企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的思考講義

北京**管理顧問公司培訓專用關于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的思考關于戰(zhàn)略的普遍認識與困惑關于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識企業(yè)建立戰(zhàn)略概念及構建戰(zhàn)略管理體系的必要性當前國內企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理存在的主要問題如何構建有競爭力的戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法及模型XX公司2001-2003年戰(zhàn)略規(guī)劃工作會議主題報告（案例）關于戰(zhàn)略的普遍認識與困惑企業(yè)戰(zhàn)略不就是確定企業(yè)發(fā)展目標嗎?。科髽I(yè)戰(zhàn)略就是明確企業(yè)戰(zhàn)略、宗旨?。科髽I(yè)戰(zhàn)略與過去的計劃管理差不多?。课覀兤髽I(yè)沒有戰(zhàn)略仍然發(fā)展的很好，企業(yè)戰(zhàn)略其實是教授的噱頭？！企業(yè)以前沒有戰(zhàn)略管理發(fā)展的很好，現(xiàn)在有戰(zhàn)略管理了反而問題百出，為什么？！到底什么是企業(yè)戰(zhàn)略，九本書居然九個定義？！----------------？！關于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識

企業(yè)戰(zhàn)略是在回答以下三個問題牽引下，形成的，自上而下的，認識、決策、管理、執(zhí)行的企業(yè)循環(huán)系統(tǒng)；我們要（/應該/能）成為什么樣？為什么我們要（/應該/能）成為這樣？怎么做才能成為這樣？認識有根決策有據(jù)管理有序執(zhí)行有力自上而下的戰(zhàn)略分析工具系統(tǒng)自下而上的信息數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)自上而下的目標規(guī)劃分解系統(tǒng)自下而上的任務協(xié)調平衡系統(tǒng)自上而下的監(jiān)控系統(tǒng)自下而上的反饋系統(tǒng)指向目標1、戰(zhàn)略目標愿景：企業(yè)始終不渝追求的理想，長遠堅持的目標。定位：未來3-5年要成為什么樣的企業(yè)規(guī)劃：企業(yè)年度目標關于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識2、戰(zhàn)略問題

Q1：向“誰”賣“什么”？市場、產(chǎn)品？

Q2：靠“什么”賣？市場價值鏈的內部截??？

Q3：需具備“什么”能力核心競爭能力？人財物++有形投入知本信譽網(wǎng)絡++無形投入機制文化+隱形投入+……+……+……3、戰(zhàn)略投入4、戰(zhàn)略產(chǎn)出利潤現(xiàn)金流固定資產(chǎn)++有形產(chǎn)出知本信譽網(wǎng)絡++無形產(chǎn)出機制文化+隱形產(chǎn)出+……+……+……關于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識5、戰(zhàn)略實施與管理企業(yè)戰(zhàn)略的思考是動態(tài)永恒的；企業(yè)不能為了發(fā)展戰(zhàn)略而戰(zhàn)略；只有通過實施并進行有效管理，才能將動態(tài)的戰(zhàn)略選擇化為靜態(tài)，并使企業(yè)進入良性循環(huán)：

學習消化積累評價

學習消化積累評價

學習消化積累評價發(fā)展目標發(fā)展目標發(fā)展目標戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展目標關于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識關于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識企業(yè)戰(zhàn)略enterprise企業(yè)戰(zhàn)略enterprise企業(yè)戰(zhàn)略enterprise企業(yè)戰(zhàn)略enterprise企業(yè)戰(zhàn)略enterprise企業(yè)戰(zhàn)略enterprise戰(zhàn)略投入有形投入無形投入隱形投入戰(zhàn)略產(chǎn)出有形產(chǎn)出無形產(chǎn)出隱形產(chǎn)出戰(zhàn)略管理平臺戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略思考顯性化戰(zhàn)略制定組織化戰(zhàn)略實施制度化系統(tǒng)規(guī)劃能力戰(zhàn)略問題的回答企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)設定的發(fā)展目標而對未來的組織化的有意操縱。關于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識企業(yè)戰(zhàn)略是一項系統(tǒng)性工程，牽一發(fā)而動全身；企業(yè)戰(zhàn)略是一項思考性工程，核心解決方向性問題；企業(yè)戰(zhàn)略是一項組織性工程，核心解決系統(tǒng)協(xié)調發(fā)展；企業(yè)戰(zhàn)略是一項投資性工程，核心解決系統(tǒng)反應速度；企業(yè)戰(zhàn)略是一項前沿性工程，核心考驗團隊的規(guī)劃能力與領導能力；同時：戰(zhàn)略已經(jīng)成為一個像財務、人力資源、生產(chǎn)、營銷等一樣的基本企業(yè)管理概念；不僅存在于企業(yè)層面，同時貫穿于企業(yè)運營的各個方面。因此在理論研究上衍生出不同的戰(zhàn)略層次：公司戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略

運作戰(zhàn)略公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，覆蓋公司所有業(yè)務群。各業(yè)務領域的競爭戰(zhàn)略及行動方案。各業(yè)務領域內關鍵職能部門及關鍵活動的行動方案和策略。關建運作單位及日常運作活動的行動方案和策略關于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識企業(yè)建建立戰(zhàn)戰(zhàn)略概概念及及構建建戰(zhàn)略略管理理體系系的必必要性性是應對對外部部經(jīng)營營環(huán)境境及市市場環(huán)環(huán)境快快速變變化的的有效效系統(tǒng)統(tǒng)工具具；市場經(jīng)經(jīng)濟對外開開放全球經(jīng)經(jīng)濟一體化化知識經(jīng)經(jīng)濟IT技術革革命區(qū)域經(jīng)經(jīng)濟共同體體WTO反傾銷銷政府職職能轉型中國企企業(yè)面面臨的的尷尬尬---是應對對內部部組織織復雜雜化及及統(tǒng)一一多元元利益益主體體的有有效管管理工工具；；資產(chǎn)規(guī)模人員規(guī)模區(qū)域跨度低利益主主體多多元化化利益訴訴求多多角化化管理要要求復復雜化化目標一一致困困難化化是實現(xiàn)對企業(yè)主動駕馭的有效方法；大象的軀體松鼠的反應當前國國內企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與與管理理存在在的主主要問問題戰(zhàn)略認認識上上的教教條主主義------主要表表現(xiàn)為為：重重結構構，輕輕系統(tǒng)統(tǒng)；戰(zhàn)略管管理上上的本本本主主義------主要表表現(xiàn)為為：重重形式式，輕輕內容容；戰(zhàn)略決決策上上的經(jīng)經(jīng)驗主主義------主要表表現(xiàn)為為：重重直覺覺，輕輕分析析；戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行上上的的官官僚僚主主義義------主要要表表現(xiàn)現(xiàn)為為：：重重命命令令，，輕輕溝溝通通；；戰(zhàn)略略投投資資上上的的機機會會主主義義------主要要表表現(xiàn)現(xiàn)為為：：重重成成本本，，輕輕能能力力；；如何何構構建建有有競競爭爭力力的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理體體系系認識上到到位------戰(zhàn)略管理理體系是是各級經(jīng)經(jīng)營管理理團隊的的一個有有效工具具；投入上穩(wěn)穩(wěn)定------穩(wěn)定的資資金、設設備、人人才投入入；建設上耐耐心------戰(zhàn)略管理理體系的的構建與與其他系系統(tǒng)比較較，其效效應具有有滯后性性；設計上認認真------戰(zhàn)略管理理體系是是體現(xiàn)企企業(yè)間差差異的核核心系統(tǒng)統(tǒng)，涉及及未來競競爭力；；戰(zhàn)略分析析與規(guī)劃劃的一般般性工具具與方法法時間上既長久又又呈現(xiàn)遠遠虛近實實的梯次次分布。。內容上豐富而寬寬闊，遵遵循著市市場發(fā)展展與經(jīng)濟濟活動的的規(guī)律曲曲線設置置。態(tài)度上審慎而不不失膽略略。結構上戰(zhàn)略思想想為靈魂魂的基本本結構與與策略有有機結合合在一起起，同時時在表現(xiàn)現(xiàn)上呈現(xiàn)現(xiàn)階段特特征與系系統(tǒng)演進進性。行為上在富于冒冒險精神神的創(chuàng)新新前提下下穩(wěn)扎穩(wěn)穩(wěn)打。運作上遵循戰(zhàn)略略思想的的指導，，面對變變化十分分靈活、、富于彈彈性。追求上以企業(yè)生存存為基礎，，謀求合理理的速度、、規(guī)模、利利潤、結構構。邏輯上強調內在的的嚴謹性和和合理性。。取向上以市場價值值為主導，，兼顧相應應的政治價價值、社會會價值。思想上強調系統(tǒng)性性、深刻性性、連續(xù)性性以及對現(xiàn)現(xiàn)實的實際際指導性。。國外優(yōu)秀企企業(yè)戰(zhàn)略管管理特征：：由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境(供求、技術、政策等)變化造成的機會由于競爭對手因素引起競爭格局變化帶來的機會機會是客觀存在的，對于所有的業(yè)者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat和主要競爭對手相比較已經(jīng)具備的競爭優(yōu)勢和主要競爭對手相比存在的競爭劣勢由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境(供求、技術、政策等)變化造成的威脅由于競爭對手因素引起競爭格局變化帶來的機會威脅同樣是客觀的，對于所有的業(yè)者都存在戰(zhàn)略分析與與規(guī)劃的一一般性工具具與方法SWOT分析法：戰(zhàn)略分析與與規(guī)劃的一一般性工具具與方法1.002.333.675.005.003.672.331.00市場吸引力力高中低競爭能力強中弱業(yè)務3業(yè)務2業(yè)務1退出區(qū)培育區(qū)加強區(qū)圓的大小表表示業(yè)務規(guī)模（比如如占總銷售或或利利潤潤的的比比例例））九方方格格業(yè)業(yè)務務戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇法法：：銷量階段開發(fā)成長成熟衰退市場發(fā)展緩慢迅速下降虧損市場結構零亂競爭對手增多競爭激烈，對手成為寡頭取決于衰退性質，形成寡頭或出現(xiàn)壟斷產(chǎn)品系列種類繁多，無標準化種類減少，標準化程度增加產(chǎn)品種類大幅度減少產(chǎn)品差異度小財務含義啟動成本高，回本無保障增長帶來利潤，大部分利潤用于再投資巨額利潤，再投資減少采取適當戰(zhàn)略，保持現(xiàn)金來源現(xiàn)金使用或來源大量使用現(xiàn)金趨于保本重要現(xiàn)金來源現(xiàn)金來源（如戰(zhàn)略不適，可能須使用大量現(xiàn)金）產(chǎn)品含義一次性或批量生產(chǎn)，未能流水生成大量生產(chǎn)經(jīng)驗曲線上升，成本下降強調降低成本，高效率行業(yè)生產(chǎn)能力下降研發(fā)含義大量的用于產(chǎn)品和生產(chǎn)過程對產(chǎn)品的研究減少，繼續(xù)生產(chǎn)過程研究很少，只有必要時進行除非生產(chǎn)過程或重振產(chǎn)品有此必要，否則無支出行業(yè)業(yè)生生命命周周期期分分析析戰(zhàn)略略分分析析與與規(guī)規(guī)劃劃的的一一般般性性工工具具與與方方法法銷量階段開發(fā)成長成熟衰退關鍵職能領域技術銷售生產(chǎn)財務戰(zhàn)略重點市場穿透顧客忠誠度；市場分額效率、產(chǎn)品換代投資回收的最大化行業(yè)業(yè)不不同同發(fā)發(fā)展展階階段段上上的的關關鍵鍵職職能能領領域域和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略重重點點行業(yè)生命周期期分析戰(zhàn)略分析與規(guī)規(guī)劃的一般性性工具與方法法PEST宏觀環(huán)境分析析政府財政與貨貨幣政策變化政府的管制與與解除稅法的變化政府預算規(guī)模模反壟斷法本行業(yè)的基礎礎技術和關鍵技術社會對各公司司技術水平的主觀排排序關鍵技術的變變革及變革者關鍵技術未來來可能發(fā)生的變變化本行業(yè)專利狀狀況利率率經(jīng)濟增長率通貨膨脹率可支配收入水水平國際經(jīng)濟狀況況生活方式環(huán)?？刂频貐^(qū)性趣味和和偏好變化對政府的態(tài)度度社會責任過去未來現(xiàn)在PEST分析模型戰(zhàn)略分析與規(guī)規(guī)劃的一般性性工具與方法法簡單復雜穩(wěn)定不穩(wěn)定環(huán)境穩(wěn)定性環(huán)境復雜性低程度的不確確定性：1、外部因素少少，且性質比比較接近；2、因素趨于穩(wěn)穩(wěn)定，如有變變化也比較緩緩慢。3、歷史性分析：根據(jù)對歷史史的數(shù)據(jù)分析析對未來進行行預測。低至中等程度度的不確定性性：1、外部因素較較多，且性質質差異大；2、因素趨于穩(wěn)穩(wěn)定，如有變變化也比較緩緩慢。3、環(huán)境分析：企業(yè)為不同同部門配以相相應的資源和和權利，將復復雜的環(huán)境問問題進行分解解。中至高程度的的不確定性：：1、外部因素少少，且性質比比較接近；2、因素變化頻頻繁且無預見見性。3、組合分析：對將來幾種種不同情況進進行可能性假假設，分析每每種可能性假假設產(chǎn)生“好好”或“壞””結果，再將將集中可能性性進行組合，，對將來進行行預測。高程度的不確確定性：1、外部因素多多，且性質差差異大；2、因素變化頻頻繁且無預見見性。3、經(jīng)驗分析：如果企業(yè)所所處的環(huán)境既既復雜又動蕩蕩，只有根據(jù)據(jù)自己多年建建立的經(jīng)驗來來對未來進行行大膽預測。。PEST分析模型戰(zhàn)略分析與與規(guī)劃的一一般性工具具與方法羅賓斯（Robbins，S）在1990年提出兩種種一般性戰(zhàn)戰(zhàn)略來減少少環(huán)境不確確定性程度度：1、范圍選擇：如開拓新的市場；2、緩沖與調整方法：在企業(yè)內部建立緩沖與調整部門，以消除環(huán)境中的不確定性。如采購部確保所需物資的供應，人事部門招聘和培訓技術工人使生產(chǎn)部的壓力得以緩解。3、環(huán)境審視：配備專門人員預測環(huán)境的變化，對有關環(huán)境信息進行交流、篩選，企業(yè)企業(yè)始終能站在環(huán)境變化的前沿。此外，還可以采用選擇性招聘辦法減少環(huán)境的不確定性，如招聘前任政府官員或與政府官員關系密切的人物，以了解政府政策法規(guī)可能的變化方向。內部戰(zhàn)略1、廣告宣傳：為自己的產(chǎn)品創(chuàng)造擁護者，減少競爭壓力和需求的不確定性；2、合同方法：采用合同辦法減少原材料或產(chǎn)品價格等的波動而帶來的影響；3、招納方法：通過吸納威脅自己環(huán)境穩(wěn)定的個人或企業(yè)進入企業(yè)；4、聯(lián)合方法：通過聯(lián)合減少企業(yè)競爭、增加相互間的依賴而減少環(huán)境的不確定性；5、外部公關：通過行業(yè)協(xié)會等進行公關，制定有利于企業(yè)的法律法規(guī)。外部戰(zhàn)略PEST分析模型戰(zhàn)略分析與與規(guī)劃的一一般性工具具與方法外部環(huán)境分分析中觀環(huán)境分分析微觀環(huán)境分分析宏觀環(huán)境分分析行業(yè)環(huán)境分分析界定環(huán)境的的性質五力分析判斷行業(yè)的的競爭激烈烈程度、行行業(yè)的最終終潛力。將將需求關系系轉化為競競爭關系，，揭示表層層的市場需需求與內在在的營銷環(huán)環(huán)境的聯(lián)系系，進行整整體性的戰(zhàn)戰(zhàn)略性思考考，提高對對市場選擇擇的準確性性和深刻性性行業(yè)生命周周期分析發(fā)展因素分分析行業(yè)結構變變化預測市場結構與與競爭分析析戰(zhàn)略群體分分析……PEST分析環(huán)境的不確確定性分析析對行業(yè)和市市場的深刻刻把握和理理解，是企企業(yè)家的靈靈感所在，，一方面需需要豐富的的經(jīng)驗，另另一方面需需要掌握有有效的分析析方法。尋找商機識別威脅一種戰(zhàn)略分分析與規(guī)劃劃的指導模模型中觀環(huán)境分分析一、企業(yè)所屬行業(yè)的確定定企業(yè)所處的的行業(yè)是什什么？企業(yè)所處行行業(yè)的主要要產(chǎn)品和主主要生產(chǎn)工工藝是什么么？企業(yè)所處行行業(yè)的歷史史，當前的的主要傾向向，影響其其發(fā)展的重重要障礙和和限制是什什么？企業(yè)所處行行業(yè)的主要要經(jīng)濟技術術指示性數(shù)數(shù)據(jù)是什么么？表達方方法是什么么？企業(yè)所處行行業(yè)的主要要角色是誰誰？主要角角色的經(jīng)營營戰(zhàn)略是什什么？一般情況下下，企業(yè)所所處行業(yè)的的結構如何何，其特有有的發(fā)展邏邏輯是什么么，即使本本行業(yè)企業(yè)業(yè)生存和發(fā)發(fā)展關鍵因因素是什么么？必須回答二、產(chǎn)品及工藝藝的調查與研究究對企業(yè)所處處行業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品的具體體了解：必必須首先了了解有關行行業(yè)產(chǎn)品的的構成、擁擁有的企業(yè)業(yè)，特別是是競爭對手手生產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品類型應應予以特別別的注意。。對企業(yè)所處處行業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)工藝的了了解。行業(yè)使用的的特殊用語語；本行業(yè)進行行產(chǎn)品及工工藝技術簽簽定的方法法；本行業(yè)專利利權的購買買、高技術術發(fā)展的組組織、技術術轉讓、測測試機構與與高校的技技術合作等等；本行業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)工藝發(fā)展展史必須了解一種戰(zhàn)略分分析與規(guī)劃劃的指導模模型中觀環(huán)境分分析三、行業(yè)發(fā)展史史的調查與研研究行業(yè)的發(fā)展展一般都經(jīng)經(jīng)過復雜的的演變過程程。行業(yè)危危機、行業(yè)業(yè)結構的變變化都與行行業(yè)發(fā)展和和目前狀狀況關聯(lián)。。通過歷史史的研究可可以發(fā)現(xiàn)某某些令人驚驚異或不可可理解的現(xiàn)現(xiàn)象。比如如，法國的的摩托車行行業(yè)和機床床行業(yè)所有有的企業(yè)屢屢遭失敗。。應特別注意意結合一個個國家的政政治、經(jīng)濟濟、法律以以及社會文文化環(huán)境的的總體演變變，研究那那些能夠解解釋材料供供應、工藝藝、生產(chǎn)、、貿易、科科研等領域域中主要異異?，F(xiàn)象的的結構變化化和造成危危機的原因因。四、行業(yè)中主要要角色的研究究同行業(yè)競爭爭對手名單單：將同行行業(yè)所有競競爭對手按按其各自規(guī)規(guī)模和影響響的大小列列出名單。。同行業(yè)中主主要企業(yè)情情況表，列列表應包含含以下內容容：①企業(yè)名稱稱；②企業(yè)業(yè)下屬工廠廠及有關機機構的地理理位置和地地址；③企企業(yè)年營業(yè)業(yè)額以及大大致的市場場占有率；；④企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)量及及產(chǎn)品種類類；⑤企業(yè)業(yè)的職工人人數(shù)；⑥企企業(yè)利潤。。3.企業(yè)分類，，按下列標標準將為數(shù)數(shù)眾多的同同行業(yè)企業(yè)業(yè)分類：①產(chǎn)品性質質（按系列列劃分）；；②市場范范圍：國內內、國際、、城市、農農村等；③③地理位置置；④增長長速度；⑤⑤技術工藝藝；⑥利潤潤；⑦專業(yè)業(yè)化程度4.各類企業(yè)中中主要企業(yè)業(yè)的情況和和戰(zhàn)略：尋尋找本行業(yè)業(yè)成功的某某些關鍵因因素?；静襟E一種戰(zhàn)略分分析與規(guī)劃劃的指導模模型中觀環(huán)境分分析五、行業(yè)關鍵數(shù)數(shù)據(jù)及表達方法法有關消費情情況的主要要數(shù)據(jù)①國際、國國內、地區(qū)區(qū)、地方市市場的消費費狀況；②上述市場場10—15年的消費變變化，找出出各階段的的周期運動動；③本行業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品的生命命曲線：處處于產(chǎn)品生生命周期的的階段。有關產(chǎn)量的的數(shù)據(jù)①全國、地地區(qū)、地方方生產(chǎn)產(chǎn)量量；②生產(chǎn)產(chǎn)量量以及地區(qū)區(qū)間流通變變化的情況況；③生產(chǎn)能力力的變化。。有關進出口口產(chǎn)品的主主要數(shù)據(jù)六、行業(yè)結構及及邏輯的研究究行業(yè)邏輯指指本行業(yè)中中所有的企企業(yè)的經(jīng)營營活動發(fā)生生作用的共共同規(guī)律。。這些規(guī)律律反映了該該行業(yè)的活活動特點，，以及如何何生存和發(fā)發(fā)展，如何何才能有效效地獲得更更多的利潤潤。一種戰(zhàn)略分分析與規(guī)劃劃的指導模模型中觀環(huán)境分分析七、行業(yè)成功的的關鍵因素行業(yè)發(fā)展前前景的研究究①行業(yè)結構構將發(fā)生哪哪些變化？？②供求關系系的變化對對企業(yè)所處處行業(yè)產(chǎn)生生機會還是是威脅？③行業(yè)中主主要角色是是否將改變變戰(zhàn)略？市場規(guī)律與與企業(yè)優(yōu)勢勢的研究企業(yè)成功首首先而且主主要取決于于順應市場場規(guī)律的能能力，其次次才是企業(yè)業(yè)內部管理理的效率以以及企業(yè)運運氣。一種戰(zhàn)略分分析與規(guī)劃劃的指導模模型內部環(huán)境分分析資源分析能力分析價值鏈分析析效率與有效效性分析比較分析資源的使用用與控制分析析資源的均衡衡狀況評估對來源于獨獨立的產(chǎn)品品、服務或或業(yè)務單元元的戰(zhàn)略能能力進行考考察。組合分析析：BCG矩陣、GE矩陣2.技能與個個性的均均衡柔性分析析分析企業(yè)業(yè)的各種種不同的的活動和和資源相相互補充充的程度度；企業(yè)業(yè)內部個個人技能能和個性性方面的的均衡程程度；企企業(yè)資源源的柔性性是否適適應環(huán)境境的不確確定性和和組織準準備承擔擔的風險險水平。。權力與利益相關者分析1、利益相關者的矛盾與沖突分析；2、利益相關者討價還價實力分析：戰(zhàn)略目標往往是利益相關者利益與權力均衡的結果。認識自我我一種戰(zhàn)略略分析與與規(guī)劃的的指導模模型1、公司目前前的戰(zhàn)略及及運行效果果？2、公司面臨臨哪些資源源強勢和弱弱勢、外部部機會和威威脅？3、公司的價價格和成本本是否具有有競爭力？？4、相對于競競爭對手來來說，公司司的競爭地地位如何？？5、公司面臨臨哪些戰(zhàn)略略問題？一種戰(zhàn)略分分析與規(guī)劃劃的指導模模型進行行內內部部環(huán)環(huán)境境分分析析必必須須回回答答的的5個問問題題一、、目目前前公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略運運行行效效果果如如何何？？1、公司的的市場份份額在行行業(yè)中的的地位是是在上升升，還是是在下降降，還是是穩(wěn)定不不變？2、公司的的利潤率率是在上上升還是是在下降降？與競競爭對手手相比利利潤率的的差距有有多大？？3、公司的的凈利潤潤率、投投資回報報率、經(jīng)經(jīng)濟附加加值的變變化趨勢勢，以及及這些贏贏利能力力方面的的變化趨趨勢在行行業(yè)內的的公司間間比較。。4、公司的的整體財財務能力力和信用用等級是是在上升升還是在在下降？？5、公司的的股票價價格變化化趨勢如如何？公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略是否否使股東東價值的的上升令令人滿意意（與行行業(yè)中其其他公司司的MVA相比較））？6、公司銷銷售額的的增長率率比整個個市場的的增長率率要快還還是要慢慢？7、公司在在顧客中中的形象象和聲譽譽。8、對于決決定顧客客選擇品品牌的一一些重要要因素，，如：技技術、產(chǎn)產(chǎn)品革新新、產(chǎn)品品質量、、客戶服服務等，，公司是是否被看看作是領領先者？？考察1、從定性性（完整整性、內內部一致致性、合合理性和和形勢適適應性））和定量量（公司司戰(zhàn)略所所發(fā)生的的戰(zhàn)略和和財務結結果）兩兩個角度度來評價價戰(zhàn)略。。2、公司目目前的總總體業(yè)績績越強，，進行大大幅度的的戰(zhàn)略變變動的必必要性就就越小。。公司業(yè)業(yè)績越弱弱或外部部環(huán)境中中的變化化越快（（這一點點可以從從行業(yè)及及競爭分分析中獲獲得信息息），當當前的戰(zhàn)戰(zhàn)略就越越應該受受到質疑疑。結論一種戰(zhàn)略略分析與與規(guī)劃的的指導模模型二、公司司資源的的強勢和和弱勢？？1、確定公公司的強強勢和資資源能力力：一項技能能和重要要的專門門技術寶貴的有有形資產(chǎn)產(chǎn)寶貴的人人力資源源寶貴的組組織資產(chǎn)產(chǎn)競爭能力力某種能夠夠使公司司在市場場上獲得得某種競競爭優(yōu)勢勢的成就就或屬性性聯(lián)盟和合合作公司司……………2、確定公公司的弱弱勢和資資源缺陷陷：3、確定公公司的核核心能力力：考察通過SWOT分析，其其目的是是確認企企業(yè)當前前的戰(zhàn)略略于特定定的強勢勢與弱勢勢之間的的關系程程度，從從而處理理和組織織好應付付環(huán)境變變化的能能力，幫幫助企業(yè)業(yè)找出制制定戰(zhàn)略略的新發(fā)發(fā)現(xiàn)。結論一種戰(zhàn)略略分析與與規(guī)劃的的指導模模型三、公司司的價格格和成本本是否具具有競爭爭性？評價公司司的成本本相對其其最直接接競爭對對手的成成本所具具有的競競爭力是是公司形形勢分析析中一個個必要和和有著至至著重要要意義的的部分。。成本差異異可能的的來源1、從供應應商那里里購買的的原材料料、零配配件、能能源及其其他產(chǎn)品品時所支支付的價價格不一一樣。2、所應用用的基本本技術以以及工廠廠和設備備的壽命命不同。。3、由于生生產(chǎn)工廠廠的效率率不一樣樣，學習習及經(jīng)驗驗曲線效效應不一一樣，人人員工資資率不一一樣，生生產(chǎn)率不不一樣，，各個競競爭廠商商的生產(chǎn)產(chǎn)成本也也會不一一樣。4、營銷成成本、銷銷售和促促銷費用用、廣告告費用、、倉儲分分銷成本本以及管管理費用用不一樣樣。5、入廠運運輸成本本和出廠廠裝運成成本不一一樣。6、前向渠渠道分銷銷成本不不一樣。。7、通貨膨膨脹、外外匯匯率率和稅率率的變動動?？疾?、用來將將公司的的價格和和成本與與競爭對對手的價價格和成成本進行行標桿學學習；2、用來確確定公司司某些活活動和功功能的展展開是否否在成本本上具有有有效性性；3、用來揭揭示公司司的成本本是否同同競爭對對手的成成本保持持一致；；4、用來確確定哪些些內部活活動和業(yè)業(yè)務過程程需要進進行檢測測和改善善。價值鏈分分析告訴訴我們，，有力地地管理公公司的價價值鏈對對建立公公司有價價值的勝勝任能力力和競爭爭能力并并將這些些能力充充分利用用起來形形成公司司持久的的競爭優(yōu)優(yōu)勢起著著至關重重要的作作用。結論一種戰(zhàn)略分分析與規(guī)劃劃的指導模模型四、公司競競爭地位如如何？1、如果現(xiàn)行行的戰(zhàn)略繼繼續(xù)執(zhí)行下下去的話（（允許作一一些細微的的調整），，那么，公公司的市場場位置將會會改善還是是將會惡化化？2、在每一個個行業(yè)成功功關鍵因素素以及競爭爭強勢和資資源能力的的每一個測測度指標上上，公司相相對其關鍵鍵的競爭對對手排名如如何？3、公司目前前是擁有相相對競爭對對手的競爭爭優(yōu)勢還是是處于劣勢勢？4、在已知行行業(yè)的變革革驅動因素素、競爭壓壓力和競爭爭對手的預預期行動的的情況下，，公司捍衛(wèi)衛(wèi)其市場地地位的能力力如何？考察最關鍵的評評價涉及：：如果繼續(xù)續(xù)執(zhí)行現(xiàn)行行戰(zhàn)略的話話，公司的的地位很可可能會改善善還是會降降低，公司司如何在行行業(yè)的關鍵鍵成功因素素和其他競競爭成功的的主要決定定變量上趕趕上競爭對對手，公司司是擁有競競爭優(yōu)勢還還是擁有競競爭劣勢結論一種戰(zhàn)略分分析與規(guī)劃劃的指導模模型五、公司面面臨的戰(zhàn)略略問題是什什么？確定和透徹徹地理解一一個企業(yè)所所面臨的戰(zhàn)戰(zhàn)略問題是是有效的戰(zhàn)戰(zhàn)略制定工工作的一個個前提條件件。為為了準確確地確定公公司戰(zhàn)略行行動日程上上要解決的的問題，應應該認真考考慮以下的的問題：●●現(xiàn)行行的戰(zhàn)略能能否很好地地防御五種種競爭力量量--特別是是那些些會激激化競競爭的的力量量？●●是是否否應該該調整整當前前的戰(zhàn)戰(zhàn)略以以更好好地對對行業(yè)業(yè)中重重要的的驅動動因素素做出出反應應？●●公公司司現(xiàn)行行的戰(zhàn)戰(zhàn)略是是否與與行業(yè)業(yè)的未未來成成功因因素很很好地地匹配配起來來了？？●●公公司現(xiàn)現(xiàn)行的的戰(zhàn)略略是否否很充充分地地利用用了公公司的的資源源強勢勢？●●要要糾糾正公公司的的資源源劣勢勢和防防范公公司所所面臨臨的外外部威威脅，，公司司應該該采取取什么么措施施？●●公公司司容易易受到到一個個或多多個競競爭對對手所所采取取的競競爭行行動的的傷害害程度度如何何？什什么樣樣的措措施可可以降降低這這種脆脆弱性性？●●公公司司是否否擁有有競爭爭優(yōu)勢勢？或或者，，公司司是否否應該該采取取行動動來抵抵消公公司的的競爭爭劣勢勢？●●公公司司現(xiàn)行行戰(zhàn)略略的強強點和和弱點點分別別是什什么？？●●是是否需需要采采取額額外的的措施施來提提高公公司的的成本本地位位、利利用新新機會會，以以及加加強公公司的的競爭爭地位位？考察利用公司司形勢分分析和行行業(yè)及競競爭分析析的結果果制定一一個戰(zhàn)略略日程表表。這里里的重點點是做出出有關公公司戰(zhàn)略略的強勢勢和弱勢勢的結論論，確定定必須解解決的戰(zhàn)戰(zhàn)略問題題。結論一種戰(zhàn)略略分析與與規(guī)劃的的指導模模型XX公司2001-2003年戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃工作作會議主主題報告告（案例例）2001-2003年戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃工作作會議XXXXXX集團公司司2000年9月26日戰(zhàn)略規(guī)劃劃的意義義和上次次戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃效果果評估1998年《XX股份戰(zhàn)略略規(guī)劃》和《XXX戰(zhàn)略規(guī)劃劃》是一個里里程碑1998年《XX股份戰(zhàn)略略規(guī)劃》和《XXX戰(zhàn)略規(guī)劃劃》傳播了戰(zhàn)戰(zhàn)略思想想“戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃”已已經(jīng)堅定定地成為為集團““戰(zhàn)略管管理體系系”、““核心競競爭力””和“企企業(yè)文化化”最重重要、最最有活力力、最有有前瞻性性和戰(zhàn)略略意義的的組成部部分客觀地看看，1998年四家SBU的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃所起起到的實實際效果果是非凡凡的看得得見的，，具體表表現(xiàn)在：：（1）各SBU的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略、目目標、業(yè)業(yè)務組合合越來越越清晰（2）在戰(zhàn)略略的指引引下，幾幾年來的的投資沒沒有發(fā)生生大的偏偏離或失失誤（3）在全系系統(tǒng)內統(tǒng)統(tǒng)一了““戰(zhàn)略管管理”的的語言和和“戰(zhàn)略略投資””的模式式（4）部分改改變了思思考問題題的方式式、決策策的科學學性和程程序但也存在在問題：：（1）1998年戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃太激激進，脫脫離現(xiàn)實實性，可可操作性性較差（2）核心心競爭力力沒有量量化，財財務模擬擬粗糙本次戰(zhàn)略略規(guī)劃的的流程如如下：2001年SBU戰(zhàn)略規(guī)劃劃的編制制1.6月開始，，9月30日結束2.各專業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理部總經(jīng)經(jīng)理組織織編制，，與SBU高度配合合3.不求厚度度，但求求實用，，進一步步體現(xiàn)““細、實實、算””的作風風4.基礎和方方法：1998年的經(jīng)驗驗、歷年年積累的的數(shù)據(jù)資資料、業(yè)業(yè)已形成成的表達達方法、、要求有有創(chuàng)新和和突破5.結果體現(xiàn)現(xiàn)：（1）形式上上：每個個SBU編制一本本精裝的的《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃劃——2000~2003》；進一步步完善““戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃”文文本格式式，生產(chǎn)產(chǎn)“標準準”模板板；進一一步在體體系內磨磨合“戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃”（2）內容上上：戰(zhàn)略略清晰、、數(shù)據(jù)準準確、對對SBU未來3年的發(fā)展展具有實實際指導導作用（3）培養(yǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理部和SBU有關人員員；具備備在任何何項目上上輸出戰(zhàn)戰(zhàn)略的能能力投資要有有收益，，支持上上市公司司的業(yè)績績，特別別注重現(xiàn)現(xiàn)金流，，股權最最大化輕資產(chǎn)結結構，受受投資融融資能力力限制，，控制關關鍵資產(chǎn)產(chǎn)，充分分利用社社會資源源配套所投資產(chǎn)產(chǎn)業(yè)市場場需求長長期增長長，回報報長期穩(wěn)穩(wěn)定，考考慮投入入產(chǎn)出期期和產(chǎn)品品生命周周期首先是專專業(yè)化，，精益化化，然后后是相關關多元化化經(jīng)營國際際化：與與國外大大公司的的合作引引進技術術，占領領核心技技術和新新產(chǎn)品開開發(fā)的制制高點；；市場國國際化，，納入國國際采購購系統(tǒng)（（包括OEM、主機配配套、售售后市場場），錘錘煉質量量和隊伍伍；采購購全球化化，特別別是輕資資產(chǎn)結構構下的國國內配套套和OEM，實現(xiàn)低成成本延長后向價價值鏈，增增加金融服服務業(yè)務，，獲取更多多利潤，實實現(xiàn)大公司司獨有的差差異化戰(zhàn)略略戰(zhàn)略規(guī)劃的的基本出發(fā)發(fā)點戰(zhàn)略規(guī)劃的的基本格式式（目錄））和編制指指南1.發(fā)展歷程2.愿景和目標標3.核心競爭力力規(guī)劃4.業(yè)務和業(yè)務務組合戰(zhàn)略略5.財務規(guī)劃劃6.價值鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略7.新產(chǎn)品開開發(fā)8.客戶服務務和保障障9.組織、激激勵和人人力資源源規(guī)劃10.財務模擬擬11.附件：SBU投資價值值分析，，SBU董事長致致辭1.發(fā)展歷程程內容提要要：本次戰(zhàn)略略規(guī)劃，，首先用用少量的的篇幅介介紹SBU歷年的經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績、業(yè)務務組合、、市場拓拓展、發(fā)發(fā)展軌跡跡，并對對上次戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃作評估估表達方式式：柱狀狀圖、曲曲線、餅餅圖、瀑瀑布圖、、表格圖示：1990-2001年產(chǎn)量及及年增長長率年均增長長率(90-01)=8.2%單位：萬萬噸資料來源：文件編號2.愿景和目目標內容提要要：回顧本公公司的發(fā)發(fā)展后，，用簡明明扼要的的語言提提出公司司未來中中長期發(fā)發(fā)展目標標，用數(shù)數(shù)字闡明明未來3年的具體目標標，包括：規(guī)模方面：銷售收入的規(guī)規(guī)模、利潤的的規(guī)模、資產(chǎn)產(chǎn)的規(guī)模、凈凈資產(chǎn)規(guī)模、、市值規(guī)模、、人力資源的的規(guī)模（三支支隊伍：高級級經(jīng)營管理團團隊、市場營營銷團隊、專專業(yè)技術技工工團隊）能力方面：毛利率、凈利利率、成本利利潤率、質量量合格率、市市場占有率、、新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)率、核心競競爭力，在并并購中輸出戰(zhàn)戰(zhàn)略的能力，，在整合中輸輸出激勵機制制的能力，盡盡職調查的能能力，收購談談判的能力，，整合計劃的的能力，快速速實現(xiàn)整合效效益的能力、、全面預算管管理的能力地位方面：凈資產(chǎn)收益率率、每股收益益、市盈率在在中國上市公公司中的地位位；銷售收入入和凈利潤在在中國和全球球同行業(yè)中的的地位法人治理方面面：投資管理體系系、戰(zhàn)略管理理體系、經(jīng)營營分析體系、、考核激勵體體系、全面預預算管理體系系、董事會議議事規(guī)則、高高管人員行為為規(guī)則、流程程制度的執(zhí)行行率、表達方式：文文字、數(shù)字、、圖表3.核心競爭力規(guī)規(guī)劃內容提要：這是本次戰(zhàn)略略規(guī)劃的重點點內容之一。。有了目標之之后，就要評評估現(xiàn)有業(yè)務務的核心競爭爭力、規(guī)劃未未來業(yè)務的核核心競爭力、、培育的核心心競爭力、強強化的核心競競爭力表達方式：柱狀圖、曲線線、餅圖、瀑瀑布圖、表格格、文字核心競爭力規(guī)規(guī)劃的要點：：（1）本行業(yè)市場場競爭和環(huán)境境（即行業(yè)研研究的結果））（2）主要競爭對對手過去3年的競爭策略略和主要工作作（3）本公司過去去3年的競爭策略略和主要工作作（4）主要競爭對對手未來3年可能采取的的競爭策略（5）本公司未來來3年準備采取的的競爭策略（6）主要競爭對對手的核心競競爭力（比如如成本水平、、品牌效應、、營銷服務體體系、優(yōu)秀人人才、領先的的技術、不可可爭奪的資源源占有等）（7）本公司的核核心競爭力規(guī)規(guī)劃（1）已有業(yè)務的的核心競爭力力評估——案例1可以應用量化化的波士頓矩矩陣方法，評評估現(xiàn)有業(yè)務務是否具備核核心競爭力，，為規(guī)劃企業(yè)業(yè)未來的核心心競爭力提供供依據(jù)。波士士頓矩陣的二二個變量為：：市場吸引力力和業(yè)務經(jīng)營營能力。業(yè)務1的市場吸引力力的量化表征征：

要

素

權數(shù)

評分1-5

價值

整體市場規(guī)模

0.20

4.00

0.80

年市場增長率

0.20

5.00

1.00

歷史毛利率

0.15

4.00

0.60

競爭強度

0.15

2.00

0.30

技術要求

0.15

4.00

0.60

受通貨膨脹/緊縮危害程度

0.05

3.00

0.15

能源要求

0.05

2.00

0.10

環(huán)境影響

0.05

3.00

0.15

社會政治法律

--

--

--

市場吸引力

1.00

3.70

已有業(yè)務的核核心競爭力評評估——案例業(yè)務1的經(jīng)營能力的的量化表征要

素權數(shù)評分1-5價值市場份額0.104.000.40市場份額擴大0.152.000.30產(chǎn)品質量0.104.000.40品牌信譽0.105.000.50分銷網(wǎng)絡0.054.000.20促銷效果0.053.000.15生產(chǎn)能力0.053.000.15生產(chǎn)效率0.052.000.10單位成本0.153.000.45原材料供應0.055.000.25研究與開發(fā)績效0.103.000.30管理人員0.054.000.20業(yè)務實力1.003.40——量化的波士頓頓矩陣中，SBU各項業(yè)務的競競爭力地位，，以便確定哪哪些業(yè)務具備備了核心競爭爭力，哪些業(yè)業(yè)務沒有核心心競爭力1.002.333.675.005.003.672.331.00市場吸引力高中低競爭能力強中弱業(yè)務3業(yè)務2業(yè)務1退出區(qū)培育區(qū)加強區(qū)圓的大小表示示業(yè)務規(guī)模（比如占占總銷售或利潤的比比例）已有業(yè)務的核核心競爭力分分析——通過波士頓方方法，退出沒沒有和無法培培育核心競爭爭力的行業(yè)和和企業(yè)，確定定準備培育核核心競爭力的的行業(yè)和企業(yè)業(yè)，加強已經(jīng)經(jīng)具備核心競競爭力的行業(yè)業(yè)和企業(yè)保持優(yōu)勢以最快可行的的速度投資發(fā)發(fā)展集中力量市場吸引力競爭能力鞏固投資向市場先驅挑挑戰(zhàn)選擇性加強實實力強化薄弱地區(qū)區(qū)有選擇發(fā)展集中有限力量量努力克服缺陷陷如無明顯增長長就放棄選擇發(fā)展在最有吸引力力細分市場重重點投資加強競爭力提高生產(chǎn)力選擇或管理現(xiàn)現(xiàn)有收入保護現(xiàn)有計劃劃在獲利能力強強風險低的部部門集中投資資有限發(fā)展或縮縮減尋找風險小的的發(fā)展方向，，或收縮投資資，合理經(jīng)營營鞏固固與與調調整整設法法保保持持現(xiàn)現(xiàn)有有收收入入集中中力力量量于于有有吸吸引引力力的的部部門門保存力量保持現(xiàn)有收收入在大部分獲獲利細分市市場保持優(yōu)優(yōu)勢產(chǎn)品線升級級降低投資放棄在賺錢機會會最大時出出售降低固定成成本并避免免投資已有業(yè)務的的核心競爭爭力分析（3）從競爭的角角度評估和和設計SBU銷售利潤率預期利潤增長率總資產(chǎn)周轉率戰(zhàn)略控制市值比銷售收入030%020%03.010010倍SBU對手1對手1對手1對手1對手1SBUSBUSBUSBU從競爭的角角度評估和和設計SBU價值的方法法——案例保護利潤的強度指數(shù)得分戰(zhàn)略控制指數(shù)的評判標準案例高10建立行業(yè)標準高9控制價值鏈較高8領導地位較高7良好的客戶關系中6品牌,版權中52年的產(chǎn)品領先期較低41年的產(chǎn)品領先期低310%-20%的成本優(yōu)勢無2具有平均成本無1成本劣勢戰(zhàn)略控制指指數(shù)的確定定方法4.業(yè)務和業(yè)務務組合戰(zhàn)略略業(yè)務戰(zhàn)略1——各項業(yè)務的的會計統(tǒng)計計和經(jīng)營效（1）產(chǎn)品的市場預測：各產(chǎn)品2000-2003年銷售預測、市場占有率預測（2）產(chǎn)品的成本預測：（3）產(chǎn)品的效益預測：（4）按照事業(yè)部分類統(tǒng)計（5）按照市場區(qū)域分類統(tǒng)計（6）按照分子公司、工廠分類統(tǒng)計（7）SBU總部費用預測（8）各分子公司經(jīng)營效能預測（經(jīng)營效能是指任何企業(yè)都有可比性的相對指標，如凈利潤/占用的資產(chǎn)、毛利率、凈利潤率、凈資產(chǎn)收益率、成本利潤率、資產(chǎn)負債率、固定資產(chǎn)/總資產(chǎn)、應收帳款回收率、應收帳款周轉率、存貨周轉率、總資產(chǎn)周轉率、產(chǎn)銷率、經(jīng)營凈現(xiàn)金流量/凈利潤、市場占有率、人員流動率、質量合格率、客戶投訴率、相同產(chǎn)品單位成本等）（9）業(yè)務的保障——法人治理結構的完善業(yè)務戰(zhàn)略2——各項業(yè)務的的發(fā)展和重重組：是本本次戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃重要內內容之一，，當目前已已有的每項項業(yè)務的戰(zhàn)戰(zhàn)略清晰后后，就要根根據(jù)3年發(fā)展目標標和確定的的核心競爭爭力來規(guī)劃劃業(yè)務組合合戰(zhàn)略。包包括（1）退出業(yè)務務：不具備備或無法培培育核心競競爭力業(yè)務務退出的具具體措施和和計劃（時時間表）（2）培育業(yè)務務：如何做做大做強，，技術改造造、新建項項目、并購購、整合、、物流系統(tǒng)統(tǒng)改進、銷銷售系統(tǒng)改改進、采購購系統(tǒng)的改改進、客戶戶服務系統(tǒng)統(tǒng)的改進、、降成本措措施、內部部資產(chǎn)重組組、引進合合資項目、、應收款管管理改進、、庫存管理理改進、固固定資產(chǎn)清清理、（3）強化業(yè)業(yè)務：如如何保持持優(yōu)勢，，加強優(yōu)優(yōu)勢，業(yè)業(yè)務平臺臺的建立立和作用用發(fā)揮、、并購、、整合、、擴大投投資、進進一步降降低成本本、建立立新型的的合作體體系、ERP的實施、、全球業(yè)業(yè)務統(tǒng)一一結算系系統(tǒng)、全全球采購購系統(tǒng)、、全球銷銷售系統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務組合合戰(zhàn)略：：（1）戰(zhàn)略投投資性業(yè)業(yè)務（長長期培育育和強化化的業(yè)務務）（2）財務投投資性業(yè)業(yè)務（短短期高利利潤，并并有退出出方案的的業(yè)務，，也可能能轉化為為戰(zhàn)略或或風險業(yè)業(yè)務）（3）風險投投資性業(yè)業(yè)務（中中短期培培育，作作為高PE出售的業(yè)業(yè)務）業(yè)務戰(zhàn)略略中金融融工具的的使用：：金融租賃賃等工具具在業(yè)務務戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃中作作為潤滑滑劑靈活活應用4.業(yè)務和業(yè)務務組合戰(zhàn)略略4.業(yè)務和業(yè)務務組合戰(zhàn)略略業(yè)務和組合合規(guī)劃重點點：重點一：作為投資公公司，業(yè)務務戰(zhàn)略規(guī)劃劃最重要的的是公司現(xiàn)現(xiàn)金流最大大化的戰(zhàn)略略，在評估估現(xiàn)有業(yè)務務的時候，，將那些能能夠給SBU帶來現(xiàn)金流流的業(yè)務和和方法（如如擴大股權權比例，或或者變?yōu)槿Y子公司司、減少應應收款項、、減少庫存存、減少資資金沉淀，，減少資金金占用）作作為重點，，而那些不不能帶來現(xiàn)現(xiàn)金流或未未來現(xiàn)金流流會枯竭的的業(yè)務、項項目、經(jīng)營營政策要退退出、廢除除或終止，，這類新項項目不能批批準重點二：新項目以高高利潤率、、高增長、、大市場規(guī)規(guī)模、傳統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主主重點三：重視現(xiàn)有業(yè)業(yè)務的整合合、經(jīng)營能能力的提高高、現(xiàn)有業(yè)業(yè)務平臺作作用的發(fā)揮揮重點四：確保每年的的每股收益益在0.4元以上，當當前與未來來3年-5年的收益相相結合，既既不能使短短期內收益益減少，又又不能透資資，未來沒沒有收益。。規(guī)劃的出發(fā)發(fā)點是：股東價值最最大化業(yè)務重組業(yè)務

業(yè)務重組戰(zhàn)略

。。。

出售，資產(chǎn)置換，股權置換

分拆上市

內部合并

管理層收購

業(yè)務組合新公司（如銷售公司，生產(chǎn)基地與市場分離）

管理組合新公司（如管理公司）

子公司分公司化（股權最大化）

減少股權（股權最小化）

資產(chǎn)租賃出去

托管（股權托管，收益托管，經(jīng)營托管）

引進國外資本、技術

技術改造產(chǎn)品升級

注銷

業(yè)務組合分分析——不斷調整業(yè)業(yè)務結構，，確保不間間斷式發(fā)展展業(yè)務增長性性（銷售增增長率%）業(yè)務收益性性（毛利率率%）A8A9A5A4A2A30100050A6A1A7XX/行業(yè)/現(xiàn)在/3年后業(yè)務組合分分析——確保上市公公司的股東東價值價值增值性性（投資回回報率%）投入產(chǎn)出性性（資產(chǎn)收收益率%）0100030XX/行業(yè)/現(xiàn)在/3年后A8A9A5A4A2A3A6A1A7業(yè)務組合分分析——維持長期穩(wěn)穩(wěn)定的收益益投入產(chǎn)出期期規(guī)劃產(chǎn)品生命周周期規(guī)劃（（市場需求求預測）

投入計劃/融資計劃

產(chǎn)品計劃/利潤計劃

2000

2001

2002

2003

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

T11509C

經(jīng)營環(huán)境分分析投資環(huán)境（1）稅收優(yōu)惠惠、資產(chǎn)剝剝離（2）就業(yè)政策策、解決富富余人員（3）進出口政政策（關稅稅和退稅））配套環(huán)境（1）（2）（3）（4）（5）與國外大公公司的合作作可能性（1）（2）（3）結構分析投資結構經(jīng)營現(xiàn)金流流量結構業(yè)務投資結結構股權投資結結構A1-20%A2-30%A3-20%空調10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。業(yè)務現(xiàn)金流流結構股權現(xiàn)金流流結構100%=20億長期投資資100%=5億經(jīng)營現(xiàn)金金流/年A1-20%A2-30%A3-20%空調10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。結構分析資本結構損益結構業(yè)務投資結結構股權投資結結構A1-20%A2-30%A3-20%空調10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。業(yè)務現(xiàn)金流流結構股權現(xiàn)金流流結構100%=20億長期投資資100%=5億經(jīng)營現(xiàn)金金流/年A1-20%A2-30%A3-20%空調10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。業(yè)務組合戰(zhàn)戰(zhàn)略——案例分析股東的考慮對投資對象績效的關心1投資回報率凈資產(chǎn)收益率2投資回收期邊際利潤3現(xiàn)金流量和可持續(xù)經(jīng)營現(xiàn)金流量4經(jīng)營者的素質和能力財務杠桿5股權集中度，股東結構市場份額，營銷網(wǎng)絡，品牌6管理層持股經(jīng)濟增加值（EVA）7董事會的決策能力勞動生產(chǎn)率，產(chǎn)品質量8股利支付市盈率9核心競爭力市場增長率10資本密集程度和對資金的需求經(jīng)營風險的能力11對董事和管理層的控制力，關聯(lián)公司管理團隊的成長業(yè)務組合投資考慮的主要參數(shù)參數(shù)參數(shù)的分解1產(chǎn)業(yè)增長率市場增長潛力2凈資產(chǎn)收益率穩(wěn)定的收益得到投資者的信任和募集資金的需要3經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流量持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展和債權人的信任4風險大小行業(yè)集中度、單一供應商的依賴、單一客戶的依賴、資產(chǎn)負債率、客戶的信用度、有無核心能力、收入的階段性、管理團隊業(yè)務組合—案例——模型產(chǎn)業(yè)增長率投資組合產(chǎn)業(yè)增長率%大于10050-10020-5010-20小于10投資資產(chǎn)所占比例%102040255凈資產(chǎn)收益率投資組合凈資產(chǎn)收益率%大于4030-4020-3010-20小于10投資資產(chǎn)所占比例%1020402010營業(yè)現(xiàn)金流動比率投資組合營業(yè)現(xiàn)金流動比率小于0.50.5-1.01.0-1.51.5-2.02.0-2.5大于2.5投資資產(chǎn)所占比例%10303015105*營業(yè)現(xiàn)金流動比率=經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量/流動負債產(chǎn)業(yè)風險度投資組合行業(yè)信用度好一般差客戶的依賴性高中低投資資產(chǎn)所占比例%305020投資資產(chǎn)所占比例%204040產(chǎn)業(yè)競爭程度高中低供應商的依賴性高中低投資資產(chǎn)所占比例%205030投資資產(chǎn)所占比例%105040資產(chǎn)負債率高中低團隊能力和穩(wěn)定性高中低投資資產(chǎn)所占比例%105040投資資產(chǎn)所占比例%702555.財務務規(guī)規(guī)劃劃內容容提提要要：：當業(yè)業(yè)務務戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃好好之之后后，，就就需需要要投投資資、、融融資資，，平平衡衡現(xiàn)現(xiàn)金金流流，，財財務務規(guī)規(guī)劃劃就就是是根根據(jù)據(jù)業(yè)業(yè)務務戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，設設計計未未來來3年的財財務結結構，，最終終形式式是用用三張張（簡簡化））的報報表體體現(xiàn)，，具體體的內內容包包括（1）投資資計劃劃（花花錢的的項目目）（2）融資資計劃劃（配配股、、增發(fā)發(fā)、國國內商商業(yè)貸貸款、、國外外商業(yè)業(yè)貸款款、政政府貼貼息或或免息息借款款、政政府高高科技技等政政策支支持、、吸引引國內內外投投資基基金和和資金金、租租賃回回購、、杠桿桿收購購等））（3）現(xiàn)金金流計計劃（（經(jīng)營營凈現(xiàn)現(xiàn)金流流、利利潤、、折舊舊、出出售資資產(chǎn)、、融資資、投投資現(xiàn)現(xiàn)金收收益等等）（4）資產(chǎn)產(chǎn)結構構和資資產(chǎn)質質量計計劃（（負債債率、、財務務杠桿桿使用用、輕輕資產(chǎn)產(chǎn)結構構設計計、零零庫存存控制制、零零應收收款控控制、、現(xiàn)金金管理理等））（5）利潤潤分配配計劃劃（送送股、、分紅紅配現(xiàn)現(xiàn)等））（6）簡化化的資資產(chǎn)負負債表表（7）簡化化的損損益表表（8）簡化化的現(xiàn)現(xiàn)金流流量表表表達方方式：：柱狀圖圖、曲曲線、、餅圖圖、瀑瀑布圖圖、表表格、、文字字6.價值鏈鏈戰(zhàn)略略供應商商SBU分銷商商零售商商代理商商專賣店店用戶基礎設設施配套產(chǎn)產(chǎn)品上游產(chǎn)產(chǎn)品下游產(chǎn)產(chǎn)品上游企企業(yè)下游企企業(yè)供應商商戰(zhàn)略略上下游游產(chǎn)品品戰(zhàn)略略經(jīng)銷商商戰(zhàn)略略用戶戰(zhàn)戰(zhàn)略7.新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)內容提提要：：為了確確保業(yè)業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略和和核心心競爭爭力，，制造造類企企業(yè)必必須擁擁有較較強的的研發(fā)發(fā)能力力，產(chǎn)產(chǎn)品更更新?lián)Q換代，，滿足足用戶戶需求求，包包括：：（1）現(xiàn)有有產(chǎn)品品所處處的時時期（（成長長期、、穩(wěn)定定期、、衰退退期等等）和和壽命命（2）競爭爭對手手的產(chǎn)產(chǎn)品和和新產(chǎn)產(chǎn)品（3）國際際同類類產(chǎn)品品的趨趨勢（4）客戶戶的需需求（5）本公公司推推出新新產(chǎn)品品的計計劃（6）新產(chǎn)產(chǎn)品的的成本本預測測（7）新產(chǎn)產(chǎn)品的的效益益預測測（8）新產(chǎn)產(chǎn)品的的技術術來源源（9）國外外產(chǎn)品品轉移移中國國生產(chǎn)產(chǎn)的計計劃（10）轉移移產(chǎn)品品的效效益預預測和和整合合效益益分流流（11）新產(chǎn)產(chǎn)品需需要的的新投投資表達方方式：：柱狀圖圖、曲曲線、、餅圖圖、瀑瀑布圖圖、表表格、、文字字8.客戶服服務和和保障障內容提提要：：本次戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃應應當是是一個個以客客戶為為中心心的戰(zhàn)戰(zhàn)略，，所以以要有有一定定篇幅幅規(guī)劃劃為了了滿足足客戶戶需求求而采采取的的戰(zhàn)略略和措措施。。包括括（1）客戶戶服務務的方方式和和內容容（2）客戶戶服務務的流流程和和制度度（3）表達方方式：：文字、、表格格、數(shù)數(shù)據(jù)等等9.組織、、人力力和激激勵規(guī)規(guī)劃內容提提要：：分析析當前前的組組織、、激勵勵和人人力資資源狀狀況，，提出出3年人力力資源源需求求，根根據(jù)業(yè)業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略制制訂3年-5年人力力資源源規(guī)劃劃、組組織結結構的的設計計和調調整計計劃、、激勵勵機制制的設設計表達方方式：：柱狀狀圖、、曲線線、餅餅圖、、表格格、文文字麥肯錫錫人力力資源源規(guī)劃劃的五五個步步驟：：招聘優(yōu)優(yōu)秀人人才培訓培培養(yǎng)業(yè)績考考核評評估員工職職業(yè)生生涯設設計人力資資源需需求計計劃激勵計計劃組織結結構組織結結構10.財務模模擬內容提提要：：模擬擬2003-2005年詳細細的三三張財財務報報表、、3年銷售售收入入按照照產(chǎn)品品和市市場的的明細細表、、如果果有可可能模模擬未未來3-10年的損損益表表（為為按照照凈現(xiàn)現(xiàn)值法法計算算公司司價值值做準準備））表達方方式：：表格格200120022003收入來源產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D總收入銷售成本毛利毛利率制造費用營業(yè)利潤利潤率廣告促銷費EBITDAEBITDA/銷售額折舊EBITEBIT/銷售額利息商譽攤銷所得稅凈利潤凈利潤率%附件(1).SBU投資價價值分分析目的：為了了配合合上市市公司司配股股或增增發(fā)準備材材料的的需要要，在在每年年制訂訂戰(zhàn)略略規(guī)化的時時候，，編制制《投資價價值分分析》，實際上上《投資價價值分分析》就是《戰(zhàn)略規(guī)劃》的縮寫本本，內容容包括括“發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略””和“價價值計計算””二部部分；；同時時借此此機會會培養(yǎng)我我們的的員工工案例6—某公司司價值值計算算1.