企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和組織結構設計項目建議書

OIE(東方國際)|Dec.2000企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和組織結構設計

–項目建議書–

東方國際創(chuàng)業(yè)股份有限公司

上海，2001年1月2日RolandBerger–StrategyConsultantsThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.內(nèi)容 頁碼A. 項目背景 3B. 東方創(chuàng)業(yè)主要業(yè)務板塊未來發(fā)展可能的戰(zhàn)略性選擇-初步的建議 12B1. 紡織服裝進出口業(yè)務 13B2. 醫(yī)藥進出口業(yè)務 23B3. 貨運代理 30C. 東方創(chuàng)業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和組織結構設計：羅蘭?貝格公司的方法 36D. 項目組織 46E. 項目價值 55F. 附錄：項目組成人員簡歷RolandBerger–StrategyConsultantsA. 項目背景RolandBerger–StrategyConsultants東方創(chuàng)業(yè)目前是一個以紡織服裝貿(mào)易為主、多元化經(jīng)營的綜合性大型股份制企業(yè)東方創(chuàng)業(yè)的主要業(yè)務東方國際創(chuàng)業(yè)股份有限公司紡織服裝出口生物醫(yī)藥國際貨運資本運作主體為原上海服裝進出口公司以美洲、歐洲和日本為主要出口市場主要商品為紡織品和成衣?lián)碛小泵倒濉?、”鸚鵡“等品牌3億美元的出口額間接控股榮恒醫(yī)藥銷售公司，并間接持有麒麟鯤鵬(中國)生物藥業(yè)公司的股份主要經(jīng)營原料藥和中間體的出口業(yè)務近年的出口額在2000萬美元左右控股經(jīng)貿(mào)國際貨運、

參股佳達貨運主要經(jīng)營空運、海運的貨代業(yè)務未來擬參與高科技行業(yè)、金融行業(yè)、基礎設施等方面的投資項目RolandBerger–StrategyConsultants如何擴大主營業(yè)務規(guī)模，同時保持或提高盈利能力是東方創(chuàng)業(yè)未來發(fā)展的重要課題之一東方創(chuàng)業(yè)主營業(yè)務1)利潤(1997~1999)[人民幣，萬元]東方創(chuàng)業(yè)主營業(yè)務1)收入(1997~1999)[人民幣，萬元]市場

份額0.7%0.6%0.6%-13%-1%2)-5%+67%2)1)：主要為紡織服裝進出口業(yè)務 2)：1999年數(shù)字統(tǒng)計方法與前兩年不同資料來源：東方國際創(chuàng)業(yè)股份有限公司，羅蘭?貝格分析RolandBerger–StrategyConsultants各項主營業(yè)務發(fā)展的外部環(huán)境總體上比較有利，關鍵在于如何營造獨特的競爭優(yōu)勢主營業(yè)務領域業(yè)務收入[億元]占總業(yè)務收入%營業(yè)毛利[億元]毛利率行業(yè)未來發(fā)展行業(yè)總體趨勢自營進出口 17 81% 2.6 15.3%加工補償貿(mào)易 1.8 8% 0.5 28.8%內(nèi)銷 1.1 5% 0.15 13.6%貨運及代理 1.0 4% 0.13 13.0%報關 0.07 2% 0.07 100%資料來源：東方創(chuàng)業(yè)招股說明書，羅蘭?貝格分析宏觀環(huán)境有利業(yè)務量增加競爭激烈宏觀環(huán)境有利業(yè)務量增加比較優(yōu)勢弱化市場需求擴大競爭激烈貨運量增加貨代業(yè)務可能萎縮

(船公司直接經(jīng)營)業(yè)務量增加企業(yè)自己從事報關業(yè)務RolandBerger–StrategyConsultants各項業(yè)務未來的發(fā)展需要有明確的目標：增長和盈利?東方創(chuàng)業(yè)主營業(yè)務增長與盈利能力分析:1997~1999資料來源：東方創(chuàng)業(yè)股份有限公司，羅蘭?貝格分析-100%0%100%20%40%自營進出口內(nèi)銷貨運代理報關加工補償貿(mào)易增長率毛利率發(fā)展狀況良好的業(yè)務領域RolandBerger–StrategyConsultants外部環(huán)境的快速變化(尤其是中國加入WTO)要求傳統(tǒng)的外貿(mào)企業(yè)重新考慮其發(fā)展戰(zhàn)略和運作模式傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)面臨的外部環(huán)境的變化中國經(jīng)濟的穩(wěn)定增長新技術的沖擊(電子商務B2B)中國加入WTO中國外貿(mào)體制改革歐美、日本等主要發(fā)達國家經(jīng)濟的發(fā)展亞洲周邊國家經(jīng)濟的復蘇GDP增長人均收入增加市場需求擴大行業(yè)的競爭力提高營銷渠道的創(chuàng)新交易方式的改變新的提高競爭力的途徑GDP增長市場需求擴大無貨幣貶值壓力GDP增長經(jīng)濟結構的調(diào)整，紡織服裝采購的外包人均消費增加，市場需求擴大進出口配額的逐步取消貿(mào)易糾紛的解決方式國內(nèi)外市場的開放，等自營進出口權下放外貿(mào)領域逐步開放RolandBerger–StrategyConsultants東方創(chuàng)業(yè)需要調(diào)整其發(fā)展戰(zhàn)略去適應未來的機遇和挑戰(zhàn)國內(nèi)外市場需求的增長外貿(mào)政策風險的減低更加廣闊的國際市場主要國家關稅的減低，進口配額的增加以至完全取消，非關稅壁壘的減少更加公平的競爭環(huán)境機遇外貿(mào)經(jīng)營權的下放，更多的生產(chǎn)企業(yè)自行進出口外貿(mào)領域?qū)ν赓Y的開放，更多的國外競爭電子商務的出現(xiàn)使得買賣雙方對中間商依存度的下降客戶對外貿(mào)公司需求的變化與提高一些特殊、優(yōu)惠政策的取消(如出口退稅、貸款等)新興國家的競爭(印尼、巴基斯坦等)公司上市面對贏利壓力挑戰(zhàn)機遇和挑戰(zhàn)RolandBerger–StrategyConsultants羅蘭?貝格建議東方創(chuàng)業(yè)首先進行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和設計新的組織結構產(chǎn)業(yè)板塊規(guī)劃和確定各產(chǎn)業(yè)板塊的定位和競爭戰(zhàn)略電子商務戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃上市公司內(nèi)部資產(chǎn)、部門的組織結構調(diào)整創(chuàng)新而有效的激勵和約束機制人力資源的發(fā)展規(guī)劃組織結構設計業(yè)務流程創(chuàng)新和重組國際市場的開拓貿(mào)易業(yè)務的流程重組123RolandBerger–StrategyConsultantsB.東方創(chuàng)業(yè)主要業(yè)務板塊未來發(fā)展可能的戰(zhàn)略性選擇-初步的建議RolandBerger–StrategyConsultantsB1. 紡織織服裝進出口口業(yè)務RolandBerger–StrategyConsultants低價值產(chǎn)品越越來越成為東東方創(chuàng)業(yè)紡織織服裝出口的的主導產(chǎn)品紡織服裝出口口量：1997~1999[萬件/套]紡織服裝出口口金額：1997~1999[美元，萬元元]1)：統(tǒng)計口口徑不同資料來源：東方創(chuàng)業(yè)招股說明書，，羅蘭貝格分析+33%-29%1)1)單件的價值：：1997~1999[美元]+1%-39%RolandBerger–StrategyConsultants美國和歐洲是是東方創(chuàng)業(yè)的的重要市場，，且重要性在在上升1)：統(tǒng)計口徑與其它年份不同資料來源：東方創(chuàng)業(yè)招股說明書，羅蘭?貝格分析紡織服裝出口的市場結構[美元，萬元元]1)43,32743,80726,845各個市場所占占比重的變化化(CAGR)+8.7%/年+21.3%/年-32.3%/年+2.7%/年其它歐洲日本美國RolandBerger–StrategyConsultants但是東東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)在在美國國、歐歐盟兩兩大市市場的的市場場份額額仍然然很低低美國紡紡織服服裝進進口地地區(qū)結結構：：1999歐盟紡紡織服服裝進進口地地區(qū)結結構：：1999總計：：700億億美元元總計：：900億億美元元資料來源：WTO，美國商務處，羅蘭??貝格格分析亞洲其它拉美西歐其它非洲亞洲中/東東歐東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)在在美國國的市市場份份額：：0.15%東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)在在歐盟盟的市市場份份額：：0.08%RolandBerger––StrategyConsultants而且，，大部部分紡紡織服服裝出出口產(chǎn)產(chǎn)品是是低價價值、、低利利潤率率的產(chǎn)產(chǎn)品：：改善善產(chǎn)品品結構構可以以提高高東方方創(chuàng)業(yè)業(yè)的盈盈利能能力資料來源：東方創(chuàng)業(yè)股份有限公司，，羅蘭??貝格格公司分析東方創(chuàng)業(yè)1999年紡織服裝出口產(chǎn)品結構產(chǎn)品單價(美元元)利潤率率(%)西服夾克衫衫女裝長褲襯衫US$18.8US$14.9US$9.6US$5.4US$4.86%1%9%1%1%其它紡紡織服服裝產(chǎn)產(chǎn)品RolandBerger––StrategyConsultants新的經(jīng)經(jīng)濟環(huán)環(huán)境機機遇與與挑戰(zhàn)戰(zhàn)共存存，東東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)需需要調(diào)調(diào)整其其產(chǎn)品品結構構和市市場結結構，，以及及在價價值鏈鏈上的的定位位，并并營造造新的的競爭爭優(yōu)勢勢東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)紡紡織服服裝貿(mào)貿(mào)易業(yè)業(yè)務的的SWOT分析機遇(Opportunity)東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)的的優(yōu)勢勢(Strength)SWOT分析歐美等等主要要市場場國家家經(jīng)濟濟發(fā)展展良好好，市市場需需求增增大中國經(jīng)經(jīng)濟發(fā)發(fā)展良良好，，人均均收入入增加加，紡紡織服服裝品品內(nèi)需需增大大亞洲各各國經(jīng)經(jīng)濟復復蘇態(tài)態(tài)勢良良好，，各國國幣值值匯率率穩(wěn)定定，中中國國紡織織服裝裝出口口價格格壓力力減小小發(fā)達國國家擴擴大境境外紡紡織服服裝采采購(如如英國國Mark&Spencer)中國加加入WTO，為紡織織服裝裝出口口創(chuàng)造造了良良好好的貿(mào)貿(mào)易環(huán)環(huán)境挑戰(zhàn)(Threats)東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)的的劣勢勢(Weakness)35年年的紡紡織服服裝進進出口口歷史史，豐豐富的的行業(yè)業(yè)經(jīng)驗驗一定的的客戶戶網(wǎng)絡絡及客客戶關關系一定的的供應應網(wǎng)絡絡一定的的知名名度外貿(mào)專專業(yè)人人才對主要要市場場有一一定的的了解解市場全全面開開放，，國內(nèi)內(nèi)外競競爭更更加激激烈潛在的的價格格戰(zhàn)風風險、、利潤潤下降降新的貿(mào)貿(mào)易壁壁壘的的出現(xiàn)現(xiàn)(如如綠色色環(huán)保保標準準)傳統(tǒng)比比較優(yōu)優(yōu)勢弱弱化(如勞勞動力力成本本已高高過巴巴基斯斯坦，，印印尼)區(qū)域貿(mào)貿(mào)易集集團的的出現(xiàn)現(xiàn)，貿(mào)貿(mào)易轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移效效應增增加(如NAFTA)出口產(chǎn)產(chǎn)品結結構單單一，，多為為中低低檔產(chǎn)產(chǎn)品出口市市場過過份集集中，，易受受市場場波動動的影影響沒有海海外知知名品品牌生產(chǎn)廠廠商多多在長長江三三角洲洲地區(qū)區(qū)，勞勞動力力成本本相對對較高高RolandBerger––StrategyConsultants初步分析顯顯示：東方方創(chuàng)業(yè)紡織織服裝出口口業(yè)務的未未來發(fā)展有有幾種不同同的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇商社模式公司直接間間接擁有生生產(chǎn)企業(yè)公司的分支支機構遍布布主要市場場，負責銷銷售、市場場信息采集集利豐模式(Li&Fung)公司主要業(yè)業(yè)務負責定定單生產(chǎn)安安排，生產(chǎn)產(chǎn)廠商的選選擇，最終終產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)檢和出口口運輸業(yè)務范圍向向價值鏈上上端延伸公司不直接接擁有生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)，同同生產(chǎn)廠家家的合作主主要為契約約方式“虛擬工廠廠”Benetton模式公司主要負負責生產(chǎn)定定單安排，，市場信息息的收集，，市場營銷銷宣傳公司不直接接擁有生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)，合合作方式主主要為契約約形式公司不直接接擁有專賣賣店，合作作方式主要要為特許經(jīng)經(jīng)營業(yè)務范圍向向價值鏈上上、下端延延伸戰(zhàn)略選擇基本特征RolandBerger–StrategyConsultants日本的六大大商社通過過有選擇地地參股或控控股當?shù)刂浦圃焐虒崿F(xiàn)現(xiàn)對核心供供應商網(wǎng)絡絡的建設和和控制日本商社的的運作模式式日本的大型型商社對當當?shù)刂圃焐躺逃袊栏竦牡倪x擇標準準日本的大型型商社盡可可能采用參參股控股的的方式加強強對當?shù)刂浦乒┥痰目乜刂迫毡镜拇笮托蜕躺缤ㄟ^過龐大的海海外分支機機構網(wǎng)絡捕捕捉市場需需求信息，，在全球范范圍內(nèi)優(yōu)化化資源配置置，并通過過內(nèi)部交易易降低成本本說明當?shù)刂圃焐躺桃话阒圃焐躺套庸局圃焐?參參股或控股股)海外分銷商商/最終用用戶商社駐當?shù)氐貦C構商社總部及及海外分支支機構信息訂單(生產(chǎn)設計計建議)OEMRolandBerger–StrategyConsultantsBenetton通通過營銷和和信息系統(tǒng)統(tǒng)來實現(xiàn)盈盈利Benetton的商業(yè)模式式Benetton本身不擁有有任何生產(chǎn)產(chǎn)制造基地地或零售商商店在生產(chǎn)上通通過嚴格的的供應商選選擇，以OEM的方式進行行在銷售上以以特許經(jīng)營營的方式，，在世界各各地建立專專賣店，統(tǒng)統(tǒng)一出售Benetton牌子的服裝裝Benetton總部的主要要功能包括括：營銷：通過過大量的營營銷投入建建立Benetton的品牌，支支持世界各各地專賣店店的銷售信息：Benetton擁有非常完完善的信息息系統(tǒng)，各各個專賣店店的銷售情情況以及其其它市場信信息可以及及時地傳遞遞至總部進進行加工、、分析，根根據(jù)分析結結果向其供供應商提供供設計和生生產(chǎn)建議說明Benetton總部制造商1服裝制造商商制造商2制造商K……專賣店1Benetton專賣店專賣店2專賣店K……OEM生產(chǎn)設計建建議特許經(jīng)營信息RolandBerger–StrategyConsultants利豐通過全全面的供應應鏈管理和和提供完善善的增值服服務來增強強自己的市市場競爭力力服裝價值鏈傳統(tǒng)貿(mào)易公司

業(yè)務務

范圍利豐

業(yè)務務

范圍市場調(diào)研生產(chǎn)計劃原材料采購購選擇生產(chǎn)廠商生產(chǎn)過程控制質(zhì)量檢驗貿(mào)易單據(jù)發(fā)貨、運輸輸、報關RolandBerger–StrategyConsultants利豐模式的的核心是““雙贏”減少了庫存存風險和成成本，可以以更好的適適應市場需需求低成本，從從而更具有有價格優(yōu)勢勢節(jié)省高級管管理人員(用于采購購方面)的的時間，從從而可以專專注于市場場的研究、、開發(fā)以及及市場營銷銷等事務上上無需自行設設立采購機機構，從而而減少了投投資成本及及投資風險險對客戶的益益處對整個供應應鏈實施有有效的監(jiān)控控，從而縮縮短了供貨貨周期建立了廣泛泛的供應商商及客戶網(wǎng)網(wǎng)絡，可以以有效地減減低采購成成本及分散散對大客戶戶的過份依依賴風險(公司最大大5家客戶戶銷售額不不足全部銷銷售額的30%)更加了解各各地生產(chǎn)商商的生產(chǎn)能能力及優(yōu)劣劣勢，從而而更好地分分配利用資資源，最終終降低生產(chǎn)產(chǎn)成本，使使公司具有有價格優(yōu)勢勢為客戶提供供“一站式式”的增值值服務，從從而確立獨獨特的競爭爭優(yōu)勢對利豐的益益處雙贏的戰(zhàn)略略RolandBerger–StrategyConsultants不同的戰(zhàn)略略選擇有各各自的優(yōu)缺缺點，各個個企業(yè)應該該結合自己己的優(yōu)勢進進行組合或或者創(chuàng)新商社模式利豐模式Benetton模式公司可以有效效控制生產(chǎn)全全過程對生產(chǎn)廠商的的依賴性減低低公司可以對生生產(chǎn)過程實施施監(jiān)控與生產(chǎn)廠商的的合作關系密密切投資成本小靈活性較強公司可以對生生產(chǎn)過程實施施監(jiān)控與生產(chǎn)廠商合合作關系密切切擁有自己品牌牌對市場需求變變化了解快靈活性強投資大靈活性較差生產(chǎn)廠商變化化會對公司業(yè)業(yè)務產(chǎn)生較大大波動對市場需求變變化了解較少少生產(chǎn)廠商變化化會對公司業(yè)業(yè)務產(chǎn)生較大大波動投資較高對品牌依賴性性較高優(yōu)點缺點RolandBerger–StrategyConsultantsB2.醫(yī)醫(yī)藥進出出口業(yè)務RolandBerger–StrategyConsultants醫(yī)藥板塊的業(yè)業(yè)務收入與利利潤均呈高速速增長的態(tài)勢勢主營業(yè)務收入入[萬美元]資料來源：東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)股份有限限公司，羅蘭蘭貝格分析主營業(yè)務利潤潤

[萬美元元]+82.6%p.a.1)預計值+104.9%p.a.1)1)RolandBerger–StrategyConsultants從全球角度來來看，生物制制藥是一個快快速成長的新新興市場，并并日益呈現(xiàn)出出其高風險、、高投入、高高回報的行業(yè)業(yè)特征全球生物制藥藥市場的發(fā)展展[億美元]行業(yè)特征與發(fā)發(fā)展趨勢行業(yè)特征高風險大量的資金投投入利益回報期較較長技術密集發(fā)展趨勢技術型小公司司與制藥公司司的結盟大型企業(yè)之間間的合并、重重組對研發(fā)機構的的大量投資風險投資大量量介入研發(fā)領域向前前擴展到基礎礎性研究1)預計值資料來源：羅蘭貝格分析+18.4%p.a.1)RolandBerger–StrategyConsultants我國醫(yī)藥工業(yè)業(yè)的產(chǎn)值[億元]+16.5%p.a.促進醫(yī)藥市場持續(xù)增長的因素醫(yī)藥市場總量=人口總量X(人均收入X醫(yī)療支出

方收入的比例)人口總量持續(xù)上升中國人口總量仍將持續(xù)緩慢上升，“十五”期

間，我國人口預計將凈增1億中國經(jīng)濟持續(xù)高速增長，人均收入不斷提高醫(yī)療支出占人均收入的比例將會逐年上升我國正逐漸步入老齡化社會，老齡化人口占總?cè)丝诘谋壤?005年將達11.52%1)工業(yè)化導致日益增多的健康問題國民生活水平的提高，使其更加關注身體的保

健，醫(yī)療保健方面的支出呈上升趨勢醫(yī)藥工業(yè)在我我國是一個成成長性的行業(yè)業(yè)，有較大的的增長潛力資料來源：中國醫(yī)藥年鑒，SPAC信息中心，羅蘭貝格分析+14.6%p.a.2)1)專家訪談， 2)預測RolandBerger–StrategyConsultants我國藥品進口口呈快速上升升趨勢，而同同期醫(yī)藥產(chǎn)品品的出口則基基本保持平穩(wěn)穩(wěn)：東方創(chuàng)業(yè)業(yè)醫(yī)藥出口業(yè)業(yè)務的發(fā)展空空間相對比較較狹窄醫(yī)藥產(chǎn)品進口口額[億美元]資料來源：中國統(tǒng)計年鑒，羅蘭貝格分析醫(yī)藥產(chǎn)品出口口額

[億美美元]+147%+0.5%RolandBerger–StrategyConsultants中國加入世貿(mào)貿(mào)組織將有利利于中成藥的的出口，但應應對日益強大大的國際競爭爭者則是面臨臨的最大挑戰(zhàn)戰(zhàn)中國高成長的的醫(yī)藥的市場場全球范圍內(nèi)包包括中國，快快速增長的生生物制藥工業(yè)業(yè)中國加入世貿(mào)貿(mào)組織，可擴擴大我國中藥藥產(chǎn)品的出口口醫(yī)療改革將促促進非處方藥藥的市場份額額增加東方創(chuàng)業(yè)順利利上市將為企企業(yè)今后發(fā)展展提供更多的的資金融通渠渠道中成藥仍處于于國家政策的的保護之下機會研發(fā)力量薄弱弱缺乏專利技術術產(chǎn)品企業(yè)規(guī)模較小小進口成品藥大大量搶占國內(nèi)內(nèi)市場成品藥進入國國外市場有較較高的壁壘世界上大型制制藥企業(yè)的兼兼并與重組，，更強的研研發(fā)能力與更更多的研發(fā)投投入大型制藥企業(yè)業(yè)日益加快新新產(chǎn)品開發(fā)與與新技術的應應用跨國制藥公司司推行“全球球性藥物戰(zhàn)略略”中國入世將加加強知識產(chǎn)權權保護，使國國內(nèi)仿制藥的的生產(chǎn)面臨困困境更為激烈的競競爭挑戰(zhàn)?東方創(chuàng)業(yè)應該該如何應對RolandBerger–StrategyConsultants東方創(chuàng)業(yè)醫(yī)藥藥業(yè)務未來的的發(fā)展可以有有四種不同的的戰(zhàn)略模式可能的戰(zhàn)略選選擇精益的生產(chǎn)技技術優(yōu)秀的管理能能力完備的生產(chǎn)設設備強大的產(chǎn)業(yè)化化能力豐富的人力資資源雄厚的資金支支持與持續(xù)投投入控制或局部控控制某類制藥藥原料的供應應壟斷或局部壟壟斷某類制藥藥中間體的生生產(chǎn)專注于中藥的的研發(fā)與產(chǎn)業(yè)業(yè)化領先的中藥研研究能力迅速將新產(chǎn)品品產(chǎn)業(yè)化的能能力完整的中成藥藥制造設備與與制造技術制造領先研發(fā)領先資源控制者專業(yè)的中成藥藥制造商領先的研究技技術RolandBerger–StrategyConsultants東方創(chuàng)業(yè)如何何結合自己的的特點進行選選擇？制造領先研發(fā)領先資源控制者中成藥制造商較小的風險相對較少的投投資相對穩(wěn)定的業(yè)業(yè)務收入長久的發(fā)展動動力高額的利潤回回報行業(yè)領先者擁有整個行業(yè)業(yè)的關鍵核心心能力一定時期內(nèi)處處于優(yōu)勢地位位可取得額外利利潤較低的利潤率率擁有大量的固固定資產(chǎn)受制于專利技技術擁有者高風險長期期的的大大量量資資金金投投入入較長長的的利利潤潤回回報報期期缺乏乏自自身身的的核核心心能能力力如果果相相關關資資源源耗耗盡盡或或出出現(xiàn)現(xiàn)可可代代替替的的資資源源，，則則面面臨臨極極大大風風險險相對對較較少少的的研研發(fā)發(fā)投投入入可避避免免與與大大型型跨跨國國制制藥藥公公司司的的直直接接競競爭爭較好好的的投投資資回回報報日益益增增長長的的國國內(nèi)內(nèi)外外中中藥藥市市場場中藥藥進進入入國國際際市市場場有有一一定定的的壁壁壘壘優(yōu)點缺點RolandBerger––StrategyConsultantsB3.貨貨運運代代理理RolandBerger––StrategyConsultants經(jīng)貿(mào)貿(mào)貨貨運運公公司司的的盈盈利利能能力力在在下下降降主營營業(yè)業(yè)務務收收入入[人人民民幣幣，，萬萬元元]資料料來源源：：東東方方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)，，羅羅蘭蘭貝格格分析析主營營業(yè)業(yè)務務利利潤潤[人人民民幣幣，，萬萬元元]+14.0%p.a.-3.3%p.a.RolandBerger––StrategyConsultants佳達達公公司司面面臨臨著著如如何何保保持持進進口口業(yè)業(yè)務務的的快快速速發(fā)發(fā)展展和和防防止止空空運運出出口口業(yè)業(yè)務務下下滑滑的的趨趨勢勢佳達達貨貨運運主主要要業(yè)業(yè)務務收收入入[萬萬美美元元]資料料來源源：：東東方方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)，，羅羅蘭蘭貝格格分析析佳達達貨貨運運主主要要業(yè)業(yè)務務利利潤潤[萬萬美美元元]空運運進進口口海運運進進口口海運運出出口口空運運出出口口+6.43%p.a.+32.69%p.a.-18.64%p.a.+240.37%p.a.3665.43296.763189.24419.71407.15488.76空運進進口海運進進口海運出出口空運出出口+8.10%p.a.+9.50%p.a.+6.39%p.a.+73.2%p.a.RolandBerger––StrategyConsultants快速增增長的的民用用航空空貨運運量為為東方方創(chuàng)業(yè)業(yè)空運運貨代代的發(fā)發(fā)展創(chuàng)創(chuàng)造了了良好好的條條件水面運運輸貨貨運量量[萬噸噸]資料來源：：中國統(tǒng)計年鑒民用航航空貨貨運量量[萬噸噸]+13.9%p.a.國際國內(nèi)115124.7140.1170+12.3%p.a.+20.1%p.a.-3.5%p.a.RolandBerger––StrategyConsultants由于客客戶需需求的的變化化，以以及受受全球球經(jīng)濟濟一體體化和和IT技術術發(fā)展展等因因素的的影響響，整整個物物流行行業(yè)處處于行行業(yè)結結構重重組和和行業(yè)業(yè)利潤潤重新新分配配的過過程中中經(jīng)濟全全球化化全球一一體化化的物物流需需求IT技術迅迅速發(fā)發(fā)展提供了了整合合供應應鏈資資源的的方法法客戶需需求多多樣化化一體化化的供供應鏈鏈需求求產(chǎn)品/服務務的創(chuàng)創(chuàng)新個性化化的物物流服服務需需求行業(yè)結結構重重組提供服服務為為導向向客客戶需需求為為導向向公路鐵路航空倉儲行業(yè)利利潤轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移物流資資源提提供者者物物流資資源整整合者者物流行行業(yè)的的重組組與整整合一體化化物流流服務務專業(yè)化化、個性化化創(chuàng)新服服務...RolandBerger––StrategyConsultants?物流行行業(yè)的的重組組將給給企業(yè)業(yè)同時時帶來來機遇遇與挑挑戰(zhàn)中國入入世，，外貿(mào)貿(mào)業(yè)務務將顯顯著上上升，，進出出口貨貨物運運輸有有較大大的需需求增增長物流業(yè)業(yè)正處處于重重組與與整合合之中中現(xiàn)代物物流業(yè)業(yè)在國國內(nèi)正正處于于導入入期與與成長長期期，發(fā)發(fā)展速速度很很快國內(nèi)物物流行行業(yè)集集中度度較低低國內(nèi)物物流行行業(yè)尚尚未出出現(xiàn)市市場領領先者者中國入入世后后，對對該行行業(yè)尚尚有一一段時時間的的保護護期機會中國入入世后后，對對該行行業(yè)的的保護護政策策將逐逐漸減減少，，直至至取消消更多的的新入入行者者，包包括外外資企企業(yè)的的進入入與國國內(nèi)其其它行行業(yè)的的新加加入者者客戶需需求的的個性性化客戶更更高的的服務務需求求IT技術的的快速速發(fā)展展國內(nèi)物物流市市場仍仍處于于不成成熟的的狀態(tài)態(tài)國內(nèi)物物流基基礎設設施的的薄弱弱貨代行行業(yè)由由于受受物流流企業(yè)業(yè)前后后向一一體化化(如：：船公公司直直接上上岸經(jīng)經(jīng)營)的影影響，，整個個貨貨代市市場將將日益益萎縮縮挑戰(zhàn)東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)所所應采采取的的戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇RolandBerger––StrategyConsultants東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)發(fā)發(fā)展其其物流流業(yè)務務可以以有三三種不不同的的戰(zhàn)略略方案案可能的的戰(zhàn)略略選擇擇方案案物流資資源提提供者者與操操作者者擁有較較完整整的物物流資資源(倉庫庫、車車輛等等)較強的的運作作管理理能力力良好的的客戶戶服務務差異化化的物物流服服務提提供者者個性化化的物物流服服務(如：：Tailor-madeservice)特定市市場中中的領領先者者創(chuàng)新的的物流流服務務一體化化的資資源整整合者者領先的的物流流理念念創(chuàng)新的的物流流服務務強大的的IT能力優(yōu)異的的管理理能力力極為專專業(yè)的的物流流運營營技術術RolandBerger––StrategyConsultants選擇的標標準關鍵鍵在于自自身的競競爭優(yōu)勢勢物流資源源提供者者與操作作者個性化的的物流服服務提供供者一體化的的資源整整合者簡單的運運作與管管理特定市場場的領先先者相對較高高的利潤潤回報供應鏈的的核心能能力穩(wěn)定的業(yè)業(yè)務收入入與利潤潤回報較少的資資金投入入高度的柔柔性擁有大量量的固定定資產(chǎn)較低的利利潤回報報受制于集集成化的的供應鏈鏈服務商商較低的柔柔性激烈的價價格、服服務競爭爭較復雜的的運營管管理較低的柔柔性極為復雜雜的運營營管理優(yōu)點缺點RolandBerger–StrategyConsultantsC.東方創(chuàng)業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和組織結構設計：羅蘭?貝貝格公司的方法RolandBerger–StrategyConsultants羅蘭?貝貝格建議議整個項項目分成成三個階階段、八八個模塊塊來進行行階段階段一：：企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃階段二：：組織結構構和職責責界定階段三：：

實施施支持項目安排排第一階段段項目啟啟動會1戰(zhàn)略審計計財務狀況況和“價價值”市場和競競爭地位位能力和資資源新興業(yè)務務2業(yè)務板塊塊組合業(yè)務板塊塊的競爭爭戰(zhàn)略業(yè)務板塊塊的功能能戰(zhàn)略各種方案案的初步步評估戰(zhàn)略方案案及其評評估3各種戰(zhàn)略略方案的的深入評評估(如如：NPV、、風險)確定最終終方案財務計劃劃戰(zhàn)略規(guī)劃劃和控制制系統(tǒng)戰(zhàn)略方案案的最終終確定4第二階段段項目啟啟動會5現(xiàn)狀評估估和差距距分析控管模式式現(xiàn)有組織織結構(部門/崗位、、人員配配置、職職責分工工、核心心流程、、企業(yè)文文化、資資源)評估標準準和評估估結果6股份公司司的部門門和崗位位設置詳細的崗崗位職責責描述核心業(yè)務務流程方案設計計7培訓、組組織團隊隊、進程程控制8時間安排排1周2個月2.5~3個月月1周1個月RolandBerger–StrategyConsultants項目啟動動會的目目的是就就項目目目標、內(nèi)內(nèi)容和信信息需求求達成共共識，建建立項目目團隊模塊1：：第一階階段項目目啟動會會項目內(nèi)容容方法項目啟動會預期結果果就聯(lián)合項項目的操操作達成成共識并并進行明明確分工工首先必須須明確項項目的目目標以及及達成目目標所需需要的工工作內(nèi)容容其次是細細化工作作內(nèi)容，，詳細編編制各項項工作內(nèi)內(nèi)容的行行動步驟驟在聯(lián)合項項目運作作團隊中中進行任任務分工工和職責責安排制定各項項工作的的先后順順序和進進展時間間表為各項工工作的進進展設定定控制點點確定所需需要的信信息資料料和獲取取途徑聯(lián)合項目小組召開專題研討會專題報告提出假設達成共識1RolandBerger–StrategyConsultants戰(zhàn)略審計計的主要要目的是是識別企企業(yè)的競競爭優(yōu)勢勢和劣勢勢，以及及即將面面臨的機機會和威威脅模塊2：：戰(zhàn)略審審計項目內(nèi)容容方法戰(zhàn)略審計計預期結果果企業(yè)的優(yōu)優(yōu)勢、劣劣勢、機機會和威威脅關鍵財務數(shù)數(shù)據(jù)分析各個業(yè)務板板塊的價值值鏈貢獻和和增長潛力力現(xiàn)有各個業(yè)業(yè)務板塊的的定位和資資源分配資源投入與與產(chǎn)出效果果分析各個業(yè)務板板塊的市場場特征(產(chǎn)產(chǎn)品結構、、目標客戶戶地區(qū)結構構、競爭情情況)各個領域的的成功要素素和核心競競爭力橫向/縱向向價值鏈分分析新興業(yè)務的的評估影響公司發(fā)發(fā)展的宏觀觀環(huán)境因素素未來的資源源獲取能力力關鍵指標分析法內(nèi)部訪談客戶訪談研討會問卷調(diào)查競爭對手訪談專家訪談案頭研究基準比較(Benchmarking)2RolandBerger–StrategyConsultants模塊3：戰(zhàn)戰(zhàn)略方案及及其評估項目內(nèi)容方法戰(zhàn)略方案及其評估預期結果東方創(chuàng)業(yè)未未來發(fā)展最最有可能的的幾個戰(zhàn)略略性選擇3在戰(zhàn)略審計計的基礎上上，羅蘭??貝格將與與東方創(chuàng)業(yè)業(yè)一起制定定各種可供供選擇的戰(zhàn)戰(zhàn)略方案，，并對各個個方案進行行初步評估估和篩選公司的愿景景(vision)業(yè)務板塊組組合和各業(yè)業(yè)務板塊的的定位和使使命(mission)新興業(yè)務的的可能性兼并/收購購在業(yè)務板塊塊之間實現(xiàn)現(xiàn)協(xié)同的可可能性和做做法各業(yè)務板塊塊的競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略(成本本領先、差差異化、產(chǎn)產(chǎn)品-市場場戰(zhàn)略)各業(yè)務板塊塊的功能戰(zhàn)戰(zhàn)略(研發(fā)發(fā)、制造、、客戶服務務)各種戰(zhàn)略性性選擇的評評價頭腦風暴法研討會差距分析(GAPanalysis)ABC分析可行性分析析RolandBerger–StrategyConsultants戰(zhàn)略方案的的最終確定定需要科學學、深入地地分析和多多次的研討討項目內(nèi)容方法戰(zhàn)略方案的的最終確定預期結果東方創(chuàng)業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的的最終方案案和相應的的業(yè)務發(fā)展展計劃最具可能性性的幾個戰(zhàn)戰(zhàn)略方案的的深入評估估和選擇投資新興領領域的可行行性分析(所需要的的資源和技技能)最終方案的研討業(yè)務發(fā)展計劃(投資、現(xiàn)金流)戰(zhàn)略規(guī)劃和控制系統(tǒng)的引入客戶訪談NPV分析風險評估高層研討會專家訪談4模塊4：戰(zhàn)戰(zhàn)略方案的的最終確定定RolandBerger–StrategyConsultants在組織結構構項目模塊塊開始時仍仍然需要召召開項目啟啟動會模塊5：第第二階段項項目啟動會會項目內(nèi)容方法項目啟動會預期結果就聯(lián)合項目目的操作達達成共識并并進行明確確分工細化項目目標和內(nèi)容，就項目側(cè)重點達成共識完成項目組織，即確定聯(lián)合項目組的成員細化項目的時間安排對項目組成員進行必要的培訓對東方創(chuàng)業(yè)業(yè)現(xiàn)有的信信息資料進進行初步了了解和分析析聯(lián)合項目小組召開專題研討會專題報告提出假設建立共識5RolandBerger–StrategyConsultants了解組織結結構的現(xiàn)狀狀是未來方方案設計的的基礎模塊6：現(xiàn)現(xiàn)狀評估和和差距分析析項目內(nèi)容方法現(xiàn)狀評估和差距分析預期結果組織現(xiàn)狀的的評價和組組織結構設設計的初步步方案現(xiàn)有的組織織管理模式式股份公司總總部的組織織結構設計計(部門和和崗位設置置、人員安安排、職責責分工、核核心流程)未來發(fā)展展戰(zhàn)略對對企業(yè)組組織結構構的要求求現(xiàn)有組織織結構的的評價(優(yōu)缺點點)股份公司司與下屬屬企業(yè)之之間的協(xié)協(xié)調(diào)和管管理機制制影響組織織結構設設計的其其它內(nèi)外外部因素素分析管理系統(tǒng)統(tǒng)(如：：項目運運作)集權與分分權研討會問卷調(diào)查內(nèi)部訪談客戶訪談競爭對手的基準比較羅蘭?貝貝格信息庫6RolandBerger–StrategyConsultants模塊7將將在現(xiàn)狀狀評估的的基礎上上，系統(tǒng)統(tǒng)地提出出新的組組織結構構方案模塊7：：方案設設計項目內(nèi)容容方法方案設計計預期結果果組織結構構設計的的系統(tǒng)方方案股份公司司的部門門/崗位位設置部門之間間的協(xié)調(diào)調(diào)詳細的崗崗位職責責描述、、人員編編制和人人員要求求關鍵的業(yè)業(yè)務流程程(如：：關鍵客客戶管理理、項目目管理)股份公司司與下屬屬公司的的協(xié)調(diào)機機制研討會基準比較羅蘭?貝貝格案例庫客戶訪談7RolandBerger–StrategyConsultants根據(jù)東方方創(chuàng)業(yè)的的需要，，羅蘭??貝格可可以在方方案提出出后提供供一段時時間內(nèi)的的實施支支持，以以使各項項措施能能得到正正確、有有序地實實施模塊8：：培訓、、組織團團隊、進進程控制制項目內(nèi)容容方法培訓、組織團隊隊、進進程控制制預期結果果項目方案案的有效效實施對項目內(nèi)內(nèi)容進行行培訓和和解釋幫助東方方創(chuàng)業(yè)組組織一個個變革團團隊，以以加快項項目的實實施解決項目目實施過過程中可可能出現(xiàn)現(xiàn)的問題題輔助決策策項目進程程的監(jiān)控控定期的項目推進會項目控制表研討會8RolandBerger–StrategyConsultantsD.項項目組織織RolandBerger–StrategyConsultants羅蘭?貝格建議議整個項項目分成成三個層層次、兩兩個核心心項目小小組來運運作指導委員員會東方創(chuàng)業(yè)業(yè)羅蘭貝格項目管理理東方創(chuàng)業(yè)業(yè)羅蘭貝格馮凱樂博博士許健健先先生吳琪先先生Mr.StefanHoeffinger待定待定羅蘭貝格待定核心小組組2：組組織結構構設計待定東方創(chuàng)業(yè)業(yè)羅蘭貝格待定核心小組組1：企企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃卓連添楊曼俠林波東方創(chuàng)業(yè)業(yè)周煒虞毅峰RolandBerger–StrategyConsultants項目將在在東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)和羅羅蘭?貝貝格公司司的緊密密合作下下進行羅蘭?貝貝格公司司建議成成立一個個指導委委員會來來指導和和控制整整個項目目，以及及引導和和準備相相關決定定。羅蘭蘭?貝格格公司方方面將由由VonKeller博士和許許健先生生全面負負責整個個項目。。VonKeller博士是羅羅蘭?貝貝格公司司的高級級合伙人人兼亞太太總裁；；許健先先生是合合伙人兼兼中國公公司總經(jīng)經(jīng)理項目管理理將由吳吳琪先生生及Hoeffinger先生擔任任。吳琪琪先生是是羅蘭??貝格中中國公司司的高級級經(jīng)理兼兼北京代代表處負負責人，，具有許許多國內(nèi)內(nèi)大型企企業(yè)的項項目經(jīng)驗驗；Hoeffinger先生是羅羅蘭貝格公司司維也納納的高級級項目經(jīng)經(jīng)理，曾曾經(jīng)擔任任許多國國際著名名企業(yè)的的部門主主管和總總經(jīng)理，，參加過過許多大大型項目目的管理理和咨詢詢，在消消費品領領域有豐豐富的經(jīng)經(jīng)驗羅蘭?貝貝格公司司將派出出6名咨咨詢顧問問組成戰(zhàn)戰(zhàn)略項目目小組，，根據(jù)項項目的進進程他們們將投入入80%以上的的時間，，如需要要羅蘭??貝格公公司的其其它人員員將支持持項目小小組的工工作。組組織項目目小組的的成員將將在第一一階段結結束后提提供東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)的的內(nèi)部部項目目經(jīng)理理應是是可以以有至至少50%時間間放在在項目目上的的人。。而且且，項項目成成員應應由東東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)指指定，，并且且這些些成員員也應應是可可以貢貢獻項項目50%以上上時間間的RolandBerger––StrategyConsultants羅蘭?貝格公公司建建議前前四個個階段段的項項目在在5~6個個月內(nèi)內(nèi)完成成時間進進度安安排月項目內(nèi)內(nèi)容階段三三：實施支支持：最終終報告告會：中期報報告會會周1234階段二二：組織結結構設設計階段一一：企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃模塊1：第第一階階段項項目啟啟動會會模塊2：戰(zhàn)戰(zhàn)略審審計模塊3：戰(zhàn)戰(zhàn)略方方案及及其評評估模塊4：戰(zhàn)戰(zhàn)略方方案的的最終終確定定模塊5：第第二階階段項項目啟啟動會會模塊6：現(xiàn)現(xiàn)狀評評估和和差距距分析析模塊7：方方案設設計模塊8：培培訓、、組織織團隊隊、進進程控控制1234567891011121314155678161718192021222324252627282930RolandBerger––StrategyConsultants項目預預算根根據(jù)項項目的的工作作量和和人員員投入入來進進行。。經(jīng)初初步測測算，，此項項目的的收費費將分分成兩兩個項項目來來計算算：戰(zhàn)戰(zhàn)略略項目目的咨咨詢費費用為為21.2萬美美元；；組織織項目目的咨咨詢費費用為為14.7萬美美元。。實施施支持持的咨咨詢費費用為為2.4萬萬美元元。此此外，，按照照咨詢詢行業(yè)業(yè)的慣慣例，，我們們將加加收包包括差差旅費費、營營業(yè)稅稅、文文件準準備、、交通通、通通訊費費用和和信息息中心心費用用等在在內(nèi)的的輔加加費用用，此此部分分費用用為咨咨詢費費的20%，三三個階階段共共計7.7萬美美元。。因此此，總總費用用為46.0萬萬美元元。項目預預算RolandBerger––StrategyConsultantsD.項項目目價值值RolandBerger––StrategyConsultants東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)可可以確確定重重點發(fā)發(fā)展的的業(yè)務務單元元及其其發(fā)展展戰(zhàn)略略，從從而可可以更更加有有效的的進行行資源源配置置，培培育核核心競競爭力力，減減低經(jīng)經(jīng)營風風險。。最終終成為為一個個國際際一流流的跨跨國企企業(yè)東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)可可以建建立一一個合合理、、高效效的組組織結結構，，從從而使使得戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃得得以順順利實實施。。通通過確確定部部門、、崗位位的設設置及及職能能劃分分，使使各部部門職職責清清晰，，決策策、經(jīng)經(jīng)營流流程順順暢；；通過過建立立詳細細的崗崗位職職責描描述、、人員員編制制和要要求，，使各各部門門人員員精簡簡，責責、權權、利利明確確。東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)可可以建建立一一套與與“目目標管管理””相結結合的的人員員績效效考評評和獎獎勵機機制，，從而而更好好地提提高員員工業(yè)業(yè)績，，調(diào)動動員工工的積積極性性，形形成一一套科科學合合理的的人才才選拔拔、培培養(yǎng)、、提升升和淘淘汰機機制。。為未未來的的競爭爭進行行人才才資源源儲備備羅蘭貝格提提供實實施上上的支支持使使得項項目的的結果果更具具可操操作性性，并并幫助助東方方創(chuàng)業(yè)業(yè)培養(yǎng)養(yǎng)相關關領域域的核核心人人員通過本本項目目的實實施，，東方方創(chuàng)業(yè)業(yè)將能能確定定未來來業(yè)務務的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略并并建立立相應應的組組織結結構RolandBerger––StrategyConsultantsrbaddressesARGENTINARolandBergeryAsociadosS.A.InternationalManagementConsultantsOlgaCossenttini7315°C1107BVABuenosAiresPhone ++54-11-45086900Fax ++54-11-45086901AUSTRIARolandBerger&PartnerGes.m.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010ViennaPhone ++43-1-536020Fax ++43-1-5360260BELGIUMRolandBergerInternationalManagementConsultantsS.A.100,BoulevardduSouverainB-1170BrusselsPhone ++32-2-6790170Fax ++32-2-6729222BRAZILRolandBerger&PartnersS/CLtda.AvenidaPresidenteJuscelino

Kubitschek,51004543-906ItaimBibi/S?oPaulo/S.P.Phone ++55-11-30467111Fax ++55-11-30467222CHINARolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.72XingGuoRoad3FBusinessBuildingShanghai200052,P.R.C.Phone ++86-21-62126411Fax/Phone ++86-21-621274716/F.EastLakeVillasOfficeBuilding35DongzhimenwaiStreetBeijing100027,P.R.C.Phone ++86-10-64677069 or7093or7094Fax ++86-10-64677628CZECHREPUBLICRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsVsehrdova2/560CS-11000Prague1-MaláStranaPhone ++420-2-57311161Fax ++420-2-57311163FRANCERolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants16,avenueGeorgeVF-75008ParisPhone ++33-1-53670320Fax ++33-1-53670375GERMANYRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsAltMoabit101bD-10559BerlinPhone ++49-30-3992750Fax ++49-30-39927303Georg-Glock-Stra?e3D-40474DüsseldorfPhone ++49-211-438901Fax ++49-211-4389140BockenheimerLandstra?e42D-60323FrankfurtPhone ++49-69-170030Fax ++49-69-17003502Stadthausbrücke7D-20355HamburgPhone ++49-40-376310Fax ++49-40-37631102Arabellastr.33D-81925MunichPhone ++49-89-92230Fax ++49-89-9223202L?ffelstra?e40D-70597StuttgartPhone ++49-711-76730Fax ++49-711-7673401GREATBRITAINRolandBerger&PartnersLtd.InternationalManagementConsultantsLansdowneHouseBerkeleySquareGB-LondonW1J6HQPhone ++44-20-72904800Fax ++44-20-74999938HUNGARYRolandBerger&PartnerKft.InternationalManagementConsultantsAndrássyút64H-1062BudapestPhone ++36-1-3017070Fax ++36-1-3532434ITALYRolandBerger&PartnerS.R.L.InternationalManagementConsultantsViaSirtori,32I-20129MilanPhone ++39-02-295011Fax ++39-02-29524837ViaLudovisi,35I-00187RomePhone ++39-06-4882119Fax ++39-06-48919483JAPANRolandBerger&PartnerJapanLtd.InternationalManagementConsultantsARKMoriBuilding22ndFloor1-12-32,AkasakaMinato-ku,Tokyo107-6022Phone ++81-3-35876660Fax ++81-3-35876670LATVIA

RolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsBrivibasStr.99-5,4thFloorLV-1001RigaPhone ++371-7360169Fax ++371-7370590POLANDRolandBerger&PartnerInternationalManagementConsultantsSp.zo.o.ul.Koszykowa5400-675WarszawaPhone ++48-22-6308581Fax ++48-22-6308503PORTUGALRolandBerger&PartnerLda.InternationalManagementConsultantsEdificioMonumentalAv.FontesPereiradeMelo,51-4°EP-1050LisbonPhone ++351-21-3567600Fax ++351-21-3524360ROMANIARolandBerger&PartnerSRLInternationalManagementConsultantsStr.EmanoilPorumbaru10,Sect.1RO-71263BucharestPhone ++40-1-2221905Fax ++40-1-2226271RUSSIARolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants1.Tverskaja-Jamskajaul.23RF-125047MoscowPhone ++7ax ++7PAINRolandBergerS.A.InternationalManagementConsultantsAvda.Diagonal,567,3rdFloorE-Barcelona08029Phone ++34-93-4947440Fax ++34-93-4947420PaseodelaCastellana,140,3rdFloorE-Madrid28046Phone ++34-91-5647361Fax ++34-91-5647275SWITZERLANDRolandBergerAGInternationalManagementConsultantsDufourstr.56CH-8008ZurichPhone ++41-1-2674111Fax ++41-1-2674119UKRAINERolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants19PanasaMymogoStr.252011KievPhone ++380-44-2904330Fax ++380-