組織現(xiàn)狀調(diào)查

II.

組織現(xiàn)狀調(diào)查目錄“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)組織策略和組織設(shè)計的原則及建議發(fā)展戰(zhàn)略對組織和管理的要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求抓住洗衣機、空調(diào)和冰箱三大核心產(chǎn)品進行未來發(fā)展，進入中國白色家電市場前三名，使小天鵝成為中國白色家電第一品牌內(nèi)部驅(qū)動和外部擴張并舉，圍繞核心競爭力實現(xiàn)戰(zhàn)略增長從以產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)向以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心的戰(zhàn)略。加強品牌建設(shè)，樹立優(yōu)質(zhì)品牌形象。建立強大的市場營銷和銷售隊伍，增強售后服務(wù)功能，向消費者提供滿意的產(chǎn)品2005年實現(xiàn)銷售收入200億元人民幣，利潤10億元人民幣，創(chuàng)匯2億美元。其中洗衣機銷售收入達60億元，市場份額全國第一小天鵝集團的發(fā)展戰(zhàn)略對其組織結(jié)構(gòu)和管理體制提出了新的要求。未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進入多元發(fā)展的需要。對核心業(yè)務(wù)提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證核心業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，為實現(xiàn)全集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作出貢獻。同時創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達到資源共享，優(yōu)勢互補，互相推動，有效降低管理成本建立“以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。做到貼近市場，貼近消費者，能對市場變化和消費者需求作出快速反應(yīng)，與市場緊密整合對人力資源實行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。培養(yǎng)員工對公司的認(rèn)同感，強化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時時想到為客戶增加價值，以做“小天鵝人”而自豪，愿意對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)作出貢獻資料來源：“十五”企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進入多元發(fā)展的需要。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展組織和管理要求新的組織結(jié)構(gòu)要能夠有利于三大核心業(yè)務(wù)同時迅速擴張，對三大核心業(yè)務(wù)都能提供足夠的資源和發(fā)展空間，使它們之間能達到整合，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，優(yōu)勢互補，互相推動隨著公司規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務(wù)的持續(xù)增長，組織結(jié)構(gòu)要隨之調(diào)整以便能有效地控制和管理日益復(fù)雜和龐大的經(jīng)營活動企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門之間的定位和權(quán)責(zé)界定及劃分，以及合理處理好集中和分散的關(guān)系十分重要股份公司和集團的定位要清楚，劃分要明確?？紤]到小天鵝先有股份公司而后產(chǎn)生集團的歷史，以及目前股份公司實而集團虛，二者在管理上基本合而為一的現(xiàn)狀，這一點特別有意義。只有清楚地劃分了二者的功能，才能把組織結(jié)構(gòu)的空間做大做活，有利于實現(xiàn)把小天鵝建成中國白色家電前三名的目標(biāo)核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)要有不同的管理模式和資源使用原則，分屬不同的組織架構(gòu)。理想的狀態(tài)是核心業(yè)務(wù)集中于股份公司，非核心業(yè)務(wù)歸于集團。將核心業(yè)務(wù)發(fā)展的重要決策和管理(如：投資、發(fā)展規(guī)劃、資源分配、品牌及市場形象等)納入統(tǒng)籌管理的體制中在高級管理層建立規(guī)范化的授權(quán)制度。包括首席執(zhí)行官(CEO)，首席運營官(COO)和執(zhí)行委員會的設(shè)立“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，為實現(xiàn)全集團的戰(zhàn)略發(fā)展計劃作出貢獻。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展強化制度管理，淡化個人因素。小天鵝從1996年的1,000多員工發(fā)展到1999年的3,000多員工?？梢韵胂螅窈髱啄耆藛T還會大幅度增加。僅靠少數(shù)高層管理者個人的人格魅力和號召力，很難實行一以貫之的有效管理。明確高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)責(zé)，授權(quán)管理和分層負(fù)責(zé)制勢在必行明確界定和理順管理關(guān)系。管理制度的制定，功能的劃分和流程的設(shè)計都要做到部門之間，崗位之間職責(zé)分明，溝通順暢，明確匯報關(guān)系。避免權(quán)責(zé)不清，交叉重疊。采用既集中又分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的不斷擴大和復(fù)雜化有可能使以往過度集權(quán)的管理模式變成束縛發(fā)展，延緩決策效率的制約因素。應(yīng)考慮實行事業(yè)部制度。把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理下放到事業(yè)部，由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能新的組織機構(gòu)和管理模式必須以制度為導(dǎo)向，建立在一套完整的，規(guī)范化的制度之上。淡化管理者個人的因素，加強制度的約束力管理制度要體現(xiàn)“廣”的原則，即制度應(yīng)該最大限度地覆蓋全公司的所有部門，也要體現(xiàn)“深”的原則，即必須明確和詳細。管理制度的制定必須能夠體現(xiàn)“分”和“合”的原則，對管理權(quán)限有收有放。既集中于垂直的管理，又兼顧橫向的管理。創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達到資源共享，優(yōu)勢互補，互相推動，有效降低管理成本組織和管理要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求建立“以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展新的組織結(jié)構(gòu)和管理體制的設(shè)計要以能給客戶增加價值為出發(fā)點。銷售理念和營銷人員的實踐要以客戶為中心。為客戶增加價值的行為要得到承認(rèn)和鼓勵產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的各個環(huán)節(jié)都能給客戶帶來最大的附加價值消費者的需求信息能暢通無阻地達到各管理層，產(chǎn)品開發(fā)的建議和思路主要是源于市場，而不是源于技術(shù)部門組織架構(gòu)的設(shè)置體現(xiàn)貼近市場，貼近消費者的原則。能對市場變化和消費者需求作出快速反應(yīng)，與市場緊密整合妥善處理集中管理和分散權(quán)力的關(guān)系。股份公司與未來事業(yè)部之間既有集中統(tǒng)一，又有分散行使的權(quán)力，以便既能加強管理，又能及時靈活地對市場變化作出反應(yīng)信息流和物流暢通。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和管理流程的設(shè)計應(yīng)該減少中間環(huán)節(jié)，做到市場信息能快速和不受阻礙地流向公司管理層，市場決策和產(chǎn)品能及時流向市場。能隨時了解市場的變化，及時作出正確的反應(yīng)體現(xiàn)市場決定一切的原則。凸現(xiàn)市場營銷和客戶關(guān)系管理的功能。以市場和客戶的要求決定產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)，使生產(chǎn)和銷售互相配合，保證向消費者提供所需要的產(chǎn)品組織和管理要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求對人力資源實行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展每個員工都有明確的職責(zé)和權(quán)力。行為與職責(zé)相連，考核與行為相連，報酬與考核相連。職權(quán)范圍內(nèi)的決定，不需再行請示培養(yǎng)員工對公司，而不只是對管理者個人的認(rèn)同感，強化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時時想到為客戶增加價值，以做“小天鵝人”而自豪，愿意對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)作出貢獻強化人力資源部門的職能和地位。適當(dāng)擴大人力資源部的編制，增加招聘、培訓(xùn)支出。將全公司人力資源工作統(tǒng)一歸人力資源部領(lǐng)導(dǎo)人力資源開發(fā)制度化。制定人員招聘，培訓(xùn)，考核，升遷的一系列規(guī)章制度建立透明和規(guī)范的考核及獎勵制度。對員工的考核由直接的上一級管理人員按事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進行，一般情況不越級考核。管理人員除了接受上一級的考核以外，還可接受下屬人員的評議建設(shè)公司文化。員工對公司最好的認(rèn)同感是通過實現(xiàn)自身的價值來獲得的，應(yīng)該有明確的職業(yè)生涯計劃，使員工能看到自己在公司的前途。通過各種渠道對員工進行教育，使他們清楚公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，熟悉市場狀況，了解競爭對手的動態(tài)組織和管理要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求目錄“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)組織策略和組織設(shè)計的原則及建議通過一周的訪談、問卷調(diào)查等工作，我們高興地看到小天鵝股份公司在組織及管理的許多方面都為支持“十五”規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)打下了良好基礎(chǔ)。管理人員及職工基本認(rèn)同公司理念及小天鵝文化，并對公司有強烈的歸屬感基本擺脫了國有企業(yè)在組織管理上普遍存在的弊病(如：“大鍋飯”，平均主義，社會化經(jīng)營等)，達到了對一個商業(yè)化組織的要求高層管理人員素質(zhì)較高，經(jīng)驗豐富，并對公司發(fā)展充滿信心總部職能部門組織和人員相對精簡在一些關(guān)鍵管理流程方面(如：投資決策、財務(wù)和資金管理)都已經(jīng)或正在建立集中管理的制度公司已經(jīng)投入大量資源，建立和調(diào)整管理和業(yè)務(wù)流程，并逐步實施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(SAP)最重要的是，高層管理已經(jīng)認(rèn)識到目前公司組織和管理體制中存在的許多問題，并下決心尋求改善的措施和實施必要的調(diào)整以致變革小天鵝公司的組織及管理優(yōu)勢組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)但是，我們也發(fā)現(xiàn)了小天鵝股份公司仍存在許多問題和不足。小天鵝股份公司與集團公司的組織定位不明確公司組織架構(gòu)及管理體制沒有充分體現(xiàn)集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司組織及管理流程沒有突出以”市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的經(jīng)營模式公司組織及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，沒有充分的授權(quán)制度總部部門及管理人員的職責(zé)劃分仍有許多不明確的現(xiàn)象，管理存在著隨意性報告關(guān)系及管理流程不夠規(guī)范和明確公司整體沒有建立客觀有效的績效評估體系公司的組織及管理存在的問題組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)小天天鵝鵝股股份份公公司司與與集集團團公公司司的的組組織織定定位位不不明明確確。。股份份公公司司與與集集團團公公司司的的定定位位對公公司司發(fā)發(fā)展展帶帶來來的的影影響響公司司高高層層對對江江蘇蘇小小天天鵝鵝集集團團與與無無錫錫小小天天鵝鵝股股份份公公司司之之間間的的定定位位仍仍無無明明確確結(jié)結(jié)論論公司司““十十五五””發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃中中確確定定的的核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)分分屬屬集集團團和和股股份份公公司司管管理理，，既既不不屬屬集集團團統(tǒng)統(tǒng)一一規(guī)規(guī)劃劃，，也也未未納納入入股股份份公公司司的的統(tǒng)統(tǒng)一一管管理理之之中中集團及及股份份公司司實施施“一一套人人馬，，兩塊塊牌子子”的的管理理體制制，集集團未未設(shè)管管理組組織，，股份份公司司的總總部職職能兼兼顧集集團管管理職職能股份公公司與與集團團其它它分(子)公司司的關(guān)關(guān)系不不明確確股份公公司的的一些些下屬屬業(yè)務(wù)務(wù)單元元具備備法人人資格格，各各設(shè)一一套職職能部部門集團各各業(yè)務(wù)務(wù)(尤尤其是是核心心業(yè)務(wù)務(wù))之之間沒沒有形形成一一個強強有力力的指指揮協(xié)協(xié)調(diào)中中心。。沒有有確定定的組組織管管理體體制來來考慮慮核心心業(yè)務(wù)務(wù)及集集團整整體業(yè)業(yè)務(wù)的的發(fā)展展規(guī)劃劃和資資源分分配“一套套人馬馬，兩兩塊牌牌子””的管管理體體制不不符合合現(xiàn)代代企業(yè)業(yè)管理理體制制的要要求，，可能能造成成集團團公司司與股股份公公司的的利益益沖突突和管管理混混亂股份公公司總總部職職能部部門兼兼顧集集團總總部職職能的的結(jié)果果是既既削弱弱了股股份公公司總總部職職能部部門管管理股股份公公司業(yè)業(yè)務(wù)和和提供供服務(wù)務(wù)的有有效性性，也也影響響了集集團整整體管管理的的有效效性股份公公司協(xié)協(xié)調(diào)管管理集集團其其它分分(子子)公公司名名不正正言不不順，，因而而缺乏乏力度度具法人人資格格的業(yè)業(yè)務(wù)單單元給給管理理帶來來難度度，也也分散散和削削弱了了公司司的管管理資資源組織現(xiàn)現(xiàn)狀調(diào)調(diào)查的的主要要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)冰箱集團公公司技術(shù)財務(wù)營銷企業(yè)發(fā)展行政人事國際證券物資空調(diào)冷柜洗衣機機洗碗機機股份公公司集團公公司和和股份份公司司重疊疊其他其他公司組組織架架構(gòu)及及管理理體制制沒有有體現(xiàn)現(xiàn)集中中發(fā)展展核心心業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略。核心業(yè)業(yè)務(wù)與與非核核心業(yè)業(yè)務(wù)的的組織織劃分分空調(diào)集團95%股份公司75%股份公司100%洗衣機冰箱(OEM)集團股份公司集團25%洗碗機股份公司75%集團25%非核心非核心公司核核心業(yè)業(yè)務(wù)(如：：冰箱箱、冷冷柜)分屬屬集團團和股股份公公司除核心心業(yè)務(wù)務(wù)外，，股份份公司司擁有有相當(dāng)當(dāng)數(shù)量量的非非核心心業(yè)務(wù)務(wù)資產(chǎn)產(chǎn)在市場場營銷銷，品品牌建建設(shè)和和小天天鵝整整體形形象塑塑造方方面面，核核心業(yè)業(yè)務(wù)之之間缺缺乏協(xié)協(xié)作和和相互互推動動對公司司發(fā)展展帶來來的影影響難以聚聚合核核心業(yè)業(yè)務(wù)的的核心心競爭爭力和和綜合合考慮慮核心心業(yè)務(wù)務(wù)整體體的發(fā)發(fā)展難以實實現(xiàn)資資源的的合理理和有有效的的分配配，以以發(fā)揮揮各業(yè)業(yè)務(wù)之之間的的優(yōu)勢勢互補補公司整整體及及多種種產(chǎn)品品未在在市場場上建建立起起明晰晰的企企業(yè)形形象和和統(tǒng)一一品牌牌股份公公司中中的非非核心心業(yè)務(wù)務(wù)資產(chǎn)產(chǎn)削弱弱了公公司在在市場場上核核心業(yè)業(yè)務(wù)的的形象象，同同時可可能分分散公公司組組織及及管理理的資資源和和精力力組織現(xiàn)現(xiàn)狀調(diào)調(diào)查的的主要要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)公司組組織及及管理理流程程沒有有突出出“以以市場場為導(dǎo)導(dǎo)向，，以客客戶為為中心心”的的經(jīng)營營模式式。市場為為導(dǎo)向向，客客戶為為中心心對公司司發(fā)展展帶來來的影影響生產(chǎn)與與市場場的脫脫節(jié)將將導(dǎo)致致公司司市場場優(yōu)勢勢的丟丟失，，更無無法實實現(xiàn)““十五五”業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃中中制定定的經(jīng)經(jīng)營目目標(biāo)產(chǎn)品和和技術(shù)術(shù)的開開發(fā)不不能及及時適適應(yīng)市市場及及客戶戶的需需要而而可能能使公公司喪喪失市市場良良機營銷規(guī)劃劃和銷售售部門的的職責(zé)模模糊和重重疊現(xiàn)象象有可能能削弱市市場營銷銷的有效效性技術(shù)中心營銷規(guī)劃部企業(yè)發(fā)展部洗衣機事業(yè)部股份公司司銷售生產(chǎn)事業(yè)部組組織仍停停留在概概念階段段，尚無無實現(xiàn)使使生產(chǎn)與與市場一一體化的的管理功功能生產(chǎn)和銷銷售之間間尚未建建立規(guī)范范有效的的管理和和業(yè)務(wù)流流程以及及信息溝溝通渠道道新產(chǎn)品和和新技術(shù)術(shù)的開發(fā)發(fā)沒有充充分體現(xiàn)現(xiàn)以市場場和客戶戶需要為為基礎(chǔ)的的原則營銷規(guī)劃劃部與銷銷售公司司的功能能職責(zé)存存在模糊糊重疊現(xiàn)現(xiàn)象組織現(xiàn)狀狀調(diào)查的的主要發(fā)發(fā)現(xiàn)公司組織織及管理理在很大大程度上上仍然依依靠“人人治”，，沒有充充分的授授權(quán)制度度?！叭酥巍薄迸c“法法治”對公司發(fā)發(fā)展帶來來的影響響依靠個人人魅力的的公司管管理缺乏乏持久發(fā)發(fā)展的動動力，也也給公司司的未來來帶來不不穩(wěn)定性性和不確確定性管理和決決策權(quán)限限的過分分集中不不能發(fā)揮揮公司各各級管理理層的杠杠桿作用用，從而而制約了了公司的的快速發(fā)發(fā)展和有有可能阻阻礙““十五””業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃制定目目標(biāo)的實實現(xiàn)缺乏充分分的授權(quán)權(quán)制度影影響各級級管理人人員的工工作積極極性和主主動性，，從而可可能導(dǎo)致致管理效效率的低低下“人治””的結(jié)果果也導(dǎo)致致績效評評估缺乏乏客觀性性和難以以有效實實施公司的發(fā)發(fā)展和管管理在很很大程度度上依靠靠高層管管理者的的個人魅魅力管理和決決策權(quán)限限過分集集中公司決策策及許多多業(yè)務(wù)和和管理沒沒有健全全和規(guī)范范的組織織和管理理體制，，受人為為和隨機機因素的的影響公司管理理人員的的職責(zé)、、權(quán)限劃劃分不明明確，或或者由于于沒有充充分的授授權(quán)制度度，造成成這些管管理人員員無實際際管理權(quán)權(quán)限和沒沒有實際際發(fā)揮其其應(yīng)有的的作用越級匯報報發(fā)生頻頻繁，各各級特別別是公司司中層管管理缺乏乏對工作作的掌握握，造成成被動應(yīng)應(yīng)付和難難以發(fā)揮揮應(yīng)有的的管理功功能組織現(xiàn)狀狀調(diào)查的的主要發(fā)發(fā)現(xiàn)總部部門門及管理理人員的的職責(zé)劃劃分仍有有許多不不明確的的現(xiàn)象。。組織與管管理人員員職責(zé)劃劃分對公司發(fā)發(fā)展帶來來的影響響職責(zé)不清清，直接接影響管管理人員員和一般般員工的的積極性性和主動動性，使使員工在在很多情情況下不不能獨立立主導(dǎo)地地完成一一件工作作。也影影響員工工的主人人翁責(zé)任任感員工不能能肯定什什么事情情自己能能干，什什么事情情不在自自己的職職責(zé)范圍圍，因而而不敢大大膽工作作，影響響工作效效率，延延緩決策策程序職責(zé)不清清造成管管理和決決策中增增加人為為因素和和隨意性性部門之間間職責(zé)不不清和功功能重疊疊交叉會會使工作作失去重重點，形形成有些些事情大大家都做做，而有有些事情情大家都都不做組織現(xiàn)狀狀調(diào)查的的主要發(fā)發(fā)現(xiàn)中、高級級管理人人員的職職責(zé)雖然然有一個個大概的的劃分，，但沒有有成文的的，明確確的界定定，在一一定程度度上體現(xiàn)現(xiàn)出職責(zé)責(zé)不清的的現(xiàn)象。。在中層層干部這這一層面面尤為突突出員工對于于自己職職責(zé)范圍圍和所擔(dān)擔(dān)負(fù)的工工作在整整個公司司經(jīng)營中中的地位位不是十十分清楚楚部門之間間職能存存在重合合交叉，，如企業(yè)業(yè)發(fā)展部部制定生生產(chǎn)計劃劃，營銷銷規(guī)劃部部也制定定產(chǎn)品開開發(fā)計劃劃。營銷銷規(guī)劃部部的定價價，市場場調(diào)查又又與銷售售公司重重疊。又又如技術(shù)術(shù)中心的的品質(zhì)管管理部和和洗衣機機廠的質(zhì)質(zhì)量檢測測部門之之間的職職責(zé)劃分分也不是是很清楚楚尚未建立立規(guī)范和和明確的的報告關(guān)關(guān)系及管管理流程程。報告關(guān)系系及管理理流程對公司發(fā)發(fā)展帶來來的影響響當(dāng)公司規(guī)規(guī)模持續(xù)續(xù)擴大時時，缺乏乏明確的的匯報關(guān)關(guān)系和管管理流程程會使管管理陷于于混亂，，制約業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)發(fā)展會降低制制度的權(quán)權(quán)威，增增加管理理和決策策過程中中的人為為因素和和隨意性性，影響響員工積積極性不利于集集中統(tǒng)一一管理，，發(fā)揮綜綜合效應(yīng)應(yīng)我們的調(diào)調(diào)查發(fā)現(xiàn)現(xiàn)員工對對公司的的文化，，銷售業(yè)業(yè)績，品品牌形象象和公司司最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層多多持肯定定態(tài)度，，而對于于公司的的上、下下級匯報報關(guān)系不不是十分分肯定，，對管理理流程肯肯定的程程度也不不高，尤尤其在沖沖突解決決、資源源分配和和溝通等等方面越級匯報報和越級級指揮的的現(xiàn)象時時有發(fā)生生銷售公司司，分公公司和洗洗衣機廠廠等下屬屬部門自自有一套套職能功功能，股股份公司司的職能能部門對對它們的的管理功功能不強強總部各職職能部門門一般而而言仍以以事后反反應(yīng)，匯匯總，計計劃為主主。制度度的建立立、執(zhí)行行與管理理等功能能沒有得得到強化化組織現(xiàn)狀狀調(diào)查的的主要發(fā)發(fā)現(xiàn)公司整體體沒有建建立客觀觀有效的的績效評評估體系系。績效評估估對公司發(fā)發(fā)展帶來來的影響響不利于建建立規(guī)范范化的獎獎勵機制制和晉升升制度以以調(diào)動員員工的積積極性不利于員工超超越對領(lǐng)導(dǎo)者者個人的認(rèn)同同而達到對公公司事業(yè)的認(rèn)認(rèn)同好的管理體制制得不到有效效的貫徹不利于留住優(yōu)優(yōu)秀人才組織現(xiàn)狀調(diào)查查的主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)目前雖然存在在一些部門范范圍內(nèi)的績效效評估制度，，如財務(wù)部和和銷售公司，，但全公司還還缺乏一套完完整的績效評評估體系，也也沒有一個職職能部門來負(fù)負(fù)責(zé)這方面的的工作績效評估和定定期考核還未未與員工報酬酬密切掛鉤。。在有的情況況下，由于考考核者不是被被考核者的直直接管理者和和沒有人事權(quán)權(quán)，不但會對對同一個員工工產(chǎn)生不同的的考核結(jié)果，，而且考核與與獎勵也不互互相關(guān)，如財財務(wù)部對銷售售分公司財務(wù)務(wù)人員進行考考核，但對分分公司財務(wù)人人員的工資、、獎金和升遷遷沒有直接的的權(quán)力組織現(xiàn)狀的調(diào)調(diào)查工作也反反映出小天鵝鵝股份公司在在人員發(fā)展、、激勵機制、、業(yè)務(wù)流程等等方面所存在在的問題。其它問題員工職業(yè)發(fā)展展缺乏系統(tǒng)性性的規(guī)劃，導(dǎo)導(dǎo)致技術(shù)/知知識性人員流流失公司仍然缺乏乏具有專業(yè)管管理特長的人人力資源，可可能影響一些些專業(yè)管理功功能的建立缺乏系統(tǒng)的，，有針對性的的人員培訓(xùn)，，影響人才培培訓(xùn)的有效性性公司整體尚未未建立起有效效的員工激勵勵機制組織現(xiàn)狀調(diào)查查的主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)目錄“十五”發(fā)展展戰(zhàn)略對組織織的要求組織現(xiàn)狀調(diào)查查的主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)組織策略和組組織設(shè)計的原原則及建議盡快明確股份份公司的組織織定位，實現(xiàn)現(xiàn)集團公司與與股份公司總總部功能的分分離和獨立運運作實施集團范圍圍的核心業(yè)務(wù)務(wù)與非核心業(yè)業(yè)務(wù)的重組，，以集中股份份公司的資源源發(fā)展核心業(yè)業(yè)務(wù)整合核心業(yè)務(wù)務(wù)的市場營銷銷體系，以實實現(xiàn)“以市場場為導(dǎo)向，以以客戶為中心心”的經(jīng)營理理念明確管理職責(zé)責(zé)權(quán)限的劃分分，建立授權(quán)權(quán)制度建立規(guī)范的報報告關(guān)系和管管理流程在公司范圍全全面建立客觀觀有效的績效效評估體系根據(jù)組織現(xiàn)狀狀調(diào)查分析，，項目小組提提出組織策略略及設(shè)計的原原則及建議，，以便指導(dǎo)我我們下一步的的工作。組織策略與設(shè)設(shè)計原則組織策略和組組織設(shè)計的原原則及建議公司高層管理理應(yīng)盡快明確確股份公司的的定位。小天天鵝應(yīng)考慮以以股份公司為為主整合集團團所有的核心心業(yè)務(wù)。非核核心業(yè)務(wù)部分分應(yīng)考慮通過過資產(chǎn)重組的的方式向集團團公司轉(zhuǎn)移，，由集團公司司統(tǒng)一協(xié)調(diào)管管理為了符合現(xiàn)代代企業(yè)的管理理規(guī)范和避免免集團和股份份公司之間的的管理出現(xiàn)混混亂，應(yīng)當(dāng)盡盡快改變“一一套班子、兩兩塊牌子”的的現(xiàn)狀，逐步步做實集團總總部職能中心心，使其發(fā)揮揮綜合管理集集團整體業(yè)務(wù)務(wù)并提供資源源共享服務(wù)的的功能應(yīng)逐步將股份份公司和集團團的資產(chǎn)、管管理活動和人人員進行分離離在目標(biāo)組織架架構(gòu)中，股份份公司的管理理人員(包括括高層管理人人員)都應(yīng)獨獨立于集團公公司并只為股股份公司所雇雇用對于服務(wù)和行行政管理功能能，集團與股股份公司可共共同設(shè)置發(fā)揮揮綜合效應(yīng)的的管理功能和和共享式服務(wù)務(wù)組織集團與股份公公司之間的交交易(包括共共享式服務(wù))都應(yīng)遵循同同任何其它獨獨立單位交易易時采用的商商業(yè)原則。即即：在價格、、服務(wù)、質(zhì)量量、付款及其其它方面以市市場上的同等等條件為基礎(chǔ)礎(chǔ)在集團和股份份公司分離后后，集團和股股份公司及其其事業(yè)部之間間的有關(guān)貨物物或服務(wù)的交交易應(yīng)遵循自自愿和協(xié)商的的原則，不可可采用行政手手段盡快明確股份份公司的組織織定位，實現(xiàn)現(xiàn)集團公司與與股份公司總總部功能的分分離和獨立運運作。股份公司定位位組織策略和組組織設(shè)計的原原則及建議集團董事會集團的組織功功能非核心業(yè)務(wù)小天鵝股份公司(核心業(yè)務(wù))在目標(biāo)組織架架構(gòu)中，集團團公司功能應(yīng)應(yīng)當(dāng)做實，主主要為協(xié)調(diào)管管理小天鵝非非核心業(yè)務(wù)部部分，并考慮慮為集團各項項業(yè)務(wù)提供共共享職能服務(wù)務(wù)。非核心業(yè)務(wù)資資產(chǎn)集團職能中心集團業(yè)務(wù)規(guī)劃劃小天鵝品牌形形象集團財務(wù)...集中采購組織策略和組組織設(shè)計的原原則及建議核心業(yè)務(wù)和非非核心業(yè)務(wù)需需要不同的組組織與管理模模式來創(chuàng)造最最大效益。核心業(yè)務(wù)現(xiàn)況與特征組織與管理模模式重點以洗衣機為例例：99年銷銷售收入為26億6千千萬元，其利利潤占公司利利潤總額的91.3%*核心業(yè)務(wù)為企企業(yè)發(fā)展的關(guān)關(guān)鍵，并且具具市場潛能和和競爭力核心業(yè)務(wù)間因因市場客戶極極為相似，在在生產(chǎn)技術(shù)、、銷售渠道、、運輸、品牌牌形象、定價價與促銷上，，有資源共享享的綜合效應(yīng)應(yīng)為使各核心業(yè)業(yè)務(wù)能快速反反應(yīng)其所在市市場的發(fā)展和和客戶需求，，各核心業(yè)務(wù)務(wù)必須具備獨獨立的市場發(fā)發(fā)展和管理機機制總部職能中心心提供關(guān)鍵性性管理機制：：策略規(guī)劃和重重大投資決策策協(xié)調(diào)人力資源政策策制定及關(guān)鍵鍵管理人員任任命財務(wù)集中管控控集中物資采購購各核心事業(yè)部部的日常經(jīng)營營決策應(yīng)不受受總部干預(yù)相當(dāng)部分是與與核心業(yè)務(wù)關(guān)關(guān)聯(lián)性不強的的多元化業(yè)務(wù)務(wù)各非核心業(yè)務(wù)務(wù)之間也不存存在關(guān)聯(lián)共通通性，不影響響核心業(yè)務(wù)的的成敗，但牽牽扯股份公司司的管理精力力*資料來源：：1999年年度報告非核心業(yè)務(wù)集團應(yīng)擔(dān)負(fù)非非核心業(yè)務(wù)的的協(xié)調(diào)發(fā)展集團制定統(tǒng)一一政策，綜合合協(xié)調(diào)非核心心業(yè)務(wù)的投資資及重大經(jīng)營營決策集團以財務(wù)控控制為主要管管理手段實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)務(wù)和非核心業(yè)業(yè)務(wù)的分離以以后，下一步步可考慮通過過資產(chǎn)和業(yè)務(wù)務(wù)重組將非核核心業(yè)務(wù)納入入集團的統(tǒng)一一規(guī)劃和管理理。核心與非核心心業(yè)務(wù)的分離離組織策略和組組織設(shè)計的原原則及建議股份公司的組組織基本框架架股份公司的重重點應(yīng)是整合合、發(fā)展核心心業(yè)務(wù)。公司司組織由高層層管理領(lǐng)導(dǎo)下下的事業(yè)部和和總部職能中中心組成。董事會首席執(zhí)行官(CEO)首席運營官(COO)監(jiān)事會股東大會制冷事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部股份公司職能中心洗衣機事業(yè)部廚具事業(yè)部非核心業(yè)務(wù)集團公司目標(biāo)狀態(tài)組織策略和組組織設(shè)計的原原則及建議股份公司首席執(zhí)行官首席運營官空調(diào)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督公司的財財務(wù)監(jiān)督高層管理理者的行為提議召開臨時時股東大會負(fù)責(zé)制訂公司司發(fā)展方向主要負(fù)責(zé)公司司對外事務(wù)監(jiān)管組織的績績效由股份公司董董事長兼任就公司日常經(jīng)經(jīng)營向首席執(zhí)執(zhí)行官負(fù)責(zé)主要負(fù)責(zé)公司司的內(nèi)部經(jīng)營管理執(zhí)行委員會董事會首席執(zhí)行官首席運營官執(zhí)行委員會包括首席執(zhí)行行官、首席運運營官、事業(yè)業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)和財財務(wù)總監(jiān)等建議/制定公公司經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)和政策管理公司經(jīng)營營績效并解決決出現(xiàn)的重大大問題事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)本事業(yè)部部運營、管理理、控制和經(jīng)經(jīng)營績效就本事業(yè)部的的發(fā)展策略、、資金分配和和預(yù)算提出建建議采取行動提高高績效和解決決問題股份公司高層層領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)事會包括公司高層層管理人員及及政府和公司司外部人員擁有對關(guān)鍵問問題的最終決決定權(quán)確定對管理層層的業(yè)績要求求監(jiān)事會股東大會董事會洗衣機事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)制冷事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)監(jiān)等股份公司司的最高高管理層層將由董董事會、、首席執(zhí)執(zhí)行官(CEO)、首席運營營官(COO)、各事業(yè)部部的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和財務(wù)務(wù)總監(jiān)(CFO)等公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)組成成。廚具事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)組織策略略和組織織設(shè)計的的原則及及建議我們建議議股份公公司設(shè)立立執(zhí)行委委員會，，由首席席執(zhí)行官官領(lǐng)導(dǎo)負(fù)負(fù)責(zé)管理理股份公公司的經(jīng)經(jīng)營和績績效。執(zhí)行委員員會的職職責(zé)首席執(zhí)行官官(CEO)首席運營官官(COO)執(zhí)行副總裁裁財務(wù)總監(jiān)(CFO)執(zhí)行副總裁裁空調(diào)事業(yè)部部執(zhí)行副總裁裁洗衣機事業(yè)業(yè)部在股份公司司內(nèi)部的作作用執(zhí)行委員會會的整體職職責(zé)執(zhí)行董事會會的指示制定公司的的策略方向向管理關(guān)鍵的的外部關(guān)系系擔(dān)任執(zhí)行委委員會主席席執(zhí)行公司策策略管理運營解決事業(yè)部部之間的沖沖突制定洗衣機機事業(yè)部的的業(yè)務(wù)策略略管理日常運運營解決業(yè)務(wù)部部之間的沖沖突制定空調(diào)事事業(yè)部的業(yè)業(yè)務(wù)營銷策策略管理日常運運營解決業(yè)務(wù)部部之間的沖沖突建立并實行行財務(wù)控制制和監(jiān)督為決策制定定提供支持持為公司確保保資金來源源及時了解市市場、客戶戶和競爭的的狀況制定現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)和新業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營策策略審閱、修改改并推薦預(yù)預(yù)算和投資資建議，包包括事業(yè)部部之間資本本的分配審閱、修改改并推薦組組織結(jié)構(gòu)的的績效目標(biāo)標(biāo)監(jiān)控經(jīng)營和和財務(wù)績效效，并在績績效不佳時時采取適當(dāng)當(dāng)?shù)难a救措措施確定、聘用用和培訓(xùn)關(guān)關(guān)鍵職位的的管理人員員制定有效的的政策，以以促進創(chuàng)造造價值的業(yè)業(yè)務(wù)活動并并對業(yè)務(wù)績績效的改進進給予獎勵勵制定定改改進進基基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)設(shè)施施的的計計劃劃和和項項目目，，為為提提高高績績效效提提供供所所需需決決策策信信息息制定定有有效效的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移價價格格政政策策，，通通過過傳傳遞遞正正確確的的經(jīng)經(jīng)濟濟信信息息來來促促進進業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)績績效效解決決日日常常的的經(jīng)經(jīng)營營問問題題建立立制制度度框框架架，，在在集集中中經(jīng)經(jīng)營營管管理理的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)下下合合理理下下放放決決策策權(quán)權(quán)力力建立立并并保保持持有有效效的的財財務(wù)務(wù)控控制制和和運運營營控控制制為公公司司制制定定以以下下策策略略提提出出建建議議和和方方法法：：環(huán)境境、、健健康康和和安安全全生生產(chǎn)產(chǎn)的的法法律律、、法法規(guī)規(guī)政府府法法規(guī)規(guī)和和稅稅收收制制度度管理理事事業(yè)業(yè)部部的的日日常常運運營營并并解解決決它它們們之之間間的的沖沖突突執(zhí)行行副副總總裁裁制冷冷事事業(yè)業(yè)部部制定定制制冷冷事事業(yè)業(yè)部部的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)策策略略管理理日日常常運運營營解決決業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部之之間間的的沖沖突突執(zhí)行行副副總總裁裁廚具具事事業(yè)業(yè)部部制定定廚廚具具的的生生產(chǎn)產(chǎn)和和營營銷銷策策略略管理理日日常常運運營營解決決業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部之之間間的的沖沖突突組織織策策略略和和組組織織設(shè)設(shè)計計的的原原則則及及建建議議股份份公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)目目前前已已屬屬市市場場開開放放產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)，，而而在在中中國國加加入入WTO后，，市市場場更更趨趨開開放放，，國國外外世世界界級級廠廠商商進進入入中中國國市市場場的的障障礙礙必必然然降降低低，，市市場場競競爭爭勢勢必必更更趨趨白白熱熱化化中國國國國內(nèi)內(nèi)家家電電產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)已已走走向向成成熟熟，，競競爭爭激激烈烈，，面面臨臨如如何何進進行行行行業(yè)業(yè)整整合合的的困困惑惑以上上公公司司外外部部市市場場環(huán)環(huán)境境的的迅迅速速變變化化將將對對股股份份公公司司的的今今后后發(fā)發(fā)展展至至關(guān)關(guān)重重要要。。因因此此，，要要求求公公司司設(shè)設(shè)立立CEO專注注外外在在環(huán)環(huán)境境的的市市場場變變化化，，積積極極思思考考策策略略方方向向、、策策略略聯(lián)聯(lián)盟盟、、新新市市場場進進入入、、新新項項目目投投資資、、新新科科技技引引進進、、股股份份公公司司公公共共形形象象與與關(guān)關(guān)系系建建立立以以及及股股東東溝溝通通同時時，，股股份份公公司司為為鞏鞏固固其其市市場場領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)地地位位和和保保障障發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)的的實實現(xiàn)現(xiàn)，，需需加加強強其其核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)之之間間的的綜綜合合管管理理和和協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)，，企企業(yè)業(yè)日日常常營營運運效效率率亦亦需需達達到到國國際際先先進進水水平平。。因因此此，，要要求求設(shè)設(shè)立立COO，主要負(fù)責(zé)對企企業(yè)策略執(zhí)行行與日常營運運及股份公司司內(nèi)部管理的的事務(wù)CEO和COO職位的設(shè)置理理由公司的長遠發(fā)發(fā)展需要充分分發(fā)揮各高階階管理人員的的主動性和集集體智慧。借借助執(zhí)行委員員會的模式可可以培養(yǎng)高層層管理之間良良好的默契與與共享的企業(yè)業(yè)價值觀，促促成日常工作作的合作協(xié)調(diào)調(diào)與沖突解決決高階管理層共共識的建立，，在策略計劃劃、資源分配配、績效管理理等決策上及及后續(xù)決策的的執(zhí)行中極為為重要，執(zhí)行行委員會的權(quán)權(quán)責(zé)便提供了了建立共識的的機制執(zhí)行委員會會的管理機機制有助于于改善目前前存在的““人治治”及決決策管理權(quán)權(quán)限過分集集中的狀態(tài)態(tài)，逐步向向“法治””及規(guī)范化化管理的體體制過渡執(zhí)行委員會會將負(fù)責(zé)為為公司董事事會確立發(fā)發(fā)展方向和和制定長遠遠目標(biāo)提供供建議和依依據(jù)執(zhí)行委員會會應(yīng)由各CEO、COO、CFO及事業(yè)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)組成。。在實施委委員會制定定的管理經(jīng)經(jīng)營決策時時，可藉各各事業(yè)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)間分工工，在各事事業(yè)部貫徹徹執(zhí)行設(shè)置CEO和COO職位以及成成立執(zhí)行委委員會主要要目的是加加強股份公公司對核心心業(yè)務(wù)的協(xié)協(xié)調(diào)，劃清清管理職責(zé)責(zé)，充分發(fā)發(fā)揮高層管管理的效率率，為建立立規(guī)范的授授權(quán)制度打打下基礎(chǔ)。。執(zhí)行委員會會的設(shè)置理理由股份公司高高層管理機機制組織策略和和組織設(shè)計計的原則及及建議在新的組織織結(jié)構(gòu)里，，股份公司司的各級組組織將責(zé)任任分明，扮扮演不同的的角色。確定公司戰(zhàn)戰(zhàn)略方向和和經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)分配資源制定公司經(jīng)經(jīng)營政策提供專業(yè)化化的管理職職能幫助事業(yè)部部改善經(jīng)營營業(yè)績和充充分發(fā)揮各各部門的聚聚合力創(chuàng)造共同的的公司文化化和價值觀觀建立協(xié)調(diào)機機制建立保證實實現(xiàn)企業(yè)目目標(biāo)的基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)部/運運營單位事業(yè)部最高管理層層和總部職職能中心職責(zé)各級組織制定事業(yè)部部策略獲取和分配配資源協(xié)調(diào)事業(yè)部部，業(yè)務(wù)部部和運營單單位之間的的活動發(fā)展業(yè)務(wù)和和創(chuàng)造價值值對企業(yè)形象象建設(shè)做出出貢獻建立保證實實現(xiàn)企業(yè)目目標(biāo)的基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施實施事業(yè)部部的經(jīng)營目目標(biāo)控制資源的的使用編制和改進進業(yè)務(wù)流程程最大限度地地增加資本本收益各級組織的的分層負(fù)責(zé)責(zé)最大限度增增加企業(yè)價價值增加銷售收收入優(yōu)化資產(chǎn)使使用有效配置資資源績效考核增加投資回回報控制

運營營成本組織策略和和組織設(shè)計計的原則及及建議職責(zé)和權(quán)力力的明確劃劃分及界定定是確保決決策制定和和有效實施施的關(guān)鍵。。股份公司的的董事會負(fù)負(fù)責(zé)確定公公司的發(fā)展展目標(biāo)和戰(zhàn)戰(zhàn)略，對股股份公司的的最終經(jīng)營營績效負(fù)責(zé)責(zé)首席執(zhí)行官官通過簽署署必要的授授權(quán)文件并并提交董事事會審批后后，將公司司的管理責(zé)責(zé)任和權(quán)限限交給相關(guān)關(guān)的公司高高層管理人人員。在可可能的條件件下，權(quán)力力應(yīng)下放到到最相關(guān)的的組織級別別，以提高高決策的效效率和質(zhì)量量事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)將有責(zé)任任和權(quán)力有有效控制和和管理他們們各自的事事業(yè)部的經(jīng)經(jīng)營運作，，以適應(yīng)日日益增長的的市場競爭爭需求公司重大經(jīng)經(jīng)營決策應(yīng)應(yīng)由首席執(zhí)執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下的執(zhí)行行委員會中中討論決定定總的來說，公公司董事會批批準(zhǔn)策略性管管理決策，事事業(yè)部的各經(jīng)經(jīng)營單位決定定運營決策建立規(guī)范的財財務(wù)管理審批批權(quán)限，對業(yè)業(yè)務(wù)費用支出出進行仔細地地分析、計劃劃和審批。費費用支出不超超過事先批準(zhǔn)準(zhǔn)的數(shù)額對于按照權(quán)責(zé)責(zé)規(guī)定范圍內(nèi)內(nèi)進行的日常常業(yè)務(wù)運作，，各組織級別別的管理人員員將有權(quán)自主主決定，不需需要額外的管管理審批程序序各級職責(zé)與權(quán)權(quán)力的界定組織策略和組組織設(shè)計的原原則及建議集中管理的組組織結(jié)構(gòu)但是，關(guān)鍵決決策權(quán)將集中中在股份公司司的高層。董事會將擁有有對預(yù)算、投投資分配、經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)和選選擇高層管理理的關(guān)鍵成員員等的最終決決策權(quán)執(zhí)行委員會負(fù)負(fù)責(zé)向董事會會提交建議和和執(zhí)行董事會會下達的有關(guān)關(guān)策略和經(jīng)營營的指示在符合董事會會和執(zhí)行委員員會批準(zhǔn)的公公司政策的前前提下，事業(yè)業(yè)部管理層將將擁有對本事事業(yè)部運營和和業(yè)務(wù)組合進進行管理的決決策權(quán)有關(guān)公司政策策性問題將由由股份公司職職能總部或事事業(yè)部決定后后由下屬單位位執(zhí)行將嚴(yán)格限制違違反政策的行行為各級別的關(guān)鍵鍵職能人員(如人事，財財務(wù)會計，信信息技術(shù)等)將主要對股股份公司職能能總部的相關(guān)關(guān)職能中心而而不是向相關(guān)關(guān)的事業(yè)部/業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)責(zé)在業(yè)務(wù)單元中中(除由公司司總部管轄的的之外)，其其他關(guān)鍵職能能人員將主要要對所在事業(yè)業(yè)部的職能領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)組織策略和組組織設(shè)計的原原則及建議描述對股份公司及及下屬組織單單元的總部職職能進行整合合事業(yè)部的總部部職能部分將將首先向公司司總部相關(guān)職職能中心領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)報告*()，然然后向所在的的事業(yè)部業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)報告業(yè)務(wù)單元的總總部職能部分分將首先向事事業(yè)部相關(guān)職職能中心領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)報告*()，然后后向所在的業(yè)業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)報告事業(yè)部/業(yè)務(wù)務(wù)單元業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的意見將將作為考核相相關(guān)職能中心心業(yè)績的重要要參考公司總部的職能中心將負(fù)責(zé)制定相關(guān)政策和程序，并給事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)和策略性的指導(dǎo)事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元將負(fù)責(zé)公司政策和程序的向下傳達和執(zhí)行對事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)或運營單元提供職能服務(wù)所發(fā)生的成本由相關(guān)事業(yè)部或業(yè)務(wù)單元負(fù)擔(dān)*不包括策略規(guī)劃職能部門職能中中心的的關(guān)系系必須須集中中以便便：實現(xiàn)公公司對對資源源和經(jīng)經(jīng)營的的有效效控制制制定有有效的的政策策并使使其得得到貫貫徹執(zhí)執(zhí)行明確責(zé)責(zé)任，，有效效地降降低成成本、、提高高質(zhì)量量和效效率為給事事業(yè)部部/業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的決策策提供供優(yōu)質(zhì)質(zhì)的支支持服服務(wù)建建立基基礎(chǔ)制定良良好的的培訓(xùn)訓(xùn)計劃劃，以以提高高支持持功能能的雇雇員的的技能能和為為他們們的長長遠發(fā)發(fā)展提提供機機會理由為了有有效地地集中中財務(wù)務(wù)會計計、信信息技技術(shù)和和其它它支持持功能能，總總部職職能中中心必必須：：確定建建立企企業(yè)資資源規(guī)規(guī)劃(ERP)的信息息工具具來支支持多多層次次的服服務(wù)需需求建立各各功能能領(lǐng)域域的能能力和和管理理技能能建立考考核總總部職職能部部門業(yè)業(yè)績的的管理理體系系前提條條件報告關(guān)關(guān)系制冷空調(diào)業(yè)務(wù)單單元總部職職能中中心運營單單元事業(yè)部部總部職職能業(yè)務(wù)單單元總總部職職能股份公公司總總部職職能中中心洗衣機機為了保保證公公司政政策在在公司司上下下得到到貫徹徹執(zhí)行行，股股份公公司與與事業(yè)業(yè)部及及下屬屬組織織單元元的總總部職職能應(yīng)應(yīng)當(dāng)進進行整整合，，實行行垂直直控制制和管管理。。潛在風(fēng)風(fēng)險對于某某些事事業(yè)部部，由由于過過去總總部職職能的的控制制在相相當(dāng)于于事業(yè)業(yè)部/業(yè)務(wù)務(wù)單元元的層層面，，事業(yè)業(yè)部/業(yè)務(wù)務(wù)單元元會抵抵觸新新的集集中管管理體體制。。因此此，高高層管管理應(yīng)應(yīng)采取取適應(yīng)應(yīng)措施施來對對應(yīng)這這種抵抵觸如管理理不當(dāng)當(dāng)，這這些總總部職職能中中心可可能產(chǎn)產(chǎn)生官官僚作作風(fēng)，，以致致事業(yè)業(yè)部/業(yè)務(wù)務(wù)單元元會重重新試試圖建建立自自己的的職能能體系系如果總總部職職能中中心只只專注注于成成本的的降低低，可可能在在提供供優(yōu)質(zhì)質(zhì)和及及時的的服務(wù)務(wù)方面面造成成不良良影響響考核總總部職職能的的業(yè)績績和建建立有有效的的激勵勵機制制可能能會有有困難難，因因為這這些一一向也也不是是股份份公司司的管管理強強項公司總總部功功能1122廚具組織策策略和和組織織設(shè)計計的原原則及及建議議組織結(jié)結(jié)構(gòu)基基本框框架CEO首席執(zhí)執(zhí)行官官COO首席運運營官官董事會會洗衣機機業(yè)務(wù)務(wù)副總其它副總/技術(shù)中中心副總/財務(wù)總總監(jiān)副總/企業(yè)發(fā)發(fā)展副總/行政人人事人力資資源部部行政部部企業(yè)發(fā)發(fā)展部部信息技技術(shù)部部財務(wù)部部副總/物資部部營銷規(guī)規(guī)劃部部總裁辦辦公室室房地產(chǎn)產(chǎn)監(jiān)事會會銷售公公司洗衣機機廠副總/國際業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)部審審計部部本階段段組織織單元元設(shè)計計是建建立在在以下下的基基本框框架上上。技術(shù)中中心物資部部會計部部海外實實業(yè)國際部部細部組組織設(shè)設(shè)計介介紹海外貿(mào)貿(mào)易/進出口口公司司主要管管理流流程(舉舉例)股份公公司應(yīng)應(yīng)運用用新的的管理理流程程來達達到有有效管管理的的目的的。主要流流程流流程程描述述目目的策略規(guī)規(guī)劃資本支支出/支出授授權(quán)預(yù)算與與預(yù)測測人力資資源管管理確認(rèn)具具有吸吸引力力的市市場機機會確定為為利用用這些些市場場機會會，股股份公公司應(yīng)應(yīng)采取取怎樣樣的定定位，，和選選擇哪哪些市市場機機會對股份份公司司進行行市場場定位位，使使之區(qū)區(qū)別與與其他他競爭爭對手手確定為為實施施策略略規(guī)劃劃所需需的資資源和和業(yè)務(wù)務(wù)改變變確定衡衡量股股份公公司是是否成成功的的適當(dāng)當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確認(rèn)、、發(fā)展展、選選擇和和建議議那些些可以以為股股份公公司的的股東東創(chuàng)造造最高高價值值的策策略把資本本分配配到能能夠產(chǎn)產(chǎn)生最最大價價值的的地方方授權(quán)和和批準(zhǔn)準(zhǔn)資本本項目目和支支出支持贏贏利性性增長長并優(yōu)優(yōu)化資資源配配置預(yù)測價價格、、需求求和供供給能能力預(yù)測收收入、、成本本、利利潤和和利潤潤率根據(jù)據(jù)人人力力資資源源計計劃劃制制定定人人力力資資源源支支出出預(yù)預(yù)算算制定定運運營營支支出出預(yù)預(yù)算算制定定資資本本支支出出預(yù)預(yù)算算(服從支出授權(quán)權(quán)的審批程序序)預(yù)測現(xiàn)金金流和資資金需求求制定年度度運營預(yù)預(yù)算和績績效目標(biāo)標(biāo)以實現(xiàn)現(xiàn)股份公公司策略略并根據(jù)據(jù)市場需需求定期期更新為完成戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)制定相相應(yīng)策略略和計劃劃(培訓(xùn)、薪薪金、招招聘、管管理發(fā)展展計劃、、換屆計計劃等)衡量計劃劃進度，，并支持持管理層層來實現(xiàn)現(xiàn)期望的的企業(yè)文文化和員員工行為為激勵員工工績效并并防止公公司知識識、經(jīng)驗驗和人力力資源的的流失績效管理理提供各級級管理層層有效地地運作業(yè)業(yè)務(wù)所需需的報告告和信息息為評估和和提高運運營績效效，開發(fā)發(fā)綜合考考評方法法和關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)等其其他評價價指標(biāo)計算和更更新內(nèi)部部轉(zhuǎn)移價價格支持運營營績效達達到新的的優(yōu)質(zhì)水水平組織策略略和組織織設(shè)計的的原則及及建議績效評估估在績效評評估中應(yīng)應(yīng)考慮到到員工個個人對團團隊的貢貢獻和協(xié)協(xié)作精神神，對個個人的考考核應(yīng)該該與對部部門的考考核掛鉤鉤個人績效效應(yīng)根據(jù)據(jù)事先確確定的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)技能能和熟練練水平來來衡量為獲得真真實的績績效考核核信息，，需要有有多樣化化的及相相關(guān)的績績效反饋饋建立從目目標(biāo)設(shè)定定，資源源投入，，追蹤到到獎勵的的一整套套績效評評估的流流程績效評估估不但要要包含財務(wù)和銷銷售等硬硬性的指指標(biāo)，還還要注重重顧客關(guān)關(guān)系，服服務(wù)等軟軟指標(biāo)績效評估估要注意意各個部部門和層層面的協(xié)協(xié)調(diào)溝通通，以保保證執(zhí)行行同樣的的標(biāo)準(zhǔn)績效評估估需要綜綜合考慮慮個人的的表現(xiàn)、、行為、、以及對對團隊績績效的貢貢獻。組織策略略和組織織設(shè)計的的原則及及建議9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。1