家具行業(yè)目標管理與績效考核綜合概述

目標管理與績效考核

1一、

目標管理的定義二、

實施目標管理的程序三、

訂目標的功能四、

好目標的條件五、

目標卡的使用法六、

目標管理的類型七、

何謂方針管理八、

方針管理與目標管理之差異九、

年度方針之制定過程十、

方針展開之程序架構(gòu)十一、

方針展開之完整架構(gòu)十二、

績效評核2一、目標管理的定義

(一)目標管理的由來

目標管理于1954年，由著名的經(jīng)營學者PeterDrucker在其著作

「Thepracticemanagement」中開始提倡。3目標管理於1954年，由著名的經(jīng)營學者PeterDrucker在其著作「Thepracticemanagement」中開始提倡。PeterDrucker認為「企業(yè)必須是組織真正意義的團體，融合各成員的努力，建立一個共同努力的體制，換句話說，各成員對於企業(yè)雖有不同之需求，但每位成員皆應(yīng)寄與一個共同的目標才可?！笶.舒雷將杜拉克的目標管理更加具體化，舒雷在其著作「ManagementbyResults-ResultManagement」中，將杜拉克所說之目標，定義為有相同的「Expectresult」，說明了目標管理的實際做法。此書被翻成日文，眾多日本企業(yè)便以此為契機，導(dǎo)入目標管理。(2)D.馬克瑞格在1960年提出，個人在工作中尋找工作的意義，而投入的結(jié)果，將對Ｙ理論，自此目標管理蔚為風潮達成組織的目標有所貢獻，而從目標管理的觀點，提出。4(二)目標管理

目標管理乃是一種管理發(fā)展的方法，用以改進經(jīng)營方法，提高經(jīng)營績效為目的。

它是應(yīng)用行為科學原理，在組織內(nèi)主管與部屬之間采用會商的方式，共同研究商訂工作方針與目標，訂定成果評價標準，啟發(fā)各級人員，以達到改進經(jīng)營績效的目的。5二、實施目標管理的程序

1.目標設(shè)定的階段〈步驟一〉在設(shè)定目標以前，要把所屬單位的全體員工集合在一起「發(fā)掘問題」?！床襟E二〉主管應(yīng)將公司總目標提示給部屬，并且對部屬傳達他的期望?！床襟E三〉要部屬研擬目標?！床襟E四〉以部屬所研擬的目標作為藍本，于會談后當作暫定方案。〈步驟五〉主管對于部屬所希求之事，必須在事前采取某種必要的措施?！床襟E六〉修正后的目標卡要予以確認，正本由部屬保管，副本送給主管?！床襟E七〉召開「目標發(fā)表會」。〈步驟八〉編制全公司所有單位在內(nèi)的「目標體系圖」，并讓全體員工知道。

672.目標達成過程的階段〈步驟一〉對部屬授權(quán)，好讓部屬在自由裁決下從事工作?！床襟E二〉對于和部屬的工作有關(guān)的情報要盡量提供給部署?！床襟E三〉規(guī)定時間讓部屬主動報告?！床襟E四〉上司和部屬必須互相做「盤問、應(yīng)答」式的意見溝通?！床襟E五〉對于例外事項和非常情勢，應(yīng)由上司及部屬共同處理?！床襟E六〉在實施目標管理期中，計劃和預(yù)算發(fā)生重大變化時，應(yīng)修正目標?！床襟E七〉在辦公處所懸掛「目標進度牌」，隨時公布目標進度情形。83.成果評價的階段〈步驟一〉先讓部屬對于該期中途的成果做自我評價?！床襟E二〉上司和部屬會談，要以部屬的自我評價為中心?！床襟E三〉會談結(jié)果達成協(xié)議時，最后由上司評價。〈步驟四〉召開「成果發(fā)表會」?！床襟E五〉評價結(jié)果作為晉升、加薪及考核的參考資料。

9三、訂目標的功能

1.

目標能促進「向前推進的管理」2.

目標能帶來「達成干勁、導(dǎo)向重點、集中精力」的效果3.

目標使「解決問題」成為可能4.

目標能培養(yǎng)「能干的人」5.

目標能把人與人之關(guān)系，以「連帶感」連結(jié)10@好的目標標管理1.把從業(yè)業(yè)人員當獨獨立的人來來尊重。2.讓他清清楚了解自自己工作成成果。3.給他權(quán)權(quán)力任他工工作。4.根據(jù)業(yè)業(yè)績決定待待遇。5.公開評評價公開競競爭。11四、好目標標的條件1.問題導(dǎo)向型目標標看得見的問問題、待發(fā)發(fā)掘的問題題，及要創(chuàng)創(chuàng)造的問題題意識問題、、界定定問題，解解決問問題戰(zhàn)略目標戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)目標，，戰(zhàn)斗斗目標如何提高問問題意識？122.目標的具體體化(SMART)「從何項做做起」─目目標的重點點化(S)「做多少」」─目標的的數(shù)量化(M)「如何做」」─達成目目標的方法法(R/A)「在何時以以前完成」」─達成目目標的進度度表(T)13目標之內(nèi)含含通常目標必必須含有：：1.目標項目：指出在那些些方面上來來設(shè)定目標標2.目標值：指出所欲達達成的水準準或程度3.期間或期限限：說出在那一一段期間內(nèi)內(nèi)或在那一一個期限內(nèi)內(nèi)必須要達達成此目標標例如：在6年內(nèi)達達到6σσ的品質(zhì)質(zhì)水準目標項目：：產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)目標值：6σ期限：6年內(nèi)新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)週期降低低30%目標項目：：R&D目標值：降降低30%期限：此此目標是部部門經(jīng)理目目標，屬於於年度目標標，所以期期限(間)是一年。。143.目標的多元元化個人目標、、小組目標標，及共同同目標業(yè)務(wù)目標、、培植部屬屬目標，和和自我啟發(fā)發(fā)目標維持目標、、改善目標標，和革新新目標154.目標的體系系化目標應(yīng)依序序由上而下下地設(shè)定目標應(yīng)從左左至右地設(shè)設(shè)定目標應(yīng)由生生產(chǎn)現(xiàn)場、、幕僚的順順序設(shè)定16目標之區(qū)分分基本目標基本目標就就是公司在在長遠經(jīng)營營的方向上上所要達到到的水準或或程度，不不可能在有有限的時間間內(nèi)就可以達達成的。如如：達到百分之之百的良品品成為國際著著名的大企企業(yè)成為佔有率率第一的公公司中長期目標標就是公司在在中長期的的經(jīng)營方向向上所要達達到的目標標。也就是是在中長期期的重要發(fā)發(fā)展或改進進方向上所要要達成的程程度。如：：在6年內(nèi)達達到6σ的的品質(zhì)水準準自有品牌的的銷售額在在五年內(nèi)達達到佔總營營業(yè)額的70%以上上年度目標年度目標就就是當年度度所要達到到的目標。。如：不良率降至至平均200PPM今年的自有有品牌之銷銷售額突破破2億，佔佔總營業(yè)額額的40%17目標的威力力：﹙1﹚給我們行為為設(shè)定明確確方向，讓讓我們瞭解解每一個行行為的目的的是什麼。。﹙2﹚讓我們知道道什麼是最最重要的事事，幫助我我們決定事事情的輕重重緩急。﹙3﹚讓我們清楚楚評估每一一個目標的的進展，幫幫助我們檢檢討行為的的效率。﹙4﹚讓我們在沒沒有得到結(jié)結(jié)果之前，，就能「看看」到結(jié)果果，因而產(chǎn)產(chǎn)生持續(xù)的的信心、熱熱情與動力力。18目標管理的的缺失如果經(jīng)營環(huán)環(huán)境不佳時時，部門經(jīng)經(jīng)理為了追追求短其目目標的達成，而犧犧牲了長遠遠的目標。。(2)各各部門為了了追求自己己目標的達達成，經(jīng)常常會有本位位主義的情況發(fā)生。。(3)公公司的資源源未能做最最佳的分配配。19五、目標卡卡的使用法法目標卡的意意義目標卡的設(shè)設(shè)計(1)做何事……………………………….「目標」(2)從何項做起起……………………「百分比」」(3)做多少………………………「達成基準準」(4)如何做………………………「達成方策策」(5)何時以前做做好……………………「進度」(6)與何人做……………………「有關(guān)單位位」(7)過程……………「目標達達成期間間的追蹤蹤」(8)結(jié)果如何何………………………「成果評評價」20六、目標標管理的的類型n(對象)主管中心心型，或或是全體體員工型型n(職能別)業(yè)績導(dǎo)向向型，或或是能力力開發(fā)型型n(階層別)成果主義義型，或或是過程程主義型型n(作業(yè)型態(tài)態(tài)別)個人中心心型，或或是小組組中心型型n(循環(huán)體系系)一律型，，或是多多樣性21七、何謂謂方針管管理方針管理理的由來來1960年訪日的的Juran博士，對對管理的的本質(zhì)、、方針的的制作、、目標的的設(shè)定等等管理的本本質(zhì)作成成講義，，也介紹紹了管理理項目的的概念，，受此啟啟發(fā)，帝帝人在1961年提出管管理項目目一覽表表，日本本化學制制藥提出出管理項項目、點點檢項目目(1963)，小松制制作所在在1964年開發(fā)旗旗方式，，這可說說是一種種嶄新的的目標設(shè)定方法法。22方針的內(nèi)內(nèi)涵方針管理理融合了了目標管管理的兩兩大優(yōu)點點：1.目標設(shè)定定的參與與。2.目標的自自我管制制。加上以QC的問題解解決方法法(補足目標標管理所所欠缺過過程的管管理)，來達成成目標。。所謂過過程，即即是指Howtodo。23方針管理理方針管理理就是，，依據(jù)經(jīng)經(jīng)營基本本方針，，制定長長(中)期經(jīng)營計計劃或短短期經(jīng)營營方針，，為使其有有效率達達成，由由企業(yè)組組織全體體協(xié)力所所進行的的活動。。24方針的類類型1.經(jīng)營基本本方針：：依據(jù)經(jīng)經(jīng)營理念念、企業(yè)業(yè)使命及及企業(yè)文文化所發(fā)發(fā)展出來來的經(jīng)營營遠景與與經(jīng)營策策略。2.中長期方方針：一一般中期期是指三三到五年年，長期期則為五五年以上上。3.短期(年度)方針：年年度具體體的經(jīng)營營目標+達成目標標的重點點方策25方針管理理的基本本構(gòu)成1.方針：包包括目標標及達成成目標的的重點與與方法。。方針＝目目標(Target)＋指針(ViewPoint)＋方策(Method)2.管理：就就是轉(zhuǎn)動動PDCA的循環(huán)。。26方針的意意義方針基本方向目標方策公司發(fā)展方向或策略方向公司中長期及年度目標達到各階段目標的策略、方策或計畫方針的示示意圖27八、方針管理理與目標標管理之之差異方針管理理與目標標管理的的相同處處1.先訂中長長期目標標，然后后是年度度目標。。2.年度目標標之展開開，是由由總經(jīng)理理的目標標從上而而下逐層層展開。。3.在由上而而下展開開目標時時，一定定透過上上下溝通通來達成成目標訂訂定之共共識。4.在訂定中中長期目目標時，，會預(yù)估估內(nèi)外部部環(huán)境的的變動趨趨勢及對對內(nèi)部人人力需求求做規(guī)劃劃。5.在訂定年年度目標標時，也也會針對對內(nèi)外部部環(huán)境進進行分析析與評估估，并考考慮前一一年度的的目標實實施狀況況。28方針管理理與目標標管理的的相異處處目標管理理談何去欠缺中心心主題結(jié)結(jié)果導(dǎo)向向易導(dǎo)致各各部門各各自為政政較為本位位主義各部門各各盡所能能有時會傷傷害中長長期利益益方針管理理談何去+何從為TQM之營運中中心結(jié)果與過過程的重重視發(fā)揮團隊隊精神公司共識識的建立立重視PDCA之運轉(zhuǎn)重視中長長期目標標與短期期目標結(jié)結(jié)合29內(nèi)外部環(huán)境分析SWOT分析中長期方針展開下之年度方針展開之年度方針明年的發(fā)展方向明年的突破重點去年、今年之實績問題檢討決定年度方針及年度目標提出達成年度目標之各種可行方案對提出各種可行方策進行分析與評估年度方針年度目標與執(zhí)行方策、評量標準30策略方針管管理的架構(gòu)構(gòu)圖4.策略方針管理的的展開˙經(jīng)營理念念˙經(jīng)營使命命經(jīng)營願景˙經(jīng)營的目目標˙經(jīng)營的策策略中長期方針針˙中長期目標標˙中長期策策略總經(jīng)理年度度方針˙年度目標標˙重點策略略部門年度方方針˙年度目標標˙達成方策策課級主管實實施計畫˙年度目標標˙計畫擬定定˙工作分配配˙外部環(huán)境境分析˙內(nèi)部環(huán)境境分析˙過去實績績問題檢檢討年度方針展展開課級每月定定期檢討˙月目標檢檢討˙計畫修正正年度方針報報告˙部門活動動˙品管圈˙日常管理理˙專案活動動品質(zhì)管理重重視PDCA之之管理循環(huán)環(huán)，且要能能回饋至方方針展開及及計畫作成成。4.策略方方針管理之之展開31a.什麼才是有有效的目標標？

﹙1﹚目標標要SMART。﹙﹙2﹚目目標一定定要量化。。b.設(shè)定目標時時的誤區(qū)：：

﹙1﹚﹚把沒有有量化，沒沒有時限的的想法，當當成目標。。

﹙2﹚﹚把目標標建立在現(xiàn)現(xiàn)實可能性性上，而不不是建立在在自己的夢夢想上。因因為，確立立目標時，，強調(diào)現(xiàn)實實可行性，，而不是自自己的夢想想，這個目目標，十之之八九，不不會是什麼麼大目標。。

﹙3﹚﹚依據(jù)現(xiàn)現(xiàn)有信息來來建立目標標，而不是是先確立目目標，然後後再尋找?guī)蛶椭繕诉_達成的信息息。

﹙4﹚依據(jù)據(jù)現(xiàn)有自己己能力來確確立目標，，而不是先先確立目標標，然後再再逐一準備備達成目標標，所需必必備的能力力。32目標實現(xiàn)法法多多叉樹法：：﹙1﹚小小目標是大大目標的條條件。﹙2﹚大大目標是小小目標的結(jié)結(jié)果。﹙3﹚小小目標的實實現(xiàn)之「和和」，一定定是大目標標的實現(xiàn)。。﹙4﹚寫寫下一個大大目標，然然後問，要要實現(xiàn)該目目標的條件件是什麼？？完成這些些條件，是是否大目標標就會實現(xiàn)現(xiàn)？﹙若「「不一定」」，則表明明我們所列列的小目標標內(nèi)容，還還不夠充分分。﹚33目標之區(qū)分分(續(xù))總經(jīng)理目標標公司的年度度目標就是是整個公司司本年度所所要達成的的一些總目目標。而總總經(jīng)理負有有達成這些些目標的責任，所所以，把公公司的年度度目標視為為總經(jīng)理目目標。處長目標總經(jīng)理目標標需要往下下展開到各各處，變成成是處長目目標，這些些處長目標標是該處所所要努力達達成的重要水準準。如：製造處的不不良率降低低至150PPM生產(chǎn)力提高高10%6.部門經(jīng)理目目標由處長目標標展開到部部門經(jīng)理，，就是經(jīng)理理目標；做做為該部門門所要追求求的年度目目標。如：：完成全廠幹幹部之統(tǒng)計計品管的教教育訓練提案件數(shù)提提高20%，經(jīng)濟效效益提高15%直通率由80%提昇昇到85%7.課長目標如果部門經(jīng)經(jīng)理目標再再往下開展展，則為課課長目標，，是該課當當年度所要要極力達成成的重要改改進方向的水準及及程度。如：：生產(chǎn)績效提高高10%QCC活動的的提案件數(shù)提提升到每年20件3435Q&A1.目標管理理的功能？2.好目標的的條件？3.目標和方方針的關(guān)係，，何者為首何何者為輔？36十二、績效評評核(一)由來：(Miller，1996)提出對員工個個別的評估，，要認清楚為為什幺要做績績效評估？到到底要評估什什幺？用什幺幺方法來評估估？正確的評評估資料是什什幺？績效評估是員員工與雇主最最重要雇用交交易(employmentexchange)的關(guān)系。雇主提提供工作，并并同意報償員員工的工作。。員工也同意意由工作來交交換代價。雇雇主員工間雙雙方都同意這這個交易，雇雇用契約始能能繼續(xù)。37雇主方面：提供適當?shù)膱髨髢斣u價執(zhí)行工作作的情況留住員工繼續(xù)續(xù)工作增加報償或升升遷有權(quán)力指派調(diào)調(diào)派工人作員工方面：評價其所提報報償?shù)墓叫孕员黄诖龍?zhí)行可可靠的工作執(zhí)行工作令雇雇主滿意努力執(zhí)行好工工作對工作執(zhí)行有有責任結(jié)果：關(guān)系的維持與與否執(zhí)行與評估留任或解雇工作與機會責任與指派38(二)(Bushman,IndjejckianandSmith,1996)的研究指出，，11項績效評估的的難題：1.被評者會受威威脅2.批評者會受威威脅3.弄不清楚什幺幺是績效評核核4.暈效結(jié)果5.寬嚴效果(leniency-strictnesseffect)396.中心傾向(centraltendencyeffect)7.內(nèi)部考評者的的信度8.比對效果9.零合問題10.近況效果11.偏見與主觀40(三)評核的目的用來做為甄募募、解雇和升升遷的目的。。用以報償或激激勵員工。提供員工個人人的發(fā)展情報報。確定訓練的需需要。41(四)評估的標準應(yīng)評估工作的的目的。衡量員工的績績效必須排除除員工本身所所不能控制的的變相。對員工的的績效評評估要較較重視工工作結(jié)果果；對領(lǐng)領(lǐng)班、課課長、經(jīng)經(jīng)理的績績效評估要重視視過程和和結(jié)果。。如領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、計劃劃、組織織、控制制、溝通通、激勵勵、解決問題題等等，，都是過過程。所評估的的品質(zhì)和和數(shù)量要要并重；；僅重視視數(shù)量，，將會危危害到公公司生存存和發(fā)展展?？冃гu估估必須與與員工的的出勤率率、怠工工率，以以及服務(wù)務(wù)期間都都要加以以考慮。。以上各種種資料的的來源，，可由生生產(chǎn)資料料、個人人資料、、銷售資資料、觀觀察資料料而獲得得。42〈五〉、、推動績績效管理理挑戰(zhàn)1.評鑒或衡衡量的公公正性2.取得領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者認同同與執(zhí)行行3.工作職掌掌與績效效之間的的連接4.員工落實實執(zhí)行5.薪酬與績績效之間間的公平平性6.矩陣管理理引起的的困擾7.讓制度可可以存活活延續(xù)43〈六〉、、績效管管理與企企業(yè)經(jīng)營營(一)績效管理理應(yīng)支持持公司的的使命、、遠景及及價值觀觀(二)績效評估估與員工工參與(三)績效評估估與員工工發(fā)展@以勝任與與技術(shù)為為基礎(chǔ)的的策略性性薪資方方案，能能改變員員工的工工作行為為，并能能促進事事業(yè)部群群的績效效經(jīng)營。。44經(jīng)營理念念、目標標與策略略中長期目目標形成成擬定年度度方針部門方針針展開執(zhí)行檢討改善公司內(nèi)外外部環(huán)境分析析年度內(nèi)外外部環(huán)境SWOT分析異常分析析改善對策策經(jīng)營理念念價值觀使命愿景基本方針針經(jīng)營目標標發(fā)展策略略中長期方方針目標、策策略公司年度度方針目標策略略部門年度度方針目標方案案方策執(zhí)行行計劃方策管理特性性實施項目目目標值計劃實施施定期檢討討是否達成目標年度方針針報告公司SWOT分析過去的實實績問題點檢檢討年度成功的發(fā)發(fā)展方向向改善的重重點方向向去年及今今年實績問題題點檢討討45經(jīng)營理念念、目標標與策略略中長期目目標及策策略基本方針針1.卓越越經(jīng)營，，成為業(yè)業(yè)界公認之一一流公司司2.藉由創(chuàng)新新而創(chuàng)造利潤潤3.追求經(jīng)營營績效，實現(xiàn)現(xiàn)愿景中長期指針1.推動股票票上市2.TQM之持續(xù)推行3.建立全球球運籌管理之之能力4.提供完整整之產(chǎn)品線5.加速研發(fā)發(fā)能力、領(lǐng)先先同業(yè)6.發(fā)展SIG事業(yè)中長期目標國內(nèi)汽車電電子零件經(jīng)營績效最佳之之制造廠業(yè)績大福成成長公元2000年汽車電子子零件達億億元元成為「杰出出經(jīng)營管理之國內(nèi)外知名名企業(yè)」追求社會責責任、股東報酬及員工福福祉之平衡發(fā)展中長期策略以「臺灣為為營運中心」」之國際分工工策略以「全面品品質(zhì)經(jīng)營為中中心」之經(jīng)營營管理策略以「獲得創(chuàng)創(chuàng)新及行利銷銷利潤為主」」之發(fā)展策略略以「人性本本善、人盡其其才」之人力力資源策略以「自主管管理為本」之之管理精神及及制度46年度目標項目目標值1.營業(yè)額提升2.股票公開發(fā)行3.強化經(jīng)營能力4.海外據(jù)點之設(shè)立5.新產(chǎn)品上市6.取得QS9000（ISO9001)之認證1.A.SIG全年行銷超過5000萬

B汽車電子產(chǎn)品億2.今年第二季3.目標達成率90％以上4.完成歐洲發(fā)貨倉庫之設(shè)立及裝配組工廠之規(guī)劃5.100個新型號，IG:20個、VR：40個、RX：40個6.今年6月以前執(zhí)行方策1.1行銷通路整合1.2VR、RX成本降低、延長保證期、降價，開拓新市場1.3強化行銷廣告及技術(shù)文宣1.4SIG獨立團隊發(fā)展1.5大陸模具組立廠第一階段于今年完成2.1成立上市柜推動委員會并依進度執(zhí)行3.1推行方針展開之手法4.1增聘國際財務(wù)及管理人才4.2成立專案小組推動5.1提升研發(fā)能力，縮短開發(fā)期5.2大陸廠在R&D組織5.3行銷企劃專人負責6.1成立專案小組推動經(jīng)營理念、目目標與策略@@電子1998年年度度方針47研究發(fā)展（一）方針目標管理目標方策執(zhí)行計劃實施檢討回饋矯正公司目標與方方策部門SWOT分析往年問題之分分析研發(fā)內(nèi)部之資資源部門方策實施項目管理特性目標值實施期間、參參與者目視看板管理理不定期執(zhí)行成成果診斷研發(fā)資源應(yīng)用用、調(diào)度定期檢討分析析異常分析矯正正方策檢討更新新技術(shù)能力累積積標準化48品質(zhì)保證十一、結(jié)論企業(yè)文化經(jīng)營理念愿景使命價值觀品質(zhì)政策全面品質(zhì)管理理經(jīng)營品質(zhì)方針目標管理策略規(guī)劃人力資源管理品質(zhì)日常管理品質(zhì)系統(tǒng)提案改善教育訓練自主研究會標準化產(chǎn)品品質(zhì)設(shè)計管制進料管制制程管制自動化合理化自主檢查倉儲管理設(shè)備保養(yǎng)儀校管理環(huán)境品質(zhì)6S活動作業(yè)環(huán)境安全衛(wèi)生資源回收環(huán)境綠化服務(wù)品質(zhì)交期服務(wù)品質(zhì)服務(wù)銷售服務(wù)訂單服務(wù)持續(xù)改善永續(xù)經(jīng)營49顧客服務(wù)顧客服務(wù)實績績服務(wù)項目84年85年86年銷售服務(wù)產(chǎn)品目錄種婁232種453種545種新產(chǎn)品種婁20種77種92種訂單服務(wù)訂單件數(shù)1287張1342種1498張出貨機種數(shù)253種316種454種出貨數(shù)量2986408pcs3716714pcs

8804866pcs交期服務(wù)交貨達成率97.8％98.4%99.6%訂單交貨期29.3天23.8天22.8天品質(zhì)服務(wù)抱怨處理時數(shù)22.9天12.2天7.4天服務(wù)品質(zhì)系統(tǒng)ISO9002Iso9002qs900050方針的展開總經(jīng)理理(GeneralManager)方針目標(Objective)方策(Strategy)績效衡量(Measure)目標(Objective)方策(Strategy)績效衡量(Measure)目標(Objective)方策(Strategy)績效衡量(Measure)處長或事業(yè)部部副經(jīng)理(DivisionalManager)方針部門經(jīng)理理(DepartmentalorFunctionalManager)方針方針展開的一一般形式51方針目標的展展開1.以上階層層主管的方策策做為下階層層主管的目標標。方策的執(zhí)行行為的就是是要達成目目標，且上上階層主管管的方策卻卻又必須靠靠下階層的的部門來執(zhí)執(zhí)行。為了了確保下階階層的部門門會執(zhí)行上上階層主管管鎖定的方方策，就把把上階層主主管的方策策轉(zhuǎn)換成下下階層主管管的目標，，再由此目目標絞出下下階層部門門的執(zhí)行方方策。總經(jīng)理方針針處長方針經(jīng)理方針課長方針目標↓方策以上階層主主管的方策策做為下階階層主管目目標之方針針展開方式式目標↓方策目標↓方策目標↓方策52例：某公司司的製造處處處長有一一方針如下下目標方方策策提高生產(chǎn)量10%1.提昇生生產(chǎn)線之生生產(chǎn)效率2.降低在在製品、成成品的不良良率3.減少停停工待料的的次數(shù)為了確保製製造處處長長方針中的的方策能夠夠確實的執(zhí)執(zhí)行，製造造處處長之之下的生產(chǎn)產(chǎn)部門經(jīng)理理、品管部部門經(jīng)理、生管管部門經(jīng)理理就分別以以處長方針針中的各個個方策做為為經(jīng)理方針針。其所展展開之方針針列表如下下：部門別方針針目標標方策策生產(chǎn)品管管生管管提高生產(chǎn)效效率10%改善再製品品、成品不良率50%停工待料次次數(shù)降到01.推行5S運動2.作業(yè)改改善、製程程改善3.推行平平準化生產(chǎn)產(chǎn)1.強化製製程品管2加強自自主管理及及QCC活活動3.加強進進料管制1.與配合合度高的協(xié)協(xié)力廠合作作2.加強跟跟催及做好好外包管理理3.加強對對協(xié)力廠的的輔導(dǎo)從上表很明明顯的可看看出製造處處處長方針針中的方策策在方針展展開後，變變成是生產(chǎn)產(chǎn)、品管及及生管等部部門經(jīng)理的目標標。53總經(jīng)理方針針：目標標方策策製造處長方方針：目標標方策策1.提高高生產(chǎn)量10%2.…………..3.…………..1.1提提昇生產(chǎn)線線之生產(chǎn)效效率1.2降降低在製品品、成品的的不良率1.3減減少停工待待料的次數(shù)數(shù)2.1加加強成品檢檢驗2.2……….目標標方策策1.停工工待料次數(shù)數(shù)降到02.…………3.…………..1.1與與配合度高高的協(xié)力廠廠合作1.2加加強跟催及及做好外包包管理1.3加加強對協(xié)力力廠的輔導(dǎo)導(dǎo)生管經(jīng)理方方針：利用“以上上階層主管管的方案做做為下階層層主管的目目標之展開開型“將製製造處處長長方針展開開到生管經(jīng)理方方針之示意意圖方策絞出54END敬請指教559、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。21:25:1021:25:1021:251/6/20239:25:10PM11、以我獨沈沈久，愧君君相見頻。。。1月-2321:25:1121:25Jan-2306-Jan-2312、故人江海別別，幾度隔山山川。。21:25:1121:25:1121:25Friday,January6,202313、乍見翻翻疑夢，，相悲各各問年。。。1月-231月-2321:25:1121:25:11January6,202314、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國見青青山。。06一月20239:25:11下午21:25:111月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。一月239:25下午午1月-2321:25January6,202316、行動出成果果，工作出財財富。。2023/1/621:25:1121:25:1106January202317、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時時，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點點的射線線向前。。。9:25:11下下午9:25下下午21:25:111月-239、沒有失敗，，只有暫時停停止成功！。。1月-231月-23Friday,January6,202310、很多事事情努力力了未必必有結(jié)果果