日日夢；6、我很快明明白別人要說說什么，所以以我一旦懂得得他們的意思思就不聽了；；7、我的注意意力轉(zhuǎn)移到無無關(guān)緊要的細細節(jié)上－－說說話者的衣服服、遠處的噪噪音、等等；；8、我心里的的事情太多，，不能接受新新的信息；9、我被行話話、不熟悉的的語言或話題題弄糊涂了；；10、我在預(yù)預(yù)演我的回應(yīng)應(yīng)或梳理我的的思想；11、我失去去興趣或感到到厭倦；12、我得到到我不會使用用或我不必負負責(zé)的信息。。練習(xí)：傾聽量量表

1、、完成填寫。。要真實，才才能真正反應(yīng)應(yīng)不足而加以以改進；2、找一個人人和他（她））討論一下，，你的弱項是是什么？讓對對方成為一個個人力資源專專家，幫您改改變，把錯誤誤減到最小。。（分享）核心勝任素質(zhì)質(zhì)之一是：具具有創(chuàng)新能力力，并能營造造勇于承擔風(fēng)風(fēng)險的氛圍。。卡恩德勒模型型冒險的定義義：做出決策策，既有潛在在收益的可能能，也有遭受受損失的風(fēng)險險，含有內(nèi)在在的不確定性性。2.3.4工工具：謹慎冒冒險冒險潛在收益潛在損失個人因素（1）金錢（2）健康（3）權(quán)利（4）尊重（5）聲望（6）積極的人際關(guān)系（1）傷害（2）債務(wù)（3）窘迫（4）浪費資源（5）工作降級或損失（6）機會喪失（1）個人過去經(jīng)歷（2）個人忍受或避免冒險（3）組織文化（4）對未來可能收益或損失的洞察力卡恩得勒冒險險模型潛在收益益受的損失結(jié)果的不確定性風(fēng)險案例研究：應(yīng)應(yīng)對風(fēng)險權(quán)衡利弊敏感的洞察力力承受力應(yīng)對風(fēng)險討論論王紅收到一位位叫劉力的義義務(wù)經(jīng)理打來來的電話，他他的單位最近近在裁員和重重組。劉力說說，一旦重組組實施，他的的下屬的大部部分案例處理理工作將會實實現(xiàn)自動化，，他已經(jīng)讓他他手下的人員員接受自動化化系統(tǒng)培訓(xùn)，，系統(tǒng)已經(jīng)通通過了調(diào)試，，多數(shù)人員在在處理案例時時比以前都更更有效率。然然而，他還說說，他覺得他他已經(jīng)給每個個人足夠的時時間和培訓(xùn)做做為過渡，他他現(xiàn)在想辭退退6個沒有表表現(xiàn)出能力和和愿望去掌握握自動系統(tǒng)的的人。他想盡盡快完成這項項工作，以便便雇用新的能能快速掌握這這個系統(tǒng)并高高效工作的人人。上述情形包含含的風(fēng)險是什什么?在不影影響劉力為改改進他所在單單位的績效所所做的努力的的前提下，我我們應(yīng)該怎樣樣規(guī)避風(fēng)險？？利用冒險模模型來探究。。1、易受的損損失2、潛在地收收益3、結(jié)果的不不確定性4、在這個案案例中，怎樣樣實現(xiàn)謹慎冒冒險？2.4關(guān)注注績效績效模型：高高水平的績效效取決于六個個因素(1)清楚的績效規(guī)規(guī)范（執(zhí)行者者和經(jīng)理均理理解和接受））（2）充足的的支持（必要要的資源、時時間、授權(quán)、、程序）（3）即時反反饋（績效滿滿足期望值的的程度如何））（4）明確的的獎懲（即時時而有效的強強化、激勵、、獎勵）（5）必要的的技能與知識識（培訓(xùn)、工工作輔助、學(xué)學(xué)習(xí)活動）（6）個人工工作能力（體體力、智力、、情商）績效問題的嚴嚴重性43%SeriousProblems55%Problems2%Noproblem美國1994年相關(guān)調(diào)查查沒有系統(tǒng)看待待績效問題，，沒有對績效效問題采用綜綜合性的方法法去解決業(yè)績評價注重可測量的的結(jié)果當前對業(yè)績的的要求是否與與產(chǎn)生這些結(jié)結(jié)果相一致？？預(yù)期業(yè)績和實實際業(yè)績有無無差距？工作人員是否否了解預(yù)期業(yè)業(yè)績以及他們們必須達到的的標準？工作人員是否否有所需的資資源、反饋、、能力和獎勵勵？小組討論（第第107頁））戰(zhàn)略人力資源源管理的功能能幫助領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)追追隨者保證追隨者人人力資產(chǎn)基礎(chǔ)礎(chǔ)水平的最大大化保證組織人力力資產(chǎn)作用的的最大化保證人力資本本轉(zhuǎn)化為市場場價值的最大大化結(jié)構(gòu)性資本人力資本客戶資本市場價值“沒有誠信則則沒有自信，，沒有自信則則無友誼可言言”“Therecanbenofriendshipwithoutconfidenceandnoconfidencewithoutintegrity.”山繆爾·約翰遜業(yè)務(wù)伙伴謝謝1月-2304:00:2704:0004:001月-231月-2304:0004:0004:00:271月-231月-2304:00:272023/1/54:00:279、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。1月月-231月月-23Thursday,January5,202310、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。04:00:2704:00:2704:001/5/20234:00:27AM11、以我獨沈沈久，愧君君相見頻。。。1月-2304:00:2704:00Jan-2305-Jan-2312、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。04:00:2704:00:2704:00Thursday,January5,202313、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。1月-231月-2304:00:2704:00:27January5,202314、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國國見青山。。。05一月月20234:00:27上上午04:00:271月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月234:00上上午1月-2304:00January5,202316、行動動出成成果，，工作作出財財富。。。2023/1/54:00:2704:00:2705January202317、做前前，能能夠環(huán)環(huán)視四四周；；做時時，你你只能能或者者最好好沿著著以腳腳為起起點的的射線線向前前。。。4:00:27上上午4:00上上午午04:00:271月-239、沒沒有有失失敗敗，，只只有有暫暫時時停停止止成成功功?。　?。1月月-231月月-23Thursday,January5,202310、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有結(jié)結(jié)果果，，但但是是不不努努力力卻卻什什么么改改變變也也沒沒有有。。。。04:00:2804:00:2804:001/5/20234:00:28AM11、成功就是是日復(fù)一日日那一點點點小小努力力的積累。。。1月-2304:00:2804:00Jan-2305-Jan-2312、世間成成事，不不求其絕絕對圓滿滿，留一一份不足足，可得得無限完完美。。。04:00:2804:00:2804:00Thursday,January5,202313、不知香積積寺，數(shù)里里入云峰。。。1月-231月-2304:00:2804:00:28January5,202314、意志堅強的的人能把世界界放在手中像像泥塊一樣任任意揉捏。05一月20234:00:28上午04:00:281月-2315、楚塞塞三湘湘接，，荊門