供應(yīng)商的選擇與評估方法

供應(yīng)商的選擇與評估：減少風(fēng)險(xiǎn)，使投資回報(bào)率最大化討論主題供應(yīng)商選擇的挑戰(zhàn)選擇方法內(nèi)部需求評估供應(yīng)商分析談判和選擇評估方法AnalyticHierarchyProcess(AHP)總結(jié)附件例舉ERP選擇標(biāo)準(zhǔn)研究記錄列表目錄結(jié)構(gòu)和方法的欠缺浪費(fèi)時(shí)間和精力“重造車輪”政治議程和預(yù)定的結(jié)果破壞客觀性，選擇了不甚理想的方案無效的分析花費(fèi)太多的時(shí)間，沒有結(jié)論和決策有效信息的缺乏實(shí)施的失敗和成本的失控供應(yīng)商選擇

“環(huán)境之挑戰(zhàn)”挑選并不是核心能力不切實(shí)際的時(shí)間安排和預(yù)期分散的注意力和集中點(diǎn)不確定的范圍戰(zhàn)術(shù)替代策略政治議程供應(yīng)商選擇

“組織之挑戰(zhàn)”確認(rèn)正確的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)在過程中建構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)在建構(gòu)中分配相關(guān)的重要性收集和驗(yàn)證目標(biāo)供應(yīng)商信息在組織中證明選擇是正確的供應(yīng)商選擇

“執(zhí)行之挑戰(zhàn)”傳統(tǒng)組織在選擇過程中花費(fèi)近25%的軟件獲取成本和近30%實(shí)施時(shí)間無效的分析執(zhí)行指導(dǎo)X@25.7Y=367.34P232Z!/34*V*357K開始點(diǎn)成功選擇班機(jī)中的雜志傳統(tǒng)方法的無效性供應(yīng)商的選擇分為三個階段：1內(nèi)部需求分析2供應(yīng)商選擇3談判和選擇最佳實(shí)踐

供應(yīng)商選擇方法階段I：內(nèi)部需求評估最佳實(shí)踐怎樣保證一個有效、客觀、經(jīng)濟(jì)的選擇過程？確認(rèn)業(yè)務(wù)需求用戶需求確認(rèn)市場檢索以產(chǎn)生潛在供應(yīng)商列表準(zhǔn)備和發(fā)布建議書需求(RFP)為投標(biāo)人舉辦會議發(fā)表RFP附錄與補(bǔ)充需求確認(rèn)需求定義生成供應(yīng)商列表RFP發(fā)布競標(biāo)者會議RFP附錄階段II：供應(yīng)商分析內(nèi)部需求和組織要求與市場上相關(guān)供應(yīng)商的能力相對照列表最能符合功能、技術(shù)和業(yè)務(wù)需求的供應(yīng)商已進(jìn)入第三階段——談判和最終選擇供應(yīng)商回應(yīng)時(shí)間架構(gòu)收到供應(yīng)商的回答最佳候選人的列表（名單）供應(yīng)商演講/演示執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)評估執(zhí)行策略評估階段III：談判和最終選擇準(zhǔn)備談判策略確定合同重要條款協(xié)商供應(yīng)商之選擇準(zhǔn)備和進(jìn)行談判做出最終選擇的決定協(xié)商最終條款采購–實(shí)施/安裝最終產(chǎn)品合同和支持并進(jìn)內(nèi)部部需需求求評評估估：：建立立項(xiàng)項(xiàng)目目小小組組需求求確確認(rèn)認(rèn)必要要的的有價(jià)價(jià)值值的的有了了會會更更好好的的需求求定定義義市場場檢檢索索–建立立供供應(yīng)應(yīng)商商名名單單發(fā)布布RFI/RFP詳細(xì)細(xì)的的供供應(yīng)應(yīng)商商分分析析：：評估估供供應(yīng)應(yīng)商商的的回回應(yīng)應(yīng)分析析必必要要的的需需求求建立立最最佳佳候候選選名名單單詳細(xì)細(xì)的的供供應(yīng)應(yīng)商商分分析析和和RFP分析析演示示確認(rèn)認(rèn)最最終終名名單單談判判和和終終選選：：合同同條條款款之之確確認(rèn)認(rèn)談判判策策略略合同同談?wù)勁信羞x擇擇最最后后贏贏家家合同同處處理理安裝裝/實(shí)實(shí)施施所所選選產(chǎn)產(chǎn)品品三階階段段方方法法階段段總總結(jié)結(jié)選擇擇提提供供產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)的的供供應(yīng)應(yīng)商商的的主主要要標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)評估估和和建建設(shè)設(shè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的最最佳佳實(shí)實(shí)踐踐最佳佳實(shí)實(shí)踐踐––采采用用供供應(yīng)應(yīng)商商評評估估模模式式(以以ERP為例例)為什什么么使使用用AHP?1)利用用已已建建立立的的模模式式，，降降低低組組織織決決策策的的復(fù)復(fù)雜雜度度2)確保保同同類類事事物物的的特特征征可可比比性性3)為檢查決策的的合理性、一一致性提供一一個框架4)提供合理比較較方案，摒棄政治議程程5)幫助用戶和管管理層和選擇擇過程緊密結(jié)結(jié)合評估之挑戰(zhàn)1)企業(yè)對評估供供應(yīng)商不熟悉悉2)如何確定什么么是評估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)最重要的因因素3)評估和執(zhí)行選選擇決定4)保證“拇指原原則”不會影影響選擇決策策5)平衡用用戶和管理層層的選擇優(yōu)先先級最佳實(shí)踐評估估方法AnalyticHierarchyProcess(AHP)最佳實(shí)踐評估估方法

使用用可視化工具具比較供應(yīng)商商的產(chǎn)品和服務(wù)0.01.02.03.04.05.0建議質(zhì)量交付能力管理能力業(yè)務(wù)利益靈活性SP1SP2SP3供應(yīng)商比較樣樣板：一個服務(wù)供應(yīng)應(yīng)商的選擇流流程使用柱狀圖給給一個總體評評級使用網(wǎng)狀圖來來確認(rèn)強(qiáng)項(xiàng)和和弱項(xiàng)內(nèi)部需求評估估：聘用獨(dú)立公正正的產(chǎn)業(yè)專家家?guī)椭肆锍坛淌褂锚?dú)立公正正參考源的對對比性的研究究，如，GartnerMagicQuadrants使用RFI來驗(yàn)證供應(yīng)商商的方案RFP模板詳細(xì)的供應(yīng)商商分析：使用供應(yīng)商評評估模型，比如，Gartner的DecisionDriver工具通過獨(dú)立公正正的參考源以以驗(yàn)證供應(yīng)商商的承諾與聲聲明，如，DBS&Hoovers的財(cái)政檢驗(yàn)及早評估合同同條款采用第三方（（參考方）的的檢驗(yàn)談判和最后選選擇：盡早制定談判判策略--至少兩個供應(yīng)應(yīng)商的談判方方案聘用談判專家家Obtainindependentvalueformoneyassessment.在簽訂合同之之前使用正確確的流程三階段方法加速總體過程程并減少風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)確認(rèn)RFP包括了重要的需求了解AHP模式和RFP流程使用標(biāo)準(zhǔn)確立立RFP