人力資源培訓(xùn)講義北京某咨詢(xún)

戰(zhàn)略性人力資源管理體系的構(gòu)建東大博彥咨詢(xún)程險(xiǎn)峰：東大博彥企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司咨詢(xún)總監(jiān)，管理學(xué)博士、高級(jí)經(jīng)濟(jì)師、注冊(cè)企業(yè)法律顧問(wèn)。長(zhǎng)期以來(lái)為企業(yè)提供管理咨詢(xún)，主要擅長(zhǎng)公司戰(zhàn)略、管理模式、組織、人力資源、企業(yè)文化等，經(jīng)手大型案例十余宗，服務(wù)企業(yè)數(shù)十家，成功案例包括企業(yè)集團(tuán)、上市公司、民營(yíng)企業(yè)等。在云南的典型案例包括云天化集團(tuán)、富瑞化工、昆明化肥廠、昆明制藥、云南聯(lián)通、云南移動(dòng)、云大科技、云南數(shù)字電視公司、昆明市園林局、東川再就業(yè)特區(qū)等。講師簡(jiǎn)介今日議題1、戰(zhàn)略、組織與人力資源管理2、戰(zhàn)略性人力資源體系的要點(diǎn)問(wèn)題的提出1、基于戰(zhàn)略的“郁悶”

●人力資源與人力資本的理念在天上飄，但人力資源管理的機(jī)制與體制在地上爬，人力資源理念與戰(zhàn)略難以落地，人力資源的政策缺乏執(zhí)行力。員工執(zhí)行力不足的郁悶。●企業(yè)人力資源管理不僅僅是人事部門(mén)的責(zé)任，更是全體管理者乃至全體員工的責(zé)任，但管理者和員工將人力資源的業(yè)務(wù)管理看成是一種負(fù)擔(dān)?！袢肆Y源業(yè)務(wù)如何支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與核心競(jìng)爭(zhēng)力？不知從何入手，不知從何發(fā)力？2、基于系統(tǒng)效率的困惑●企業(yè)人員不斷投入，但業(yè)績(jī)并未相應(yīng)提高。員工創(chuàng)業(yè)激情衰竭，人均效率遞減，人力資源系統(tǒng)效率低●問(wèn)題導(dǎo)向與系統(tǒng)構(gòu)建的矛盾●人力資源管理頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，改革多動(dòng)癥●人力資源各專(zhuān)業(yè)職能模塊如何進(jìn)行系統(tǒng)整合？人力資源業(yè)務(wù)如何與企業(yè)其他的業(yè)務(wù)模塊整合？中國(guó)企業(yè)人力資源管理的典型問(wèn)題冗員與人才短缺（競(jìng)爭(zhēng)淘汰，人才退出機(jī)制,工作輪換）新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾／空降部隊(duì)與地面部隊(duì)的矛盾（重建企業(yè)的價(jià)值評(píng)級(jí)、價(jià)值分配體系）超前理念與人力資源推進(jìn)系統(tǒng)滯后的矛盾理性與人性的矛盾／創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾）績(jī)效考核體系的困惑富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系(水平與結(jié)構(gòu)的困惑)職業(yè)通道狹窄(人才價(jià)值本位與官本位的矛盾)知識(shí)型員工的管理經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）職業(yè)忠誠(chéng)與企業(yè)忠誠(chéng)人力資源開(kāi)發(fā)的困惑(學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)戶\溝通專(zhuān)業(yè)戶\培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)戶\會(huì)議專(zhuān)業(yè)戶)

2/8矛盾,黨企矛盾東大博彥企業(yè)發(fā)展觀點(diǎn)：“中國(guó)企業(yè)危機(jī)周期”1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存(Living)2、領(lǐng)導(dǎo)能力(Leading)3、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)4、企業(yè)文化(Culture)東大博彥“L2C2”模型企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)3企業(yè)n企業(yè)漏斗客戶產(chǎn)品現(xiàn)金流決策方法管理團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)新品研發(fā)信息技術(shù)新業(yè)務(wù)發(fā)展管理效率市場(chǎng)反應(yīng)經(jīng)營(yíng)道德小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo)

提供明確的方向分權(quán)危機(jī)需要合理授權(quán)監(jiān)督內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機(jī)需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團(tuán)隊(duì)工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細(xì)階段規(guī)模控制危機(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤(rùn)主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重東大博彥企業(yè)發(fā)展觀點(diǎn)：“中國(guó)企業(yè)發(fā)展階段”實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理是公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的有力保證戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施做正確的事DOTHERIGHTTHING正確的做事情DOTHETHINGRIGHT人盡其才、人盡其用人力資源管理的核心目的企業(yè)各個(gè)發(fā)發(fā)展階段人人力資源管管理定位表現(xiàn)形式工作特點(diǎn)類(lèi)型組織管理部部門(mén)權(quán)利機(jī)構(gòu)注重日常事事務(wù)，權(quán)利管理行政事務(wù)結(jié)結(jié)合行政部（人事部））職能機(jī)構(gòu)注重流程和和規(guī)范管理單項(xiàng)結(jié)合人事部支持戰(zhàn)略機(jī)機(jī)構(gòu)人員規(guī)范，，標(biāo)準(zhǔn)制定管理與與激勵(lì)雙向結(jié)合人力資源部部戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)機(jī)機(jī)構(gòu)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)需要成為嶄露不不可分部分分一體化結(jié)合合人力資源管管理部從戰(zhàn)略意義義而言，人人力資源工工作是企業(yè)業(yè)的“一把手工程程”各級(jí)管理者者是“人力資源管管理第一責(zé)責(zé)任人”人力資源管管理部門(mén)的的定位：企企業(yè)內(nèi)部的的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)門(mén)、研發(fā)部部門(mén)。人力資源源是一項(xiàng)項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)工工作（知知識(shí)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)），人人力資源源管理者者是工程程師+銷(xiāo)售員（（客戶經(jīng)經(jīng)理）人力資源源管理部部門(mén)在企企業(yè)管理理中的作作用：培訓(xùn)、指指導(dǎo)、監(jiān)監(jiān)督、協(xié)協(xié)調(diào)、溝溝通、提提升人力資源源管理部部門(mén)同其其它企業(yè)業(yè)管理部部門(mén)的關(guān)關(guān)系：對(duì)于董事事會(huì)和管管委會(huì)：：參謀，，決策支支持對(duì)于其它它業(yè)務(wù)部部門(mén)：指指導(dǎo)、監(jiān)監(jiān)督、信信息傳遞遞對(duì)于廣大大員工：：培訓(xùn)、、服務(wù)，，宣傳企業(yè)人力力資源工工作，必必須“管管”、““理”并并重人是公司司唯一足足可支撐撐企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的利利益源泉泉Peopleisfirm'sonlysustainablecompetitiveadvantage人力資源源工作者者的使命命與意義義做建立有有效選拔拔人才方案案的工作作做使在崗崗工作人人員或者新入入職人員員適應(yīng)崗位位要求的的工作做支持企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)各級(jí)級(jí)管理干干部方案的工工作做好支持持員工穩(wěn)穩(wěn)定的社會(huì)福利利保障等等日常工作理論研究究成果：：“軟硬”兩個(gè)依據(jù)據(jù)是企業(yè)業(yè)能否持持續(xù)生存存和發(fā)展展壯大的的重要依依據(jù)可持續(xù)發(fā)發(fā)展企業(yè)生存存和發(fā)展展的核心心命題理念依據(jù)：使命追求核心價(jià)值觀戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組織的核心能力客觀依據(jù)：市場(chǎng)與客戶客戶忠誠(chéng)為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值員工核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能基于能力的人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)由產(chǎn)品成功轉(zhuǎn)向企業(yè)成功一個(gè)企業(yè)能夠多大取決于企業(yè)家境界與追求使命：企業(yè)生存的理由與價(jià)值，企業(yè)是什么？愿景：?jiǎn)T工渴求企業(yè)未來(lái)狀態(tài)，企業(yè)是什么樣？核心價(jià)值觀：確定處理股東，客戶，社會(huì)，員工關(guān)系的基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn)客觀依據(jù)就是企業(yè)能否持續(xù)地?fù)碛惺袌?chǎng)，擁有客戶，企業(yè)有兩個(gè)關(guān)鍵地要素需要把握，一，經(jīng)營(yíng)客戶，二，經(jīng)營(yíng)人才。客戶忠誠(chéng)來(lái)源于客戶滿意，客戶滿意來(lái)源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的價(jià)值，以及優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)，優(yōu)異的服務(wù)來(lái)自于員工滿意，員工滿意來(lái)自于企業(yè)提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)企業(yè)的可可持續(xù)發(fā)發(fā)展與人人力資源源經(jīng)營(yíng)客戶戶經(jīng)營(yíng)人才才企業(yè)的可可持續(xù)發(fā)發(fā)展顧客忠誠(chéng)誠(chéng)顧客滿意意為顧客創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值帶來(lái)利利益優(yōu)異的產(chǎn)產(chǎn)品與服服務(wù)企業(yè)人力力資源開(kāi)開(kāi)發(fā)與管管理系統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)人力力資源產(chǎn)產(chǎn)品服務(wù)務(wù)的提供供員工的需需求滿足足與個(gè)人人價(jià)值實(shí)實(shí)現(xiàn)員工滿意意員工生產(chǎn)產(chǎn)率與素素質(zhì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)價(jià)值鏈鏈差異化產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)成本領(lǐng)先先生產(chǎn)能力力價(jià)值公司形象象市場(chǎng)能力力研發(fā)能力力核心能力力素質(zhì)技能態(tài)度選育用留人力資源源管理實(shí)實(shí)踐學(xué)習(xí)與提提高組織改善善價(jià)值創(chuàng)造造人力資源源戰(zhàn)略性激激勵(lì)企業(yè)的可可持續(xù)發(fā)發(fā)展與人人力資源源尋找企業(yè)業(yè)生存發(fā)發(fā)展的理理念依據(jù)據(jù)一個(gè)企業(yè)業(yè)能做多多大取決決于這個(gè)個(gè)企業(yè)（（尤其是是企業(yè)家家）的境境界與追追求，一一個(gè)沒(méi)有有理念追追求的、、沒(méi)有文文化的企企業(yè)是不不可能持持續(xù)發(fā)展展的。使命：企企業(yè)存在在的理由由和價(jià)值值，即回回答企業(yè)業(yè)是什么么。愿景：企企業(yè)渴求求的未來(lái)來(lái)狀態(tài)，，即回答答企業(yè)將將成為什什么樣的的企業(yè)。。核心價(jià)值值觀就是是確定處處理與股股東、客客戶、社社會(huì)、員員工關(guān)系系的基本本準(zhǔn)則與與是非標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。管理（效率性性/費(fèi)用控制制）決策（方向性性/資源配置置）經(jīng)營(yíng)（增值性性/收入增長(zhǎng)長(zhǎng)/成本控制制）企業(yè)管理理基本模模型價(jià)值鏈管管理的基基本模型型價(jià)值鏈管管理的基基本模型型價(jià)值鏈模型價(jià)值鏈企 業(yè)信信息息 管理理人 力資資源源 管理理財(cái) 務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)計(jì) 管理理行 政后后勤勤 管理理戰(zhàn)略/計(jì)劃/創(chuàng)新/品牌/企業(yè)文化化采購(gòu)倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)計(jì)計(jì)劃調(diào)調(diào)度度車(chē)車(chē)間質(zhì)質(zhì)檢成成品分分銷(xiāo)配配送服服務(wù)務(wù)某設(shè)備制制造企業(yè)業(yè)價(jià)值鏈鏈總部子公司集團(tuán)公司司是通過(guò)過(guò)其職能能的行使使，為股股東、子子公司、、顧客等等價(jià)值評(píng)評(píng)價(jià)主體體創(chuàng)造價(jià)價(jià)值，價(jià)價(jià)值創(chuàng)造造的形式式是以下下四種模模式的有有機(jī)結(jié)合合：獨(dú)立影響響，指母公司司加強(qiáng)其其下屬業(yè)業(yè)務(wù)單元元的單個(gè)個(gè)直接影影響。協(xié)調(diào)影響響，指母公司司對(duì)其下下屬業(yè)務(wù)務(wù)單元之之間的橫橫向行為為施加影影響。中央職能能和服務(wù)務(wù)影響，，指母公司司為其下下屬業(yè)務(wù)務(wù)單元提提供職能能指導(dǎo)和和高效的的服務(wù)。。集團(tuán)發(fā)展展，指母公司司通過(guò)改改變行業(yè)業(yè)組合的的結(jié)構(gòu)來(lái)來(lái)創(chuàng)造價(jià)價(jià)值。集團(tuán)公司司的價(jià)值值創(chuàng)造管理模式式一般可可以分有有三種，，而戰(zhàn)略略管理與與操作管管理則使使用于相相關(guān)或單單一產(chǎn)業(yè)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)的有效效管理公司與下下屬分公司的關(guān)關(guān)系公司與下下屬分公司的關(guān)關(guān)系公司與下下屬分公司的關(guān)關(guān)系公司與下下屬分公司的關(guān)關(guān)系財(cái)務(wù)管理理型戰(zhàn)略管理理型操作管理理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指指標(biāo)進(jìn)行行管理和和考核，，總部無(wú)業(yè)業(yè)務(wù)管理理部門(mén)投資回報(bào)報(bào)通過(guò)投資資業(yè)務(wù)組組合的結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)化化追求公司司價(jià)值最最大化財(cái)務(wù)控制制法律企業(yè)并購(gòu)購(gòu)多種不相相關(guān)產(chǎn)業(yè)業(yè)的投資資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃進(jìn)行行管理和和考核，，總部一般般無(wú)具體體業(yè)務(wù)管管理部門(mén)門(mén)公司組合合的協(xié)調(diào)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)務(wù)的戰(zhàn)略略?xún)?yōu)化和和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同同效應(yīng)的的培育財(cái)務(wù)控制制戰(zhàn)略規(guī)劃劃與控制制人力資源源相關(guān)型或或單一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域域內(nèi)的發(fā)展通過(guò)總部部業(yè)務(wù)管管理部門(mén)門(mén)對(duì)下屬屬企業(yè)的日常經(jīng)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作作進(jìn)行管管理各子公司司經(jīng)營(yíng)行行為的統(tǒng)統(tǒng)一與優(yōu)優(yōu)化公司整體體協(xié)調(diào)成成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成成功因素素的集中中控制與與管理財(cái)務(wù)控制制戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開(kāi)開(kāi)發(fā)人力資源源單一產(chǎn)業(yè)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)的運(yùn)作作，但有有地域局限性三種不同同的管理理模式對(duì)對(duì)比成熟業(yè)務(wù)群資源的協(xié)同戰(zhàn)略管理子公司績(jī)效管理干部管理投資/資本運(yùn)作中心研發(fā)中心信息系統(tǒng)人力資源財(cái)務(wù)管理基本經(jīng)營(yíng)子公司管理層面——母子公司管理體制集團(tuán)層面——做大、做強(qiáng)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)管理理的價(jià)值值鏈在核心價(jià)價(jià)值鏈上上，集團(tuán)團(tuán)公司的的價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造可以以分兩個(gè)個(gè)層面：：集團(tuán)層層面與子子公司管管理層面面。在集集團(tuán)層面面主要通過(guò)戰(zhàn)略略制定、、投資/資本運(yùn)作作、技術(shù)術(shù)創(chuàng)新的的研發(fā)、、成熟業(yè)業(yè)務(wù)群內(nèi)內(nèi)的協(xié)同同來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)價(jià)值創(chuàng)造造。在子子公司管管理層面面，主要要通過(guò)對(duì)子公司司的戰(zhàn)略略質(zhì)詢(xún)與與評(píng)估、、子公司司的績(jī)效效管理、、子公司司關(guān)鍵干干部的管管理來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)價(jià)值創(chuàng)造造。討論1、云天化化國(guó)際的的管理模模式基本本定位，，為什么么？2、畫(huà)出云云天化國(guó)國(guó)際（公公司或分分公司））的價(jià)值值鏈。行政人事財(cái)務(wù)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部網(wǎng)絡(luò)技術(shù)戰(zhàn)略管理理模式并并不要求求總部設(shè)設(shè)立具體體的業(yè)務(wù)務(wù)管理部部門(mén)，其其考核與與管理重重點(diǎn)一般般也集中中于下屬屬公司的的總經(jīng)理理組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（舉例例）特征分析析公司總經(jīng)經(jīng)理戰(zhàn)略控制制部財(cái)務(wù)部人力資源源法律/稅收行政下屬公司司總經(jīng)理理規(guī)劃與監(jiān)監(jiān)控部門(mén)門(mén)服務(wù)部門(mén)門(mén)公司總部部主要起起到戰(zhàn)略略規(guī)劃、、監(jiān)控與與服務(wù)職職能-戰(zhàn)略控制制部主要要通過(guò)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃與業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃體體系對(duì)下下屬公司進(jìn)行行戰(zhàn)略引引導(dǎo)-財(cái)務(wù)部則則通過(guò)預(yù)預(yù)算體系系和財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)告體體系對(duì)下下屬子公公司進(jìn)行財(cái)務(wù)務(wù)監(jiān)控-此外，人人力資源源、法律律/稅收等部部門(mén)則主主要為各各分公司提供帶帶有規(guī)模模效應(yīng)的的專(zhuān)業(yè)化化服務(wù)公司將通通過(guò)戰(zhàn)略略指標(biāo)體體系對(duì)分分公司總總經(jīng)理進(jìn)進(jìn)行考核核，但考核一一般不到到下屬公公司的職職能部門(mén)門(mén)下屬公司司作為獨(dú)獨(dú)立的業(yè)業(yè)務(wù)單元元和利潤(rùn)潤(rùn)中心將將對(duì)其經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有有高度的的主權(quán)戰(zhàn)略管理理模式的的采用將將進(jìn)一步步強(qiáng)化下下屬公司司的獨(dú)立立運(yùn)作能能力，但但總部的的業(yè)務(wù)管管理功能能將弱化化戰(zhàn)略管理理模式的的特征實(shí)施戰(zhàn)略略管理模模式需要要的轉(zhuǎn)變變下屬公司司作為獨(dú)獨(dú)立的業(yè)業(yè)務(wù)單元元和利潤(rùn)潤(rùn)中心有有著完善善的運(yùn)作作職能和和決策權(quán)權(quán)總部將作作為規(guī)劃劃、監(jiān)控控與服務(wù)務(wù)平臺(tái)存存在總部采用用戰(zhàn)略性性指標(biāo)對(duì)對(duì)下屬公公司的運(yùn)運(yùn)作結(jié)果果進(jìn)行考考核，但但考核只只到下屬屬公司總總經(jīng)理一一級(jí)強(qiáng)化戰(zhàn)略略控制部部和財(cái)務(wù)務(wù)部的建建設(shè)-戰(zhàn)略控制制部將具具備戰(zhàn)略略規(guī)劃和和戰(zhàn)略監(jiān)監(jiān)控職能能-財(cái)務(wù)部將將具備財(cái)財(cái)務(wù)監(jiān)控控職能人力資源源和行政政（IT）等部門(mén)門(mén)將弱化化至服務(wù)務(wù)部門(mén)，，其主要要為下屬屬公司提提供專(zhuān)業(yè)業(yè)服務(wù)操作管理理模式則則要求總總部設(shè)立立具體的的業(yè)務(wù)管管理部門(mén)門(mén)來(lái)對(duì)下下屬公司司的相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)行對(duì)口口管理，，其考核核重心將將下延至至下屬公公司的職職能部室室組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（舉例例）特征分析析公司總經(jīng)經(jīng)理IT銷(xiāo)售財(cái)務(wù)人力資源源市場(chǎng)下屬公司司總經(jīng)理理業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)行政控制制與服務(wù)務(wù)部門(mén)公司總部部主要起起到業(yè)務(wù)務(wù)管理、、控制與與服務(wù)職職能總部的網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，市市場(chǎng)等業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)將對(duì)下下屬分公公司的對(duì)對(duì)口部門(mén)門(mén)進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)管理理，并通通過(guò)對(duì)其其進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)考核核的方式式來(lái)強(qiáng)化化管理下屬公司司可以作作為利潤(rùn)潤(rùn)中心進(jìn)進(jìn)行考核核，但其其關(guān)鍵經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)將受到到總部集集中控制制和統(tǒng)一一規(guī)劃生產(chǎn)技術(shù)術(shù)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)綜合財(cái)務(wù)人事而操作管管理模式式的采用用則需要要大幅提提升總部部業(yè)務(wù)管管理能力力，同時(shí)時(shí)建立分分職能的的縱向考考核體系系操作管理理模式的的特征實(shí)施操作作管理模模式需要要的轉(zhuǎn)變變總部具有有較強(qiáng)的的業(yè)務(wù)管管理能力力，其職職能部門(mén)門(mén)完善下屬公司司權(quán)限將將弱化至至操作層層面（如如銷(xiāo)售、、市場(chǎng)推推廣等）），但可可以作為為利潤(rùn)中中心存在在總部各職職能部門(mén)門(mén)對(duì)下屬屬分公司司的職能能部門(mén)具具有直接接的管理理和考核核權(quán)力大幅提升升總部業(yè)業(yè)務(wù)管理理能力-經(jīng)營(yíng)-生產(chǎn)運(yùn)作作-技術(shù)弱化分公公司權(quán)限限，核心心職能權(quán)權(quán)限上收收建立總部部職能部部門(mén)對(duì)下下屬公司司對(duì)應(yīng)只只能部門(mén)門(mén)的管理理、考核核關(guān)系東大博彥彥案例一一：某工工業(yè)集團(tuán)團(tuán)的組織織機(jī)構(gòu)工業(yè)有限限公司工程裝備備部軍品事業(yè)業(yè)部股份有限限公司貝斯特公公司重慶渝州州車(chē)業(yè)有有限公司司嘉陵電信信分局重慶圣蕘蕘科技有有限公司司陵盾公司司監(jiān)理公司司園林公司司興發(fā)公司司嘉華公司司物業(yè)管理理公司賓館皇嘉大酒酒店三峽綜合合市場(chǎng)山東嘉恒恒公司嘉樂(lè)公司司嘉南公司司陵宏印刷刷廠勞動(dòng)服務(wù)務(wù)公司成都華西西光學(xué)儀儀器廠戰(zhàn)略管理理部集團(tuán)辦公公室信息管理理處投資管理理部財(cái)務(wù)一部部門(mén)審計(jì)處資本經(jīng)營(yíng)營(yíng)部門(mén)投資管理理部門(mén)人力資源源部第一部門(mén)門(mén)第二部門(mén)門(mén)第三部門(mén)門(mén)社會(huì)保障障中心黨委計(jì)劃財(cái)務(wù)務(wù)部總裁副總裁/總裁助理理工會(huì)書(shū)記主席紀(jì)監(jiān)部組織部宣傳部團(tuán)委科協(xié)財(cái)務(wù)二部部門(mén)戰(zhàn)略發(fā)展展部門(mén)戰(zhàn)略管理理部門(mén)海外部東大博彥彥案例二二：某投投資集團(tuán)團(tuán)的組織織結(jié)構(gòu)股東大會(huì)會(huì)董事會(huì)總裁監(jiān)事會(huì)投資委員員會(huì)投資副總總裁行政副總總裁董事會(huì)秘秘書(shū)副總裁人力資源源部研究發(fā)展展部投資管理理部資金財(cái)務(wù)務(wù)部審計(jì)監(jiān)察察部資產(chǎn)管理理部投資銀行行部總裁辦公公室非房地產(chǎn)產(chǎn)項(xiàng)目公公司。。。。。。房地產(chǎn)項(xiàng)項(xiàng)目公司司財(cái)務(wù)副總總裁注：董事事會(huì)秘書(shū)書(shū)由總裁裁辦公室室主任兼兼任東大博彥彥案例三三：某民民營(yíng)實(shí)業(yè)業(yè)集團(tuán)的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)綜合經(jīng)營(yíng)營(yíng)部人力資源源及行政政部戰(zhàn)略發(fā)展展部財(cái)務(wù)部賓館物資商場(chǎng)場(chǎng)建筑公司司園藝園營(yíng)銷(xiāo)中心心生產(chǎn)廠自動(dòng)工具具研究所所采供部成立集團(tuán)團(tuán)管理發(fā)發(fā)展委員員會(huì):由總裁、、兩名副副總裁、、戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部長(zhǎng)長(zhǎng)、人力力資源及及行政部部長(zhǎng)和財(cái)財(cái)務(wù)部長(zhǎng)長(zhǎng)6人組成營(yíng)銷(xiāo)中心心生產(chǎn)廠營(yíng)銷(xiāo)中心心生產(chǎn)廠營(yíng)銷(xiāo)中心心生產(chǎn)廠消費(fèi)品本本部生物制品品公司氣動(dòng)機(jī)械械公司工業(yè)品本部洗滌用品公司司彩印包裝公司司集團(tuán)集團(tuán)管理發(fā)展展委員會(huì)ZJY東大博彥案例例四：某上市市基建公司的的組織結(jié)構(gòu)股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展委員員會(huì)審計(jì)委員會(huì)提名委員會(huì)薪酬考核委員員會(huì)董事會(huì)辦公室室董事會(huì)秘書(shū)市場(chǎng)與技術(shù)部工程管理部采購(gòu)部投資發(fā)展部人力資源部財(cái)務(wù)部辦公室成都辦北京辦資產(chǎn)管理公司各項(xiàng)目部制氧公司運(yùn)輸公司汽貿(mào)公司基于戰(zhàn)略的的人力資源源體系戰(zhàn)略目標(biāo)公司組織結(jié)構(gòu)公司業(yè)務(wù)流程框架職位設(shè)計(jì)詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程部門(mén)子公司KRA及KPI部門(mén)組織結(jié)構(gòu)概要的業(yè)務(wù)流程職位KPI戰(zhàn)略定位行業(yè)特征環(huán)境變化趨勢(shì)企業(yè)文化企業(yè)所處發(fā)展階段階段企業(yè)現(xiàn)狀影響因素價(jià)值創(chuàng)造集團(tuán)KRA及KPI使命及愿景公司業(yè)務(wù)模式框架政策法律牽引機(jī)制、、激勵(lì)機(jī)制制、約束機(jī)機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制制基于戰(zhàn)略的的人力資源源規(guī)劃系統(tǒng)統(tǒng)、基于素素質(zhì)模型的的潛能評(píng)價(jià)價(jià)系統(tǒng)、基基于任職資資格的職業(yè)業(yè)化行為評(píng)評(píng)價(jià)系統(tǒng)、、基于KPI指標(biāo)的考核核系統(tǒng)、基基于業(yè)績(jī)與與能力的薪薪酬分配系系統(tǒng)、基于于職業(yè)生涯涯的培訓(xùn)開(kāi)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)機(jī)制、制度度、流程、、技術(shù)價(jià)值評(píng)價(jià)與與價(jià)值分配配（考核與與薪酬）文化管理基于戰(zhàn)略的的企業(yè)人力力資源運(yùn)行行系統(tǒng)四大機(jī)制六大系統(tǒng)四大支柱一個(gè)核心最高境界價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配激勵(lì)：動(dòng)力力機(jī)制創(chuàng)造要素的的價(jià)值定位位誰(shuí)創(chuàng)造了企企業(yè)的價(jià)值值？資本？企業(yè)業(yè)家？知識(shí)識(shí)？勞動(dòng)？？哪些領(lǐng)域?qū)?duì)公司貢獻(xiàn)獻(xiàn)是最大的的（KRA）？投資？人力力資源？戰(zhàn)戰(zhàn)略？哪些職位對(duì)對(duì)公司貢獻(xiàn)獻(xiàn)最大？基于人才價(jià)價(jià)值本位的的價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)機(jī)制與工工具以素質(zhì)模型型為核心的的潛能評(píng)價(jià)價(jià)以職位規(guī)范范為核心的的職業(yè)化行行為評(píng)價(jià)以KPI指標(biāo)為核心心的績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)以經(jīng)營(yíng)檢討討、中期述述職為核心心的績(jī)效改改進(jìn)以提高管理理者人力資資源管理能能力為核心心的績(jī)效管管理循環(huán)分配機(jī)制與與形式多種價(jià)值分分配形式工資、獎(jiǎng)金金、紅利機(jī)會(huì)、職權(quán)權(quán)、認(rèn)可、、培訓(xùn)、環(huán)環(huán)境兩金工程（（金手銬、、金飯碗））報(bào)酬的內(nèi)在在結(jié)構(gòu)與差差異核心是經(jīng)濟(jì)濟(jì)利益與組組織權(quán)利的的分享說(shuō)明：核心價(jià)值觀觀（企業(yè)文文化的核心心）是人力力資源管理理的前提；；人力資源管管理是形成成價(jià)值體系系（企業(yè)文文化的內(nèi)化化）的根本本手段。價(jià)值鏈人力資源管管理的核心心--------價(jià)值鏈管理理東大博彥人人力資源管管理平臺(tái)以以“3P”模型為框架架，主要包包括：職位位體系、績(jī)績(jī)效考核體體系、報(bào)酬酬激勵(lì)體系系、任職資資格體系、、招聘、培培訓(xùn)、管理理隊(duì)伍培養(yǎng)養(yǎng)以及上述述七個(gè)方面面的人力資資源流程和和制度。任職資格職位說(shuō)明績(jī)效目標(biāo)資格考察績(jī)效考核職位評(píng)估外部薪酬內(nèi)部財(cái)務(wù)薪酬福利政政策及制度度人力資源開(kāi)開(kāi)發(fā)職位體系是是人力資源源管理的基基礎(chǔ)PersonPositionPerformance人力資源管管理的模型型企業(yè)人力資資源管理開(kāi)開(kāi)發(fā)六大運(yùn)運(yùn)行系統(tǒng)模模式關(guān)系圖圖培訓(xùn)方法提供個(gè)性素素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力測(cè)評(píng)方方法調(diào)資漲薪依依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（（業(yè)績(jī)與能能力）能力測(cè)評(píng)內(nèi)內(nèi)容提供分配方方式提供業(yè)務(wù)素素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)測(cè)評(píng)管理辦法考核評(píng)價(jià)考核制度考核方法KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評(píng)價(jià)系系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確確立職位標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)職位說(shuō)明書(shū)任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級(jí)制度職業(yè)化行為為評(píng)價(jià)系統(tǒng)統(tǒng)依據(jù)職位職責(zé)分層分類(lèi)，確立晉升途徑根據(jù)分層分類(lèi)確立各層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃薪酬制度薪酬分配系系統(tǒng)薪酬等級(jí)確確定依據(jù)招聘（內(nèi)外外）進(jìn)入培訓(xùn)調(diào)配、晉升升價(jià)值分配規(guī)劃計(jì)劃人力資源規(guī)規(guī)劃系統(tǒng)以素質(zhì)模型型為核心的的潛能評(píng)價(jià)價(jià)系統(tǒng)--------尋找產(chǎn)生高高績(jī)效的素素質(zhì)特征問(wèn)題的提出出選對(duì)人重要要還是培養(yǎng)養(yǎng)人重要企業(yè)需要什什么樣的人人？何種素素質(zhì)特征的的人在何種種職位上能能產(chǎn)生高績(jī)績(jī)效？回答蓋洛普的觀觀點(diǎn)：選對(duì)人比培培養(yǎng)人重要要微軟的觀點(diǎn)點(diǎn)：微軟員工所所取得的成成功主要得得益于先天天智慧而不不是后天的的積累。微微軟注重招招聘時(shí)的慧慧眼識(shí)珠而而不是后來(lái)來(lái)的經(jīng)驗(yàn)。。古訓(xùn)：朽木不可雕雕也。孺子可教素質(zhì)構(gòu)成與與層級(jí)低高技能：指將具體事事情做好所所掌握的操操作方法知識(shí)：對(duì)特定領(lǐng)域域的了解與與熟悉社會(huì)角色：：在群體中的的自我定位位自我形象：：對(duì)自我的認(rèn)認(rèn)識(shí)品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定定的行為特特征動(dòng)機(jī)：在特定領(lǐng)域域的自然而而持續(xù)的想想法和偏好好（如成就就、親和、、影響力）），驅(qū)動(dòng)、、引導(dǎo)、決決定一個(gè)人人的外在行行為動(dòng)機(jī)行動(dòng)結(jié)果素質(zhì)模型的的應(yīng)用素質(zhì)模型招聘篩選晉升培養(yǎng)職業(yè)生涯規(guī)規(guī)劃培訓(xùn)開(kāi)發(fā)人員調(diào)配討論試描述下述述職位所要要求的核心心素質(zhì)特征征（3條））財(cái)務(wù)部經(jīng)理理分公司總經(jīng)經(jīng)理專(zhuān)業(yè)技術(shù)員員研發(fā)人員地磅員辦公室綜合合管理員生產(chǎn)班長(zhǎng)五級(jí)工職位族的分分類(lèi)職位分層分分類(lèi)管理的的原則分層：按資資格能力的的高低，分分出不同高高低層次，，是縱向劃劃分。（如如：管理層層，操作層層）分類(lèi)：按承承擔(dān)職務(wù)（（崗位）的的性質(zhì)，分分出不同內(nèi)內(nèi)容的資格格能力，是是橫向劃分分。（如：：管理類(lèi)，，生產(chǎn)類(lèi)，，市場(chǎng)類(lèi)等等）1、類(lèi)似的工工作性質(zhì)2、類(lèi)似的素素質(zhì)要求3、最直接的的晉升通道道分層分類(lèi)的的職位族討論下述職位的的職位族劃劃分總經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理理財(cái)務(wù)主管造價(jià)主管出納采購(gòu)部經(jīng)理理分公司總經(jīng)經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理專(zhuān)業(yè)技術(shù)員員安全環(huán)保主主管火車(chē)司機(jī)地磅員宣傳主管辦公室綜合合管理員生產(chǎn)班長(zhǎng)五級(jí)工職位體系使命及愿景景公司KRA及KPI公司組織結(jié)結(jié)構(gòu)公司業(yè)務(wù)流流程框架職位設(shè)計(jì)詳細(xì)的業(yè)務(wù)務(wù)流程部門(mén)KRA及KPI部門(mén)組織結(jié)結(jié)構(gòu)概要的業(yè)務(wù)務(wù)流程職位KPI職位職責(zé)界界定的要點(diǎn)點(diǎn)活動(dòng)的合理理歸結(jié)。目標(biāo)導(dǎo)向性性（KPI指標(biāo)體系））與業(yè)務(wù)流程程的配合職位體系思思路職位體系是是人力資源源管理的基基礎(chǔ)流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)明確部門(mén)職職責(zé)定崗定編職務(wù)說(shuō)明書(shū)書(shū)橫向?yàn)槁殑?wù)務(wù)資料體系系，描述了了崗位的主主要工作信信息工作規(guī)范/操作規(guī)程工作報(bào)告標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工作計(jì)劃標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)崗位培訓(xùn)教教材公共職務(wù)資資料縱向描述了了信息溝通通的層級(jí)職務(wù)說(shuō)明書(shū)書(shū)是職位體體系的核心心1、崗位職責(zé)責(zé)該部門(mén)總體體職責(zé)的細(xì)細(xì)化，是指指導(dǎo)部門(mén)內(nèi)內(nèi)所有崗位位員工努力力完成部門(mén)門(mén)任務(wù)的具具體內(nèi)容2、權(quán)限和責(zé)責(zé)任該崗位開(kāi)展展工作的前前提條件，，也是部門(mén)門(mén)權(quán)限和責(zé)責(zé)任在該崗崗位的分解解3、與上中下下級(jí)溝通該崗位在本本部門(mén)系統(tǒng)統(tǒng)中所處的的位置4、KPI指標(biāo)公司對(duì)該崗崗位最關(guān)注注的工作內(nèi)內(nèi)容，它建建立在部門(mén)門(mén)考核指標(biāo)標(biāo)基礎(chǔ)上5、崗位資格格與技能要要求完成該崗位位各項(xiàng)工作作的最低要要求6、職業(yè)發(fā)展展該崗位可以以向本部門(mén)門(mén)或其它部部門(mén)晉升的職位位職位說(shuō)明書(shū)書(shū)的作用引導(dǎo)新員工工進(jìn)入職業(yè)業(yè)角色明確職位的的工作性質(zhì)質(zhì)-職位設(shè)立目目的明確職務(wù)的的職責(zé)和權(quán)權(quán)限-職責(zé)描述提供工作評(píng)評(píng)估指標(biāo)和和依據(jù)-衡量標(biāo)準(zhǔn)協(xié)助人員招招聘與選拔拔-職位最低要要求為人員培訓(xùn)訓(xùn)、發(fā)展提提供依據(jù)-職責(zé)描述、、要求提供薪酬評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)職位評(píng)估職位評(píng)估用用來(lái)評(píng)估職職位的相對(duì)對(duì)價(jià)值。輸出結(jié)果：：職位族職位等級(jí)。。職位評(píng)估有有非定量方方法（排序序法、分類(lèi)類(lèi)法）和定定量方法（（要素評(píng)分分法、要素素比較法））。如要素素比較法可可從應(yīng)負(fù)責(zé)任、、所需知識(shí)識(shí)和技能、、解決問(wèn)題題能力三個(gè)方面對(duì)對(duì)職位進(jìn)行行評(píng)價(jià)。知能應(yīng)負(fù)責(zé)任解決問(wèn)題能能力職位評(píng)估職位A職位B職位C職位D職位F職位A011226職位B-10-1110職位C-110112職位D-2-1-101-3職位F-2-1-1-10-5排序法1、-1（低）、0、1（高）2、-2（低很多））、-1（低一些））、0、1（高一些））、2（高很多））分，同等等為零投入過(guò)程產(chǎn)出Who：誰(shuí)來(lái)做？

任職資格What：做什么？

管理幅度、職責(zé)范圍How：怎么做？

解決問(wèn)題做得怎么樣？責(zé)任與貢獻(xiàn)職責(zé)范圍解決問(wèn)題責(zé)任與貢獻(xiàn)管理幅度任職資格從投入、過(guò)程和產(chǎn)出三方面全面綜合地選取評(píng)估要素幾個(gè)問(wèn)題——評(píng)估要素如如何選??？？職位評(píng)估討論用（-1、0、1）排序法評(píng)評(píng)估下述職職位，并結(jié)結(jié)合評(píng)估要要素說(shuō)明之之總經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理理財(cái)務(wù)主管采購(gòu)部經(jīng)理理分公司總經(jīng)經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理專(zhuān)業(yè)技術(shù)員員安全環(huán)保主主管火車(chē)司機(jī)宣傳主管辦公室綜合合管理員生產(chǎn)班長(zhǎng)五級(jí)工以職位規(guī)范范為核心的的職業(yè)化行行為評(píng)價(jià)問(wèn)題的提出出1、有了高素素質(zhì)，也有有動(dòng)力，但但不懂得如如何把事情情做正確。。2、各級(jí)管理理者功能錯(cuò)錯(cuò)位，企業(yè)業(yè)人人在救救火，忙而而無(wú)效，例例行事務(wù)例例外化3、雖然不是是同一個(gè)人人犯了同樣樣錯(cuò)誤，但但同樣錯(cuò)誤誤在公司犯犯了無(wú)數(shù)次次，失敗教教訓(xùn)沒(méi)有總總結(jié)，成功功經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有有發(fā)揚(yáng)。企企業(yè)最大的的浪費(fèi)是經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)費(fèi)。4、面對(duì)勞動(dòng)力力市場(chǎng)，不知知如何選擇。。職業(yè)化行為管管理的意義1、作為工作的的指南針，讓讓高談闊論的的人腳踏實(shí)地地，讓埋頭苦苦干的人抬頭頭看路，牽引引員工正確地地做事。2、理清多種職職業(yè)通道，避避免千軍萬(wàn)馬馬擠獨(dú)木橋。。3、根據(jù)職位要要求建立分層層分類(lèi)的培訓(xùn)訓(xùn)體系，提高高培訓(xùn)的針對(duì)對(duì)性與有效性性。職位規(guī)范結(jié)構(gòu)構(gòu)職位規(guī)范行為規(guī)范資格標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)專(zhuān)業(yè)技能專(zhuān)業(yè)知識(shí)以KPI指標(biāo)為核心的的績(jī)效考核問(wèn)題的提出1、為企業(yè)戰(zhàn)略略尋找有效的的傳遞工具-------企業(yè)戰(zhàn)略如何何落到實(shí)處2、團(tuán)隊(duì)績(jī)效與與個(gè)人績(jī)效如如何銜接3、企業(yè)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)龐雜，如如何抓住關(guān)鍵鍵KPI設(shè)計(jì)的三種思思路1、外部導(dǎo)向法法--------標(biāo)桿基準(zhǔn)法（（Benchmarking）2、內(nèi)部導(dǎo)向法法---------基于企業(yè)戰(zhàn)略略的成功關(guān)鍵鍵設(shè)計(jì)法（KeySuccessFactor）3、平衡記分卡卡---------（BalancedScorecard）標(biāo)桿基準(zhǔn)法（（Benchmarking）Benchmark－標(biāo)桿、基準(zhǔn)準(zhǔn)，Benchmarking-基準(zhǔn)化，即在在組織中不斷斷學(xué)習(xí)、變革革與應(yīng)用這種種最佳標(biāo)桿的的過(guò)程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是是企業(yè)將自身身的關(guān)鍵行為為與最強(qiáng)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)業(yè)或那些在行行業(yè)中領(lǐng)先的的、績(jī)效最佳佳的企業(yè)的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為為作為基準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比比較，分析這這些基準(zhǔn)企業(yè)業(yè)的績(jī)效形成成的原因，在在此基礎(chǔ)上建建立本企業(yè)可可持續(xù)發(fā)展的的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效改改進(jìn)的最優(yōu)策策略的程序與與方法。標(biāo)桿基準(zhǔn)法的的操作1、詳細(xì)了解企企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)流程與管理理策略，從構(gòu)構(gòu)成這些流程程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)點(diǎn)切入，找出出企業(yè)運(yùn)營(yíng)的的瓶頸，從而而確定企業(yè)基基準(zhǔn)化的內(nèi)容容與領(lǐng)域。2、選擇與研究究行業(yè)中幾家家領(lǐng)先企業(yè)的的業(yè)績(jī)，剖析析行業(yè)領(lǐng)先者者的共性特征征，構(gòu)建行業(yè)業(yè)標(biāo)桿的基本本框架。選擇擇標(biāo)桿的兩個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一，應(yīng)具有有卓越的業(yè)績(jī)績(jī)，尤其是在在基準(zhǔn)化的內(nèi)內(nèi)容方面，即即應(yīng)該是行業(yè)業(yè)中具有最佳佳實(shí)踐的領(lǐng)先先企業(yè)。第二，標(biāo)桿企企業(yè)的被瞄準(zhǔn)準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本本企業(yè)有相似似的特點(diǎn)。選選擇范圍首先先是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手及其他有潛潛力的公司，，也可以在同同行業(yè)或跨行行業(yè)的類(lèi)似部部門(mén)。標(biāo)桿一一定是具有可可比性并且管管理實(shí)踐是可可以模仿的。。標(biāo)桿也可以以是企業(yè)內(nèi)部部的，比如內(nèi)內(nèi)部相似的部部門(mén)。3、收集資料與與數(shù)據(jù)，深入入分析標(biāo)桿企企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模模式，從系統(tǒng)統(tǒng)角度剖析與與歸納其競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源（（包括個(gè)體行行為標(biāo)桿、職職能標(biāo)桿、流流程標(biāo)桿等）），總結(jié)其成成功關(guān)鍵要素素。標(biāo)桿基準(zhǔn)法的的操作4、將標(biāo)桿企業(yè)業(yè)的業(yè)績(jī)與本本企業(yè)的業(yè)績(jī)績(jī)進(jìn)行比較與與分析，找出出績(jī)效水平上上的差距，進(jìn)進(jìn)一步挖掘起起根源，找出出管理水平上上的差距，確確定本企業(yè)能能夠趕上或超超過(guò)標(biāo)桿企業(yè)業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及最佳佳實(shí)踐。在分析差距與與確定績(jī)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)考慮慮的因素：A經(jīng)營(yíng)規(guī)模的差差異以及規(guī)模模經(jīng)濟(jì)成本的的效率差異B企業(yè)發(fā)展階段段的管理實(shí)踐踐與業(yè)績(jī)差異異C企業(yè)文化理念念與管理模式式的差異D產(chǎn)品特性與生生產(chǎn)過(guò)程的差差異E經(jīng)營(yíng)環(huán)境與市市場(chǎng)環(huán)境的差差異5、溝通與交流流。將標(biāo)桿法法的推進(jìn)與員員工的溝通與與交流同步，，并將其目的的、目標(biāo)與前前景向員工傳傳達(dá)，取得理理解、支持、、參與6、采取行動(dòng)。。制定具體行行動(dòng)方案，包包括計(jì)劃、實(shí)實(shí)施的辦法、、階段性評(píng)估估。標(biāo)桿基準(zhǔn)法的的操作7、將標(biāo)桿法作作為一個(gè)持續(xù)續(xù)的循環(huán)過(guò)程程，每一實(shí)施施階段都要進(jìn)進(jìn)行總結(jié)、提提煉，發(fā)現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題及時(shí)改進(jìn)進(jìn)。8、將標(biāo)桿基準(zhǔn)準(zhǔn)融入企業(yè)日日常管理工作作中，使之成成為一項(xiàng)固定定的績(jī)效管理理活動(dòng)，持續(xù)續(xù)推進(jìn)。內(nèi)部導(dǎo)向法---------基于企業(yè)戰(zhàn)略略的成功關(guān)鍵鍵設(shè)計(jì)法（KeySuccessFactor）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)：KeyPerformanceIndicator—KPIKPI體系首先是為為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而而設(shè)定的戰(zhàn)略略管理工具，，同時(shí)也是衡衡量公司及各各責(zé)任中心目目標(biāo)達(dá)成、組組織和人員行行為績(jī)效的關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)體系系。關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)是依據(jù)據(jù)企業(yè)組織、、成員行為與與戰(zhàn)略目標(biāo)之之間的價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造關(guān)系、因因素因果關(guān)系系建立起來(lái)的的指標(biāo)體系。。KPI管理思想的詮詮釋?zhuān)宏P(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)的管理是戰(zhàn)戰(zhàn)略管理的過(guò)過(guò)程管理，是是公司戰(zhàn)略目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)過(guò)程。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)是對(duì)組織以以及組織行為為的方向指引引和結(jié)果評(píng)價(jià)價(jià)的標(biāo)桿。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)的管理是組組織追求效率率和效益的持持續(xù)努力，是是組織按科學(xué)學(xué)的方法現(xiàn)實(shí)實(shí)的目標(biāo)并遵遵循明晰路徑徑執(zhí)行的過(guò)程程。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)的管理就是是把企業(yè)宏觀觀的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)科學(xué)的轉(zhuǎn)化化為組織和組組織成員行動(dòng)動(dòng)的管理過(guò)程程。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)的管理是各各級(jí)主管參與與的管理過(guò)程程，是全員追追求共同目標(biāo)標(biāo)的過(guò)程。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)的管理是把把個(gè)人、團(tuán)隊(duì)隊(duì)、SBU、組織目標(biāo)、、績(jī)效與價(jià)值值分配進(jìn)行有有機(jī)結(jié)合和管管理的過(guò)程。。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)（KPI）概念內(nèi)部導(dǎo)向法操操作思路1、明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)2、確定關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域3、設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)4、分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)5、融入管理系統(tǒng)工具頭腦風(fēng)暴法與與魚(yú)骨圖KRA1：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)使命及愿景/戰(zhàn)略目標(biāo)KRA3：優(yōu)秀的產(chǎn)品/服務(wù)KRA2：人力資源KRA4：突出的財(cái)務(wù)能力KRA6：組織創(chuàng)新。。。KPI1.1KPI1.2KPI1.3KPI2.1KPI2.3KPI2.2KRA5：利潤(rùn)要求討論用內(nèi)部導(dǎo)向法法確定云天化化國(guó)際（公司司或分公司））的關(guān)鍵結(jié)果果領(lǐng)域KRA1：使命及愿景/戰(zhàn)略目標(biāo)KRA3：

KRA2：KRA4：KRA6：。。。KPI1.1KPI1.2KPI1.3KPI2.1KPI2.3KPI2.2KRA5：平衡記分卡---------（BalancedScorecard）平衡記分卡的的基本思想框框架目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)財(cái)務(wù)

財(cái)務(wù)成功！【我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)？】目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)顧客【為了達(dá)到愿景，我們對(duì)顧客應(yīng)如何表現(xiàn)】目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)【為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持進(jìn)步和創(chuàng)新】目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)企業(yè)內(nèi)部流程【為了滿足顧客和股東那些流程必須表現(xiàn)卓越？】愿景與策略討論試用平衡記分分卡確定云天天化國(guó)際（公公司或分公司司）級(jí)KPIKPI指標(biāo)的制定職位KPI必須符合SMART原則:具體的(Specific)可衡量的(Measurable)可以達(dá)到的(Attainable)相關(guān)的(Relevant)以時(shí)間為基礎(chǔ)礎(chǔ)的(Time-based)不合適的衡量指標(biāo)合適的衡量指標(biāo)獲得較高利潤(rùn)率實(shí)現(xiàn)年利潤(rùn)率15%加強(qiáng)部門(mén)間溝通參加相關(guān)部門(mén)召集的各類(lèi)業(yè)務(wù)會(huì)議缺席次數(shù)少于1次/月結(jié)果行為高層中層基層KPI指標(biāo)的制定目標(biāo)體系結(jié)構(gòu)責(zé)任與活動(dòng)的主要關(guān)注點(diǎn)中基層部門(mén)主管職責(zé)目標(biāo)+公司總體工作目標(biāo)分解目標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)輸入輸出事務(wù)性及例行性工作人員職位目標(biāo)+例外工作輸入輸出基層操作人員工作量+準(zhǔn)確度輸入輸出價(jià)值職位職責(zé)對(duì)總體目標(biāo)貢獻(xiàn)流程責(zé)任職位職責(zé)工作活動(dòng)的量與質(zhì)衡量指標(biāo)指標(biāo)類(lèi)型目標(biāo)類(lèi)型基于目標(biāo)基于職責(zé)與責(zé)任基于活動(dòng)成本費(fèi)用降低率數(shù)量√費(fèi)用預(yù)算波動(dòng)幅度數(shù)量√文件歸檔延誤次數(shù)數(shù)量√KPI指標(biāo)的制定1、PI指標(biāo)：自上而而下分解的績(jī)績(jī)效指標(biāo)如：EVA2、時(shí)限性指標(biāo)標(biāo)：如完成工工作計(jì)劃或任任務(wù)的具體期限。如如訂單處理周周期3、數(shù)字化指標(biāo)標(biāo)：有關(guān)產(chǎn)量量、質(zhì)量成本本或其他方面的量化要求求。4、描述性指標(biāo)標(biāo)：如有關(guān)服服務(wù)等方面的的描述性要求。如勞動(dòng)態(tài)態(tài)度、滿意度度設(shè)立績(jī)效考核核目標(biāo)--績(jī)效考核目標(biāo)標(biāo)的衡量指標(biāo)標(biāo)衡量指標(biāo)指標(biāo)類(lèi)型績(jī)效考核目標(biāo)基值目標(biāo)值EVAPI3%5%費(fèi)用預(yù)算波動(dòng)幅度數(shù)量5%3%文件歸檔延誤次數(shù)數(shù)量10以經(jīng)營(yíng)檢討、、中期述職為為核心的績(jī)效效改進(jìn)中期述職報(bào)告告的目的1、經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)識(shí)的分享2、持續(xù)的改進(jìn)進(jìn)。通過(guò)績(jī)效效分析，找出出問(wèn)題，提出出改進(jìn)績(jī)效的的行動(dòng)或措施施3、能力開(kāi)發(fā)，，發(fā)掘潛能，，提升素質(zhì)與與能力中期述職報(bào)告告的內(nèi)容1、目標(biāo)承諾陳陳述（量化指指標(biāo)，完成情情況）2、主要業(yè)績(jī)行行為分析3、主要問(wèn)題分分析4、面臨的機(jī)會(huì)會(huì)與挑戰(zhàn)（SWOT分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手分析等））5、績(jī)效改進(jìn)要要點(diǎn)與措施6、能力提升要要點(diǎn)與方法7、要求得到的的支持與幫助助8、目標(biāo)調(diào)整與與新目標(biāo)的確確定以提高管理者者人力資源管管理能力為核核心的績(jī)效管管理問(wèn)題的提出如何讓管理者者承擔(dān)使員工工創(chuàng)造高績(jī)效效的責(zé)任管理者如何提提高輔導(dǎo)人、、評(píng)價(jià)人、激激勵(lì)人的技能能（宏觀績(jī)效管管理）（微觀績(jī)效管管理）

計(jì)劃實(shí)施考核報(bào)酬績(jī)效計(jì)劃輔導(dǎo)檢查報(bào)酬績(jī)效管理的循循環(huán)績(jī)效管理總體體框架—宏觀績(jī)效管理理與微觀績(jī)效效管理績(jī)效績(jī)效管理體系系KRA（KeyResultArea)：關(guān)鍵結(jié)結(jié)果領(lǐng)域域。KPI（KeyPerformanceIndex）：關(guān)鍵鍵績(jī)效指指標(biāo)。KRA1目標(biāo)KRA3KRA2KRA4KRAn。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)——魚(yú)骨圖分分析法績(jī)效管理理體系目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)財(cái)務(wù)務(wù)財(cái)務(wù)成功功！【我們對(duì)投投資者應(yīng)如何表表現(xiàn)？】目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)顧客【為了達(dá)到到愿景，，我們對(duì)顧客應(yīng)應(yīng)如何表表現(xiàn)】目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)【為了達(dá)到到愿景，，我們?nèi)绾尉S持持進(jìn)步和和創(chuàng)新】目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)企業(yè)內(nèi)部部流程【為了滿足足顧客和和投資者者那些流程程必須表表現(xiàn)卓越越？】愿景與策略關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)——平衡記分分卡的應(yīng)應(yīng)用。績(jī)效管理理體系建立員工工績(jī)效計(jì)計(jì)劃與評(píng)評(píng)估（PPE）系統(tǒng)明確公司司的戰(zhàn)略略目標(biāo)研究制定定職位的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)聽(tīng)取反饋饋意見(jiàn)，，進(jìn)行必必要修改改形成一套套關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)系統(tǒng)根據(jù)評(píng)估估的結(jié)果果，給予予相應(yīng)的的激勵(lì)（（獎(jiǎng)金、、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)計(jì)劃）各層面的的領(lǐng)導(dǎo)人人員在公公司戰(zhàn)略略大方向向的指導(dǎo)導(dǎo)下，修修改本部部門(mén)/單元的經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃，制定定期的行行動(dòng)計(jì)劃劃為一下期期的業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)完完成做準(zhǔn)準(zhǔn)備制定目標(biāo)標(biāo)考核表表溝通，對(duì)對(duì)目標(biāo)取取得承諾諾制定行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行工作作檢查（（工作日日志、周周報(bào)、季季度報(bào)告告）及時(shí)進(jìn)行行評(píng)估，，討論失失敗原因因或成功功經(jīng)驗(yàn)，，尋求目目標(biāo)績(jī)效效解決方方案制定/修改關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)制定考核核目標(biāo)評(píng)價(jià)和回回報(bào)輔導(dǎo)導(dǎo)薪酬激勵(lì)勵(lì)體系薪酬：短期激勵(lì)勵(lì)：基本工工資、獎(jiǎng)獎(jiǎng)金、津津貼、福福利長(zhǎng)期激勵(lì)勵(lì)：股金培訓(xùn)與發(fā)發(fā)展機(jī)會(huì)會(huì)：培訓(xùn)：在職培訓(xùn)訓(xùn)，脫產(chǎn)產(chǎn)培訓(xùn)機(jī)會(huì)：晉升，職職位輪換換，新項(xiàng)項(xiàng)目工作環(huán)境境：良好的組組織氣氛氛,工作配套套設(shè)施及及“軟”、“硬”件工具,心理收入入社會(huì)收入入：社會(huì)地位位、榮譽(yù)譽(yù)、個(gè)人人知名度度薪酬社會(huì)收入培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會(huì)工作環(huán)境全面報(bào)酬酬策略74企業(yè)薪薪酬酬體系系設(shè)設(shè)計(jì)運(yùn)運(yùn)作作程序序工作設(shè)計(jì)計(jì)與分析職位評(píng)價(jià)價(jià)薪酬水平確定薪酬制度度的管理和控制企業(yè)員工工人性分分析企業(yè)文化化價(jià)值觀觀公司戰(zhàn)略略人力資源源政策付酬原則則與薪酬策略擬定定工作設(shè)計(jì)計(jì)職位描述述與工作作說(shuō)明應(yīng)用因素素比較法法確定付酬酬因素確定基準(zhǔn)準(zhǔn)崗位將其他職職位與基基準(zhǔn)職位位相比，，進(jìn)行崗崗位排序序調(diào)查分析析本行業(yè)業(yè)、本地地區(qū)、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的薪資資狀況公司支付付能力分分析確立基本本工資水水平薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)確定薪酬酬結(jié)構(gòu)中中包含的的薪酬形形式和比比例對(duì)于經(jīng)理理報(bào)酬與與專(zhuān)業(yè)技技術(shù)人員員報(bào)酬，，應(yīng)讓中中長(zhǎng)期收收入占合合理部分分薪酬的升升降與調(diào)調(diào)整薪酬設(shè)計(jì)計(jì)的成本本控制確定付酬酬方式薪酬激勵(lì)勵(lì)體系——薪酬戰(zhàn)略略導(dǎo)向Accountability（職責(zé)））依據(jù)職務(wù)務(wù)對(duì)組織織的價(jià)值與影響而而付酬薪酬理念念影響公公司的長(zhǎng)長(zhǎng)期展望望和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。與有關(guān)職位市場(chǎng)相應(yīng)的薪酬靈活性強(qiáng)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)的薪酬職位價(jià)值與職業(yè)通道基于能力的報(bào)酬Market（市場(chǎng)）依據(jù)市場(chǎng)“價(jià)格”為相應(yīng)的技能、知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)付酬CompetenciesandValues（能力）依據(jù)員工素質(zhì)與價(jià)值觀付酬P(guān)erformance（業(yè)績(jī)）依據(jù)員工的績(jī)效高低付酬我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц犊捎?jì)量的結(jié)果我們發(fā)展和回報(bào)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者并且允許他們犯錯(cuò)誤我們必須均衡地考慮結(jié)果—我們既評(píng)價(jià)“什么”也評(píng)價(jià)“如何做到”

76薪酬取取決決于什什么么？工作績(jī)效薪酬個(gè)人能力工作表現(xiàn)發(fā)展?jié)摿T工薪薪酬酬應(yīng)取取決決于上上述述四個(gè)個(gè)方方面。。至至于每每個(gè)個(gè)方面面在薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)中中的的比重重應(yīng)應(yīng)與企企業(yè)業(yè)的發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)略略、、產(chǎn)業(yè)政政策策以及及生生命周周期期是相相聯(lián)聯(lián)系的的。。77薪酬的的基基本形形式式基本形形式式（從短期期至長(zhǎng)期期）基本工工資資獎(jiǎng)金津貼補(bǔ)貼福利保險(xiǎn)股權(quán)股票期期權(quán)權(quán)其中，基本工資資的基本本形式：：計(jì)件工工資資計(jì)時(shí)工工資資技能掛掛鉤鉤工資資（（Skill-BasedPay,SBP）業(yè)績(jī)掛掛鉤鉤工資資（（Performance-RelatedPay,PRP）小組業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)掛鉤鉤工工資利潤(rùn)掛掛鉤鉤工資資崗位工工資資職能工工資資年薪制制工工資78工資類(lèi)類(lèi)型型及其其特特征特征類(lèi)型分配原則特點(diǎn)常見(jiàn)形式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)績(jī)效工資根據(jù)員工近期績(jī)效決定工資與績(jī)效直接掛鉤的工資，隨績(jī)效浮動(dòng)計(jì)件工資制、銷(xiāo)售提成制激勵(lì)政策明顯易助長(zhǎng)員工短期行為，不利提高員工技能和素質(zhì)，不適合合作性強(qiáng)的復(fù)雜性工作技能工資制根據(jù)工作能力確定工資因人而異、技高薪提八級(jí)工資制鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)技術(shù)有利于人才隊(duì)伍建設(shè)工資與績(jī)效和責(zé)任關(guān)系，引致員工對(duì)工作的挑揀年功工資制根據(jù)年齡/工齡/學(xué)歷和經(jīng)歷來(lái)確定工資工齡與工資同步增長(zhǎng)日本式年功工資制能穩(wěn)定員工隊(duì)伍，滿足員工安全感和忠誠(chéng)度論資排輩不利調(diào)動(dòng)積極性職務(wù)工資制根據(jù)與職務(wù)相關(guān)的有關(guān)因素決定工資一崗一薪、薪隨職變職位年薪制鼓勵(lì)員工爭(zhēng)挑重?fù)?dān)，承擔(dān)責(zé)任激勵(lì)涉及面受職務(wù)多少限制結(jié)構(gòu)工資綜合考慮員工年資、能力、職務(wù)和績(jī)效確定工資有基本工資、年資工資、職務(wù)工資、績(jī)效工資及各種補(bǔ)貼、津貼構(gòu)成結(jié)構(gòu)工資崗位技能工資制綜合考慮員工對(duì)企業(yè)所付出的勞動(dòng)，易產(chǎn)生公平感和激勵(lì)作用設(shè)計(jì)和管理都比較麻煩79職能工資資制根據(jù)員工工的職務(wù)務(wù)執(zhí)行能能力，按按資格等等級(jí)確定定工資。。它實(shí)際上上綜合了了職務(wù)工工資和年年資工資資的合理理內(nèi)核，，把價(jià)值值創(chuàng)造因因素具體體化為不不同等級(jí)級(jí)水平的的職務(wù)執(zhí)執(zhí)行能力力，按照照每個(gè)人人的實(shí)際際職務(wù)能能力確定定工資。。80職能等級(jí)級(jí)工資制制工作績(jī)效職位等級(jí)薪等體現(xiàn)工作績(jī)效工資政策策線（公公司確定定）ABCDABCDABCDABCD工資頂點(diǎn)工資起點(diǎn)職位等級(jí)654321職等體現(xiàn)職職位價(jià)值職能等級(jí)工工資制度，，也被稱(chēng)作作“能力主主義工資制制度”，但但這里所指指的能力是是一種已發(fā)發(fā)揮和表現(xiàn)現(xiàn)出來(lái)的，，已轉(zhuǎn)化、、正轉(zhuǎn)化或或即將轉(zhuǎn)化化為績(jī)效的的能力部份份，工作態(tài)態(tài)度也要最最終體現(xiàn)在在績(jī)效上，，所以職能能等級(jí)工資資也可以簡(jiǎn)簡(jiǎn)化為二個(gè)個(gè)維度，即即云天化等等級(jí)和工作作績(jī)效。薪酬激勵(lì)體體系外部競(jìng)爭(zhēng)力KRA/關(guān)鍵成功要要素價(jià)值觀外部薪酬經(jīng)營(yíng)狀況內(nèi)部公平性薪酬政策經(jīng)濟(jì)性與收益性薪酬總額薪酬水平和和比例福利工資獎(jiǎng)金股權(quán)生活責(zé)任態(tài)度貢獻(xiàn)潛力薪酬體系的的設(shè)計(jì)方法法員工持股/期權(quán)方案內(nèi)部職工持持股計(jì)劃員工持股計(jì)計(jì)劃（ESOP）公司股東代理關(guān)系公司經(jīng)營(yíng)管管理者代理風(fēng)險(xiǎn)1.事前選擇風(fēng)險(xiǎn)2.道德風(fēng)險(xiǎn)選拔錄用激勵(lì)與考核核股權(quán)：對(duì)過(guò)去業(yè)業(yè)績(jī)的肯定定與獎(jiǎng)勵(lì)及及對(duì)未來(lái)業(yè)業(yè)績(jī)的激勵(lì)勵(lì)。分紅權(quán)：對(duì)當(dāng)前及及未來(lái)經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考考核與激勵(lì)勵(lì)。期權(quán)：對(duì)當(dāng)前未未來(lái)的業(yè)績(jī)績(jī)的考核及及長(zhǎng)期激勵(lì)勵(lì)。風(fēng)險(xiǎn)解決關(guān)關(guān)鍵領(lǐng)域解決方案人力資源規(guī)規(guī)劃及招聘聘選拔體系系人力資源規(guī)規(guī)劃設(shè)計(jì)人力資資源管理規(guī)規(guī)劃流程，，規(guī)劃內(nèi)容容包括：＊人力資源源開(kāi)發(fā)計(jì)劃劃（1）招聘計(jì)劃劃（2）培訓(xùn)計(jì)劃劃（3）管理者培培養(yǎng)計(jì)劃（4）員工技能能提升計(jì)劃劃……＊年度人力資資源政策和和策略（1）薪酬政策策（2）非物質(zhì)激激勵(lì)方案（3）年度績(jī)效效考核重點(diǎn)點(diǎn)……組織戰(zhàn)略決策銷(xiāo)售額目標(biāo)？財(cái)政目標(biāo)？研發(fā)目標(biāo)？目標(biāo)分解組織設(shè)計(jì)職能分解流程設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)過(guò)程監(jiān)控路標(biāo)設(shè)計(jì)人力資源戰(zhàn)略決策人力資源管理如何服務(wù)于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)？企業(yè)現(xiàn)在的人力資源狀態(tài)如何？人力資源的配置計(jì)劃內(nèi)部計(jì)劃外部計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控監(jiān)控點(diǎn)設(shè)計(jì)人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃：招聘……在企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)下，人力資源的需求如何？外部人力資源市場(chǎng)狀況？如何協(xié)調(diào)需求與供給之間的差異？計(jì)劃執(zhí)行審查質(zhì)量控制人力資源規(guī)規(guī)劃及招聘聘選拔體系系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有人力資源核查人力需求預(yù)測(cè)人力供給預(yù)測(cè)人員凈需求量目標(biāo)及匹配政策執(zhí)行計(jì)劃

供需平衡聘任補(bǔ)充培訓(xùn)開(kāi)發(fā)人力預(yù)算職業(yè)發(fā)展勞動(dòng)力過(guò)剩

辭退不再續(xù)簽合同勞務(wù)輸出提前退休縮減工作時(shí)間勞動(dòng)力短缺招聘晉升培訓(xùn)加班工作再設(shè)計(jì)借調(diào)執(zhí)行反饋人力資源規(guī)規(guī)劃及招聘聘選拔體系系輸入：招聘計(jì)劃素質(zhì)模型廣告員工推薦獵頭大學(xué)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)其它甑選：考核程序面試人管理理考核工具審批入職招聘渠道管管理：合格人力資資源供應(yīng)招聘是人力力資源管理理的源頭，，是體現(xiàn)企企業(yè)文化的的一個(gè)重要要的人力資資源管理制制度。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體體系能夠強(qiáng)化企企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力力的培訓(xùn)系系統(tǒng)所具有有的關(guān)鍵特特征在于：：在對(duì)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略、任任務(wù)等進(jìn)行行指導(dǎo)性的的分析基礎(chǔ)礎(chǔ)上制定培培訓(xùn)計(jì)劃并并有效實(shí)施施和評(píng)估。。戰(zhàn)略—競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)—經(jīng)營(yíng)目標(biāo)技術(shù)發(fā)展文化—文化建設(shè)—制度推行職位體系—任職資格—學(xué)歷/認(rèn)證績(jī)效管理—能力提升—工作改善組織變革培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)組織效果評(píng)估培訓(xùn)組織化化傳播重復(fù)應(yīng)用應(yīng)用總結(jié)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化成適用技能/方法培訓(xùn)資源建設(shè)設(shè)與管理(內(nèi)部培訓(xùn)師/設(shè)施設(shè)備/信息系統(tǒng))任職資格體系系任職資格：?jiǎn)卧獎(jiǎng)澐掷耗惩ㄐ殴炯夹g(shù)任職職資格標(biāo)準(zhǔn)的的五個(gè)單元?jiǎng)潉澐只炯寄馨l(fā)現(xiàn)、定位和和解決問(wèn)題技術(shù)指導(dǎo)/合作/協(xié)調(diào)貢獻(xiàn)/組織業(yè)務(wù)影響行為標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展道路與任任職資格管理通道的任任職資格技術(shù)通道的任任職資格任職資格認(rèn)證證:針對(duì)職位關(guān)鍵鍵行為，解決決如何做的問(wèn)問(wèn)題，規(guī)范行行為，提升技技能水平。領(lǐng)導(dǎo)者資深專(zhuān)家管理者監(jiān)督者高級(jí)專(zhuān)家專(zhuān)家有經(jīng)驗(yàn)者初做者任職資格等級(jí)人力資源管理理信息系統(tǒng)IT化總體框架人力資源管理理IT化，也就是要要將人力資源源管理體系在在IT平臺(tái)有效運(yùn)作作起來(lái)。咨詢(xún)?cè)冾檰?wèn)組提出出了人力資源源管理IT解決方案（即即IT化方案）來(lái)達(dá)達(dá)到這一要求求。IT解決方案的總總體框架如下下圖：人力資源管理體系：由咨詢(xún)顧問(wèn)組和客戶共同同設(shè)計(jì)，顧問(wèn)組組輔導(dǎo)客戶實(shí)施施應(yīng)用：根據(jù)人力資源源管理體系確定定T應(yīng)用的業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如績(jī)績(jī)效考核），，并劃分應(yīng)用模模塊及功能數(shù)據(jù)：識(shí)別人力資源源管