常見的組織結(jié)構(gòu)形式

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論組織設(shè)計理論的內(nèi)涵組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計理論組織理論的發(fā)展經(jīng)歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論組織設(shè)計理論有動態(tài)和靜態(tài)之分。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論組織設(shè)計的基本原則任務(wù)與目標原則（最基本的原則）專業(yè)分工和協(xié)作的原則有效管理幅度原則（管理幅度與管理層次成反比例關(guān)系）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則（考慮：企業(yè)規(guī)模的大小、企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點、各項專業(yè)工作的性質(zhì)、各單位的管理水平和人員素質(zhì)的要求等）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則一、常見的組織結(jié)構(gòu)形式（一）直線結(jié)構(gòu)（簡單結(jié)構(gòu)）（二）職能結(jié)構(gòu)（三）直線職能結(jié)構(gòu)（四）事業(yè)部結(jié)構(gòu)（分部型結(jié)構(gòu)）（五）矩陣型結(jié)構(gòu)（一）直線結(jié)構(gòu)（最簡單的集權(quán)式結(jié)構(gòu)）經(jīng)理營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員收銀員含義：指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導。某服裝店的組織結(jié)構(gòu)圖低復雜性、低正規(guī)化、高度集權(quán)（職權(quán)集中在一個人手中）直線制優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺點：組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性，組織內(nèi)部缺乏橫向交流，缺乏專業(yè)化分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領(lǐng)導人必須是經(jīng)營全才，在企業(yè)規(guī)模擴大時，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。（二）職能結(jié)構(gòu)(只適合經(jīng)濟體制下的企業(yè))總經(jīng)理財務(wù)部采購部C廠長B廠長A廠長含義：在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導人事部研發(fā)部職能制廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長職能制優(yōu)點：提高專業(yè)化程度和水平可充分發(fā)揮專家的作用直線領(lǐng)導可以有更多的時間和精力考慮組織重大問題。有利于提高專家的業(yè)務(wù)水平。有利于管理者的選拔、培訓和考核的實施。缺點：多頭領(lǐng)導、政出多門，破壞統(tǒng)一指揮原則責權(quán)利不能很好地統(tǒng)一起來機構(gòu)復雜，增加管理費用不利于培養(yǎng)全面型的管理人才不夠靈活，難以適應(yīng)環(huán)境（三）直線--職能結(jié)構(gòu)

總經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)計劃科質(zhì)檢科車間主任車間主任車間主任含義：指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。研發(fā)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理采購經(jīng)理人力經(jīng)理A廠長B廠長直線職能能制廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長直線職能能制的特點廠長（經(jīng)經(jīng)理）對對業(yè)務(wù)和和職能部部門均實實行垂直直式領(lǐng)導導職能管理理部門是是廠長（（經(jīng)理））的參謀謀和助手手，沒有有直線指指揮權(quán)，，其職能能是向上上級提供供信息和和建議，，并對業(yè)業(yè)務(wù)部門門指揮和和監(jiān)督。。直線職能能制優(yōu)點：是一種集集權(quán)和分分權(quán)相結(jié)結(jié)合的組組織機構(gòu)構(gòu)形式。。它既能保保證統(tǒng)一一指揮，，又可以以發(fā)揮職職能管理理部門的的參謀指指導作用用，彌補補領(lǐng)導人人員在專專業(yè)管理理知識和和能力方方面的不不足，協(xié)協(xié)調(diào)領(lǐng)導導人員的的決策。。缺點：各部門之之間的橫橫向聯(lián)系系和協(xié)作作將變得得更加復復雜和困困難。經(jīng)經(jīng)理人員員往往無無暇顧及及企業(yè)面面臨的重重大問題題。1、優(yōu)點把直線結(jié)結(jié)構(gòu)和職職能結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)點點結(jié)合起起來，既既保證了了組織的的統(tǒng)一指指揮，又又加強了了專業(yè)化化管理。即：指揮權(quán)集集中，決決策迅速速，容易易貫徹到到底分工細密密，職責責清楚各部門僅僅對自己己應(yīng)做的的工作負負責，既既可減輕輕直線管管理人員員的負擔擔，又可可充分發(fā)發(fā)揮專家家的特長長組織穩(wěn)定定性較高高，在外外部環(huán)境境變化不不大的情情況下，，易發(fā)揮揮組織的的集團效效率2、缺點直線部門門與職能能部門間間目標不不易統(tǒng)一一，增加加了協(xié)調(diào)調(diào)的難度度難以培養(yǎng)養(yǎng)“多面面手”式式的管理理通才由于分工工細、規(guī)規(guī)則多，，因而反反應(yīng)慢，，適應(yīng)性性差（四）事事業(yè)部制制（分部部型結(jié)構(gòu)構(gòu)）事業(yè)部制制結(jié)構(gòu)最最早起源源于美國國的通用用汽車公公司。上上世紀20年代初，，通用汽汽車公司司合并收收買了許許多小公公司，企企業(yè)規(guī)模模急劇擴擴大，產(chǎn)品種類類和經(jīng)營營項目增多，而而內(nèi)部管管理卻十十分混亂亂。當時擔擔任通通用汽汽車公公司常常務(wù)副副總經(jīng)經(jīng)理的的P.斯隆參參考杜杜邦化化學公公司的的經(jīng)驗驗，以以事業(yè)業(yè)部制制的形形式于于1924年完成成了對對原有有組織織的改改組，，使通通用汽汽車公公司的的整頓頓和發(fā)發(fā)展獲獲得了了很大大的成成功，，成為為實行行事業(yè)業(yè)部制制的典典型，，因而而事業(yè)業(yè)部制制又稱稱“斯隆模模型”。（四））事業(yè)業(yè)部制制（分分部型型結(jié)構(gòu)構(gòu)）含義:在直線線職能能制框框架基基礎(chǔ)上上，設(shè)設(shè)置獨獨立核核算，，自主主經(jīng)營營的事事業(yè)部部，在在總公公司領(lǐng)領(lǐng)導下下，統(tǒng)統(tǒng)一政政策，，分散散經(jīng)營營。是是一種種分權(quán)權(quán)化體體制。。劃分事事業(yè)部部的標標志：：主要按按產(chǎn)品品、顧顧客或或地域域劃分分事業(yè)業(yè)部。。必須具具備三三個基基本要要素：：獨立的的市場場、獨獨立的的利益益、獨獨立的的自主主權(quán)。特點：集中政政策，，分散散經(jīng)營營總裁投資發(fā)發(fā)展部部研究發(fā)發(fā)展部部財務(wù)部部人力資資源部部A產(chǎn)品事事業(yè)部部B產(chǎn)品事事業(yè)部部C產(chǎn)品事事業(yè)部部營銷部部研發(fā)部部生產(chǎn)部部人力資資源部部財務(wù)部部采購部部1、事業(yè)部部制的的主要要特點點按企業(yè)業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)出將將業(yè)務(wù)務(wù)活動動組合合起來來，成成立專專業(yè)化化的生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營部部門，，即事事業(yè)部部在縱向關(guān)關(guān)系上，，按照“集中政策策，分散散經(jīng)營”的原則，，處理企企業(yè)高層層領(lǐng)導與與事業(yè)部部之間的的關(guān)系在橫向關(guān)關(guān)系方面面，各事事業(yè)部均均為利潤潤中心，，實行獨獨立核算算企業(yè)高層層和事業(yè)業(yè)部內(nèi)部部，仍然然按照職職能制結(jié)結(jié)構(gòu)進行行組織設(shè)設(shè)計。事業(yè)部制制優(yōu)點：權(quán)力下放放，有利利于最高高管理層層擺脫日日常行政政事務(wù)；；有利于發(fā)發(fā)揮事業(yè)業(yè)部積極極性、主主動性，，更好地地適應(yīng)市市場；實現(xiàn)高度度專業(yè)化化；有利于培培養(yǎng)綜合合管理人人員。各事業(yè)部部經(jīng)營責責任和權(quán)權(quán)限明確確，物質(zhì)質(zhì)利益與與經(jīng)營狀狀況掛鉤鉤缺點：機構(gòu)重疊疊，管理理人員膨膨脹現(xiàn)象象；存在分權(quán)權(quán)帶來的的不足：：各事業(yè)部部獨立性性強，考考慮問題題時容易易忽視企企業(yè)整體體利益，，指揮不不靈，對對管理者者要求高高。（五）矩矩陣型結(jié)結(jié)構(gòu)項目1項目2項目3項目4特點：矩陣制是是由按職能劃分的縱縱向指揮揮系統(tǒng)與與按項目組成的橫橫向系統(tǒng)統(tǒng)結(jié)合而而成的組組織矩陣制經(jīng)理（廠廠長）產(chǎn)品項目目小組A產(chǎn)品項目目小組B產(chǎn)品項目目小組C職能部門門職能部門門職能部門門職能部門門注意矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)創(chuàng)造了了雙重指指揮鏈，，這是對對古典的的統(tǒng)一指指揮原則則的違背背。矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)是如何何運作的的？兩位經(jīng)理理同時享享有職權(quán)權(quán)。一般般地，是是給項目目經(jīng)理分分配對項項目小組組成員行行使有關(guān)關(guān)項目目目標達成成的權(quán)力力，而將將晉升、、工薪建建議和年年度評價價等決策策的責權(quán)權(quán)留給職職能經(jīng)理理。矩陣制制優(yōu)點：：縱橫結(jié)結(jié)合，，有利利于加加強各各職能能部門門之間間的協(xié)協(xié)作和和配合合，及及時溝溝通情情況，，解決決問題題；人員組組合富富有彈彈性，，能較較好地地解決決組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)相對對穩(wěn)定定和管管理任任務(wù)多多變之之間地地矛盾盾。缺點：：組織關(guān)關(guān)系比比較復復雜。。適用范范圍環(huán)境具具有較較高不不確定定性，，組織織目標標需要要同時時反映映技術(shù)術(shù)和產(chǎn)產(chǎn)品雙雙重要要求超事業(yè)業(yè)部制制公司總經(jīng)理職能部門職能部門超事業(yè)部A超事業(yè)部B事業(yè)部A1事業(yè)部A2事業(yè)部A3研發(fā)制造銷售事業(yè)部B1事業(yè)部B2事業(yè)部B3研發(fā)制造銷售超事事業(yè)業(yè)部部制制優(yōu)點點：：聯(lián)合合力力量量研研發(fā)發(fā)新新產(chǎn)產(chǎn)品品，，提提供供新新服服務(wù)務(wù)，，形形成成拳拳頭頭優(yōu)優(yōu)勢勢增強了了企業(yè)業(yè)的靈靈活性性和適適應(yīng)性性公司總總經(jīng)理理能從從繁重重的日日常事事物中中解脫脫出來來，將將時間間精力力集中中于企企業(yè)的的戰(zhàn)略略性決決策。。缺點：：管理層層次增增加，，內(nèi)部部溝通通更緊緊迫管理人人員增增多，，企業(yè)業(yè)費用用增加加使用于于規(guī)模模巨大大，產(chǎn)產(chǎn)品種種類較較多的的企業(yè)業(yè)新型組組織結(jié)結(jié)構(gòu)模模式——多維立立體組組織結(jié)結(jié)構(gòu)多維立立體型型組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)是由由美國國道-科寧化化學工工業(yè)公公司（（DowCorning）于1967年首先先建立立的。。它是是矩陣陣型和和事業(yè)業(yè)部制制機構(gòu)構(gòu)形式式的綜綜合發(fā)發(fā)展。。這種種結(jié)構(gòu)構(gòu)形式式由三三方面面的管管理系系統(tǒng)組組成：：按產(chǎn)品（（項目或或服務(wù)））劃分的的部門（（事業(yè)部部），使使產(chǎn)品利利潤中心心；按職能入入市場研研究、生生產(chǎn)、技技術(shù)、質(zhì)質(zhì)量管理理等劃分分的是專專業(yè)成本本利潤中中心；按地區(qū)劃劃分的管管理機構(gòu)構(gòu)是地區(qū)區(qū)利潤中中心。新型組織織結(jié)構(gòu)模模式模擬分權(quán)權(quán)組織結(jié)結(jié)構(gòu)生產(chǎn)經(jīng)營營活動連連續(xù)性很很強的大大型聯(lián)合合企業(yè)分公司與與總公司司分公司是是總公司司的分支支機構(gòu)或或附屬機機構(gòu)，在法律上上和經(jīng)濟濟上均無無獨立性性，不是是獨立的的法人企企業(yè)。其全部資資產(chǎn)母公公司資產(chǎn)產(chǎn)的一部部分。如果發(fā)生生資不抵抵債的情情況，總總公司必必須以其其資產(chǎn)對對分公司司的債務(wù)務(wù)負責。。新型組織織結(jié)構(gòu)模模式子公司與與母公司司子公司不是母公公司本身身的一個個組成部部分或分分支機構(gòu)構(gòu)，它有有自己的的公司名名稱和董董事會，，有獨立的的法人財財產(chǎn)，并以此此承擔有有限責任任，可以以以自己己的名義義從事各各種業(yè)務(wù)務(wù)活動和和民事訴訴訟活動動。新型組織織結(jié)構(gòu)模模式企業(yè)集團團企業(yè)集團團的結(jié)構(gòu)構(gòu)圖企業(yè)集團團的職能能機構(gòu)框框圖依托型組組織職能能機構(gòu)獨立型組組織職能能機構(gòu)智囊機構(gòu)構(gòu)及業(yè)務(wù)務(wù)公司和和專業(yè)中中心非常設(shè)機機構(gòu)企業(yè)集團團卡特爾辛迪加托拉斯康采恩跨國公司以母子公公司為主主體，通通過產(chǎn)權(quán)權(quán)關(guān)系和和生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營協(xié)作作等多種種方式，，與眾多多企業(yè)法法人組織織共同組組成的經(jīng)經(jīng)濟聯(lián)合合體。如：組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計的的程序分析組織織結(jié)構(gòu)的的影響因因素，選選擇最佳佳的組織織結(jié)構(gòu)模模式。（影響因因素：企企業(yè)環(huán)境境、企業(yè)業(yè)規(guī)模、、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標、信息息溝通））根據(jù)所選選的組織織結(jié)構(gòu)模模式，將將企業(yè)劃劃分為不不同的、、相對獨獨立的部部門。為各個部部門選擇擇合適的的部門結(jié)結(jié)構(gòu)，進進行組織織機構(gòu)設(shè)設(shè)置。將各個部部門組合合起來，，形成特特定的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。根據(jù)環(huán)境境的變化化不斷調(diào)調(diào)整組織織結(jié)構(gòu)。。部門結(jié)構(gòu)構(gòu)不同模模式的選選擇以工作和任任務(wù)為中中心來設(shè)計部部門結(jié)構(gòu)構(gòu)。設(shè)計結(jié)果果是直線線制、直直線職能能制、矩矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)。即廣廣義的職職能制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式。。最大的的特點是是具有明明確性和和高度穩(wěn)穩(wěn)定性。。適用于于企業(yè)規(guī)規(guī)模小，，外部環(huán)環(huán)境變化化不大時時。以成果為中心來來設(shè)計部部門結(jié)構(gòu)構(gòu)事業(yè)部制制和模擬擬分權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)。事事業(yè)部制制適用于于大型企企業(yè)。以關(guān)系為中心只出現(xiàn)在在特別巨巨大的企企業(yè)或項項目中。。如某些些跨國公公司。2005年5月考題請指出下下列圖形形是哪種種組織結(jié)結(jié)構(gòu)，并并指出其其優(yōu)缺點點。…...……?！?..……。…...……?！?..…...……。企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)變變革企業(yè)戰(zhàn)略略與組織織結(jié)構(gòu)的的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的功能能在于分分工和協(xié)協(xié)調(diào)，是是保證戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施的必要要手段。。組織結(jié)構(gòu)構(gòu)服從戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略與組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（對組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整的的戰(zhàn)略））增大數(shù)量量戰(zhàn)略（發(fā)展階階段，簡簡單的結(jié)結(jié)構(gòu)或形形式）擴大地區(qū)區(qū)戰(zhàn)略（建立職職能部門門結(jié)構(gòu)））縱向整合合戰(zhàn)略（行業(yè)增增長階段段后期，，事業(yè)部部制）多種經(jīng)營營戰(zhàn)略（矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)或經(jīng)經(jīng)營單位位）組織結(jié)構(gòu)構(gòu)變革的的程序組織診斷確定問題組織診斷實施變革提出改革方案確定實施計劃組織評價評價效果信息反饋組織結(jié)構(gòu)構(gòu)診斷（（四項內(nèi)內(nèi)容）組織結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)查主要資料有有：工作崗崗位說明書書、組織體體系圖、管管理業(yè)務(wù)流流程圖組織結(jié)構(gòu)分分析（1）隨著內(nèi)外外環(huán)境變化化，從而導導致企業(yè)經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略和和目標改變變，需要增加，，加強，取取消職能（2）哪些是是決定企企業(yè)經(jīng)營營的關(guān)鍵鍵性職能能，置于于中心位位置（3）分析各各種職能能的性質(zhì)質(zhì)和類別別：成果果性，支支援性，，附屬性性，高層領(lǐng)導導工作。。組織結(jié)構(gòu)構(gòu)診斷組織決策策分析（（影響決決策的4因素）1）決策影影響的時間。影響時時間短放放給下層層或某個個具體部部門。2）決策對對職能的的影響面。只涉及及某一項項職能，，由最低低層次決決策；涉涉及多項項職能由由較高層層決策。。3）決策者者所需具具備的能力。復雜和和戰(zhàn)略性性決策由由較高層層次來做做。4）決策的的性質(zhì)。常規(guī)性、重重復性決策可可由較低層次次去決定，“例外性”、非程序性決決策則由較高高層次來決定定。組織關(guān)系分析析實施結(jié)構(gòu)變革革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)變革的征兆兆（企業(yè)經(jīng)營營業(yè)績下降；；組織結(jié)構(gòu)本本身病癥的顯顯露；員工士士氣低落等））組織結(jié)構(gòu)變革革的方式（改改良式變革；；爆破式變革革；計劃式變變革）排除組織結(jié)構(gòu)構(gòu)變革的阻力力反對變革的根根本原因由于變革沖擊擊他們已習慣慣了的工作方方法和已有的的業(yè)務(wù)知識和和技能，使他他們失去工作作安全感。一部分領(lǐng)導與與員工有因循循守舊，不了了解組織變革革是組織發(fā)展展的必然趨勢。排除組織變革革阻力，應(yīng)采采取讓員工參加組組織變革的調(diào)調(diào)查、診斷和和計劃，使他他們充分認識識變革的必要要性和變革的的責任感。大力推行與組組織變革相適適應(yīng)的人員培培訓計劃，使使員工掌握新新的業(yè)務(wù)知識識和技能，適適應(yīng)變革后的的崗位。大膽起用年富富力強和具有有開拓創(chuàng)新精精神的人才，，從組織方面面減少變革的的阻力。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的整合組織結(jié)構(gòu)整合合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變變革方式，是是一種計劃式變革。企業(yè)結(jié)構(gòu)整合合的依據(jù)新建企業(yè)的結(jié)結(jié)構(gòu)整合現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)結(jié)構(gòu)整合（條件：部門沖突經(jīng)常常，委員會過過多，高層管管理部門充當當裁判和調(diào)解解者，協(xié)調(diào)機機能靠人或權(quán)權(quán)威）企業(yè)整合過程程（擬定目標標階段；規(guī)劃劃階段；互動動階段；控制制階段）組織結(jié)構(gòu)變革革時的注意事事項組織結(jié)構(gòu)改革革方案要經(jīng)過過仔細研究和和充分醞釀，，避免出現(xiàn)““心血來潮””“朝令夕改改”的現(xiàn)象。。盡可能地先進進行試點，再再逐步推廣，，避免“限期期完成”的運運動方式。要在事前做好好各種準備工工作，在初步步完成整合之之后，需要建建立健全和完完善各種規(guī)章章制度。以及及相關(guān)的配套套工作。三、組織設(shè)計計選擇指南設(shè)計選擇優(yōu)優(yōu)點點使使用用的時間和地地點直線職能型專專業(yè)化化的經(jīng)濟性單單一一產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)的組織分部型對對結(jié)果果的高度負責責大大型組織；；多種產(chǎn)品或或多個市場的的組織簡單型快快速、、靈活、經(jīng)濟濟小小型組織；發(fā)發(fā)展初期；簡簡單、動態(tài)的的環(huán)境矩陣型專專業(yè)化化的經(jīng)濟性與與有有多個產(chǎn)品品或規(guī)劃、需需要依靠職能能專長對產(chǎn)品結(jié)果的的責任感的的組織網(wǎng)絡(luò)型快快速、、靈活、經(jīng)濟濟工工業(yè)企業(yè)業(yè)；發(fā)展初期期；有許多可可靠的供應(yīng)商；需要海海外低廉的勞勞動力9、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。20:00:1520:00:1520:001/1/20238:00:15PM11、以我獨獨沈久，，愧君相相見頻。。。1月-2320:00:1620:00Jan-2301-Jan-2312、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。20:00:1620:00:1620:00Sunday,January1,202313、乍見翻疑夢夢，相悲各問問年。。1月-231月-2320:00:1620:00:16January1,202314、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國國見青青山。。。01一一月月20238:00:16下下午20:00:161月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月238:00下下午1月-2320:00January1,202316、行行動動出出成成果果，，工工作作出出財財富富。。。。2023/1/120:00:1620:00:1601January202317、做前前，能能夠環(huán)環(huán)視四四周；；做時時，你你只能能或者者最好好沿著著以腳腳為起起點的的射線線向前前。。。8:00:16下下午8:00下下午午20:00:161月-239、沒有失敗敗，只有暫暫時停止成成功！。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有結(jié)結(jié)果果，，但但是是不不努努力力卻卻什什么么改改變變也也沒沒有有。。。。20:00:1620:00:1620:001/1/20238:00:16PM11、成成功功就就是是日日復復一一日日那那一一點點點點小小小小努努力力的的積積累累。。。。1月月-2320:00:1620:00Jan-2301-Jan-2312、世世間間成成事事，，不不求求其其絕絕對對圓圓滿滿，，留留一一份份不不足足，，可可得得無無限限完完美美。。。。20:00:1620:00:1620:00Sunday,January1,202313、不知香積寺寺，數(shù)里入云云峰。。1月-231月-2320:00:1620:00:16January1,202314、意志堅強的的人能把世界界放在手中像像泥塊一樣任任意揉捏。01一月20238:00:16下午20:00:161月-2315、楚楚塞塞三三湘湘接接，，荊荊門門九九派派通通。。。。。。一月月238:00下