物流系統(tǒng)模式與組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)

第三章物流系統(tǒng)模式與組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)1第一節(jié)物流系統(tǒng)模式及其設(shè)計(jì)一．物流系統(tǒng)模式的含義在企業(yè)〔內(nèi)部、外部〕供給鏈物流渠道上，物流據(jù)點(diǎn)與線路及其功能的組合一旦穩(wěn)定下來(lái)就形成了物流系統(tǒng)模式。物流系統(tǒng)模式的表現(xiàn)形態(tài)是物流據(jù)點(diǎn)與線路的組合，其內(nèi)在精髓是組合后的物流系統(tǒng)運(yùn)行機(jī)制。物流系統(tǒng)模式的設(shè)計(jì)依據(jù)是企業(yè)物流系統(tǒng)的目的。2海爾JIT成品分撥及配送模式海爾的成品配送分為三種模式。一種是直發(fā)貨，從制造中心下線直接發(fā)至全國(guó)各地的客戶手中，這樣一來(lái)就可以實(shí)現(xiàn)成品的“零停留、不落地〞，一方面可以極大的降低倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)任锪鞅惧X；另一方面可以減少運(yùn)輸、裝卸環(huán)節(jié)，為訂單提速。目前直發(fā)貨的配送模式已成為海爾物流推進(jìn)的重點(diǎn)。第二種是從制造中心把貨物發(fā)送到海爾的42個(gè)配送中心，由配送中心通過(guò)二次物流送到客戶手中。第三種是由制造中心中轉(zhuǎn)到海爾物流中心，如空調(diào)內(nèi)機(jī)下線后會(huì)先入物流中心，然后內(nèi)外機(jī)配套發(fā)至42個(gè)配送中心再通過(guò)二次物流配送到客戶手中。

34供給商集團(tuán)公司原材料庫(kù)A子公司原材料庫(kù)B子公司原材料庫(kù)生產(chǎn)車間1生產(chǎn)車間3生產(chǎn)車間2生產(chǎn)車間4公司采購(gòu)部外部運(yùn)輸采購(gòu)訂單補(bǔ)庫(kù)申請(qǐng)方案內(nèi)部領(lǐng)料內(nèi)部搬運(yùn)內(nèi)部運(yùn)輸內(nèi)部領(lǐng)料補(bǔ)庫(kù)申請(qǐng)方案供給商外部運(yùn)輸外部運(yùn)輸公司采購(gòu)部集團(tuán)公司原材料庫(kù)A子公司原材料庫(kù)B子公司原材料庫(kù)生產(chǎn)車間1生產(chǎn)車間3生產(chǎn)車間2生產(chǎn)車間4補(bǔ)庫(kù)申請(qǐng)計(jì)劃內(nèi)部領(lǐng)料內(nèi)部搬運(yùn)內(nèi)部運(yùn)輸內(nèi)部領(lǐng)料補(bǔ)庫(kù)申請(qǐng)計(jì)劃供應(yīng)商外部運(yùn)輸采購(gòu)訂單公司采購(gòu)部集團(tuán)公司原材料庫(kù)A子公司原材料庫(kù)B子公司原材料庫(kù)生產(chǎn)車間1生產(chǎn)車間3生產(chǎn)車間2生產(chǎn)車間4補(bǔ)庫(kù)申請(qǐng)計(jì)劃內(nèi)部領(lǐng)料內(nèi)部搬運(yùn)內(nèi)部運(yùn)輸內(nèi)部領(lǐng)料補(bǔ)庫(kù)申請(qǐng)計(jì)劃供應(yīng)商外部運(yùn)輸圖1MD公司的傳統(tǒng)供給物流系統(tǒng)模式5近距離零部件供給商〔成品倉(cāng)庫(kù)〕經(jīng)銷商基于互聯(lián)網(wǎng)〔WEB〕的ERP訂單補(bǔ)貨自動(dòng)配送物料需求盤點(diǎn)庫(kù)存銷售統(tǒng)計(jì)反響近距離零部件供給商〔成品倉(cāng)庫(kù)〕基于互聯(lián)網(wǎng)〔WEB〕的ERP訂單銷售統(tǒng)計(jì)反響基于互聯(lián)網(wǎng)（WEB）的ERP遠(yuǎn)距離零部件供應(yīng)商（成品倉(cāng)庫(kù)）供應(yīng)商租用的車間倉(cāng)庫(kù)片區(qū)生產(chǎn)車間區(qū)域銷售倉(cāng)庫(kù)通知供應(yīng)商，訂單補(bǔ)貨配送JIT配送取貨訂單經(jīng)銷商補(bǔ)貨自動(dòng)配送物料需求盤點(diǎn)庫(kù)存近距離零部件供應(yīng)商（成品倉(cāng)庫(kù)）基于互聯(lián)網(wǎng)（WEB）的ERP訂單銷售統(tǒng)計(jì)反饋圖2MD公司新的物流系統(tǒng)模式圖63、新的MD公司供給物流系統(tǒng)模式特點(diǎn)主要是取消公司二級(jí)倉(cāng)庫(kù)設(shè)施及其機(jī)構(gòu)，在管理機(jī)制上采用VMI管理庫(kù)存，對(duì)整條供給鏈資源整合，優(yōu)選供給商，實(shí)施供給鏈管理，建立企業(yè)ERP(企業(yè)資源管理)系統(tǒng)，并與供給商建立了直接的電子交貨平臺(tái)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)〔WEB〕共享信息，在進(jìn)行后端的供給物流系統(tǒng)模式進(jìn)行優(yōu)化的同時(shí)，公司還加緊對(duì)前端銷售物流系統(tǒng)的改造，為終端經(jīng)銷商安裝進(jìn)銷存軟件?；诨ヂ?lián)網(wǎng)的信息網(wǎng)絡(luò)為紐帶，對(duì)供給鏈上端，遠(yuǎn)距離零部件供給商租賃MD公司倉(cāng)庫(kù)里一個(gè)片區(qū)為MD公司的庫(kù)存保障，MD公司生產(chǎn)采用取貨制，近距離零部件供給商實(shí)施JIT配送供給零部件，實(shí)現(xiàn)MD公司生產(chǎn)零庫(kù)存。面對(duì)供給鏈下端，MD公司主動(dòng)管理經(jīng)銷商庫(kù)存，以配送為手段，以自身的最少的庫(kù)存保證經(jīng)銷商的銷售。74、MD公司供給物流系統(tǒng)模式變革的效果及影響經(jīng)過(guò)物流系統(tǒng)模式變革，MD公司不僅因?yàn)槭∪チ吮姸嗟膫}(cāng)儲(chǔ)設(shè)施而使倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用大幅度減少，而且供給鏈管理能力得到提升，原材料庫(kù)存與成品庫(kù)存直線下降，資金周轉(zhuǎn)加快、風(fēng)險(xiǎn)下降，銷售量同比2001年度增長(zhǎng)50%-60%，在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下維持相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。當(dāng)然MD公司的業(yè)務(wù)流程、物流管理體制、組織機(jī)構(gòu)與人員配備也作了相當(dāng)大的變動(dòng)與調(diào)整。8910廠商廠商廠商廠商指定批發(fā)商A指定批發(fā)商B零售商物流中心店鋪店鋪店鋪集貨集貨商品入庫(kù)商品入庫(kù)配送配送配送大型零售業(yè)主導(dǎo)型批零共同配送11廠商廠商廠商廠商店鋪店鋪店鋪店鋪店鋪批發(fā)商Ⅰ零售商A專用物流中心零售商A專用物流中心批發(fā)商Ⅱ零售商A中小型零售業(yè)的批零共同物流12企業(yè)A企業(yè)B企業(yè)C配送中心A配送中心B配送中心C顧客同產(chǎn)業(yè)商品讓渡共同配送a品種b品種c品種同產(chǎn)業(yè)共同配送113企業(yè)A企業(yè)B企業(yè)C共同配送中心顧客同產(chǎn)業(yè)商品讓渡共同配送同產(chǎn)業(yè)共同配送2142．供給鏈管理〔SCM〕理論供給鏈管理，即利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供給鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行方案、組織、協(xié)調(diào)與控制。供給鏈管理環(huán)境下的企業(yè)庫(kù)存管理是以整個(gè)供給鏈整體物流效果為追求目標(biāo)的，通過(guò)供給鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)對(duì)最終消費(fèi)市場(chǎng)信息的有效把握和信息共享，提高庫(kù)存管理的準(zhǔn)確性，降低供給鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的庫(kù)存水平，實(shí)現(xiàn)高效率地庫(kù)存補(bǔ)充。從物流系統(tǒng)的角度看，供給鏈物流管理是將供給鏈中的上下游企業(yè)作為一個(gè)整體，通過(guò)相互合作，信息共享，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存的合理配置，提高物流的快速反響能力，降低物流本錢。1516麥當(dāng)勞的供給鏈管理?yè)?jù)了解，每天，土豆、牛肉、生菜、調(diào)料醬包……從分散在中國(guó)各地的50多個(gè)食品供給商，運(yùn)送到麥當(dāng)勞分布在北京、上海、廣州等城市的六個(gè)分發(fā)中心，再由這里分送到麥當(dāng)勞遍布中國(guó)25個(gè)省147多個(gè)城市的1000多家餐廳；每年，麥當(dāng)勞在中國(guó)采購(gòu)并消耗4萬(wàn)噸雞肉、5萬(wàn)噸土豆、5500噸牛肉……171955年，雷·克洛克，當(dāng)這位前美國(guó)奶昔機(jī)推銷商和麥當(dāng)勞兄弟合作開出第一家麥當(dāng)勞加盟連鎖店時(shí)，就立志讓自己的餐廳不同一般。這位來(lái)自芝加哥的批發(fā)商獨(dú)具慧眼，非?？春名湲?dāng)勞和特許經(jīng)營(yíng)，他于1961年買下了麥當(dāng)勞的商標(biāo)權(quán)，成為麥當(dāng)勞的真正主人，并將“品質(zhì)、效勞、清潔和物有所值〞作為麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。18以漢堡中的生菜為例，本來(lái)農(nóng)產(chǎn)品從地里生長(zhǎng)出來(lái)就可能帶有很多不明污染源，但麥當(dāng)勞從作物種下去的那天起就進(jìn)行全程監(jiān)控，將這種污染降至最低。首先在種植地的選取上，就大有講究，所有種植地周邊一公里內(nèi)必須無(wú)工業(yè)“三廢〞污染源，無(wú)養(yǎng)殖場(chǎng)、化工廠、礦山、醫(yī)院、垃圾場(chǎng)，與生活區(qū)的隔離須超過(guò)20米，土壤和水中的重金屬和微生物不能超過(guò)國(guó)家綠A標(biāo)準(zhǔn)。19種植過(guò)程那么嚴(yán)格遵循GAP(良好田間管理)和適用于宇航員食品平安的HACCP(危機(jī)分析關(guān)鍵控制點(diǎn)系統(tǒng))，對(duì)農(nóng)藥的使用有嚴(yán)格的規(guī)定，對(duì)使用農(nóng)藥名稱、生產(chǎn)廠家、噴施濃度、次數(shù)、停藥期都有明確規(guī)定和記錄。如果工廠在原料接收時(shí)發(fā)現(xiàn)異物和農(nóng)殘超標(biāo)時(shí)，立即退貨。在麥當(dāng)勞的?全面供給鏈管理?手冊(cè)中，規(guī)定從源頭步驟選土開始，詳細(xì)記錄地段和土壤的資料，其后每一環(huán)節(jié)——養(yǎng)土、選種、播種、種植、灌溉、施肥、防蟲也一一詳細(xì)記錄，再加上完善的產(chǎn)品回收方案，包括定期模擬測(cè)試，萬(wàn)一有問(wèn)題發(fā)生，可用最短的時(shí)間有效找到每一片菜的來(lái)源并及時(shí)解決。20在生菜的生產(chǎn)工廠，那么實(shí)行的是藥品企業(yè)的苛刻要求——GMP(良好生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn))。在麥當(dāng)勞的生菜供給商——上海萊迪士食品公司，進(jìn)入車間之前，記者被要求穿上棉襖、消過(guò)毒的工作服和雨靴，戴上頭套、口罩，就像是即將進(jìn)入手術(shù)室的外科醫(yī)生一般，然后洗手，再進(jìn)入一個(gè)小屋接受風(fēng)淋(全身被風(fēng)吹)，最后進(jìn)入一個(gè)消毒池，這些之后才能夠真正進(jìn)入車間。21如果沒有在麥當(dāng)勞餐廳廚房的現(xiàn)場(chǎng)觀感，恐怕難以想象，注重細(xì)節(jié)的麥當(dāng)勞竟會(huì)如此浪費(fèi)，在廚房的垃圾桶里，扔掉的全是剛出爐不久的完好的麥樂雞、麥雞翅。生菜如果放在調(diào)理臺(tái)上2小時(shí)未用，扔掉；雞翅出爐后常溫保持30分鐘未售出，扔掉；麥樂雞出爐后30分鐘未售出，扔掉……要知道，他們剛出爐的時(shí)候并不是次品。對(duì)此，麥當(dāng)勞的產(chǎn)品經(jīng)理的解釋是，經(jīng)過(guò)他們的評(píng)測(cè)，這些產(chǎn)品過(guò)了規(guī)定時(shí)間雖然平安上沒問(wèn)題，但是已經(jīng)開始失去它最好的風(fēng)味了，為了保持麥當(dāng)勞一貫的口味，他們必須丟棄。22VMI與信息技術(shù)—伯靈頓公司的制勝利器

伯靈頓公司是?財(cái)富?五百?gòu)?qiáng)企業(yè)布林克集團(tuán)的下屬機(jī)構(gòu)的全資公司，該公司2021年成為美國(guó)最大的大件貨物物流企業(yè)(有別于郵件及小包裹快遞物流)，并被美國(guó)的?財(cái)富?評(píng)為全球五百個(gè)最受推祟的企業(yè)之一。伯靈頓環(huán)球是一家價(jià)值18億美元的環(huán)球運(yùn)輸及供給鏈管理企業(yè)，為分散于世界各地的貨主提供多種形式的運(yùn)輸代理效勞，公司總部在加州的Irvine,在世界上的100多個(gè)國(guó)家設(shè)立了500多個(gè)辦事處，雇有10000多名雇員。

23伯靈頓環(huán)球重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)重貨及各種形狀與尺寸的貨物運(yùn)輸；為航空設(shè)備、汽車、高技術(shù)、零售及醫(yī)藥保健企業(yè)提供專門效勞；伯靈頓環(huán)球具有行業(yè)內(nèi)最大的國(guó)際效勞網(wǎng)絡(luò)，公司在全球范圍內(nèi)提供標(biāo)準(zhǔn)迅速的空運(yùn)、海運(yùn)、報(bào)關(guān)、文件及結(jié)算效勞；在28個(gè)國(guó)家的205個(gè)地區(qū)通過(guò)了ISO9001及ISO9002認(rèn)證。24伯靈頓在廈門的新倉(cāng)庫(kù)，主要是作為戴爾公司在亞太地區(qū)的兩座現(xiàn)代化物流倉(cāng)庫(kù)之一來(lái)修建的。1994年10月，戴爾公司將其亞太區(qū)制造中心由馬來(lái)西亞轉(zhuǎn)移至廈門時(shí)，伯靈頓就以其合作伙伴身份一起來(lái)到了廈門。有和戴爾的緊密合作關(guān)系做鋪墊，伯靈頓在廈門的業(yè)務(wù)得到了快速增長(zhǎng)。過(guò)去兩年，伯靈頓廈門的貨物進(jìn)出口量占到了整個(gè)象嶼保稅區(qū)總量的60％。伯靈頓在廈門為戴爾管理和運(yùn)作VMI，幫助戴爾〔中國(guó)〕實(shí)現(xiàn)“真正的零庫(kù)存〞，算得上是伯靈頓在中國(guó)的一大杰作。伯靈頓北京辦事處北方區(qū)總經(jīng)理張曄北說(shuō)：“在廈門，伯靈頓能夠保證只要戴爾要貨，90分鐘內(nèi)物料就能直接上線。〞25戴爾共有200多家供給商，由戴爾牽頭，伯靈頓與這200多家供給商分別簽訂了VMI合同。根據(jù)戴爾的采購(gòu)需求供給商提前將貨物存放在伯靈頓在戴爾廈門工廠附近的倉(cāng)庫(kù)中，物權(quán)屬于供給商，伯靈頓幫助這些供給商管理他們的庫(kù)存。當(dāng)戴爾下達(dá)指令，伯靈頓將貨物從倉(cāng)庫(kù)中分揀出來(lái)，經(jīng)過(guò)海關(guān)相應(yīng)程序，最終送達(dá)戴爾的生產(chǎn)線。最后，供給商根據(jù)伯靈頓提供的到貨信息與制造商進(jìn)行結(jié)賬，實(shí)現(xiàn)交易。戴爾與供給商之間的信息交換是在伯靈頓強(qiáng)大的IT平臺(tái)上來(lái)完成的，包括報(bào)關(guān)、運(yùn)輸、下單、揀貨、物權(quán)轉(zhuǎn)移和結(jié)賬等等。26一般情況下，VMI倉(cāng)庫(kù)都會(huì)設(shè)在工廠附近，但生產(chǎn)線前還需要有一個(gè)“緩沖區(qū)〞庫(kù)存。張曄北打了一個(gè)比方：“就好象你去動(dòng)物園，喂動(dòng)物的食物不可能直接從卡車拿出來(lái)就送進(jìn)動(dòng)物嘴里，你會(huì)把食物先裝在一個(gè)袋子里，拿在手邊，再一點(diǎn)一點(diǎn)喂給動(dòng)物。〞在物流術(shù)語(yǔ)中，從緩沖區(qū)到生產(chǎn)線的這個(gè)過(guò)程也被叫做“喂〞：物料先從VMI倉(cāng)庫(kù)運(yùn)到廠家的緩沖區(qū)，再?gòu)木彌_區(qū)“喂〞進(jìn)生產(chǎn)線。“在供給鏈上，動(dòng)作越少越節(jié)省，多一個(gè)環(huán)節(jié)就多一個(gè)本錢?，F(xiàn)在戴爾的情況是，連這個(gè)‘喂’的動(dòng)作都已經(jīng)徹底取消。伯靈頓在廈門的集裝箱卡車?yán)锪线^(guò)去，把車頭掉過(guò)來(lái)，車門沖著戴爾的生產(chǎn)線，物料直接就上生產(chǎn)線了。〞張曄北介紹說(shuō)27正因?yàn)榇鳡柌恍枰约汗芾淼膫}(cāng)庫(kù)，零庫(kù)存才有了可能。伯靈頓中國(guó)的一位經(jīng)理說(shuō)：“試想一下，如果有倉(cāng)庫(kù)，戴爾的本錢會(huì)怎么樣？要知道，戴爾在廈門雖然一個(gè)月的產(chǎn)值將近10個(gè)億?？墒牵刻焖漠a(chǎn)量都是不同的，有時(shí)相差又會(huì)非常大。如果必須設(shè)立自己的倉(cāng)庫(kù)，它要建設(shè)多大的倉(cāng)庫(kù)才能滿足自己產(chǎn)量最頂峰時(shí)的需求？如果產(chǎn)量少了，這些空置的倉(cāng)庫(kù)又會(huì)讓它增加多少本錢？伯靈頓公司的運(yùn)作消化了它的本錢風(fēng)險(xiǎn)。〞戴爾的風(fēng)險(xiǎn)由伯靈頓和供給商一起來(lái)分擔(dān)。對(duì)伯靈頓來(lái)說(shuō)，規(guī)模經(jīng)營(yíng)方式可以降低被轉(zhuǎn)移到自己這一環(huán)上的風(fēng)險(xiǎn)。VMI倉(cāng)庫(kù)中，除了戴爾，還有伯靈頓的其他客戶。因?yàn)槿绻鸙MI倉(cāng)庫(kù)裝不滿，伯靈頓的運(yùn)作本錢就會(huì)成為大問(wèn)題。而供給商也必須以規(guī)模來(lái)躲避風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)模太小的供給商幾乎沒有能力進(jìn)入VMI，大的供給商一般同時(shí)給幾家大企業(yè)供貨，自由調(diào)配物料，把風(fēng)險(xiǎn)降到最低。28邢進(jìn)認(rèn)為，VMI工程一個(gè)非常重要的支撐是信息效勞，用信息平臺(tái)代替人力。他說(shuō)：“幾千種元器件、幾百家供給商，涉及到物權(quán)、信息往來(lái)、訂單和揀貨，如果不能在信息效勞非常高效準(zhǔn)確的情況下，靠半自動(dòng)或人工方式是很難實(shí)現(xiàn)的。〞其次，提供VMI效勞對(duì)于倉(cāng)庫(kù)和物流效勞的精度要求非常高。“比方說(shuō)，如果1臺(tái)電腦需要1,000個(gè)器件，少送或錯(cuò)送一個(gè)都會(huì)造成制造商停線。〞2930班尼頓公司的BPR班尼頓公司是意大利的大型服裝生產(chǎn)企業(yè)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力是服裝款式齊全、色彩豐富，它的核心流程即從服裝設(shè)計(jì)到最終銷售的全過(guò)程。班尼頓公司傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)流程見圖4.3。然而，從服裝的款式及顏色籌劃到最終銷售的周期比較長(zhǎng)，而時(shí)裝色彩的流行期卻短，如果缺乏對(duì)市場(chǎng)的前瞻性把握，商品積壓的風(fēng)險(xiǎn)較大。公司改變了染色活動(dòng)的順序，過(guò)去是先把絲染成彩色，后織成布匹，然后剪裁、銷售?，F(xiàn)在是先織成白布，按照款式籌劃剪裁，根據(jù)當(dāng)時(shí)的流行色進(jìn)行染色，然后縫制成衣服進(jìn)行銷售。如此，公司能夠跟上最新的流行色，銷售業(yè)績(jī)大幅度增加。見圖4.431323334玩具廠的BPR某毛絨玩具廠正面臨著最近幾年來(lái)最好的外部市場(chǎng)環(huán)境，顧客對(duì)該廠的產(chǎn)品需求旺盛，產(chǎn)品幾乎快脫銷了。但是，盡管工人們加班加點(diǎn)地生產(chǎn)，生產(chǎn)能力還是不能滿足需求。車間新來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)提出一個(gè)方案：在不尋求外包生產(chǎn)，也不增加員工的情況下，可以把現(xiàn)有的生產(chǎn)產(chǎn)量提高1倍。過(guò)去是一個(gè)人負(fù)責(zé)玩具生產(chǎn)的全過(guò)程，從縫制、填充玩具，都由一個(gè)人完成。車間領(lǐng)導(dǎo)的解決方案是把舊流程改造為流水線生產(chǎn)，把原來(lái)的工序分解為4個(gè)環(huán)節(jié)，一人負(fù)責(zé)一個(gè)環(huán)節(jié)。他經(jīng)過(guò)測(cè)算，發(fā)現(xiàn)這種方式可以有效地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。特別是因?yàn)樵搹S的許多工人都是新招來(lái)的年輕人，對(duì)玩具縫制很不熟練，如果讓他們每人負(fù)責(zé)一個(gè)簡(jiǎn)單的工序，可以大大提高其熟練程度，相應(yīng)地也會(huì)縮短勞動(dòng)時(shí)間。35但是該方案實(shí)施后，產(chǎn)品的產(chǎn)出率和合格率反而降低。困惑不解的工廠領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)深入調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，老員工對(duì)改革方案的暗中抵抗，使改革沒有收到預(yù)期效果。因?yàn)楣S采用計(jì)件工資制，老員工技術(shù)熟練，工資最高。流水線生產(chǎn)后，實(shí)行計(jì)時(shí)工資，大家拿的錢就變成差不多了。老員工的收入降低，而且過(guò)去因技術(shù)熟練而產(chǎn)生的優(yōu)越感也喪失了，因此她們采取怠工的態(tài)度，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量也不再象原來(lái)那樣認(rèn)真。反正產(chǎn)品是由多個(gè)人完成的，質(zhì)量差，大家都有份。由于質(zhì)量下降帶來(lái)的返工率增加，反而延誤了交貨。這次失敗的流程再造就在于領(lǐng)導(dǎo)者沒有考慮到參與流程的員工的態(tài)度，而且沒有制訂相應(yīng)的薪酬或者其它鼓勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致員工的勞動(dòng)積極性降低。36實(shí)達(dá)集團(tuán)的重組失敗1998年11月，上市公司實(shí)達(dá)集團(tuán)〔以下簡(jiǎn)稱“實(shí)達(dá)〞〕以300萬(wàn)元的咨詢費(fèi)，聘請(qǐng)西方著名咨詢公司麥肯錫為實(shí)達(dá)進(jìn)行管理咨詢。由于自1998年秋天起，實(shí)達(dá)公司的銷售業(yè)績(jī)開始滑坡，管理層感到企業(yè)對(duì)多產(chǎn)品營(yíng)銷的管理沒有跟上，因此引進(jìn)了管理咨詢參謀。麥肯錫提出的組織重構(gòu)的改革方案是：取消集團(tuán)公司下屬的各個(gè)供產(chǎn)銷自成體系的子公司，重組為集團(tuán)統(tǒng)一整合的事業(yè)部制。市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售在集團(tuán)層面分開，市場(chǎng)營(yíng)銷部制定集團(tuán)硬件產(chǎn)業(yè)開展的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度方案，而銷售事業(yè)部統(tǒng)一地向行業(yè)客戶和商用、家用客戶銷售所有的實(shí)達(dá)產(chǎn)品。但是，這個(gè)符合國(guó)際性企業(yè)管理體制潮流的方案，最終在實(shí)達(dá)遭到了失敗。1999年上半年，實(shí)達(dá)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅度滑坡。1999年6月，管理重組正式宣告失敗，組織結(jié)構(gòu)又回到原來(lái)的子公司體制。37實(shí)達(dá)為這次失敗付出了昂貴的學(xué)費(fèi)，不僅僅是這300萬(wàn)元咨詢費(fèi)，更多的是由于這次機(jī)構(gòu)重組的流產(chǎn)，給整個(gè)集團(tuán)在管理上、干部的心態(tài)上帶來(lái)的影響和沖擊。另外，大量的應(yīng)收賬款、物資、庫(kù)存的積壓，由于機(jī)構(gòu)調(diào)整中的交接不清和混亂，形成了一筆筆在子公司與分公司之間說(shuō)不清的爛賬，最后在整體上造成了高達(dá)1.3億元的虧損。38分析這次改革失敗的原因，最重要的是對(duì)人的因素重視不夠。雖然整合后的流程能夠使企業(yè)內(nèi)部的資源得到充分的共享，但是，改革方案剝奪了子公司的局部權(quán)力，許多的人、財(cái)、物、業(yè)務(wù)等決策權(quán)改為集中到母公司手中。實(shí)達(dá)事先沒有作好充分的鋪墊和轉(zhuǎn)化工作，因此，事業(yè)部對(duì)此方案的抵抗情緒很大。沒有人的積極參與，轉(zhuǎn)軌時(shí)期的混亂就不可防止。改革方案使原有子公司銷售力量受到破壞，而新的集中銷售體制效率又極低。最終公司的再造宣告失敗，而且當(dāng)初引入再造工程的總裁也被董事會(huì)罷免。39四．幾種典型的分銷物流系統(tǒng)運(yùn)行模式1．物流中心庫(kù)存集中型這是制造企業(yè)具有代表性的物流系統(tǒng)根本模式，是建立在雙重區(qū)域處理根底上的物流系統(tǒng)化的有效模式。其含義是將庫(kù)存劃分為兩個(gè)區(qū)域，一個(gè)是配送中心，另一個(gè)是庫(kù)存中心。由于市場(chǎng)的銷售動(dòng)向難以把握，庫(kù)存集中放置在與工廠相鄰的物流中心，配置在市場(chǎng)附近的配送中心保有3天或一周左右的少量必要的庫(kù)存。根據(jù)出庫(kù)動(dòng)向，由物流中心向配送中心補(bǔ)充庫(kù)存。從而構(gòu)筑起效率化的作業(yè)系統(tǒng)。工廠物流中心（大量庫(kù)存）配送中心（少量庫(kù)存）顧客物流中心庫(kù)存集中型補(bǔ)貨補(bǔ)貨訂貨運(yùn)輸運(yùn)輸配送402．配送中心換載基地型這種模式是適應(yīng)及時(shí)生產(chǎn)、及時(shí)配送方式的一種物流系統(tǒng)。換載基地屬于沒有庫(kù)存的配送基地。其運(yùn)作原理是：零售店的訂貨信息傳到達(dá)物流中心后，物流中心按照換載基地的類別、零售店鋪類別揀選出貨物后，裝入小型集裝箱，用大型車輛將集裝箱運(yùn)送到換載中心，在換載中心將集裝箱再換載到小型的集裝箱運(yùn)送車上進(jìn)行配送。工廠物流中心揀選（裝小集裝箱）配送中心換載基地顧客配送中心換載基地型大型車輛運(yùn)輸小型集裝箱運(yùn)送訂貨413．C類商品前方配置型這里的C類商品是指出庫(kù)頻率十分低的那些商品。這種模式將偶爾出庫(kù)的商品集中放置在工廠附近的物流中心，配送中心只備有出庫(kù)頻率高和較高的A、B兩類商品，當(dāng)顧客需要C類商品時(shí)，由工廠的物流中心直接送達(dá)顧客或經(jīng)由配送中心轉(zhuǎn)送。

工廠物流中心配送中心（A．B類商品）顧客c類商品后方配置型C類商品配送訂貨424．多頻率小批量集中出庫(kù)型這種模式是將大批量貨物的物流業(yè)務(wù)與多品種小批量貨物的物流業(yè)務(wù)別離開來(lái)，以提高多品種小批量貨物分揀和出庫(kù)等作業(yè)效率，便于實(shí)現(xiàn)機(jī)械化作業(yè)。其運(yùn)作原理是：在區(qū)域物流中心〔RDC〕進(jìn)行多品種小批量貨物分揀，然后運(yùn)送批量出貨中心〔FDC〕,批量出貨中心〔FDC〕將送來(lái)的分揀好的小批量貨物與大批量貨物放在一起向顧客配送。這種批量出貨中心稱之為FDC，即前方配送中心，承擔(dān)著批量貨物分揀和小批量多品種貨物向顧客配送的任務(wù)。區(qū)域物流中心RDC（多品種小批量分揀）批量出庫(kù)中心FDC（大批貨物分揀）顧客FDC前方配送中心型小批運(yùn)送小批＋大批配送訂貨435．工廠直達(dá)送貨型這是企業(yè)物流系統(tǒng)的一種極端形式，在多數(shù)情況下，與第一種類型的物流系統(tǒng)結(jié)合在一起使用工廠倉(cāng)庫(kù)顧客工廠直達(dá)送貨型訂貨直送44452．物流管理組織設(shè)計(jì)的任務(wù)物流管理組織設(shè)計(jì)包括：社會(huì)物流高層次決策組織體系的設(shè)計(jì)生產(chǎn)企業(yè)物流組織體系的設(shè)計(jì)專業(yè)物流企業(yè)職能管理組織體系的設(shè)計(jì)464748三．物流管理體制的定位決策根據(jù)企業(yè)各管理層次的物流管理權(quán)限配置，企業(yè)物流管理體制可分為：1、分散管理體制〔中國(guó)〕2、集中管理體制〔美國(guó)〕3、集中與分散相結(jié)合495051四．企業(yè)物流組織機(jī)構(gòu)根本模式1．直線型管理組織模式在公司設(shè)立一級(jí)物流管理組織，由一級(jí)組織組織物流活動(dòng)和管理活動(dòng)，物流設(shè)施集中統(tǒng)一，權(quán)利高度集中，是典型集中管理體制A分公司財(cái)務(wù)部生產(chǎn)市場(chǎng)與銷售采購(gòu)供應(yīng)倉(cāng)儲(chǔ)管理物流部總經(jīng)理B分公司工藝庫(kù)存控制物料計(jì)劃運(yùn)輸配送訂單處理財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)核算52沃爾瑪全球核心管理模式構(gòu)架圖美國(guó)總部事業(yè)部總裁事業(yè)部山姆會(huì)員店物流業(yè)務(wù)事業(yè)部商店管理生鮮食品除生鮮食品所有商品采購(gòu)統(tǒng)一配送中心占地81萬(wàn)平方米，建筑面積11萬(wàn)平方米，相當(dāng)于24個(gè)足球場(chǎng)的大小室內(nèi)凈高12.5米各種傳送帶總長(zhǎng)度周公里，共有264個(gè)進(jìn)貨和發(fā)貨用的汽車裝卸口，24小時(shí)連續(xù)作業(yè)班頓威爾“干貨〞配送中心食品配送中心山姆會(huì)員店配送中心服裝配送中心進(jìn)口商品配送中心退貨配送中心事業(yè)部購(gòu)物廣場(chǎng)〔含折扣店〕事業(yè)部國(guó)際業(yè)務(wù)中國(guó)區(qū)加拿大韓國(guó)墨西哥巴西阿根廷波多黎哥德國(guó)英國(guó)區(qū)域總裁區(qū)域經(jīng)理店鋪經(jīng)理店鋪的選址、開辦、進(jìn)貨、庫(kù)存、銷售、財(cái)務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項(xiàng)事務(wù)管理事業(yè)部通過(guò)事業(yè)總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理便可以直接管理圖中粉紅色箭頭就是管理流程指示。管理核心物流核心系統(tǒng)總裁兼營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)

董事長(zhǎng)財(cái)務(wù)長(zhǎng)全球采購(gòu)部門2002年成立，負(fù)責(zé)主持視察作業(yè)監(jiān)控管理532．職能型物流組織模式在這種組織形式中，物流系統(tǒng)作業(yè)機(jī)能〔采購(gòu)、裝卸、包裝、輸送、保管〕仍保持分散原狀，由資材供給、生產(chǎn)或銷售部門的物流現(xiàn)場(chǎng)人員承擔(dān)；而整個(gè)企業(yè)物流問(wèn)題的綜合分析、系統(tǒng)規(guī)劃方案、方案綜合和推進(jìn)企業(yè)物流合理化工作，是由專門物流管理機(jī)構(gòu)及人員負(fù)責(zé)生產(chǎn)部銷售部物流規(guī)劃物流分析計(jì)劃調(diào)節(jié)物流技術(shù)推廣物流推進(jìn)部總經(jīng)理543．直線職能型管理組織模式在這種物流管理組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)以獨(dú)立的形式設(shè)置物流管理部門，并安排在全企業(yè)物流總管的地位上，與生產(chǎn)銷售部門并列，統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)各分支機(jī)構(gòu)物流人員執(zhí)行物流，它以物流改善作為推動(dòng)物流工作的中心。這種形式適用于實(shí)行直線制經(jīng)營(yíng)管理組織形式的企業(yè)，是一種物流偏集中的集中與分散相結(jié)合管理模式。生產(chǎn)公司銷售公司A制造公司物流科B制造公司物流科供應(yīng)公司物流科銷售公司物流科物流部總經(jīng)理訂貨處理搬運(yùn)在制品庫(kù)存采購(gòu)運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)管理成品庫(kù)存產(chǎn)品發(fā)運(yùn)554．幕僚式組織模式從組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，許多企業(yè)并沒有對(duì)貨物的運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)進(jìn)行直接的或直線型管理，他們認(rèn)為，根據(jù)他們所處的環(huán)境，建立咨詢型或幕僚咨詢機(jī)構(gòu)更適宜。在這種情況下，物流專家就擔(dān)當(dāng)咨詢的角色，為營(yíng)銷、運(yùn)作及其他職能部門提供參考意見。如果出現(xiàn)以下情況，設(shè)置幕僚機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理效果會(huì)更好，這些情況包括：①新建職能部門可能會(huì)對(duì)現(xiàn)有人事關(guān)系造成不必要的沖突；②銷售、生產(chǎn)和其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)比物流管理更重要；③相對(duì)而言，規(guī)劃比行政管理更重要；④物流被看作是各分部產(chǎn)品共享的效勞。5657585．事業(yè)部制物流管理組織結(jié)構(gòu)模式這種結(jié)構(gòu)主要應(yīng)用在規(guī)模較大，實(shí)行分權(quán)的事業(yè)部制組織形式的企業(yè)中。它以事業(yè)部門的產(chǎn)品為中心組織物流活動(dòng)，使物流人員與產(chǎn)品結(jié)合在一起發(fā)揮作用。這種結(jié)構(gòu)把圍繞產(chǎn)品發(fā)生的整個(gè)物流活動(dòng)一體化，不僅包括產(chǎn)品物流，而且包括組織資材供給、庫(kù)存管理、商品配送等許多方面。在這里，是以產(chǎn)品為主線實(shí)現(xiàn)物流一體化，從產(chǎn)品原材料開始一直到把產(chǎn)品送達(dá)消費(fèi)者的整個(gè)過(guò)程物流活動(dòng)都依靠一個(gè)物流管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理。59產(chǎn)品事業(yè)部綜合職能部門物流部在制品庫(kù)存總經(jīng)理運(yùn)輸裝卸搬運(yùn)成品儲(chǔ)存?zhèn)}儲(chǔ)管理物料采購(gòu)產(chǎn)品包裝訂單處理產(chǎn)品配送生產(chǎn)工廠物流科物料計(jì)劃庫(kù)存控制物流技術(shù)物流人員601.由總部物流部和分公司物流部構(gòu)成。

2.總部物流部作為公司的物流職能部門，負(fù)責(zé)公司總體物流戰(zhàn)略的制定、物流方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施.

3.分公司物流部負(fù)責(zé)分公司平臺(tái)物流體系的運(yùn)作管理。

616．物流子公司型物流管理組織結(jié)構(gòu)20世紀(jì)60年代后期，出現(xiàn)了物流管理組織的一種新的形式——物流子公司。這種管理組織形式是把公司或企業(yè)的物流管理的一局部或全局部離出來(lái)，由一個(gè)具有法人資格的獨(dú)立的企業(yè)，實(shí)行社會(huì)化、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。制造分公司銷售分公司采購(gòu)裝卸搬運(yùn)倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存控制物流分公司總經(jīng)理運(yùn)輸配送包裝62理論依據(jù)1、商物別離日本早稻田大學(xué)中西教授對(duì)建立物流子公司的根本目的有過(guò)如下表述：“物流分公司是根據(jù)商業(yè)與物流別離體制建立起來(lái)的，是站在整個(gè)企業(yè)的觀點(diǎn)，以物流管理效率化和降低費(fèi)用作為第一目標(biāo)的。〞2、專業(yè)分工3、主輔別離4、核心能力5、物流作業(yè)系統(tǒng)化〔但管理難以系統(tǒng)化〕63優(yōu)點(diǎn)〔1〕使物流費(fèi)用明確化，提高人們對(duì)物流本錢核算的認(rèn)識(shí)。〔2〕具有法人資格，能夠進(jìn)行以利潤(rùn)為中心的管理，有利于物流效率的提高?！?〕擺脫企業(yè)內(nèi)輕視物流工作的陳腐觀念，大大地改變了物流業(yè)務(wù)的地位，從而有利于調(diào)動(dòng)物流工作人員的積極性?！?〕物流業(yè)務(wù)專門化和統(tǒng)一指揮，也便于加強(qiáng)對(duì)物流人員的勞務(wù)管理?！?〕利于開拓物流業(yè)務(wù)新領(lǐng)域。實(shí)行社會(huì)經(jīng)營(yíng)，，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域是無(wú)限制，可以承擔(dān)許多企業(yè)、公司的物流業(yè)務(wù)。64缺點(diǎn)與趨勢(shì)〔1〕業(yè)務(wù)獨(dú)立化之后，子公司與原有企業(yè)成為主顧關(guān)系，二者之間的抗衡、競(jìng)爭(zhēng)和矛盾會(huì)使原有企業(yè)不愿接受子公司提出的物流合理化建議，從而不利于原有企業(yè)物流合理化的推進(jìn)?！?〕如果物流子公司不和原有企業(yè)徹底脫鉤，也會(huì)因原有企業(yè)轉(zhuǎn)嫁損失、物流不合理，以及由于對(duì)原有企業(yè)的依賴而無(wú)法自主經(jīng)營(yíng)。從國(guó)外物流管理組織開展來(lái)看，把企業(yè)物流作業(yè)職能剝離出來(lái)，第三方化，作為獨(dú)立的事業(yè)部門，實(shí)行以利潤(rùn)為中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，是物流機(jī)構(gòu)的理想目標(biāo)，開展物流子公司是企業(yè)物流組織變革的方向。但企業(yè)物流系統(tǒng)化管理功能往往難以剝離，因此將非核心的物流作業(yè)功能剝離或外包，而整個(gè)物流系統(tǒng)管理企業(yè)自我營(yíng)運(yùn)，是企業(yè)今后物流組織變革的主要趨勢(shì)。65666768案例分析一、我國(guó)現(xiàn)行的農(nóng)產(chǎn)品物流系統(tǒng)模式與結(jié)構(gòu)69二、農(nóng)產(chǎn)品物流系統(tǒng)模式與結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題1、系統(tǒng)環(huán)節(jié)多,流通時(shí)間長(zhǎng),效率低下。以批發(fā)市場(chǎng)為核心的物流系統(tǒng)來(lái)說(shuō),農(nóng)產(chǎn)品的大宗物流一般都要經(jīng)過(guò)幾個(gè)主要環(huán)節(jié):生產(chǎn)者——產(chǎn)地集貨批發(fā)市場(chǎng)——運(yùn)銷批發(fā)商——銷地專業(yè)批發(fā)(或綜合農(nóng)貿(mào)市場(chǎng))——零售商——消費(fèi)者。多個(gè)物流活動(dòng)環(huán)節(jié),并有多個(gè)運(yùn)作主體。在整個(gè)多環(huán)節(jié)多主體的物流鏈條上,無(wú)論是時(shí)間和流通效率,還是現(xiàn)有的物流保鮮手段都無(wú)法適應(yīng)農(nóng)產(chǎn)品的鮮銷形式,因而相當(dāng)一局部鮮活產(chǎn)品由于物流作業(yè)環(huán)節(jié)層次及其處理能力、運(yùn)價(jià)、運(yùn)力、交通根底狀況等原因,當(dāng)農(nóng)產(chǎn)品集中上市時(shí),出現(xiàn)物流不暢,產(chǎn)銷嚴(yán)重脫節(jié)。此外,農(nóng)產(chǎn)品物流系統(tǒng)渠道長(zhǎng),速度慢,本錢高,也嚴(yán)重制約了我國(guó)農(nóng)產(chǎn)品走向國(guó)際市場(chǎng)。702、系統(tǒng)運(yùn)作主體多且分散,組織化程度低,物流管理水平低下。在農(nóng)產(chǎn)品物流運(yùn)作