清華燕園企業(yè)管理咨詢中心人力資源規(guī)劃

第五講

人力資源規(guī)劃清華燕園企業(yè)管理咨詢中心圖1人力資源管理模式圖2勞動力市場的流通未投入市場勞動力工作機(jī)會勞動力失業(yè)現(xiàn)有員工勞動力不足或過剩的調(diào)整人力需求生產(chǎn)量加入雇傭離職退休產(chǎn)品需求圖3人力資源管理的策略模式表1策略和觀念行為的關(guān)聯(lián)圖4企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理策略、作業(yè)之間的關(guān)系企業(yè)外在環(huán)境企業(yè)內(nèi)在環(huán)境產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)勞動市場政府法規(guī)工會競爭策略企業(yè)文化生產(chǎn)技術(shù)財務(wù)實力人力資源管理策略人力資源管理策略圖5企業(yè)文化分類表2企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合競爭策略企業(yè)文化價格競爭策略創(chuàng)新性產(chǎn)品策略高品質(zhì)產(chǎn)品策略

官僚式文化

發(fā)展式文化

市場式文化

家族式文化小組討論

第一組：依據(jù)自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念，在企業(yè)文化的設(shè)計中。我們能做什么和不能做什么？第二組：企業(yè)在什么樣的情況下，適合發(fā)展管理團(tuán)隊？第三組：現(xiàn)代經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)如何看待人性？第四組：在企業(yè)中貫徹“以人為本”的管理，如何對傳統(tǒng)的組織控制系統(tǒng)進(jìn)行改良？

人力資源管理的專業(yè)系統(tǒng)（1）人事單位與直線部門的關(guān)系

服務(wù)性支援：人力資源資料的維護(hù)、培訓(xùn)的提供等。咨詢性支援：基于人事管理的專業(yè)知識，對直線部門在人力資源的作業(yè)決定上提供參考性意見。例如提供晉升候選人名單?？刂菩灾г涸谧非笕耸抡吆妥鳂I(yè)的一致性和公平性的前提下，人事部門通常要求直線部門在做出某些有關(guān)人力資源的決定之前，通知人事部門。人力資源作業(yè)是每個管理者（包括班組長、部門主管、廠長或總經(jīng)理）主管工作的一部分。而人事部門權(quán)限和責(zé)任的大小，完全來自上級直屬實作單位的主管。不同組織的安排可以反映出企業(yè)對人力資源管理功能的不同觀點：服務(wù)性性功能能的人人事部部門人事部部門被被安排排為一一個幕幕僚單單位，，在每每個層層級中中都有有人事事單位位，均均由各各級直直線主主管統(tǒng)統(tǒng)一指指揮監(jiān)監(jiān)督。。這種種安排排強(qiáng)調(diào)調(diào)人事事管理理的服服務(wù)性性和咨咨詢性性功能能。服務(wù)性性功能能的人人事部部門控制性性功能能的人人事部部門這種安安排是是將每每個層層級的的人事事單位位直接接隸屬屬于上上級人人事單單位，，僅受受某種種程度度的直直線部部門的的指揮揮監(jiān)督督，具具有半半獨(dú)立立性的的地位位。圖圖中虛虛線表表示不不完全全的指指揮監(jiān)監(jiān)督權(quán)權(quán)，這這種安安排強(qiáng)強(qiáng)調(diào)人人力資資源管管理的的控制制功能能和人人力資資源作作業(yè)的的公平平性和和一致致性?？刂菩怨δ艿娜巳耸虏块T門總經(jīng)理行生人銷產(chǎn)事經(jīng)經(jīng)經(jīng)理理理生廠生人管務(wù)產(chǎn)事課課課課戰(zhàn)略性人人力資源源管理部部門這種安排排充分重重視人力力資源的的重要性性，基于于人力資資源管理理的服務(wù)務(wù)性、咨咨詢性和和控制性性功能，，視部門門本身為為直線管管理者的的戰(zhàn)略合合作伙伴伴（StrategicBusinessPartner），直直接影響響企業(yè)的的表現(xiàn)和和成果，，屬于企企業(yè)最終終競爭實實力的重重要來源源，而不不是一個個次要的的只是處處理文件件和事務(wù)務(wù)性工作作的傳統(tǒng)統(tǒng)部門。戰(zhàn)略性人人力資源源管理部部門2人力力資源管管理的專專業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)人力資源源管理的的內(nèi)容通通常由于于企業(yè)的的大小、、專業(yè)分分工的深深淺、高高層主管管的認(rèn)識識和企業(yè)業(yè)經(jīng)營策策略的不不同而有有所差異異。一般般來講，，人力資資源的基基本專業(yè)業(yè)工作可可以分為為四個層層級：人事文書工作作：這種工作主要要是支援性的的，工作性質(zhì)質(zhì)是收集、整整理、保存人人事資料，，以供上級人人事主管或直直線主管決策策的參考。人力資源專業(yè)業(yè)工作：在人力資源源管理各項作作業(yè)中，以專專業(yè)知識來解解決特定問題題的工作：如如工資分析師師、培訓(xùn)師等等。這類工作作一般有等級級之分，即按按工作內(nèi)容、、服務(wù)對象的的職位高低和和專業(yè)程度加加以分等。人力資源經(jīng)理理：人力資源經(jīng)理理一般應(yīng)是人人力資源管理理的通才，負(fù)負(fù)責(zé)所有人力力資源管理事事務(wù)的執(zhí)行和和協(xié)調(diào)，解決決員工個別問問題，擬訂企企業(yè)整體人力力資源政策等等。人力資源副總總經(jīng)理：這是人力資源源管理人員在在其專業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)中所能晉升升的最高職位位。這種職位位只有在較大大的企業(yè)中設(shè)設(shè)立。其主要要職責(zé)是協(xié)調(diào)調(diào)幕僚和直線線的關(guān)系，參參與企業(yè)戰(zhàn)略略制定，通過過人力資源的的擬定配合企企業(yè)的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略，以充分分地利用人力力資源。人力資源作業(yè)業(yè)的推動人力資源管理理人員不但需需要向其直屬屬主管提供各各項專業(yè)的建建議，說明各各項人力資源源政策和作業(yè)業(yè)的效果，爭爭取主管的支支持。同時，，必須向員工工提供有關(guān)人人力資源信息息，建立良好好的溝通渠道道。不能因為為一般員工不不了解人力資資源政策的本本意和做法而而保密。因為為只有員工了了解人力資源源作業(yè)的影響響，人力資源源管理才會落落實。負(fù)責(zé)人力資源源規(guī)劃的單位位人力資源規(guī)劃劃應(yīng)有健全的的專職單位來來推動，并審審查其計劃、、評估其效益益，于必要時時提供技術(shù)上上的指導(dǎo)及做做前瞻性規(guī)劃劃。業(yè)務(wù)單位位的承辦人員員較了解實際際情況，應(yīng)考考慮給予較大大的權(quán)責(zé)與彈彈性來規(guī)劃人人力資源。原則上可考慮慮下列幾種方方式：（1）由人事部門負(fù)負(fù)責(zé)辦理，各各單位與其配配合。（2）由企劃部門與與人事部門協(xié)協(xié)同解決。（3）由各單位組成成任務(wù)小組負(fù)負(fù)責(zé)解決。在推行中必須須樹立“人人人都是人事主主管”的觀念念。各單位必必須通力合作作而不是僅靠靠負(fù)責(zé)規(guī)劃單單位推動。人力資源規(guī)劃劃實際釋例一、人力評估估人員編制原原則人力規(guī)劃與人人員編制，針針對各部門共共同性問題分分析與建議的的原則如下：：（一）整體效效益原則：評估標(biāo)準(zhǔn)，以以公司現(xiàn)有人人力、業(yè)務(wù)量量、功能等現(xiàn)現(xiàn)狀的整體效效益為基礎(chǔ)。。（二）經(jīng)濟(jì)規(guī)規(guī)模原則：人力力求精簡簡，避免“冗冗員”或“呆呆人”的發(fā)生生，防止競爭爭性低及無法法培養(yǎng)專業(yè)人人才的弊病。。（三）彈性運(yùn)運(yùn)用原則：避免部分科室室由于工作分分工過細(xì)，導(dǎo)導(dǎo)致人力重疊疊現(xiàn)象，解決決方案有二：：方案案一一:打破破現(xiàn)現(xiàn)行行功功能能式式組組織織建建制制，，以以專專業(yè)業(yè)技技術(shù)術(shù)人人才才為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，成成立立跨跨部部室室的的機(jī)機(jī)動動組組，，以以統(tǒng)統(tǒng)籌籌調(diào)調(diào)派派人人力力，，相相互互支支援援，，減減少少高高峰峰時時期期人人力力不不足足問問題題。。方案案二二:歸并并工工作作性性質(zhì)質(zhì)相相同同或或類類似似部部室室，，以以免免形形成成人人力力重重復(fù)復(fù)的的浪浪費(fèi)費(fèi)。。（四四））效效率率導(dǎo)導(dǎo)向向原原則則：：1．閑閑置置人人員員的的存存在在，，是是主主管管的的責(zé)責(zé)任任，，各各級級主主管管應(yīng)應(yīng)本本著著經(jīng)經(jīng)營營企企業(yè)業(yè)的的立立場場，，發(fā)發(fā)揮揮管管理理效效能能，，妥妥善善運(yùn)運(yùn)用用人人力力。。2．在在經(jīng)經(jīng)常常性性工工作作的的情情況況下下，，主主管管應(yīng)應(yīng)以以九九人人做做十十人人的的工工作作精精神神，，充充分分發(fā)發(fā)揮揮人人力力作作用用；；遇遇有有突突發(fā)發(fā)、、高高峰峰時時期期狀狀況況下下，，則則以以現(xiàn)現(xiàn)有有人人力力及及配配合合臨臨時時人人員員適適時時調(diào)調(diào)配配及及互互補(bǔ)補(bǔ)。。（五五））整整合合協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)原原則則：工作作場場所所的的緊緊密密性性，，涉涉及及控控制制幅幅度度大大小小，，管管理理人人數(shù)數(shù)多多寡寡、、及及溝溝通通協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)良良否否；；故故同同一一部部室室各各組組，，或或業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)性性質(zhì)質(zhì)相相近近的的部部門門，，辦辦公公處處所所宜宜規(guī)規(guī)劃劃于于同同一一或或相相臨臨位位置置。。（六六））彈彈性性發(fā)發(fā)展展原原則則：：為使使人人力力運(yùn)運(yùn)用用具具有有靈靈活活與與彈彈性性，，人人員員培培訓(xùn)訓(xùn)應(yīng)應(yīng)使使其其具具有有第第二二、、甚甚至至第第三三項項專專長長，，如如各各部部室室行行政政助助理理除除專專職職事事務(wù)務(wù)性性工工作作之之外外，，也也可可通通過過適適當(dāng)當(dāng)評評估估程程序序，，納納入入部部室室內(nèi)內(nèi)專專業(yè)業(yè)性性工工作作的的助助理理職職責(zé)責(zé)，，以以提提升升人人力力品品質(zhì)質(zhì)及及其其個個人人發(fā)發(fā)展展空空間間。。（七）工作簡簡化原則：各部室應(yīng)本工工作效率化原原則，經(jīng)常檢檢討作業(yè)程序序及流程，適適時予以修正正簡化，以淘淘汰無效作業(yè)業(yè)。（八）名實相符符原則：留職停薪人數(shù)數(shù)，應(yīng)予適當(dāng)當(dāng)管制，如人人過多，對人人力運(yùn)用及人人力交替均有有影響，以后后應(yīng)盡量避免免采取該措施施，造成編制制泛濫。（九）職銜一一致原則：目前各部室主主管職銜不盡盡相同，為使使名稱與實質(zhì)質(zhì)相符，建議議各部室主管管職銜予以統(tǒng)統(tǒng)一，各部室室名稱亦宜一一致.（十）管理提提升原則：部分干部管理理能力稍有不不足，宜加強(qiáng)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)及及管理培訓(xùn)，，以提升干部部素質(zhì)，加強(qiáng)強(qiáng)內(nèi)部管理，，合理分配工工作，適時運(yùn)運(yùn)用人力，發(fā)發(fā)揮團(tuán)隊精神神。二、實際規(guī)劃劃之程序為期能實際配配合環(huán)境及組組織目標(biāo)，分分別運(yùn)用各種種統(tǒng)計方法，，先設(shè)定總?cè)巳藬?shù)、各部室室（一級單位位人數(shù)）、各各組人數(shù)（二二級單位人數(shù)數(shù)）。其次再再根據(jù)各組任任務(wù)性質(zhì)等因因素，計算各各組合理管理理者人數(shù)以及及利用負(fù)荷分分析檢視人力力之適質(zhì)性、、施行程序詳詳見下列圖表表。影響控制幅度度的因素評估尺度1.部屬職位位功能是否一一致?(1)完全一一致(2)相當(dāng)一致致(工作性質(zhì),形態(tài)的類似似程度)(3)部分一一致(4)一致偏低(5)幾乎無無一致性2.部屬工作作場所的緊密密性(1)幾乎均均同處工作(2)大半時時間在同處工工作(3)部分時時間在同處工工作(4)工作處處所頗分散(5)工作作處所相距距甚遠(yuǎn),見見面不易.3.部屬工工作內(nèi)容的的復(fù)雜性(1)單純純且重復(fù)(2)例行行工作偏多多(是否多樣樣化或具有有標(biāo)準(zhǔn)作(3)例行行與非例行行業(yè)模式)(4)工作作富變化且且較無固定定模式(5)極富富變化且復(fù)復(fù)雜4.部屬所所需指導(dǎo)與與控制之程程(1)極不不需要控制制度(部屬可可自行處理理及決定(2)須少少數(shù)控制事務(wù)之程度度)(3)需中中度控制(4)需較較常指導(dǎo)與與控制(5)需固固定嚴(yán)密控控制5.部屬與與他人工作作協(xié)調(diào)密度度(1)及少少需協(xié)調(diào)(2)協(xié)調(diào)調(diào)頻率略低低(承辦業(yè)務(wù)務(wù)是否需經(jīng)經(jīng)常與他(3)協(xié)調(diào)調(diào)頻率中等等人溝通,取取得共識或或了解后(4)需較較常協(xié)調(diào)始可順利執(zhí)執(zhí)行?)(5)緊密密協(xié)調(diào)6.部屬規(guī)規(guī)劃范圍之之復(fù)雜度(1)及少少需規(guī)劃之之事務(wù)(承辦業(yè)務(wù)務(wù)需規(guī)劃之之廣度及(2)規(guī)劃劃之范圍窄窄且不深深度)(3)規(guī)劃劃之范圍及及深度約屬屬中等(4)需做較較廣泛且深深入之規(guī)劃劃(5)需規(guī)規(guī)劃之事務(wù)務(wù)甚為廣泛泛且深入六項影響SOC的因因素,監(jiān)督督指數(shù)的比比重不同,如下所示示:(1)部屬屬功能的一一致性:監(jiān)監(jiān)督指數(shù)為為1,2,3,4,5(2)部屬屬工作位置置的緊密性性:監(jiān)督指指數(shù)為1,2,3,4,5(3)部屬屬工作內(nèi)容容的復(fù)雜性性:監(jiān)督指指數(shù)為2,4,6,8,10(4)部屬屬所需指導(dǎo)導(dǎo)控制的程程度:監(jiān)督督指數(shù)為3,6,9,12,15(5)部屬屬與他人工工作協(xié)調(diào)密密度:監(jiān)督督指數(shù)為2,4,6,8,10(6)部屬屬規(guī)劃范圍圍及復(fù)雜度度:監(jiān)督指指數(shù)為2,4,6,8,10評定某單位位在各項因因素上的得得分(即監(jiān)監(jiān)督指數(shù)得得分)加總總后,再對對照下表,可得出該該單位管理理者的控制制幅度.監(jiān)督指數(shù)建建議議控制幅度度37-394-534-364-631-335-728-306-825-277-922-248-1019-219-11人力資源規(guī)規(guī)劃中的多多元化晉升升策略一、晉升發(fā)展的的原則企業(yè)良好的的的晉升與與發(fā)展制度度，應(yīng)能獎獎優(yōu)汰劣、、兼顧情理理及內(nèi)外并并重，因此此在實務(wù)上上操作時，，應(yīng)掌握下下列原則：：（1）以績績效為導(dǎo)向向，意愿相相配合（2）循序序倫理，例例外管理（3）內(nèi)升升為主，外外聘為輔（4）多元元渠道，多多種條件原則之一：以績效為導(dǎo)導(dǎo)向，意愿愿相配合有效的晉升升安排及生生涯發(fā)展，，應(yīng)以工作作績效為最最主要的依依據(jù)，才可可以杜絕““因人設(shè)事事”的問問題。在晉晉升過程中中要重視““客觀職缺缺”及“主主觀意愿””兩項重要要因素，否否則會出現(xiàn)現(xiàn)不顧企業(yè)業(yè)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)，在無職職缺的情況況下，創(chuàng)造造不必要的的虛職及副副主管，造造成后續(xù)員員工晉升階階梯加長的的困境；而而如果員工工主觀意愿愿不足，則則員工無法法適才適所所，失去晉晉升的意義義。原則之二：循循序倫理，，例外管理在健全職位體體系及明確晉晉升規(guī)則的前前提下，員工工的晉升應(yīng)按按照“公開””、“一致””及“秩序””的規(guī)范，才才可以避免員員工的抱怨，，因此應(yīng)堅持持循序晉升的的倫理。然而而過度僵化的的晉升體制，，會形成大材材小用的情況況，導(dǎo)致優(yōu)秀秀人才難以晉晉升到位。因因此在“客觀觀績效”的證證據(jù)下，經(jīng)過過企業(yè)內(nèi)部考考評委員會（（或類似組織織）的討論，，以“程序控控制”方式，，按照例外管管理的原則，，給予表現(xiàn)優(yōu)優(yōu)秀的員工有有越級或提前前晉升的機(jī)會會。例如，IBM公司在在員工秩序晉晉升的規(guī)定之之外，還設(shè)有有IDP(IndividualDevelopmentProgram)這種例外渠渠道提拔優(yōu)秀秀人員。原則之三：內(nèi)內(nèi)升為主，，外聘為輔在晉升的問題題上，忽視企企業(yè)原有的人人力資源，一一味追求外聘聘式的“空降降部隊”，不不僅會嚴(yán)重挫挫傷現(xiàn)有員工工的積極性和和企業(yè)的穩(wěn)定定性，而且也也會給“空降降人員”帶來來人際之間的的糾紛和困擾擾，“空降人人員”對組織織的認(rèn)同和承承諾往往也是是問題。因此此為配合企業(yè)業(yè)發(fā)展，晉升升與發(fā)展機(jī)會會應(yīng)以企業(yè)內(nèi)內(nèi)部現(xiàn)有員工工為主，不過過在特殊情況況下，必須認(rèn)認(rèn)識到由外部部聘任人員的的必要性（1）中基層人人員不足時，，需要外部甄甄聘；（2））企業(yè)為開拓拓新業(yè)務(wù)、新新產(chǎn)品，內(nèi)部部缺乏人才；；（3）企業(yè)業(yè)歷史悠久，，缺乏革新動動力。由外部部引進(jìn)開創(chuàng)性性人才，可激激發(fā)企業(yè)活力力。除上述情情況以外，企企業(yè)原則上應(yīng)應(yīng)以內(nèi)升制為為最主要方式式。原則則之之四四：：多多元元渠渠道道，，多多種種條條件件金字字塔塔式式的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)由由于于層層級級與與控控制制幅幅度度的的限限制制，，導(dǎo)導(dǎo)致致上上層層職職位位越越來來越越少少，，況況且且許許多多員員工工均均以以爭爭取取““行行政政職職位位””為為主主要要目目標(biāo)標(biāo)，，在在這這種種情情況況下下，，企企業(yè)業(yè)如如果果忽忽略略其其他他渠渠道道，，必必然然造造成成晉晉升升渠渠道道堵堵塞塞，，運(yùn)運(yùn)作作失失靈靈。。如如果果采采取取多多元元渠渠道道（（途途徑徑）），，行行政政職職位位與與專專業(yè)業(yè)職職位位較較易易均均衡衡；；行行政政工工作作與與專專業(yè)業(yè)工工作作的的兼兼顧顧，，有有利利于于拓拓展展員員工工的的發(fā)發(fā)展展空空間間。。其次次，，就就晉晉升升條條件件來來看看，，也也需需要要多多樣樣化化。。例例如如，，應(yīng)應(yīng)對對工工作作能能力力、、人人品品操操守守、、專專業(yè)業(yè)學(xué)學(xué)識識、、人人際際關(guān)關(guān)系系、、發(fā)發(fā)展展?jié)摑摿α?、、教教育育?xùn)訓(xùn)練練和和服服務(wù)務(wù)年年資資等等一一并并考考慮慮，，才才可可能能保保證證晉晉升升的的效效度度。。同同時時，，晉晉升升的的決決定定方方式式不不應(yīng)應(yīng)僅僅以以一一次次考考試試為為準(zhǔn)準(zhǔn)，，尤尤其其對對中中高高層層管管理理人人員員的的晉晉升升應(yīng)應(yīng)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)實實際際管管理理能能力力，，所所以以必必須須以以其其它它方方式式為為輔輔助助。。二、晉升升發(fā)展的的途徑配合上述述多元化化晉升，，晉升途途徑有下下列數(shù)種種方式：：（1）直直接晉升升制（2）水水平歷練練制（Gross-trainingSystem)（3）雙雙軌交流流制（DualSystem)（4）多多途晉升升制（1）直直接晉升升制即每位員員工按照照其目前前職位（（例如班班組長）），可晉晉升其直直屬主管管的職位位（例如如科長）），而且且需要對對其直轄轄的下屬屬職位（（例如辦辦事員））給予工工作指導(dǎo)導(dǎo)。這種種方式的的員工晉晉升路徑徑明確，，發(fā)展空空間卻相相當(dāng)有限限，可以以培養(yǎng)專專家，但但難以培培養(yǎng)多能能手和通通才型的的管理人人員。（2）水平歷歷練制（Gross-trainingSystem)即在員工晉升升直屬主管職職位以前，必必須在該“系系統(tǒng)內(nèi)”（Intra-System)的各單單位水平歷練練后，才能晉晉升，例如人人事部的科長長升任主任之之前需在甄選選、考核科、、訓(xùn)練科等均均任過職（且且要求任職年年限）后才有有資格晉升。。至于更高層層的晉升，甚甚至可要求““跨系統(tǒng)”（（inter—System）的歷歷練，才可晉晉升，如此可可解決上述直直線制無法培培養(yǎng)通才的困困境，對人力力運(yùn)用亦較具具彈性，可突突破“一個蘿蘿卜一個坑””的保守觀念念。為達(dá)此目目的，需先將將企業(yè)區(qū)分成成若干工作系系統(tǒng)及其所屬屬的子系統(tǒng)。。（3）雙軌軌交流制（（DualSystem)即讓員工可可在“直線線系統(tǒng)”與與“幕僚系系統(tǒng)”彈性性選擇，其其次也可在在“行政系系統(tǒng)”與““專業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)”交流，，以達(dá)到雙雙軌發(fā)展的的目的。這這樣可以避避免造成一一流專業(yè)技技術(shù)人員被被迫晉升為為三流行政政主管，造造成人力誤誤用的決策策。（4）多途途晉升制即員工在工工作一段時時間后，可可往三個方方向發(fā)展，，一是行政政路線，二二是專案管管理路線（（兼有研究究與管理工工作），三三是純粹從從事研究工工作。這樣樣，員工可可按其性向向能力發(fā)展展，企業(yè)也也可以適度度配置，人人力就難以以堵塞，呆呆人也難以以產(chǎn)生。內(nèi)部晉升與與外部聘任任例1：張先先生10年年前來到A公司時，，只是一個個銷售員；；5年前晉晉升為所在在銷售部門門的經(jīng)理；；3年前被被提升為主主管銷售的的副總裁；；現(xiàn)在被董董事會聘任任為企業(yè)的的總裁。例2：李先先生本科畢畢業(yè)留在學(xué)學(xué)校任教，，3年前被被B公司直直接聘為銷銷售經(jīng)理；；今年又被被獵頭公司司挖到C公公司擔(dān)任總總裁。問題：為什么A公司采取取內(nèi)部提升升制度，而而C公司采采取外部聘聘任制度？？背后的用用人策略和和原理有何何不同？內(nèi)部晉升的的優(yōu)點1、張先生生已在公司司工作10年，企業(yè)業(yè)對張先生生相當(dāng)了解解。提拔張張先生比初初來者更為為保險。2、張先生生對企業(yè)非非常熟悉，，對新崗位位的磨和期期短。特別別在公司是是一個獨(dú)特特的企業(yè)的的情況下，，一般外來來者難以適適應(yīng)，提拔拔張先生的的好處更為為明顯。3、張先生生已經(jīng)擁有有良好的客客戶關(guān)系，，這是張先先生擁有的的不可轉(zhuǎn)移移的人力資資本。對公公司而言，，晉升張先先生，可以以利用這些些資源繼續(xù)續(xù)為公司服服務(wù)。若外外聘新人，，可能需要要重新進(jìn)行行建立關(guān)系系的投資。。內(nèi)部晉升的的優(yōu)點4、對張先先生而言，，他當(dāng)初可可能認(rèn)為自自己有被提提拔的可能能，才加倍倍努力工作作；此外，，他被提拔拔，也為公公司內(nèi)其他他員工樹立立了先例，，激勵基層層員工努力力工作。5、員工的的業(yè)績越難難被證實的的崗位，內(nèi)內(nèi)部提拔的的優(yōu)越性越越大。因為為觀察是否否有人被提提拔要比觀觀察每個員員工的業(yè)績績要容易得得多，企業(yè)業(yè)兌現(xiàn)承諾諾的積極性性比兌現(xiàn)業(yè)業(yè)績工資大大得多。6、內(nèi)部提提拔可以降降低對權(quán)力力有特殊偏偏好的員工工的激勵成成本。因為為內(nèi)部提拔拔不僅是工工資的提高高，同時也也意味著擁擁有更大的的權(quán)力。對對于那些對對權(quán)力比金金錢更敏感感的人而言言，內(nèi)部提提拔不僅可可以起到貨貨幣無法達(dá)達(dá)到的激勵勵效果，而而且可以相相對降低激激勵的貨幣幣成本。內(nèi)部晉升的的缺點1、內(nèi)部提提拔一般根根據(jù)的不是是員工的絕絕對業(yè)績，，而是相對對表現(xiàn)。如如果一人得得到提拔，，其他人不不動，其他他人預(yù)期自自己沒有提提拔的機(jī)會會，可能就就會放棄努努力。而且且除了第一一名和其他他人有區(qū)別別，第二名名、第三名名等，和其其他人都沒沒有區(qū)別。。所以這種種制度的優(yōu)優(yōu)越性只能能在業(yè)績考考核很難的的組織中得得到體現(xiàn)。。2、內(nèi)部提提拔受工作作性質(zhì)的制制約。例如如，一個優(yōu)優(yōu)秀的勞動動模范未必必是一個優(yōu)優(yōu)秀的經(jīng)理理。所以，，內(nèi)部提拔拔只能在工工作性質(zhì)對對員工能力力要求類似似的崗位之之間進(jìn)行。。內(nèi)部晉升的的缺點3、內(nèi)部提提拔容易加加劇企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的權(quán)力力斗爭。例例如，如果果企業(yè)的總總裁都由副副總提升的的話，就可可能加劇副副總之間的的斗爭，特特別是在能能力差別不不大的副總總之間，他他們可能會會把更多的的時間和精精力用在表表現(xiàn)個人能能力，而不不是用在互互相合作上上。如果從從外部招聘聘，大家就就死了這條條心，反而而有可能好好好合作。。4、內(nèi)部提提拔具有向向外部市場場傳遞人才才信息的效效應(yīng)，使高高能力的人人有積極性性跳槽。5、在某些些能力容易易被觀測，，或有較好好的觀測指指標(biāo)的崗位位，外部招招聘的效果果更好。例例如，大學(xué)學(xué)教授、會會計師、工工程師等。。第六六講講：員工工招招聘聘與與甄甄選選在人人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃確確認(rèn)認(rèn)對對企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)外外人人才才的的需需求求之之后后，，首首先先要要根根據(jù)據(jù)企企業(yè)業(yè)策策略略和和文文化化確確定定企企業(yè)業(yè)員員工工的的特特征征和和性性格格傾傾向向，，然然后后在在確確定定所所需需人人才才的的資資格格條條件件和和工工作作內(nèi)內(nèi)容容。。有有了了這這些些支支援援性性的的背背景景作作業(yè)業(yè)，，就就為為員員工工招招聘聘奠奠定定了了良良好好的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)員工招聘與甄甄選的主要內(nèi)內(nèi)容員工招聘招聘過程人才甄選預(yù)測指標(biāo)的有有效性雇傭標(biāo)準(zhǔn)的建建立人才甄選的策策略模式員工能力與工作要求交換互互動工作報酬與員工激勵企業(yè)策略和文化企業(yè)的滿意（（表現(xiàn)、企業(yè)業(yè)競爭能力）員工工作滿足足（成就感、、認(rèn)同感）工作與員工的的互動關(guān)系招聘過程招聘規(guī)劃招聘策略篩選評估招聘規(guī)劃組織中現(xiàn)有有那些些人人才才？？需要要何何種種人人才才來擔(dān)擔(dān)任任工工作作？？績效效評評估估組織織資資料料庫庫培訓(xùn)訓(xùn)預(yù)測測兩兩者者是是否否能夠夠合合作作和和有效效配配合合？為保保證證““空空降降部部隊隊””與與現(xiàn)現(xiàn)有有人人力力的合合作作，，確確定定組組織織需需要要何何種種類類型型的外外來來人人才才，，如如何何甄甄選選？？如如何何改改變現(xiàn)現(xiàn)有有人人力力的的心心態(tài)態(tài)？？若不不能能有有效效配合合，，可可導(dǎo)導(dǎo)致人人際際沖沖突突、、互相相獨(dú)獨(dú)立立、、“肥肥胖胖癥癥等等問題題。。工作作分分析析工作作分分析析的的步步驟驟1、了解解企企業(yè)業(yè)的的策策略略、、目目標(biāo)標(biāo)以以及及人人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃的的方方向向，，以以確確定企企業(yè)業(yè)工工作作設(shè)設(shè)定定的的重重點點。。2、確確定定工工作作分分析析的的目目標(biāo)標(biāo)。。其其作作用用是是對對工工作作分分析析提提出出一一個個主主要要方方向向，，據(jù)據(jù)此此可可以以確確定定資資料料收收集集的的內(nèi)內(nèi)容容和和工工作作分分析析的的方方法法、、以以及及工工作作分分析析的的人人員員。。3、收集集背背景景資資料料。。對對企企業(yè)業(yè)所所處處產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)、、企企業(yè)業(yè)競競爭爭策策略略、、文文化化、、組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)、、職職業(yè)業(yè)分分類類、、現(xiàn)現(xiàn)有有工工作作描描述述等等因因素素加加以以分分析析，，以以了了解解工工作作的的歸歸屬屬和和關(guān)關(guān)系系。。4、選擇擇具具有有代代表表性性的的工工作作進(jìn)進(jìn)行行分分析析。。即即對對每每個個職職位位系系列列或或類類別別的的工工作作，，找找出出具具有有代代表表性性的的工工作作進(jìn)進(jìn)行行分分析析。。5、確定定資資料料收收集集和和分分析析方方法法，，并并收收集集相相關(guān)關(guān)資資料料。。6、進(jìn)行行工作作描描述述（JobDescription）），，即即對對選選定定的的工工作作，，依依據(jù)據(jù)資資料料進(jìn)進(jìn)行行文文字字描描述述，，列列舉舉主主要要工工作作事事項項和和特特性性。。7、進(jìn)行行工作作規(guī)規(guī)范范（JobSpecification）），，即即將將工工作作描描述述轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換為為工工作作規(guī)規(guī)范范，，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)從從事事該該項項工工作作應(yīng)應(yīng)具具備備的的能能力力和和技技術(shù)術(shù)。。招聘聘規(guī)規(guī)劃劃圖圖500500名報報名名250名篩篩選選合合格格250200人前前來來應(yīng)應(yīng)試試20人錄錄取取報報道道登報報1月后后2月后后3月后后企業(yè)不同策略略模式與員工工招聘作業(yè)的的關(guān)系甄選模式1、工作分析：：深入了解工工作內(nèi)容的每每一個細(xì)目。。2、工作衡量：認(rèn)認(rèn)定每個工作作項目或整體體工作的衡量量標(biāo)準(zhǔn)。3、有了工作作衡量所產(chǎn)生生的標(biāo)準(zhǔn)和尺尺度，對各項項工作內(nèi)涵就就有了較深刻刻的了解。4、依據(jù)工作作衡量的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和尺度，推推定要達(dá)到相相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，，員工應(yīng)具備備何種資格條條件。5、根據(jù)資格格條件的要求求，進(jìn)一步開開展個人資格格及能力的衡衡量。甄選模式圖解解經(jīng)驗效度認(rèn)定定過程同時效度測定定的特點評估標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)預(yù)測指標(biāo)均同同時從現(xiàn)有員員工的資料和和工作上取得得。優(yōu)點：方便、迅速速。缺點：現(xiàn)有員工和應(yīng)應(yīng)征者存在差差異，預(yù)測指指標(biāo)的衡量就就可能有偏差?，F(xiàn)有員工群體體一般差異較較小，優(yōu)秀的的晉升到較高高位，差的或未錄取取，或被解雇雇。而應(yīng)征者者差異較大。。同時效度測定定預(yù)測效度的特特點預(yù)測指標(biāo)的分分?jǐn)?shù)是從應(yīng)征征者取得，而而不是從現(xiàn)有有員工加以測測得。然后企企業(yè)根據(jù)其他他選拔標(biāo)準(zhǔn)錄錄取應(yīng)征者。。預(yù)測效度測定定預(yù)測指標(biāo)和績績效標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)關(guān)系有了預(yù)測指標(biāo)標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的分?jǐn)?shù)后，，接下來就是是測定兩者之之間的關(guān)系。。主要包括關(guān)關(guān)系的強(qiáng)度。。下圖表示三種種不同的強(qiáng)度度關(guān)系，每個個圖中的星號號表示每一個個預(yù)測指標(biāo)和和評估標(biāo)準(zhǔn)的的分?jǐn)?shù)。甲圖圖表示不存在在關(guān)系；乙圖圖表示雖有關(guān)關(guān)系，但不密密切；丙圖表表示關(guān)系密切切、顯著。只只要關(guān)系越密密切，預(yù)測的的信度和效度度就越高。。關(guān)系的強(qiáng)度（（1）關(guān)系的強(qiáng)度（（2）關(guān)系的強(qiáng)度（（3）預(yù)測指標(biāo)的有有效性一個預(yù)測指標(biāo)標(biāo)的有效性，，是指采用這這個指標(biāo)所能能提高員工效效率的程度。。例如，如果果一項工作中中有60%是是有效率的、、合格的，目目前采用這項項預(yù)測指標(biāo)，，其有效性就就在于使當(dāng)前前合格員工的的比率超過原原先的60%，增加越多多，則表示這這項指標(biāo)越有有效。此外企企業(yè)需要考慮慮的是使用該該項指標(biāo)所增增加的成本，，即必須衡量量效益和成本本。有三項主主要因素影響響成本/效益益的比率，分分別是：效度度系數(shù)、甄選選比率（SelectionRatio）和和基本比率(BaseRate)。1效度系數(shù)效度系數(shù)是預(yù)預(yù)測指標(biāo)和評評估標(biāo)準(zhǔn)的相相關(guān)系數(shù)。效效度越高，預(yù)預(yù)測指標(biāo)的預(yù)預(yù)測結(jié)果越準(zhǔn)準(zhǔn)確，所選的的員工在工作作中越能有良良好的表現(xiàn)。。2甄選比率甄選比率是雇雇傭人數(shù)和應(yīng)應(yīng)征人數(shù)的比比值。該數(shù)字字可從0到1。當(dāng)比值為0時時,表示所所有應(yīng)征者都都未錄?。划?dāng)當(dāng)比值為1時時，表示應(yīng)征征者都被錄取取。如果預(yù)測測指標(biāo)是有效效的，甄選比比率越低，該該指標(biāo)也就越越能發(fā)揮甄選選預(yù)測的作用用。3基本比率基本比率是目目前有效率員員工在全體員員工中所占的的比率，其比比值也是從0到1。如果果企業(yè)在培訓(xùn)訓(xùn)上較成功，，90%的員員工都是有效效率的，在這這種情況下，，預(yù)測指標(biāo)就就很難提高原原有的比率。。反之，如果果基本比率偏偏低，則表示示企業(yè)在甄選選上尚有余地地加以改進(jìn)，，通過有效的的預(yù)測指標(biāo)和和較低的甄選選比率就可選選出良好的員員工，在工作作上有滿意的的績效。甲基基本比率=30%乙基基本比率=50%丙基基本比率=80%甄選錯誤錄取標(biāo)準(zhǔn)與成成本極小化從招聘、甄選選到安置新進(jìn)進(jìn)員工都有成成本的問題，，這些成本的的發(fā)生由于錄錄取標(biāo)準(zhǔn)的不不同而有高低低。一般來講講，當(dāng)提高錄錄取標(biāo)準(zhǔn)時，，招聘、甄選選和消極甄選選錯誤的成本本也相對提高高，但培訓(xùn)成成本和積極甄甄選錯誤的損損失相對降低低。所以確定定一個錄取標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以實際際成本和潛在在成本的總值值最小為目標(biāo)標(biāo)。錄取標(biāo)準(zhǔn)與總總成本的關(guān)系系人才甄選的策策略模式招聘的整體性性失誤1、經(jīng)驗陷阱阱2、教育程度度陷阱3、聘請“同同類”陷阱4、內(nèi)部人員員介紹陷阱面談人員易犯犯的通病1、不了解應(yīng)應(yīng)聘人員未來來在組織的工工作。2、聘用人員員在組織急需需人才時的壓壓力。3、光環(huán)效應(yīng)應(yīng)和對比效應(yīng)應(yīng)4、形體語言言的影響5、重視負(fù)面面資料，過早早下判斷由誰來招聘？？例：在年度招招聘會上，A公司派出了了以人力資源源部門經(jīng)理為為首的招聘隊隊伍；B公公司帶頭的是是一個業(yè)務(wù)部部門的主管。。為防止“武大大郎開店”和和“任人唯親親”，到底由由誰來組織招招聘最合適？？在招聘中需要要運(yùn)用以下原原則：1、利用文憑憑等方面的門門檻限制招聘聘者任人唯親親的自由度。。2、堅持中立立性原則，使使招聘者與被被招聘者無利利害關(guān)系。3、崗位終身身制和整體裁裁員制可以用用來鼓勵招到到最好的人才才。4、招聘的競競爭性和透明明度對于政府府部門的招聘聘大有好處。。第七講：績效評估績效評估是HRM的核心心環(huán)節(jié)，為HRM提供員員工晉升、培培訓(xùn)、員工專專長、工資報報酬的基本根根據(jù)，并具有有改善員工工工作績效、態(tài)態(tài)度和能力的的作用?？冃гu估的主主要內(nèi)容和程程序測量測量準(zhǔn)則測量方法評價評價標(biāo)準(zhǔn)評價的資料來源反饋反饋的形式和方法信息過去的表現(xiàn)與現(xiàn)實的差距需改善的地方績效評評估的的測量量內(nèi)容容測量內(nèi)內(nèi)容是是績效效評估估的基基礎(chǔ)性性內(nèi)容容，直直接影影響到到員工工對工工作作的的看法法，代代表企企業(yè)對對員工工工作作的期期望。。例如：：企業(yè)測測量的的重點點若在在員工工對顧顧客的的服務(wù)務(wù)行為為（如如微笑笑、熱熱情招招呼、、態(tài)度度等）），則則表示示企業(yè)業(yè)十分分重視視員工工對顧顧客的的服務(wù)務(wù)水平平；若若企業(yè)業(yè)測量量內(nèi)容容重視視員工工之間間的交交往，，則表表示企企業(yè)重重視團(tuán)團(tuán)隊精精神。。因此此，測測量的的內(nèi)容容將影影響員員工的的工作作特性性、工工作行行為和和工作作結(jié)果果。企業(yè)測測量的的準(zhǔn)則則1、技術(shù)性性準(zhǔn)則則指員工工有效效地完完成某某個工工作時時所應(yīng)應(yīng)具有有的態(tài)態(tài)度、、行為為和結(jié)結(jié)果。。例如如，一一個汽汽車裝裝配工工人，，每日日是否否準(zhǔn)時時出勤勤，對對整個個生產(chǎn)產(chǎn)線有有直接接影響響，因因此缺缺勤次次數(shù)和和準(zhǔn)時時出勤勤就成成為測測量內(nèi)內(nèi)容之之一。。技術(shù)術(shù)性準(zhǔn)準(zhǔn)則依依賴工工作分分析，，所以以因工工作而而異。。2、策略性性準(zhǔn)則則每個企企業(yè)均均有其其獨(dú)特特的競競爭策策略與與企業(yè)業(yè)文化化，因因此績績效評評估應(yīng)應(yīng)測量量和評評價與與該方方面有有關(guān)的的行為為和特特點；；策略略性準(zhǔn)準(zhǔn)則的的重點點是整整個企企業(yè)，，而不不是個個別的的工作作。3、法律性性準(zhǔn)則則由于每每個國國家有有關(guān)HRM的法法規(guī)都都有所所不同同（例例如歧歧視問問題）），所所以測測量的的內(nèi)容容應(yīng)考考慮這這方面面的因因素，，以免免企業(yè)業(yè)受到到法律律訴訟訟。績效效評評估估的的測測量量方方法法1、、相相對對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法法2、、絕絕對對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法法3、、確定定目目標(biāo)標(biāo)法法4、、直直接接指指標(biāo)標(biāo)法法5、、全全面面評評價價法法1、、相相對對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法法（1））直直接接排排列列：：按次次序序?qū)T員工工的的整整體體工工作作表表現(xiàn)現(xiàn)排排成成一一、、二二、、三三等等。。（2））間隔隔排排列列：：先選選擇擇最最好好的的員員工工排排在在榜榜首首，，然然后后選選擇擇工工作作表表現(xiàn)現(xiàn)最最差差的的員員工工排排在在榜榜尾尾，，在在選選擇擇剩剩下下員員工工中中表表現(xiàn)現(xiàn)最最好好的的員員工工排排在在榜榜首首之之下下，，再再挑挑選選剩剩下下員員工工中中的的最最劣劣者者排排在在榜榜尾尾之之上上，，如如此此類類推推。。（3））配對對比比較較：：將每每位位員員工工與與所所有有其其他他員員工工逐逐一一比比較較，，如如果果某某員員工工優(yōu)優(yōu)于于其其他他員員工工的的次次數(shù)數(shù)最最多多，，他他就就是是最最佳佳的的員員工工。。如如此此類類推推，，根根據(jù)據(jù)優(yōu)優(yōu)于于其其他他員員工工的的次次數(shù)數(shù)去去決決定定某某員員工工的的排排列列次次序序。。（4））強(qiáng)制制分分配配法法：：根據(jù)據(jù)測測量量的的內(nèi)內(nèi)容容將將員員工工排排列列，，然然后后按按照照預(yù)預(yù)定定的的百百分分率率將將員員工工分分成成等等級級。。例例如如，，工工作作優(yōu)優(yōu)異異者者占占10%，，工工作作一一般般者者占占40%等等。。2、、絕絕對對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法法絕對對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法法是是首首先先制制定定一一個個標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，然然后后再再比比較較員員工工是是否否達(dá)達(dá)到到這這個個標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。。與與相相對對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法法不不同同的的是是，，它它不不受受其其他他接接受受評評價價的的員員工工表表現(xiàn)現(xiàn)的的影影響響。。絕對對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法法1:特征征評評價價表表假設(shè)設(shè)雖雖然然工工作作不不同同，，但但在在所所有有工工作作表表現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)優(yōu)異異者者中中都都存存在在一一些些共共同同的的特特征征，，例例如如勤勤奮奮、、聰聰明明、、反反應(yīng)應(yīng)敏敏捷捷等等。。因因此此特特征征評評價價表表根根據(jù)據(jù)這這些些特特征征組組成成。。特特征征評評價價表表一一般般不不會會因因工工作作而而異異，，是是企企業(yè)業(yè)采采用用的的統(tǒng)統(tǒng)一一評評價價表表，，應(yīng)應(yīng)用用于于所所有有的的員員工工。。但但評評價價的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是是根根據(jù)據(jù)主主觀觀的的決決定定，，將將員員工工的的各各種種特特征征評評為為優(yōu)優(yōu)、、良良、、中中、、較較差差、、差差等等。。絕對標(biāo)準(zhǔn)法法2:行為定向評評價表在工作分析析的基礎(chǔ)上上，測量的的內(nèi)容因工工作類別不不同而不同同，測量的的對象不是是主觀的特特征（例如如聰明等）），而是客客觀的、可可觀察的行行為。行為為定向評價價表由兩部部分組成：：第一部分分列明所有有與工作有有關(guān)的行為為類別；第第二部分是是在每一行行為類別下下，列出一一些可觀察察的行為（（或重要事事件），以以便評價者者能客觀地地在每個行行為類別中中，選擇一一項最能形形容某員工工行為狀態(tài)態(tài)的描述。。3、確定目標(biāo)標(biāo)法確定目標(biāo)標(biāo)法包括括目標(biāo)管管理法與與工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)法兩兩種。它它們都是是針對工工作結(jié)果果，而不不是針對對工作行行為。確定目標(biāo)標(biāo)法A:目標(biāo)管理理法目標(biāo)管理理法適合合對管理理階層的的評價。?？煞譃闉槿齻€階階段：A領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)與下下級一起起指定下下一年的的具體目目標(biāo)；B制制定完成成目標(biāo)所所需時間間、資源源與最低低標(biāo)準(zhǔn)；；C在在預(yù)定的的時間過過后，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和下下級共同同比較實實際工作作結(jié)果和和當(dāng)初預(yù)預(yù)期的工工作目標(biāo)標(biāo)，探討討為何達(dá)達(dá)不到目目標(biāo)或超超過目標(biāo)標(biāo)的原因因，然后后再制定定新一年年的目標(biāo)標(biāo)。確定目標(biāo)標(biāo)法B:工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法適合合操作性性員工。。是企業(yè)業(yè)根據(jù)時時間和動動作分析析結(jié)果或或以往經(jīng)經(jīng)驗的積積累，制制定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和目標(biāo)標(biāo)（如所所需時間間），以以便指引引員工按按指標(biāo)完完成工作作。工作作標(biāo)準(zhǔn)法法適合簡簡單或重重復(fù)性高高的工作作。工作作標(biāo)準(zhǔn)的的制定主主要以企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)驗和研研究為根根據(jù)，員員工一般般沒有參參與的機(jī)機(jī)會。4、直接接指標(biāo)法法直接指標(biāo)標(biāo)法的評評價標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是以諸諸如生產(chǎn)產(chǎn)效率、、出勤率率、顧客客投訴率率、次品品率、銷銷售量等等為根據(jù)據(jù)，判斷斷員工在在一定時時期的工工作表現(xiàn)現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)調(diào)的是有有關(guān)工作作結(jié)果的的標(biāo)準(zhǔn)，，而不是是工作過過程的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（如如所需時時間）。。5、全面面評價法法評價者不不僅局限限于上級級、而且且推廣到到同事、、下級或或顧客。。由于這這幾類人人對員工工的工作作態(tài)度、、行為和和結(jié)果有有不同的的認(rèn)識與與覺察，，所以根根據(jù)他們們較全面面的參與與，通常?？蓪T員工工作作作出更更全面和和公平的的評價。。特別是是上下級級建立互互相評價價的關(guān)系系，雙方方能夠相相互溝通通，而不不是一方方主動，，另一方方被動。。企業(yè)選擇擇績效評評估制度度的根據(jù)據(jù)績效評估估的用途途：確定評估估制度的的重點是是員工的的評價性性（Evaluative））資料,還是發(fā)發(fā)展性（（Developmental）資資料。不不同的測測量和評評價方法法用在兩兩方面的的用途各各有優(yōu)劣劣（如直直接排列列法對評評價性資資料很有有用，但但其發(fā)展展性功能能則很弱弱）。經(jīng)濟(jì)考慮慮：每種方法法在設(shè)計計與實施施時所涉涉及的成成本不同同（如直直接排列列法或直直接指標(biāo)標(biāo)法的成成本較低低）。誤差考考慮：：每種方方法在在使用用時產(chǎn)產(chǎn)生的的誤差差不同同（下下面討討論評評價制制度常常見的的誤差差）。。人際關(guān)關(guān)系考考慮：：每種方方法對對評價價者與與被評評價者者的關(guān)關(guān)系有有不同同影響響。例例如行行為定定向評評價表表有利利于降降低企企業(yè)與與員工工的沖沖突和和不信信任感感。績效評評估的的信息息反饋饋如果績績效評評估的的目的的包括括改善善員工工的工工作特特征、、行為為和結(jié)結(jié)果，，評估估的結(jié)結(jié)果就就必須須讓員員工知知道。。一些些企業(yè)業(yè)對員員工評評估，，卻不不讓員員工知知道結(jié)結(jié)果，，僅將將評估估結(jié)果果作為為對員員工獎獎懲或或晉升升的依依據(jù)。。這種種作法法不能能發(fā)揮揮績效效評估估的功功能性性和支支援性性作用用，對對員工工來講講，也也是不不公平平、不不合理理的。。在實際中，，評價者不不知道如何何將評價的的結(jié)果有效效地讓員工工知道，因因為員工在在反饋過程程中很容易易產(chǎn)生自我我防衛(wèi)或反反抗情緒，，以至不但但達(dá)不到預(yù)預(yù)期的目標(biāo)標(biāo)，反而影影響兩者的的關(guān)系。這這于績效評評估本身的的困難有關(guān)關(guān)。以下介介紹四種常常用的反饋饋方法，以以及可能的的效果。1告訴與銷銷售法（TellandSellMethod））讓員工知道道評估的結(jié)結(jié)果，并希希望員工接接受評價者者對他們的的檢查與分分析，從而而根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)所定的計計劃加以改改進(jìn)。整個個反饋過程程由評價者者控制。（（假設(shè)所做做的評估是是公平和正正確的）但但由于員工工沒有參與與討論和澄澄清的機(jī)會會，反饋過過程容易導(dǎo)導(dǎo)致以下后后果：1、引起員工的的自我防衛(wèi)衛(wèi)；2、導(dǎo)致溝通渠渠道不暢，，難以形成成真誠的溝溝通；3、影響評估者者與員工的的關(guān)系；4、員工可能缺缺乏改進(jìn)工工作的主動動性。2告訴與聆聆聽法（TellandlistenMethod）即采取雙向向溝通的方方式，先由由評估者介介紹對員工工的評價結(jié)結(jié)果，然后后讓員工有有機(jī)會對所所做的評價價作出反應(yīng)應(yīng)（同意與與否或其它它感受等））。這種方方法要求評評價者首先先必須善于于聆聽，能能夠了解員員工的感受受，并善于于總結(jié)和分分析。3解決問題題法（problemSolvingMethod）

4混混合法（MixedMethod））3解決問題題法：即通過員工工的參與討討論，讓員員工發(fā)掘自自己的問題題，從而與與評價者一一起尋求改改善的方案案。（假設(shè)設(shè)員工有自自我認(rèn)識能能力和自我我改進(jìn)的動動機(jī)）4混合法：：例如開始時時使用“告告訴與銷售售法”，然然后轉(zhuǎn)成““解決問題題法”，雙雙方共同發(fā)發(fā)掘解決的的方法。（（此法一般般需要特別別的技巧與與培訓(xùn)）績效評估信信息的種類類績效評估的的內(nèi)在矛盾盾1、收集真真實資料以做出任免免、晉升和獎勵的決決定2、審判者者角色1、收集有有利的資料料去爭取獎勵勵和晉升2、保持自自己的形象象1、幫助員員工發(fā)掘個人潛質(zhì)和和才能2、幫助者者角色收集真實資資料以了解個人人長短處并加以改善善企業(yè)員工評價性發(fā)展性主要矛盾次要矛盾第八講企企業(yè)薪酬酬制度1企業(yè)角度度：薪酬是是生產(chǎn)成成本的重重要組成成部分，，制造業(yè)業(yè)的薪酬酬可達(dá)到到生產(chǎn)成成本的40%，，服務(wù)業(yè)業(yè)的薪酬酬達(dá)到70%。。此外薪薪酬是企企業(yè)影響響員工工工作態(tài)度度和行為為的重要要途徑；；薪酬與與缺勤率率和離職職率有密密切關(guān)系系。因此此，薪酬酬從財務(wù)務(wù)和HRM的角角度來看看，均是是企業(yè)的的一項重重要決策策。2員工角角度：薪酬具具有雙重重意義：：首先，，它是對對員工所所付出的的時間和和勞動力力的一種種報酬，，反映一一種互利利的交換換關(guān)系，，使員工工能應(yīng)付付生活上上的需要要。其次次，薪酬酬具有象象征性意意義，代代表員工工在企業(yè)業(yè)受重視視的程度度，（員員工通常常從薪酬酬的多少少判斷其其在企業(yè)業(yè)的重要要性和價價值）即即薪酬影影響員工工的自我我感覺。。所以，，公平原原則是薪薪酬制度度中最重重要的概概念。薪酬的形式和和范圍員工保障計劃劃有薪假期員工工服服務(wù)務(wù)和和優(yōu)優(yōu)惠惠基本本工工資資績效效增增薪薪獎金金生活活指指數(shù)數(shù)津津貼貼間接接直接接薪酬酬報酬酬、、獎獎勵勵系系統(tǒng)統(tǒng)行政政專專業(yè)業(yè)薪薪金金級級別別設(shè)設(shè)制制年終終薪薪金金調(diào)調(diào)整整固定定落實實到到部部門落實實到到個個人浮動動長期報報酬短期期長期期住房房公司司股股票票養(yǎng)老金金報酬酬升降降職職獎勵勵報酬酬、、獎獎勵表彰彰不同同地地區(qū)區(qū)薪薪金金級級別別薪酬的的公平平原則則1對外外公平平（ExternalEquity））：指指企業(yè)業(yè)的工工資水水平是是否與與同類類型企企業(yè)的的工資資水平平相稱稱。2對內(nèi)內(nèi)公平平（InternalEquity））：指指企業(yè)業(yè)內(nèi)各各種不不同工工作類類型之之間的的工資資結(jié)構(gòu)構(gòu)是否否合理理。3員工工間的的公平平（EmployeeEquity））:指指企企業(yè)內(nèi)內(nèi)從事事同一一工作作的員員工之之間的的工資資是否否公平平。薪酬制制度的的模式式薪金水水平線線的確確定企業(yè)在在勞動動力市市場上上無論論采取取何種種薪金金水平平的方方案，，都必必須根根據(jù)市市場調(diào)調(diào)查的的數(shù)據(jù)據(jù)和分分析。。由于于在不不同產(chǎn)產(chǎn)業(yè)和和不同同職位位中，，勞動動市場場的范范圍也也不相相同。。因此此在進(jìn)進(jìn)行調(diào)調(diào)查之之前，，企業(yè)業(yè)首先先要定定義勞勞動市市場的的范圍圍。一一般來來講，，企業(yè)業(yè)不可可能得得到所所有工工作類類型的的市場場資料料，所所以企企業(yè)必必須注注意的的是：：企業(yè)業(yè)的競競爭者者是否否包括括在調(diào)調(diào)查樣樣本中中？標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工工作的的內(nèi)容容是否否與企企業(yè)的的同類類工作作相同同？薪金水平線線的確定薪金結(jié)構(gòu)對對員工的影影響薪金結(jié)構(gòu)的的形式薪金結(jié)構(gòu)可可分為平坦坦型（FlatStructure）和高峭峭型(SteepStructure)兩大大類。平坦型的薪薪金結(jié)構(gòu)的的特點是：薪金層層級少和薪薪金差異小小。比較適適合以平等等為主的企企業(yè)文化，，但這種結(jié)結(jié)構(gòu)對于員員工晉升的的激勵或接接受培訓(xùn)以以獲得晉升升的激勵較較低。高峭型的薪薪金結(jié)構(gòu)的的特點是：微細(xì)地地劃分員工工的薪金等等級，員工工的薪金調(diào)調(diào)整次數(shù)頻頻繁密集，，高層員工工與低層員員工的薪酬酬差距較大大。該種結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點點是提供員員工在晉升升和培訓(xùn)方方面較多的的激勵，降降低離職率率。薪金結(jié)構(gòu)舉舉例總經(jīng)理部門經(jīng)理領(lǐng)班總工程師高級工程師師工程師技術(shù)人員高級裝配員員裝配員見習(xí)裝配員員行政助理秘書文書/打字字員信差管理員工技術(shù)員工生產(chǎn)員工文職員工如何決定不不同工作類類型的平均均薪酬和同同一工作類類型中不同同等級的薪薪酬是企業(yè)業(yè)薪酬制度度中的一個個重點問題題。例如部部門經(jīng)理與與領(lǐng)班的差差距應(yīng)多大大？部門經(jīng)經(jīng)理與高級級工程師的的薪酬相比比又如何？？企業(yè)一般般利用以人人為本的薪薪金制（Person-BasedPaySystem）或或以工作為為本的薪金金制（Job-BasedPaySystem）來來解決上述述問題。以人為本和和以工作為為本的薪金金制工作評價中中的“因素素比較法””與“點數(shù)數(shù)法”因數(shù)比較法法計算工作作價值的步步驟：a確定值得報報酬的因素素作為評價價標(biāo)準(zhǔn)（如如智力需求求、體力需需求等）。。b選擇一些標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工作（（如文書、、建筑工人人、工程師師）。c將標(biāo)準(zhǔn)工作作按次序排排列于值得得報酬的因因素下，如如哪件工作作更多的需需要智力？？哪件工作作需要智力力較少？如如此類推。。d將標(biāo)準(zhǔn)工作作的薪金分分配在每個個值得報酬酬的因素中中。例如在在文書的小小時薪中，，3元是對對智力需求求的支付，，1元是對對體力需求求的支付，，1元是對對經(jīng)驗/技技能需求的的支付，1元是對監(jiān)監(jiān)管需求的的支付。e建立薪金結(jié)結(jié)構(gòu)表（如如下表）。。f最后將非標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工作添添入表中（（如人事主主管）。因數(shù)比較法法點數(shù)法點數(shù)法考慮慮的三個方方面：A值得報報酬的因素素B每個值值得報酬因因素的重要要程度（例例如：“1”表示不不重要，““5”表示示非常重要要）C值得報報酬因素之之間的相對對價值（如如智力比體體力有更高高的