公司年度人力資源總體規(guī)劃

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說明：本資料適用于約定雙方經(jīng)過談判，協(xié)商而共同承認(rèn)，共同遵守的責(zé)任與義務(wù)，僅供參考，文檔可直接下載或修改，不需要的部分可直接刪除，使用時(shí)請(qǐng)?jiān)敿?xì)閱讀內(nèi)容人力資源規(guī)劃(2005~2007年)刖言公司自1995年5月正式成立以來，根據(jù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)政策和區(qū)域規(guī)劃的要求，對(duì)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、支柱產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)項(xiàng)目進(jìn)行參股、控股投資，提高投資效益，確保國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。2003年5月，公司黨組在認(rèn)真分析公司自身?xiàng)l件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，做出了《關(guān)于二次創(chuàng)業(yè)，振興國(guó)投，加快公司發(fā)展的決議》，提出要經(jīng)過十年的努力，使公司總資產(chǎn)和利潤(rùn)翻番。一次創(chuàng)業(yè)是以打基礎(chǔ)，創(chuàng)條件為標(biāo)志；二次創(chuàng)業(yè)是以〃加速發(fā)展，擴(kuò)大規(guī)模，提高效益，爭(zhēng)創(chuàng)一流〃為標(biāo)志，實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展，公司為此確定了〃四位一體〃的業(yè)務(wù)發(fā)展架構(gòu)，并制定了《五年發(fā)展規(guī)劃及十年發(fā)展設(shè)想》。為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)，公司必須針對(duì)未來的開發(fā)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，持續(xù)和系統(tǒng)地分析人力資源需求，制定與公司長(zhǎng)期發(fā)展相適應(yīng)的人力資源政策，培養(yǎng)和吸納公司需要的人才，不斷優(yōu)化公司人才結(jié)構(gòu)。配合公司五年發(fā)展規(guī)劃及十年發(fā)展設(shè)想，特制定公司人力資源規(guī)劃，通過分析公司的人力資源需求及現(xiàn)狀，提出相應(yīng)的管理策略，重點(diǎn)闡明公司需要什么樣的人才和如何開發(fā)人才。本次規(guī)劃的范圍包括公司總部和子公司，數(shù)量分析限于公司總部和全資子公司。本次規(guī)劃的規(guī)劃期為2005~2007年。目錄前言I一、公司人力資源需求分析1影響人力資源需求的主要因素1、公司性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)TOC\o"1-5"\h\z2、 出資人的需要 23、 公司愿景和發(fā)展戰(zhàn)略 3（二） 人才隊(duì)伍分類及數(shù)量需求 41、 人才隊(duì)伍分類和數(shù)量分布4人才需求總量和分布 9（三） 人才隊(duì)伍素質(zhì)要求 10（四） 人力資源管理需求 13二、 公司人力資源現(xiàn)狀分析16（一） 人力資源質(zhì)量現(xiàn)狀分析 161、 員工隊(duì)伍總體分析172、 員工隊(duì)伍分類分析20（二） 人力資源數(shù)量現(xiàn)狀分析 241、 各類人才分布現(xiàn)狀242、 人才總量和分布26（三） 人力資源職業(yè)能力分析 26（四） 人力資源管理現(xiàn)狀分析 301、 人力資源理念 302、 人力資源管理體制303、 人力資源管理職能31三、公司人力資源凈需求分析 33（一）員工潛能開發(fā)分析331、 潛能開發(fā)的意義332、 潛能開發(fā)的類型及運(yùn)用333、 潛能開發(fā)對(duì)凈需求的影響34（二）員工流出分析35TOC\o"1-5"\h\z1、 員工退休 352、 員工辭職 353、 員工淘汰 35（三）人力資源凈需求 361、 各類人才數(shù)量?jī)粜枨?362、 人才總量?jī)粜枨?383、 質(zhì)量?jī)粜枨?9四、公司人力資源開發(fā)與管理策略43（一） 員工潛能開發(fā)43（二） 外部人才引進(jìn)44TOC\o"1-5"\h\z（三） 人力資源管理策略 441、 系統(tǒng)提煉公司人力資源理念 442、 加強(qiáng)人力資源管理體制建設(shè) 453、 提升人力資源管理職能46一、公司人力資源需求分析需求分析的主要任務(wù)是分析影響公司人力資源需求的關(guān)鍵因素，確定公司人力資源隊(duì)伍的人才分類、職業(yè)定位和質(zhì)量要求，預(yù)測(cè)未來三年人才隊(duì)伍的數(shù)量，明確與公司發(fā)展相適應(yīng)的人力資源開發(fā)與管理模式。（一）影響人力資源需求的主要因素1、公司性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)公司作為大型國(guó)有投資控股公司，以國(guó)有資產(chǎn)保值增值和發(fā)揮政策導(dǎo)向作用為使命。公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)是資本（股權(quán)）經(jīng)營(yíng)、階段性持股和投融資相結(jié)合。公司經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品是股權(quán)，其核心是股權(quán)的動(dòng)態(tài)性組合、股權(quán)價(jià)值的提升和股權(quán)轉(zhuǎn)讓增值。公司的性質(zhì)決定了公司本部人力資源需求的高起點(diǎn)。公司性質(zhì)要求公司在經(jīng)營(yíng)上間接管理和直接運(yùn)作方式并用。實(shí)業(yè)和金融股權(quán)管理主要采取間接管理方式，公司不直接從事商品或服務(wù)的具體經(jīng)營(yíng)，不參與投資企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，而是在法人治理結(jié)構(gòu)的框架內(nèi)，根據(jù)所持有的股權(quán)，行使自己的合法權(quán)益。資產(chǎn)管理、金融信托、咨詢服務(wù)等業(yè)務(wù)則采取直接運(yùn)作方式，需要直接面向市場(chǎng)和客戶。業(yè)務(wù)運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)方式上的不同，需要公司在人才管理方式上有所區(qū)別，在崗位設(shè)置、職業(yè)發(fā)展、職業(yè)待遇、考核方式、培養(yǎng)方式上不能采取全公司一體化的做法。適應(yīng)投資控股公司的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作方式，公司在管理模式上呈現(xiàn)出集團(tuán)化和專業(yè)化的特點(diǎn)。公司實(shí)行以母子公司為核心的集團(tuán)管理體制，建立了公司總部、子公司、投資企業(yè)三級(jí)組織結(jié)構(gòu)?？偛繛榧瘓F(tuán)的決策中心和職能管理中心，投資部、子公司為集團(tuán)的業(yè)務(wù)管理中心，投資企業(yè)為集團(tuán)的利潤(rùn)中心。專業(yè)化主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是總部職能管理的專業(yè)化，主要包括戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、法律、審計(jì)等；二是經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的專業(yè)化，主要有實(shí)業(yè)、金融、資產(chǎn)管理和咨詢等，實(shí)業(yè)板快中還有電力、煤炭、交通、化肥、汽車零部件等行業(yè)分工；三是業(yè)務(wù)管理的專業(yè)化，如投資分析、股權(quán)管理、專業(yè)功能服務(wù)等。專業(yè)化要求公司的人才必須具有一定的專長(zhǎng)，具備較高的專業(yè)水平。適應(yīng)集團(tuán)管理體制，公司總部需要建設(shè)以職能管理為主體的專業(yè)人才隊(duì)伍，投資部、子公司需要建設(shè)以股權(quán)投資、股權(quán)管理、專業(yè)化服務(wù)為主體的專業(yè)人才隊(duì)伍，投資企業(yè)需要建設(shè)以企業(yè)家為主體的職業(yè)經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍。規(guī)劃期內(nèi)，總部的決策和管理職能將進(jìn)一步加強(qiáng)，戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、審計(jì)、法律、企業(yè)文化等職能管理鏈條將進(jìn)一步向投資企業(yè)延伸。順應(yīng)這一趨勢(shì)，總部的職能管理力量需要進(jìn)一步加強(qiáng)。同時(shí)，由于主業(yè)的進(jìn)一步突出、主業(yè)投資規(guī)模的擴(kuò)大和控股公司功能的逐步完善，相關(guān)專業(yè)子公司的業(yè)務(wù)管理力量也需要進(jìn)一步調(diào)整或加強(qiáng)。2、出資人的需要國(guó)資委代表國(guó)家出資人的真正到位，為公司的發(fā)展提供了新的機(jī)遇。近年來，我國(guó)國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整取得了積極進(jìn)展，但總體上調(diào)整的空間還很大。國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)站在國(guó)有經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)全局的角度，積極貫徹國(guó)家宏觀調(diào)控要求，大力推進(jìn)國(guó)有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整，對(duì)弱勢(shì)企業(yè)或不是行業(yè)排頭兵的企業(yè)，通過資產(chǎn)、資本流動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)一步發(fā)揮國(guó)有經(jīng)濟(jì)的控制力、影響力和帶動(dòng)力。國(guó)投公司獨(dú)特的投資控股公司模式、長(zhǎng)期積累的股權(quán)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，以及集實(shí)業(yè)、金融、資產(chǎn)、咨詢“四位一體”的業(yè)務(wù)架構(gòu)，為國(guó)家出資人資產(chǎn)調(diào)整提供了綜合性手段和方法。公司要在新的機(jī)遇面前有大的作為，科學(xué)地組織煤電聯(lián)營(yíng)、運(yùn)煤三通道，有效參與國(guó)有企業(yè)的主輔分離、輔業(yè)改制，嚴(yán)格按照政策、程序分流安置富余人員、進(jìn)行資產(chǎn)處置和產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，就必須儲(chǔ)備足夠的財(cái)務(wù)、審計(jì)、法律、人力資源管理，特別是領(lǐng)導(dǎo)人才。3、公司愿景和發(fā)展戰(zhàn)略公司愿景是五年內(nèi)成為國(guó)內(nèi)一流的投資控股公司，十年內(nèi)成為世界一流的投資控股公司。為實(shí)現(xiàn)愿景，公司確定了集實(shí)業(yè)、金融、資產(chǎn)管理和咨詢服務(wù)“四位一體”的業(yè)務(wù)架構(gòu)。四位一體，互相促進(jìn)，互為補(bǔ)充，共同發(fā)展。實(shí)業(yè)板塊，是公司長(zhǎng)期生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是資本經(jīng)營(yíng)的載體。目前的業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要涉及電力、煤炭、交通、化肥、機(jī)電制造、高科技創(chuàng)業(yè)等多個(gè)行業(yè)，其中以電力、煤炭、交通和化肥等四個(gè)基礎(chǔ)性和資源性行業(yè)作為發(fā)展的重點(diǎn)，近期將以加大投資規(guī)模和提升股權(quán)價(jià)值為主要目標(biāo)。金融板塊，定位于公司發(fā)展所必需的功能和手段。主要目的是提高公司的融資能力和資金運(yùn)用效率，為公司開展資本經(jīng)營(yíng)服務(wù)。近期的主要業(yè)務(wù)包括：一是金融股權(quán)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，即通過對(duì)金融股權(quán)的持有、價(jià)值提升和轉(zhuǎn)讓，獲取增值收益；二是融資服務(wù)業(yè)務(wù)，即通過承銷債券、基金、股票等方式，為公司實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)提供服務(wù)；三是理財(cái)服務(wù)業(yè)務(wù)，即通過受托理財(cái)?shù)姆绞剑峁I(yè)化的理財(cái)服務(wù)，提高資金運(yùn)用效率。資產(chǎn)管理，是公司調(diào)整實(shí)業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)所需的功能和手段。一方面運(yùn)用專業(yè)化為公司實(shí)業(yè)資產(chǎn)的調(diào)整提供服務(wù)；另一方面，立足市場(chǎng)，接受委托，為國(guó)有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整及其他客戶處置不良資產(chǎn)提供服務(wù)。咨詢服務(wù)，是公司發(fā)展的知識(shí)服務(wù)平臺(tái)。主要業(yè)務(wù)包括為公司的經(jīng)營(yíng)決策和項(xiàng)目管理提供智力支持，并積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，為公司提供新的利潤(rùn)來源。公司愿景決定了公司人才隊(duì)伍的國(guó)際化，公司“四位一體”的業(yè)務(wù)架構(gòu)，決定了公司人才隊(duì)伍的多元化。規(guī)劃期內(nèi)，隨著公司國(guó)際投資業(yè)務(wù)的啟動(dòng)和突破，公司需要積極培養(yǎng)和儲(chǔ)備國(guó)際化人才。隨著公司國(guó)際化業(yè)務(wù)的開展，公司需要從現(xiàn)階段開始從總體上逐步提高員工隊(duì)伍的國(guó)際化水平。提升人才的國(guó)際化水平包括兩層含義：一是針對(duì)未來的國(guó)際業(yè)務(wù)，培養(yǎng)具有國(guó)際溝通和交往能力、熟悉國(guó)際商務(wù)規(guī)則、具有國(guó)際眼光的專門人才；二是培養(yǎng)公司各類高級(jí)人才的國(guó)際化眼光和全球經(jīng)濟(jì)一體化的系統(tǒng)思維能力。（二）人才隊(duì)伍分類及數(shù)量需求公司的性質(zhì)、業(yè)務(wù)架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式，為公司人才隊(duì)伍分類提供了依據(jù)，也為公司的人力資源開發(fā)指明了方向和重點(diǎn)。1、人才隊(duì)伍分類和數(shù)量分布（1） 最高決策人才包括公司總裁、副總裁、總會(huì)計(jì)師、總法律顧問、總裁助理等，他們主要負(fù)責(zé)把握和引導(dǎo)公司戰(zhàn)略發(fā)展方向。本規(guī)劃對(duì)此只作為一個(gè)類別提出，不涉及具體內(nèi)容。（2） 管理人才包括總部職能部門主任、副主任、主任助理，投資部/全資子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理等高級(jí)管理人才，及職能部門處長(zhǎng)、副處長(zhǎng)，投資部/全資子公司部門經(jīng)理、副經(jīng)理等中級(jí)管理人才。管理人才擔(dān)負(fù)雙重角色，在公司層面是執(zhí)行者，在其主管的領(lǐng)域和單位又是領(lǐng)導(dǎo)者，主要職責(zé)在于：一是決定管理權(quán)限內(nèi)的重大事項(xiàng)，二是使用和培養(yǎng)人才，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用。公司發(fā)展需要一支高素質(zhì)的管理人才隊(duì)伍。根據(jù)規(guī)劃期內(nèi)機(jī)構(gòu)設(shè)置變化和管理人員配置原則，初步預(yù)計(jì)公司管理人才需求為84人左右?？紤]到公司未來三年處于加速發(fā)展時(shí)期，需要有一定的管理人才儲(chǔ)備，以適應(yīng)公司快速變化的需求，按目前單位管理人才平均數(shù)儲(chǔ)備一個(gè)單位的管理人才，則需要高級(jí)管理人才3人，中級(jí)管理人才3人，共計(jì)6人。由此預(yù)測(cè)公司管理人才總需求為90人左右。具體見表1。表1公司機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理人才配置需求預(yù)測(cè)表（3） 職能專業(yè)人才包括戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、財(cái)務(wù)、審計(jì)、法律等專業(yè)人才。公司對(duì)職能專業(yè)人才的需求主要集中在公司總部，根據(jù)公司職能管理定位，總部需要專業(yè)門類齊全、具有較高專業(yè)水平的專家型人才隊(duì)伍，各投資部/子公司除財(cái)會(huì)專業(yè)外，以操作型專業(yè)人才為主。根據(jù)規(guī)劃期內(nèi)機(jī)構(gòu)設(shè)置變化和人員配置原則，初步預(yù)計(jì)職能專業(yè)人才需求為139?159人。考慮到公司的發(fā)展，按照配置原則增加1個(gè)子公司的職能專業(yè)人才配置作為儲(chǔ)備，以適應(yīng)公司快速發(fā)展的需要。由此，預(yù)測(cè)公司職能專業(yè)人才總需求為148?169人。具體見表2。表2公司機(jī)構(gòu)設(shè)置、職能專業(yè)人才配置需求預(yù)測(cè)表（4） 業(yè)務(wù)專業(yè)人才公司業(yè)務(wù)專業(yè)人才分為兩類：一是股權(quán)經(jīng)營(yíng)類，二是功能保障類。股權(quán)經(jīng)營(yíng)類主要包括能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并捕捉最佳股權(quán)投資和轉(zhuǎn)讓機(jī)會(huì)的職業(yè)投資者；以及能夠推進(jìn)投資企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)，不斷提升投資企業(yè)價(jià)值的職業(yè)管理者。職業(yè)投資者和職業(yè)管理者統(tǒng)稱為投資管理者。在公司人才隊(duì)伍建設(shè)中，職業(yè)經(jīng)營(yíng)者不是公司人才培養(yǎng)的方向，其選用以市場(chǎng)配置為主，以公司外派為輔。出于對(duì)部分存在的運(yùn)作不規(guī)范、內(nèi)部人控制、代理人侵犯股東權(quán)益等不良現(xiàn)象的制約，以及出于培養(yǎng)人才隊(duì)伍的需要，在規(guī)劃期內(nèi)，以外派的形式派遣企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者仍將繼續(xù)存在。股權(quán)經(jīng)營(yíng)類人才的需求主要集中在實(shí)業(yè)和金融板塊。根據(jù)規(guī)劃期內(nèi)的業(yè)務(wù)規(guī)模和人員配置原則，預(yù)計(jì)現(xiàn)有各單位的業(yè)務(wù)專業(yè)人才需求。另外，考慮到公司的業(yè)務(wù)快速發(fā)展，未來三年之內(nèi)可能進(jìn)入新的基礎(chǔ)與資源性行業(yè)，需要儲(chǔ)備一定的業(yè)務(wù)專業(yè)人才，按目前經(jīng)營(yíng)單位業(yè)務(wù)專業(yè)人才的平均數(shù)預(yù)測(cè)，則需儲(chǔ)備專業(yè)人才20~22人，故預(yù)測(cè)公司股權(quán)經(jīng)營(yíng)類業(yè)務(wù)人才的總需求為163~171人。具體見表3。表3公司業(yè)務(wù)發(fā)展、股權(quán)經(jīng)營(yíng)人才配置需求預(yù)測(cè)表功能保障類主要包括提供融資、理財(cái)服務(wù)的金融服務(wù)者，對(duì)非主業(yè)資產(chǎn)或不良資產(chǎn)進(jìn)行價(jià)值提升和有效處置的資產(chǎn)管理者，以及提供投資咨詢、工程咨詢、管理咨詢服務(wù)的咨詢服務(wù)者。這類人才的需求主要集中在金融、資產(chǎn)管理和咨詢業(yè)務(wù)板塊，其中，金融服務(wù)者和咨詢服務(wù)者兩類功能保障人才的需求主要體現(xiàn)在公司的投資控股企業(yè)：弘泰信托公司和中投咨詢有限公司，故其具體的人才配置需求在此不作具體體現(xiàn)。根據(jù)規(guī)劃期內(nèi)，資產(chǎn)管理公司的業(yè)務(wù)規(guī)模和人員配置規(guī)律，預(yù)計(jì)資產(chǎn)管理者的需求為20~25人。具體見表4。表4公司業(yè)務(wù)發(fā)展、功能保障人才配置需求預(yù)測(cè)表（5）輔助人員輔助人員，是為上述各類人才提供支持服務(wù)的人員。這類人員市場(chǎng)替代性強(qiáng)，可以隨時(shí)按需配置，也可以勞務(wù)輸入。本規(guī)劃對(duì)其只作為一個(gè)類別提出，不涉及具體內(nèi)容。人才需求總量和分布綜合上述分析，公司在規(guī)劃期內(nèi)人才需求預(yù)測(cè)總量為428?468人，其具體的數(shù)量和分布見表5。表5公司人才需求總量預(yù)測(cè)表（三）人才隊(duì)伍素質(zhì)要求本著“突出重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵人才”的原則，規(guī)劃期內(nèi)，公司應(yīng)該重點(diǎn)發(fā)展和培養(yǎng)如下五支隊(duì)伍:專業(yè)化的職能管理團(tuán)隊(duì)國(guó)內(nèi)一流的投資管理團(tuán)隊(duì)專業(yè)化的資產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)業(yè)內(nèi)一流的金融服務(wù)團(tuán)隊(duì)業(yè)內(nèi)一流的專家咨詢團(tuán)隊(duì)本著“突出重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵人才”的原則，規(guī)劃期內(nèi)，公司應(yīng)該重點(diǎn)發(fā)展和培養(yǎng)如下五支隊(duì)伍：專業(yè)化的職能管理團(tuán)隊(duì)國(guó)內(nèi)一流的投資管理團(tuán)隊(duì)專業(yè)化的資產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)業(yè)內(nèi)一流的金融服務(wù)團(tuán)隊(duì)業(yè)內(nèi)一流的專家咨詢團(tuán)隊(duì)建立一支政治素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、溝通協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，且具有較高客戶服務(wù)能力的專業(yè)化職能管理團(tuán)隊(duì)。建立高素質(zhì)的專業(yè)化職能管理團(tuán)隊(duì)，主要有如下要求：培養(yǎng)一批具備豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和敏銳洞察力，能在復(fù)雜的投資環(huán)境中挖掘有價(jià)值項(xiàng)目的職業(yè)投資者。培養(yǎng)一批熟練掌握現(xiàn)代企業(yè)管理制度和運(yùn)作方式的，精于股權(quán)經(jīng)營(yíng)和管理的，能有效提升企業(yè)價(jià)值的職業(yè)管理者。從而建立國(guó)內(nèi)一流的投資管理團(tuán)隊(duì)。公司的投資管理團(tuán)隊(duì)主要包括兩類人員：職業(yè)投資者和投資管理者。根據(jù)公司的要求建立國(guó)內(nèi)一流的投資管理團(tuán)隊(duì)，主要有如下要求：建立一支具備較高資產(chǎn)分析、判斷和處置能力，能結(jié)合實(shí)際提出最優(yōu)資產(chǎn)剝離、重組、交易方案，保證資產(chǎn)損失最小化的資產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)。結(jié)合公司愿景要求資產(chǎn)管理達(dá)到專業(yè)化水平的目標(biāo)，公司應(yīng)該培養(yǎng)專業(yè)化的資產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)，主要有如下要求：4.建立一支具備業(yè)內(nèi)一流技能水平和客戶服務(wù)能力的金融服務(wù)團(tuán)隊(duì)。公司對(duì)金融板塊的業(yè)務(wù)進(jìn)行了較大調(diào)整，新的金融業(yè)務(wù)剛剛起步，公司對(duì)金融業(yè)務(wù)的發(fā)展要求公司擁有業(yè)內(nèi)一流的金融服務(wù)團(tuán)隊(duì)。主要有如下要求：5.形成一支由多個(gè)具備行業(yè)或技術(shù)領(lǐng)域豐富工作經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)或技術(shù)專家組成的業(yè)內(nèi)一流的外圍專家智囊。建立一支市場(chǎng)開拓能力強(qiáng)、組織協(xié)調(diào)能力高的咨詢商務(wù)團(tuán)隊(duì)。公司咨詢業(yè)務(wù)“高起點(diǎn)、規(guī)范化、創(chuàng)一流”的定位，要求公司具有業(yè)內(nèi)一流的專家咨詢團(tuán)隊(duì)。要以契約方式儲(chǔ)備、配置一批具備某個(gè)行業(yè)或技術(shù)領(lǐng)域豐富工作經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)或技術(shù)專家隊(duì)伍；引進(jìn)和培養(yǎng)一批市場(chǎng)開拓能力強(qiáng)、組織協(xié)調(diào)能力高的咨詢商務(wù)人員。（四）人力資源管理需求1、 人力資源工作須更具前瞻性和系統(tǒng)性。當(dāng)前外部環(huán)境變化和公司發(fā)展速度很快，公司對(duì)人才的需求呈現(xiàn)多元化的快速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，對(duì)公司的人力資源管理提出了更高的要求。人才戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，人力資源管理和開發(fā)必須觀念超前、對(duì)公司的抱負(fù)、面臨的形勢(shì)和機(jī)遇有前瞻性的認(rèn)識(shí)，方法不斷創(chuàng)新，才能更好地做好各項(xiàng)人力資源管理工作。人力資源管理既涉及對(duì)生產(chǎn)力的管理，又涉及對(duì)生產(chǎn)關(guān)系的管理，涉及機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置、人才選用培養(yǎng)、考核評(píng)價(jià)、激勵(lì)約束等多個(gè)方面，需要系統(tǒng)設(shè)計(jì)、整體推進(jìn)，形成人力資源管理的立體效應(yīng)。2、 公司迫切需要系統(tǒng)提升人力資源管理機(jī)制。選擇項(xiàng)目和提升企業(yè)價(jià)值的能力來自于公司管理團(tuán)隊(duì)的智慧和力量，來自于人的能動(dòng)性、分工協(xié)作和創(chuàng)新精神。因此，公司的核心能力是選擇項(xiàng)目的能力和提升企業(yè)價(jià)值的能力，其載體是管理團(tuán)隊(duì)。一流的事業(yè)需要一流的人才，一流的人才需要一流的人力資源管理機(jī)制。要擁有一流的人才，就必須設(shè)計(jì)一流的職業(yè)平臺(tái)，競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)、優(yōu)勝劣汰的選用機(jī)制，一流的激勵(lì)機(jī)制，持續(xù)的培養(yǎng)和人才開發(fā)計(jì)劃，科學(xué)合理的考核評(píng)價(jià)機(jī)制。確保業(yè)務(wù)發(fā)展和人員供給的動(dòng)態(tài)平衡，確保上崗人員的行為和業(yè)績(jī)有利于促進(jìn)公司的發(fā)展。3、人力資源管理就是對(duì)人才的資源化管理，既要符合資源開發(fā)與管理的一般規(guī)律，又要結(jié)合人力資源的特點(diǎn)進(jìn)行有效開發(fā)與管理人力資源有別于物質(zhì)資源的特點(diǎn)在于，人力資源具有自主能力、創(chuàng)造能力和潛在能力。因此，人力資源管理就是開發(fā)、利用和保護(hù)人所具有的自主能力、創(chuàng)造能力和潛在能力，即人力的資源化管理。要做到人才的資源化管理，要求將人才看成資本而不是成本，要為其提供學(xué)習(xí)、鍛煉的機(jī)會(huì)和條件；堅(jiān)持人人都能成才，為每個(gè)人成才打造合適的職業(yè)平臺(tái)，用其所長(zhǎng)、用當(dāng)其時(shí)；要有人才的危機(jī)意識(shí)，加強(qiáng)人才儲(chǔ)備。4、要根據(jù)不同隊(duì)伍的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)差別化的使用、培養(yǎng)、考核制度，加強(qiáng)人力資源管理的針對(duì)性。公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)已從單純的實(shí)業(yè)投資演變?yōu)榧瘜?shí)業(yè)、金融、資產(chǎn)、咨詢?yōu)橐惑w的多元結(jié)構(gòu)，運(yùn)作方式也由單純的股權(quán)管理演變?yōu)楣蓹?quán)管理和直接經(jīng)營(yíng)相結(jié)合。不同業(yè)務(wù)板塊的人才要求、人才成長(zhǎng)模式有很大差異，提出了分類管理的新課題。公司的人力資源管理體系不能沿襲統(tǒng)一模式、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的做法，而需要根據(jù)實(shí)際情況，進(jìn)行差別化管理。二、公司人力資源現(xiàn)狀分析公司人力資源現(xiàn)狀分析主要是通過對(duì)公司的人力資源質(zhì)量、數(shù)量及職業(yè)能力進(jìn)行分析，對(duì)公司人力資源現(xiàn)狀作出評(píng)價(jià)。（一）人力資源質(zhì)量現(xiàn)狀分析通過對(duì)公司人力資源的質(zhì)量現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)分析，得出如下結(jié)論：年齡結(jié)構(gòu)總體較為合理。通過統(tǒng)計(jì)分析，公司有4/5以上的員工處于31~55歲之間，各類人員的平均年齡主要處于35~40之間，員工總體處于年富力強(qiáng)階段。但是，公司的資產(chǎn)管理者平均年齡達(dá)44，且40歲以上的員工占到76.5%，年齡總體偏大，結(jié)構(gòu)呈老齡化趨勢(shì)。學(xué)歷結(jié)構(gòu)呈知識(shí)老化趨勢(shì)。公司有81.8%的員工擁有本科及以上學(xué)歷，但公司有近37.6%的員工是在工作三年之后才取得本科或?qū)？茖W(xué)歷，說明公司有超過1/3的員工的基礎(chǔ)素質(zhì)教育不完整。另外，通過進(jìn)一步分析，公司部分員工存在知識(shí)體系不完整和知識(shí)老化的問題，不適應(yīng)公司進(jìn)一步發(fā)展和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展的需要。專業(yè)結(jié)構(gòu)呈集中化趨勢(shì)。公司員工以工程技術(shù)、經(jīng)濟(jì)管理和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)類為主，合計(jì)達(dá)79.7%，復(fù)合類人員為9.9%，專業(yè)人才相對(duì)單一和集中。另外，公司大部分員工是從政府部門調(diào)來，雖然具有豐富的宏觀經(jīng)濟(jì)管理或行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，但缺乏企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作經(jīng)驗(yàn)。公司急需資本運(yùn)作、企業(yè)管理、金融、法律等方面的專業(yè)人才或復(fù)合型人才。員工潛能有較大開發(fā)空間。通過問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析，公司有36.3%的員工認(rèn)為本單位人員的能力素質(zhì)與目前工作或業(yè)務(wù)的需要存在不匹配現(xiàn)象，有43.0%的員工認(rèn)為本部門人員的能力素質(zhì)與部門未來發(fā)展需要不匹配或不太匹配?？傮w說明，一方面有的員工潛能處于絕對(duì)待開發(fā)狀態(tài)，即能力必須進(jìn)一步開發(fā)和提升，否則，很難適應(yīng)崗位要求；另一個(gè)方面有的員工潛能處于相對(duì)待開發(fā)狀態(tài)，即能力有待于進(jìn)一步發(fā)揮和使用。通過對(duì)公司人力資源的質(zhì)量現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)分析，得出如下結(jié)論：年齡結(jié)構(gòu)總體較為合理。通過統(tǒng)計(jì)分析，公司有4/5以上的員工處于31~55歲之間，各類人員的平均年齡主要處于35~40之間，員工總體處于年富力強(qiáng)階段。但是，公司的資產(chǎn)管理者平均年齡達(dá)44，且40歲以上的員工占到76.5%，年齡總體偏大，結(jié)構(gòu)呈老齡化趨勢(shì)。學(xué)歷結(jié)構(gòu)呈知識(shí)老化趨勢(shì)。公司有81.8%的員工擁有本科及以上學(xué)歷，但公司有近37.6%的員工是在工作三年之后才取得本科或?qū)？茖W(xué)歷，說明公司有超過1/3的員工的基礎(chǔ)素質(zhì)教育不完整。另外，通過進(jìn)一步分析，公司部分員工存在知識(shí)體系不完整和知識(shí)老化的問題，不適應(yīng)公司進(jìn)一步發(fā)展和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展的需要。專業(yè)結(jié)構(gòu)呈集中化趨勢(shì)。公司員工以工程技術(shù)、經(jīng)濟(jì)管理和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)類為主，合計(jì)達(dá)79.7%，復(fù)合類人員為9.9%，專業(yè)人才相對(duì)單一和集中。另外，公司大部分員工是從政府部門調(diào)來，雖然具有豐富的宏觀經(jīng)濟(jì)管理或行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，但缺乏企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作經(jīng)驗(yàn)。公司急需資本運(yùn)作、企業(yè)管理、金融、法律等方面的專業(yè)人才或復(fù)合型人才。員工潛能有較大開發(fā)空間。通過問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析，公司有36.3%的員工認(rèn)為本單位人員的能力素質(zhì)與目前工作或業(yè)務(wù)的需要存在不匹配現(xiàn)象，有43.0%的員工認(rèn)為本部門人員的能力素質(zhì)與部門未來發(fā)展需要不匹配或不太匹配?？傮w說明，一方面有的員工潛能處于絕對(duì)待開發(fā)狀態(tài)，即能力必須進(jìn)一步開發(fā)和提升，否則，很難適應(yīng)崗位要求；另一個(gè)方面有的員工潛能處于相對(duì)待開發(fā)狀態(tài)，即能力有待于進(jìn)一步發(fā)揮和使用。分析說明：（a） 原則上子公司業(yè)務(wù)發(fā)展部的員工為職業(yè)投資者，項(xiàng)目人員為職業(yè)管理者，但是目前公司的職業(yè)投資者和職業(yè)管理者在投資部和全資子公司沒有一個(gè)嚴(yán)格的界線，大部分項(xiàng)目人員也兼職承擔(dān)著開發(fā)新項(xiàng)目的職責(zé)，這種狀況在本規(guī)劃期內(nèi)還可能繼續(xù)存在，故職業(yè)投資者和投資管理者統(tǒng)一為股權(quán)經(jīng)營(yíng)類業(yè)務(wù)專業(yè)人才進(jìn)行分析。（b） 公司目前還存在少量的外派人員（職業(yè)經(jīng)營(yíng)者），分析中這部分人員將與職業(yè)投資者、職業(yè)管理者合稱為業(yè)務(wù)專業(yè)人才，統(tǒng)一進(jìn)行分析。（c） 對(duì)于金融投資部的業(yè)務(wù)專業(yè)人才按股權(quán)經(jīng)營(yíng)類業(yè)務(wù)專業(yè)人才統(tǒng)計(jì)分析，功能保障類的金融服務(wù)者主要體現(xiàn)在弘泰信托公司，本規(guī)劃不作具體分析。（d） 資產(chǎn)管理公司的業(yè)務(wù)人員作為功能保障類業(yè)務(wù)專業(yè)人才進(jìn)行分析。1、員工隊(duì)伍總體分析（1） 年齡結(jié)構(gòu)截止2004年9月，公司全體員工的平均年齡為39歲，有82.1%的員工處于31~55歲之間，員工總體處于年富力強(qiáng)階段。員工的年齡結(jié)構(gòu)分布見表6。表6公司員工年齡結(jié)構(gòu)表（2） 學(xué)歷結(jié)構(gòu)截止2004年9月，公司本科及以上學(xué)歷員工達(dá)81.8%，說明公司員工有較高的學(xué)歷素質(zhì)。公司員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)具體見表7。表7公司員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)表（3）專業(yè)結(jié)構(gòu)截止2004年9月，公司員工的專業(yè)結(jié)構(gòu)具體見表8?？傮w分析，公司員工以工程技術(shù)、經(jīng)濟(jì)管理和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)類為主，合計(jì)達(dá)79.7%，復(fù)合類人員為9.9%，專業(yè)人才相對(duì)單一和集中。表8公司員工專業(yè)結(jié)構(gòu)表2、員工隊(duì)伍分類分析（1） 管理人才（2） 職能專業(yè)人才（3） 業(yè)務(wù)專業(yè)人才（a）股權(quán)經(jīng)營(yíng)類公司股權(quán)經(jīng)營(yíng)類業(yè)務(wù)專業(yè)人才即為公司的投資管理團(tuán)隊(duì)。（b）功能保障類功能保障類業(yè)務(wù)專業(yè)人才包括資產(chǎn)管理者、金融服務(wù)者和咨詢服務(wù)者。資產(chǎn)管理者金融服務(wù)者金融板塊的業(yè)務(wù)進(jìn)行了大量的調(diào)整，金融服務(wù)團(tuán)隊(duì)還處于調(diào)整和組建過程中，但金融業(yè)務(wù)新的定位對(duì)人力資源的需求無論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上都需要進(jìn)一步的加強(qiáng)。咨詢服務(wù)者咨詢板塊的業(yè)務(wù)剛剛起步，咨詢隊(duì)伍還在組建過程中，業(yè)務(wù)對(duì)人力資源的需求無論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上都需要進(jìn)一步的加強(qiáng)。（二）人力資源數(shù)量現(xiàn)狀分析通過對(duì)公司人力資源數(shù)量進(jìn)行系統(tǒng)分析，得如下結(jié)論：?jiǎn)T工總體規(guī)模相對(duì)較為穩(wěn)定。自1998年以來，公司員工總量平均變動(dòng)幅度為4.1%，平均增長(zhǎng)率僅為-1.2%，表明公司的人員規(guī)模相對(duì)穩(wěn)定。公司為投資控股型企業(yè)，需要的是精于資本運(yùn)作和股權(quán)管理的復(fù)合型高級(jí)人才，總量上不會(huì)有較大突破。管理人員的控制幅度提升空間較大。公司總體的管理人員控制幅度為4，公司總部職能部門的管理人員控制幅度為2.7,業(yè)務(wù)單位總體的管理人員控制幅度為5.8，相比較而言，總部職能部門的管理人員控制幅度提升空間較大。通過對(duì)公司人力資源數(shù)量進(jìn)行系統(tǒng)分析，得如下結(jié)論：?jiǎn)T工總體規(guī)模相對(duì)較為穩(wěn)定。自1998年以來，公司員工總量平均變動(dòng)幅度為4.1%，平均增長(zhǎng)率僅為-1.2%，表明公司的人員規(guī)模相對(duì)穩(wěn)定。公司為投資控股型企業(yè)，需要的是精于資本運(yùn)作和股權(quán)管理的復(fù)合型高級(jí)人才，總量上不會(huì)有較大突破。管理人員的控制幅度提升空間較大。公司總體的管理人員控制幅度為4，公司總部職能部門的管理人員控制幅度為2.7,業(yè)務(wù)單位總體的管理人員控制幅度為5.8，相比較而言，總部職能部門的管理人員控制幅度提升空間較大。1、各類人才分布現(xiàn)狀（1） 管理人才公司目前共有管理人才85人，占公司總?cè)藬?shù)的22.7%，其中高級(jí)管理人員46人，占12.3%；中級(jí)管理人才39人，占10.4%。具體分布見表9。表9公司管理人才分布現(xiàn)狀（2） 職能專業(yè)人才公司目前共有職能專業(yè)人才130人，占公司總?cè)藬?shù)34.7%，其中總部職能部門職能人員79人，占21.1%；業(yè)務(wù)單位職能人員51人，占13.6%。其具體分布見表10。表10公司職能專業(yè)人才分布現(xiàn)狀（3） 業(yè)務(wù)專業(yè)人才公司目前共有業(yè)務(wù)專業(yè)人才146人，占公司總?cè)藬?shù)的39.8%，其股權(quán)經(jīng)營(yíng)類業(yè)務(wù)專業(yè)人才112人，占29.9%；功能保障類業(yè)務(wù)專業(yè)人才34人，占9.1%。其具體分布見表11。表11公司業(yè)務(wù)專業(yè)人才分布現(xiàn)狀2、人才總量和分布公司總部職能部門、投資部和全資子公司共有在崗員工375人。公司員工總量及各類人才數(shù)量具體見表12。（三）人力資源職業(yè)能力分析通過對(duì)公司各類人員的職業(yè)能力進(jìn)行總體評(píng)估，并進(jìn)行綜合分析，總體結(jié)論是：公司各類員工的職業(yè)能力存在一定的差異，在今后的人力資源開發(fā)工作中應(yīng)當(dāng)予以重視，具體為：高級(jí)管理人才的帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力、培養(yǎng)他人的能力和組織力等需要注重培養(yǎng)通過對(duì)高級(jí)管理人才的綜合能力評(píng)估，結(jié)果表明：對(duì)于公司目前的高級(jí)管理人才，最為重要的三項(xiàng)綜合能力是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力、培養(yǎng)他人的能力和組織力；目前水平與期望水平差異最大的三項(xiàng)綜合能力也為帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力、培養(yǎng)他人的能力和組織力。綜合分析表明，高級(jí)管理人才的帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力、培養(yǎng)他人的能力和組織力需要注重培養(yǎng)。表12公司人才總量和分布現(xiàn)狀中級(jí)管理人才的執(zhí)行力、主動(dòng)性和解決問題的能力等需要重點(diǎn)培養(yǎng)通過對(duì)中級(jí)管理人才的綜合能力評(píng)估，結(jié)果表明：對(duì)于公司目前的中級(jí)管理人才，是為重要的三項(xiàng)綜合能力是執(zhí)行力、主動(dòng)性和解決問題的能力；目前水平與期望水平差異最大的三項(xiàng)綜合能力也為執(zhí)行力、主動(dòng)性和解決問題的能力。綜合分析表明，中級(jí)管理人才的執(zhí)行力、主動(dòng)性和解決問題的能力需要重點(diǎn)培養(yǎng)。職能專業(yè)人才的相關(guān)崗位的專業(yè)知識(shí)與技能、客戶服務(wù)能力等職業(yè)能力需要進(jìn)一步加強(qiáng)與提升通過對(duì)職能專業(yè)人才的五項(xiàng)職業(yè)能力，即本崗位知識(shí)和技能、客戶服務(wù)能力、業(yè)務(wù)理解力、時(shí)間管理能力和熟悉現(xiàn)代企業(yè)管理制度和運(yùn)作方式，進(jìn)行整體評(píng)估。評(píng)估結(jié)果表明：對(duì)于公司目前的職能專業(yè)人才，最為重要的三項(xiàng)職業(yè)能力是本崗位的專業(yè)知識(shí)和技能、客戶服務(wù)能力和業(yè)務(wù)理解力；目前水平與期望水平差異最大的三項(xiàng)職業(yè)能力為本崗位的專業(yè)知識(shí)和技能、時(shí)間管理能力和客戶服務(wù)能力。綜合分析表明，職能專業(yè)人才的相關(guān)崗位的專業(yè)知識(shí)與技能、客戶服務(wù)能力需要進(jìn)一步加強(qiáng)與提升。職業(yè)投資者的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)洞察力、風(fēng)險(xiǎn)管理能力和談判能力等有待進(jìn)一步加強(qiáng)與提升通過對(duì)職業(yè)投資者的五項(xiàng)職業(yè)能力，即行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和洞察力、風(fēng)險(xiǎn)管理能力、談判能力、了解相關(guān)法律法規(guī)、財(cái)務(wù)分析知識(shí)和能力，進(jìn)行整體評(píng)估。評(píng)估結(jié)果表明：對(duì)于公司目前的職業(yè)投資者，最為重要的三項(xiàng)職業(yè)能力是行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和洞察力、風(fēng)險(xiǎn)管理能力和談判能力；目前水平與期望水平差異最大的三項(xiàng)職業(yè)能力為風(fēng)險(xiǎn)管理能力、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和洞察力和談判能力。綜合分析表明，職業(yè)投資者的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)洞察力、風(fēng)險(xiǎn)管理能力和談判能力有待進(jìn)一步加強(qiáng)與提升。投資管理者的項(xiàng)目管理能力、熟悉現(xiàn)代企業(yè)管理制度和運(yùn)作方式有待進(jìn)一步加強(qiáng)與提升通過對(duì)投資管理者的五項(xiàng)職業(yè)能力，即項(xiàng)目管理能力、熟悉現(xiàn)代企業(yè)管理制度和運(yùn)作方式、了解相關(guān)法律法規(guī)、財(cái)務(wù)分析知識(shí)和能力、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和洞察力，進(jìn)行整體評(píng)估。評(píng)估結(jié)果表明：對(duì)于公司目前的投資管理者，最為重要的三項(xiàng)職業(yè)能力是項(xiàng)目管理能力、熟悉現(xiàn)代企業(yè)管理制度和運(yùn)作方式、了解相關(guān)法律法規(guī)；目前水平與期望水平差異最大的三項(xiàng)職業(yè)能力為項(xiàng)目管理能力、財(cái)務(wù)分析知識(shí)及行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和洞察力。綜合分析表明，投資管理者的項(xiàng)目管理能力、熟悉現(xiàn)代企業(yè)管理制度和運(yùn)作方式有待進(jìn)一步加強(qiáng)與提升。資產(chǎn)管理者的職業(yè)能力整體偏弱，其市場(chǎng)開拓能力急需加強(qiáng)通過對(duì)資產(chǎn)管理者的五項(xiàng)職業(yè)能力，即本崗位知識(shí)和技能、風(fēng)險(xiǎn)管理能力、了解相關(guān)法律法規(guī)、談判能力、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和洞察力，進(jìn)行整體評(píng)估。評(píng)估結(jié)果表明：對(duì)于公司目前的資產(chǎn)管理者，最為重要的三項(xiàng)職業(yè)能力是本崗位知識(shí)和技能、風(fēng)險(xiǎn)管理能力、了解相關(guān)法律法規(guī)和談判能力；資產(chǎn)管理者的五項(xiàng)職業(yè)能力的目前水平與期望水平差異均較大。綜合分析表明，目前資產(chǎn)管理者的職業(yè)能力整體偏弱，需要提高與加強(qiáng)。另外，由于資產(chǎn)管理將走向市場(chǎng)的發(fā)展需要，資產(chǎn)管理板塊急需培養(yǎng)資產(chǎn)管理者的市場(chǎng)開拓能力。金融和咨詢業(yè)務(wù)的拓展，對(duì)金融服務(wù)者和咨詢服務(wù)者均提出了較高的職業(yè)能力要求由于公司金融業(yè)務(wù)處于調(diào)整與轉(zhuǎn)型階段，人員變動(dòng)較大，目前還不能系統(tǒng)評(píng)價(jià)公司金融服務(wù)者的職業(yè)能力現(xiàn)狀，但可以明確對(duì)于金融服務(wù)者，其本崗位的知識(shí)與專業(yè)技能、風(fēng)險(xiǎn)管理等職業(yè)能力最為重要。咨詢業(yè)務(wù)剛剛起步，由于其“高起點(diǎn)、規(guī)范化、創(chuàng)一流”的定位，要求咨詢服務(wù)者具備高素質(zhì)的職業(yè)能力。（四）人力資源管理現(xiàn)狀分析通過診斷與分析，總體上，公司的人力資源管理處于從傳統(tǒng)的行政性、事務(wù)性的人事管理向戰(zhàn)略性、專業(yè)化的人力資源管理的過渡階段，在實(shí)踐中，戰(zhàn)略性的管理功能尚未充分發(fā)揮。人力資源管理已經(jīng)確定了一些基本理念，規(guī)劃工作也正式啟動(dòng)，但還需要積極推進(jìn)其執(zhí)行和回顧工作。即在本次制定的人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，總部及各業(yè)務(wù)單位每年滾動(dòng)調(diào)整人力資源規(guī)劃，保證公司人力資源及管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展要求相一致。公司已初步建立較為完善的人力資源管理流程和制度。經(jīng)過內(nèi)部改革，公司的人力資源管理流程與制度已經(jīng)得到初步建立，實(shí)施效果得到肯定。人力資源管理中事務(wù)性和操作性工作比重較大。公司人力資源管理的大部分工作以行政性和事務(wù)性為主，公司需要進(jìn)一步推進(jìn)人力資源管理的信息化，以提高管理工作效率。戰(zhàn)略性、專業(yè)化的管理職能需要進(jìn)一步加強(qiáng)。選拔機(jī)制、培訓(xùn)、薪酬激勵(lì)、績(jī)效管理和員工發(fā)展等職能有待進(jìn)一步加強(qiáng)與提升。人力資源管理已經(jīng)確定了一些基本理念，規(guī)劃工作也正式啟動(dòng)，還需要積極推進(jìn)其執(zhí)行和回顧工作。即在本次制定的人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，總部及各業(yè)務(wù)單位每年滾動(dòng)調(diào)整人力資源規(guī)劃，保證公司人力資源及管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展要求相一致。公司已初步建立較為完善的人力資源管理流程和制度。經(jīng)過內(nèi)部改革，公司的人力資源管理流程與制度已經(jīng)得到初步建立，實(shí)施效果得到肯定。人力資源管理中事務(wù)性和操作性工作比重較大。公司人力資源管理的大部分工作以行政性和事務(wù)性為主，公司需要進(jìn)一步推進(jìn)人力資源管理的信息化，以提高管理工作效率。戰(zhàn)略性、專業(yè)化的管理職能需要進(jìn)一步加強(qiáng)。選拔機(jī)制、培訓(xùn)、薪酬激勵(lì)、績(jī)效管理和員工發(fā)展等職能有待進(jìn)一步加強(qiáng)與提升。1、 人力資源理念目前公司已經(jīng)提出以人為本、注重激勵(lì)、人人都能成才等人力資源理念，但還沒有形成一整套系統(tǒng)性的、具有明確導(dǎo)向性、并且為全體員工理解并接受的人力資源理念體系。2、 人力資源管理體制公司的人力資源管理體制主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：母子公司體制和集團(tuán)管理體制。在母子公司管理體系內(nèi)，公司的人力資源管理管轄范圍為總部職能部門、投資部和全資子公司，總部權(quán)限相對(duì)集中，子公司的管理力量薄弱，一般只在授權(quán)范圍內(nèi)執(zhí)行具體的人力資源管理操作事務(wù)。在集團(tuán)管理體系內(nèi)，公司的人力資源管理還沒有延伸到控股企業(yè)。公司尚待建立集“控股企業(yè)一全資子公司一國(guó)投總部”于一體的人力資源管理體制。3、 人力資源管理職能（1） 招聘與選拔公司已逐步建立了通過社會(huì)招聘、熟人推薦、高校應(yīng)屆畢業(yè)生招聘、京外調(diào)干、接收軍隊(duì)專業(yè)干部等多種形式引進(jìn)員工的招聘體系，且在公司內(nèi)部改革后，員工招聘制度和流程已較為完善。公司內(nèi)部人員的流動(dòng)較多，但形式多為組織調(diào)配，選拔機(jī)制多樣性不夠，影響組織活力發(fā)揮。另外，員工離市場(chǎng)較遠(yuǎn)，公司的淘汰機(jī)制力度不夠，造成員工的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和生存危機(jī)感不足。（2） 培訓(xùn)在現(xiàn)有條件下，公司實(shí)施的培訓(xùn)已基本涵蓋知識(shí)、技能和專業(yè)等多方面的內(nèi)容，培訓(xùn)工作相比過去取得了公認(rèn)的效果，但是由于目前還缺乏專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，培訓(xùn)組織管理人手不足，培訓(xùn)費(fèi)用投入和組織力度不夠，缺乏公司內(nèi)外部師資庫(kù)，使得公司的培訓(xùn)覆蓋面有限，不能面對(duì)全員制定并實(shí)施系統(tǒng)與針對(duì)性的培訓(xùn)。（3） 薪酬激勵(lì)2004年8月份后，公司又一次進(jìn)行工資體制改革，薪酬水平將逐步提高，從而增加了公司薪酬水平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在“效率優(yōu)先、兼顧公平”的前提下，公司的薪酬水平已基本能夠滿足員工的自我公平、內(nèi)部公平和外部公平。另外，公司已在系統(tǒng)推進(jìn)非薪酬激勵(lì)制度（如住房補(bǔ)貼制度、員工年金制度）的實(shí)施，這些將對(duì)員工起到更大的激勵(lì)作用。但是，公司的薪酬以職級(jí)或管理職務(wù)為主要影響因素，實(shí)質(zhì)上是資歷工資，反映出官本位的思想，崗位價(jià)值體現(xiàn)不明顯，一定程度上制約了薪酬的激勵(lì)作用。（4） 績(jī)效管理公司已經(jīng)建立了績(jī)效考核體系，考核制度的實(shí)施在很大程度上激勵(lì)了員工的工作積極性。但是，一方面由于考核周期過長(zhǎng)，缺乏時(shí)效性，導(dǎo)致激勵(lì)作用被削弱；另一方面由于考核指標(biāo)不易量化，主觀性強(qiáng)，且單一主體所占權(quán)重過高，導(dǎo)致考核的公正性受到置疑。（5） 員工職業(yè)生涯規(guī)劃公司目前的員工發(fā)展計(jì)劃，實(shí)質(zhì)上是員工崗位技能年度培訓(xùn)計(jì)劃，公司缺乏系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，難以對(duì)員工長(zhǎng)期發(fā)展提供導(dǎo)向性。三、公司人力資源凈需求分析通過對(duì)公司人力資源需求和現(xiàn)狀的分析，并結(jié)合員工潛能開發(fā)分析和員工流出分析，提出公司人力資源數(shù)量和質(zhì)量?jī)粜枨?。（一）員工潛能開發(fā)分析1、潛能開發(fā)的意義員工潛能具有較大的開發(fā)空間，公司應(yīng)該盡量通過員工潛能開發(fā)，以滿足內(nèi)部的人力資源需求。經(jīng)問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)，有33.9%的員工認(rèn)為公司員工總體能力素質(zhì)完全能夠適應(yīng)于公司目前的需要，但需要經(jīng)過少部分調(diào)整或提高來適應(yīng)公司未來發(fā)展的需要；有58.7%的員工認(rèn)為公司員工總體能力素質(zhì)基本能夠適應(yīng)公司目前的需要，但為適應(yīng)未來發(fā)展還需在人員配置及能力提升方面開展大量針對(duì)性的工作，由此說明，公司應(yīng)最大限度地進(jìn)行員工潛能挖掘，以進(jìn)一步有效地提高工作績(jī)效、增進(jìn)公司的創(chuàng)新能力，滿足公司發(fā)展需要，造就高效、精干的員工隊(duì)伍。對(duì)于人力資本投資，潛能開發(fā)具有較高的投資收益率。通常公司內(nèi)部任用培訓(xùn)、輪崗、掛職鍛煉等方式來開發(fā)員工潛能，一般情況下，通過挖掘員工潛能為公司創(chuàng)造的效益將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這些方式的投入成本。潛能開發(fā)與從外部引進(jìn)人才相比，有如下優(yōu)勢(shì)：①節(jié)約外部招聘成本。公司通過外部招聘的成本往往大于內(nèi)部員工潛能開發(fā)的成本。②節(jié)約時(shí)間成本。招聘新人進(jìn)入公司需要較長(zhǎng)的適應(yīng)期，時(shí)間成本高。③內(nèi)部開發(fā)的員工更能適應(yīng)公司文化，對(duì)公司忠誠(chéng)度高。2、潛能開發(fā)的類型及運(yùn)用潛能開發(fā)的目標(biāo)是“人崗匹配”，通過崗位匹配達(dá)到開發(fā)潛能的最佳效果。分析“人崗匹配”一般要考慮三個(gè)方面的因素：一是崗位技能要求，二是員工的能力水平，三是員工能力與崗位技能要求的匹配性。通過這三個(gè)因素的分析，開發(fā)員工潛能時(shí)考慮如下三種情況：（1） 當(dāng)員工能力與崗位不匹配時(shí)，公司應(yīng)該通過培訓(xùn)等手段激發(fā)員工潛能，提高員工能力，以滿足崗位要求。（2） 當(dāng)員工能力與崗位匹配時(shí)，①通過培訓(xùn)等手段激發(fā)員工潛能，提高員工適應(yīng)性，滿足本崗位不斷提高的要求；②通過輪崗等方式進(jìn)一步激發(fā)員工潛能，使員工的能力得到更全面的提升。（3） 當(dāng)員工能力超出崗位要求時(shí)，公司應(yīng)該通過輪崗、崗位拓展或崗位晉升等方式，激發(fā)員工潛能，使員工發(fā)揮更大的作用。3、潛能開發(fā)對(duì)凈需求的影響（1）潛能開發(fā)對(duì)質(zhì)量的影響通過員工潛能開發(fā)，能不斷提高員工的職業(yè)能力，從而提高的工作績(jī)效，一方面滿足公司需要，另一方面也能幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。（2） 潛能開發(fā)對(duì)員工結(jié)構(gòu)調(diào)整的影響通過員工潛能開發(fā)，可以將專業(yè)型人才培養(yǎng)成復(fù)合型人才，同時(shí)也可以將復(fù)合型人才培養(yǎng)成專家型人才，實(shí)現(xiàn)公司人才多元化的需要。通過員工潛能開發(fā)，可以將某些方面相對(duì)富余的人才轉(zhuǎn)移到人才相對(duì)緊缺的方面，保證公司人才需求均衡的需要。通過員工潛能開發(fā)，可以將低級(jí)崗位的員工培養(yǎng)到高級(jí)崗位，滿足公司高級(jí)人才的需要。（3） 潛能開發(fā)對(duì)數(shù)量?jī)粜枨蟮挠绊懸话闱闆r下，通過挖掘員工潛能，提高工作效率，可以總體減少公司對(duì)于人力資源的凈需求。本次規(guī)劃中，在對(duì)每個(gè)單位進(jìn)行未來人員需求預(yù)測(cè)時(shí)，管理者已是在充分考慮現(xiàn)有人員的勝任情況及潛能可開發(fā)程度的基礎(chǔ)之上，對(duì)人員需求數(shù)量進(jìn)行預(yù)測(cè)的，因此，員工潛能開發(fā)已在人員需求預(yù)測(cè)時(shí)，對(duì)數(shù)量?jī)粜枨螽a(chǎn)生了影響。（二）員工流出分析員工流出分析主要是結(jié)合公司人力資源的總量需求和員工的退休、辭職及淘汰情況，具體分析規(guī)劃期（2005~2007年）內(nèi)員工退休、辭職和淘汰對(duì)公司人力資源凈需求的影響。1、 員工退休國(guó)家有關(guān)政策規(guī)定，我國(guó)女性員工年滿55歲退休，男性員工年滿60歲退休。根據(jù)這一規(guī)定，在規(guī)劃期內(nèi)，公司將有6名女性員工和5名男性員工退休，合計(jì)將有11名員工退休。2、 員工辭職公司1998~2003年員工的年平均辭職率為2.4%，且在2002年、2003年員工辭職率略有增長(zhǎng)趨勢(shì)，但考慮到如下具體情況：（1）公司于2002年改革后，經(jīng)2003年出現(xiàn)一個(gè)較大的波動(dòng)（2003年員工辭職率達(dá)4.8%，近五年最高值）之后，2004年員工將有穩(wěn)定的趨勢(shì)；（2）公司“二次創(chuàng)業(yè)”，將給員工創(chuàng)造更多的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，有利于員工的職業(yè)發(fā)展，公司的前景增大了對(duì)員工的吸引力；（3）2004年8月份后，公司進(jìn)行工資體制改革，從而使公司薪酬水平更加具有競(jìng)爭(zhēng)力，增大了對(duì)員工的吸引力，估計(jì)公司員工辭職率將有所下降。經(jīng)驗(yàn)估計(jì)未來三年公司員工年辭職率在1%?2%之間，由此可近似預(yù)測(cè)2005~2007年公司的辭職員工數(shù)為：下限：375人X1%人/年X3年二11.3人=11人上限：375人X2%人/年X3年二22.5人=23人3、員工淘汰公司已處于競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)機(jī)制環(huán)境中，為了激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和生存危機(jī)感，促使員工不斷成長(zhǎng)，公司應(yīng)該進(jìn)一步完善員工淘汰機(jī)制，每年設(shè)立一定的員工淘汰比例。根據(jù)市場(chǎng)狀況，并結(jié)合公司歷史數(shù)據(jù)，建議公司設(shè)立0.5%?1%的年淘汰比例，據(jù)此，近似預(yù)測(cè)2005~2007年公司的淘汰員工數(shù)為：下限：375人X0.5%人/年X3年=5.6人=6人上限：375人X1%人/年X3年二11.3人=11人（三）人力資源凈需求1、各類人才數(shù)量?jī)粜枨螅?）管理人才根據(jù)對(duì)公司管理人才數(shù)量的需求與現(xiàn)狀進(jìn)行分析，得公司管理人才的凈需求見表13。表13公司管理人才凈需求預(yù)測(cè)表對(duì)于各單位富余的管理人才需要進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，主要有如下兩種方式：①管理人才進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配轉(zhuǎn)崗；②管理人才由管理職務(wù)序列轉(zhuǎn)移到專業(yè)職務(wù)序列。（2）職能專業(yè)人才根據(jù)對(duì)公司職能專業(yè)人才數(shù)量的需求與現(xiàn)狀進(jìn)行分析，得公司職能專業(yè)人才的凈需求見表14。表14公司職能專業(yè)人才凈需求預(yù)測(cè)表對(duì)于各單位富余的職能專業(yè)人才應(yīng)主要運(yùn)用內(nèi)部調(diào)配轉(zhuǎn)崗來進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整。（3）業(yè)務(wù)專業(yè)人才根據(jù)對(duì)公司業(yè)務(wù)專業(yè)人才數(shù)量的需求與現(xiàn)狀進(jìn)行分析，得公司業(yè)務(wù)專業(yè)人才的凈需求見表15。表15公司業(yè)務(wù)專業(yè)人才凈需求預(yù)測(cè)表對(duì)于各單位富余的業(yè)務(wù)專業(yè)人才應(yīng)主要運(yùn)用內(nèi)部調(diào)配轉(zhuǎn)崗來進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整。2、 人才總量?jī)粜枨蠼Y(jié)合公司人才總量需求與現(xiàn)狀，以及員工流動(dòng)性對(duì)需求量的影響，公司2005~2007年內(nèi)人才總量?jī)粜枨箢A(yù)測(cè)值見表16。根據(jù)公司人才總量?jī)粜枨?，未來三年，公司每年?yīng)引進(jìn)人員規(guī)模在30~47人之間。表16公司人才總量?jī)粜枨箢A(yù)測(cè)表3、 質(zhì)量?jī)粜枨螅?） 管理人才（2） 職能專業(yè)人才（3） 業(yè)務(wù)專業(yè)人才（a） 股權(quán)經(jīng)營(yíng)類（b） 功能保障類資產(chǎn)管理者金融服務(wù)者公司在金融板塊的業(yè)務(wù)進(jìn)行了較大調(diào)整，新的金融業(yè)務(wù)剛剛起步，規(guī)劃期內(nèi)，公司應(yīng)重點(diǎn)從社會(huì)招聘金融行業(yè)具有工作經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)專業(yè)人員，后續(xù)加強(qiáng)對(duì)其在經(jīng)濟(jì)管理和法律知識(shí)等方面的培訓(xùn)。咨詢服務(wù)者咨詢業(yè)務(wù)在公司剛剛起步，其定位是立足于在公司的整體業(yè)務(wù)中起到重要的手段、重要的支撐、重要的中介服務(wù)作用，這要求咨詢板塊的咨詢顧問應(yīng)具備專家水平，招聘時(shí)，重點(diǎn)考慮在投資、工程建設(shè)等行業(yè)具有豐富工作經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)的行業(yè)或技術(shù)專家。咨詢業(yè)務(wù)的還處于市場(chǎng)開拓階段，因此咨詢業(yè)務(wù)板塊也需要引進(jìn)和培養(yǎng)一批咨詢市場(chǎng)開拓能力強(qiáng)、組織協(xié)調(diào)能力高的咨詢商務(wù)人員。四、公司人力資源開發(fā)與管理策略（一）員工潛能開發(fā)運(yùn)用各種方式來系統(tǒng)開發(fā)員工潛能：1、 創(chuàng)新人才內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，開發(fā)員工潛能在選人用人方面全面引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)現(xiàn)人才、使用人才和造就人才，通過內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)，使各類優(yōu)秀人才脫穎而出。采取競(jìng)爭(zhēng)上崗、組織選拔、員工推薦等多種方式選拔員工，保證員工隊(duì)伍的活力和朝氣，以激發(fā)員工潛能。2、 通過系統(tǒng)性與針對(duì)性的培訓(xùn)來提升員工的職業(yè)能力，開發(fā)員工潛能根據(jù)員工能力素質(zhì)評(píng)估和績(jī)效考核的結(jié)果，并結(jié)合員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，對(duì)每個(gè)員工制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，并通過在崗培訓(xùn)、脫崗培訓(xùn)、基層實(shí)習(xí)、工作交流等多種培訓(xùn)形式，來提高員工的職業(yè)能力，激發(fā)員工潛能。3、 通過針對(duì)性的崗位拓展，開發(fā)員工潛能以“因事設(shè)崗”為基本原則進(jìn)行崗位設(shè)置與調(diào)整，但對(duì)于一些具備特殊技能或高素質(zhì)能力的員工應(yīng)當(dāng)進(jìn)行崗位拓展，“因人設(shè)崗”，賦予特殊的工作使命，使其特殊技能或高素質(zhì)能力得以發(fā)揮。4、通過輪崗鍛煉，開發(fā)員工潛能健全輪崗制度，建立系統(tǒng)的輪崗體系，為能力匹配或超過崗位要求的員工提供輪崗鍛煉機(jī)會(huì)，以進(jìn)一步激發(fā)員工潛能。5、通過各種激勵(lì)手段，激發(fā)員工潛能通過設(shè)立一些特殊的獎(jiǎng)項(xiàng)，如管理創(chuàng)新獎(jiǎng)、最佳提案改善獎(jiǎng)等，來激發(fā)員工的潛能。（二） 外部人才引進(jìn)依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展要求，強(qiáng)化崗位工作分析，明確崗位的職責(zé)、任職條件、發(fā)展空間、職業(yè)待遇，在內(nèi)部人員難以滿足崗位需要的情況下，加強(qiáng)人員的外部引進(jìn)。從外部引進(jìn)人才時(shí)，應(yīng)注重其特點(diǎn)和相應(yīng)的引進(jìn)方式。（1） 在人才儲(chǔ)備方面，主要引進(jìn)年輕的人才，改善員工年齡結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)招聘高校應(yīng)屆畢業(yè)生。（2） 引進(jìn)國(guó)際化的高級(jí)管理人才和業(yè)務(wù)人才時(shí)，主要招聘海外歸國(guó)留學(xué)人員以及有國(guó)際化企業(yè)管理實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的人才，必要時(shí)通過獵頭公司“獵取”。（3） 引進(jìn)特殊的行業(yè)專家，如具備電力企業(yè)實(shí)際投資與管理經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才，具有煤電聯(lián)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的專家等人才時(shí)，重點(diǎn)以京外調(diào)干的方式解決，必要時(shí)可通過獵頭公司“獵取”。（4） 當(dāng)前緊缺人才，如具備金融信托和咨詢行業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)專家和管理人才，主要通過市場(chǎng)招聘手段，從金融行業(yè)和咨詢行業(yè)內(nèi)獲取。（三） 人力資源管理策略1、系統(tǒng)提煉公司人力資源理念作為投資控股公司，人才是公司發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，人力資源的開發(fā)是每一位管理者責(zé)無旁貸的任務(wù)。公司應(yīng)進(jìn)一步強(qiáng)化下列共同的價(jià)值觀，以建立成功的人力資源體系，培養(yǎng)公司需要的一流人才。人力資源是國(guó)投公司發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力人人都是人才，人人都能成才以人為本，以公平、公正的態(tài)度對(duì)待每一位員工通過以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的薪酬體系和完善卓越的員工職業(yè)生涯規(guī)劃吸引、保留和激勵(lì)最優(yōu)秀的人才通過持續(xù)的培訓(xùn)提升人力資本，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值堅(jiān)持“有能者委以職，有功者授以祿”的公正獎(jiǎng)勵(lì)原則建立責(zé)任明確的團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍，發(fā)展良好的工作關(guān)系為員工提供充分自主地發(fā)揮創(chuàng)造力的空間2、加強(qiáng)人力資源管理體制建設(shè)隨著公司業(yè)務(wù)拓展和公司集團(tuán)化管理模式的加強(qiáng)，公司應(yīng)建立“控股企業(yè)一全資子公司一國(guó)投總部”一體的人力資源管理體制，將人力資源管理逐步延伸到控股企業(yè)，明確各層級(jí)的人力資源管理定位。國(guó)投總部主要職責(zé)負(fù)責(zé)人力資源管理的方向、理念和體系建設(shè)負(fù)責(zé)公司總體人力資源規(guī)劃與政策制定負(fù)責(zé)指導(dǎo)和監(jiān)控全資子公司與控股企業(yè)的人力資源管理工作面向公司總部職能部門、投資部、全資子公司及控股企業(yè)，提供共享的和專業(yè)的人力資源服務(wù)負(fù)責(zé)總部招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)、員工發(fā)展等各項(xiàng)人力資源管理職能的實(shí)施負(fù)責(zé)總部其他人力資源事務(wù)管理全資子公司主要職責(zé)在總部規(guī)劃與政策的指導(dǎo)下，制定本單位的人力資源計(jì)劃在權(quán)限范圍以內(nèi)，負(fù)責(zé)本單位招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核等各項(xiàng)人力資源管理職能的實(shí)施負(fù)責(zé)本單位各項(xiàng)人力資源事務(wù)管理控股企業(yè)控股企業(yè)的人力資源管理以其自身的獨(dú)立發(fā)展為主，國(guó)投公司和全資子公司從戰(zhàn)略的層面協(xié)同對(duì)控股企業(yè)進(jìn)行人力資源管理，并提供服務(wù)?？偛坎恢苯痈深A(yù)控股公司人力資源政策制定，但對(duì)控股公司人力資源管理政策體系的建設(shè)提供指導(dǎo)和支持總部提供指導(dǎo)意見，由子公司通過董事會(huì)對(duì)控股企業(yè)經(jīng)營(yíng)層的任免、考核、激勵(lì)等進(jìn)行管理，推動(dòng)投資控股企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)總部建立統(tǒng)一的培訓(xùn)體系，為控股公司的經(jīng)營(yíng)層提供共享服務(wù)3、提升人力資源管理職能（1） 制訂各單位的人力資源年度計(jì)劃，將人力資源規(guī)劃落到實(shí)處，并滾動(dòng)制定公司總體及各業(yè)務(wù)單位的人力資源規(guī)劃結(jié)合當(dāng)前的實(shí)際，組織各職能部門和業(yè)務(wù)板塊，在公司2005~2007人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行細(xì)化，制訂2005~2007年度人力資源計(jì)劃。分析公司戰(zhàn)略（包括公司總體和各業(yè)務(wù)單位）對(duì)人員數(shù)量和素質(zhì)的需求，以及公司總體和各單位不同類別員工的數(shù)量和素質(zhì)現(xiàn)狀，明確二者之間的差距，結(jié)合年度計(jì)劃和公司發(fā)展戰(zhàn)略回顧，對(duì)人力資源規(guī)劃進(jìn)行滾動(dòng)調(diào)整（調(diào)整內(nèi)部包括未來需要的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、配置方式及對(duì)于差距的彌補(bǔ)策略等），增強(qiáng)規(guī)劃的適應(yīng)性和指導(dǎo)性，保證業(yè)務(wù)發(fā)展和人員供給的動(dòng)態(tài)平衡。（2） 建立競(jìng)爭(zhēng)上崗和組織調(diào)配相結(jié)合的內(nèi)部選拔機(jī)制，增強(qiáng)人崗匹配度建立公司競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，通過競(jìng)爭(zhēng)上崗的選拔機(jī)制，增強(qiáng)公司的人崗匹配度。同時(shí)，結(jié)合組織調(diào)配的形式對(duì)特殊人員進(jìn)行崗位配置。公司可逐步推行員工競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，遵循如下基本原則：①競(jìng)爭(zhēng)上崗逐步由非關(guān)鍵崗位向關(guān)鍵崗位過渡；②競(jìng)爭(zhēng)上崗應(yīng)由中級(jí)崗位開始，最后延伸到高級(jí)崗位，低級(jí)崗位視情況而定；③競(jìng)爭(zhēng)上崗逐步由子公司向總部過渡。（3） 設(shè)立一定的淘汰比例，加大公司淘汰力度，增強(qiáng)員工的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)公司已處于競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)機(jī)制環(huán)境中，為了激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和生存危機(jī)感，促