華為管理學(xué)習(xí)模式讀后感

《華為的管理模式》讀后有感想（注：開篇黑色字體部分多為引用書中文字，紅色字體為讀后有感想一想）近期拜《的管理模式》本，感覺深?？的思恼谷粵]有厚，但康乃幾年展很快，在迅速成的程中碰到的和、和眾多展中的企一。所以今日的康乃來，的持展之路及危機(jī)意得我借和警備。一、我什么要學(xué)？1.獲得了令人震驚的成功。20年前，只有6名工、20000元注冊(cè)金；20年后的今日，年售達(dá)到233美元，在印度、美國、瑞典、俄斯以及中國的北京、上海、南京等地立了研究所。一成中國最具影響力的通訊制造廠商。即即是在世界通訊巨思科，都將其列最具威的爭(zhēng)手??些都得我學(xué)。2.的自主新精神得恭順。在，種根天性要素就是自主新，的巨大成功其就是新精神的成功。彼得·德克曾指出的：“新的成功不取決于它的新度，它的科學(xué)內(nèi)涵和它的靈便性，而取決于它在市上的成功”，以它在市上的巨大成功，一述。所以，研究和剖析象，無疑可以折射出中國通訊行代化的路。二、我向?qū)W什么？1、與國接的管理模式在管理上持“先僵化、后化、再固化”，主不停的步和圓滿，從流程和制度些準(zhǔn)化甚至不需疑的硬件開始，逐漸西化，耳擩目染的推件的國化，通削的足，適美國人的腳，鼎力汲取西方的管理精華，以事制代替人制，以分制代替集制，以矩式構(gòu)代替直式構(gòu)等等，最以建立公司法的形式，造出獨(dú)到的式用管理模式，正是些特別措，了“成世界先企”的榮耀與夢(mèng)想。2、引式人材管理關(guān)系在人看來，機(jī)會(huì)、人材、技和品是公司成的主要力。機(jī)會(huì)引人材，人才引技，技引品，品引更大的機(jī)會(huì)。以此基，從英國引任價(jià)系統(tǒng)，又美國HAY公司作薪酬，通消化汲取，逐漸形成自己的人材管理關(guān)系。比方，在酬和待碰上定不移地向秀工斜，決實(shí)行定、定、定、定酬的待遇系，以效作榮膺的依照。效考的殘忍性就在于自己跟自己的去比。意味著工必年年都有新，都有步，沒有步，效零。這類嶄新的系統(tǒng)不停孵化“科學(xué)瘋子”、“技術(shù)怪人”和一支盛名在外的“營銷鐵軍”。正是這些一流的人材，忘我奮戰(zhàn)，為華為打下了一流的市場(chǎng)，牢固了華為的大好江山。3、狼性的公司文化無數(shù)的實(shí)踐表示，一個(gè)優(yōu)異的文化系統(tǒng)是促進(jìn)公司不停創(chuàng)新的靈魂，是指引公司最后走向成功的旌旗。華為公司首創(chuàng)業(yè)以來，就向來在奉揚(yáng)狼性精神，任正非說：“公司要想行進(jìn)，就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特色，一是敏銳的嗅覺；二是不卑不亢、奮不論命的攻擊精神；三是集體奮斗?！?、與時(shí)俱進(jìn)的技術(shù)創(chuàng)新精神鑄造公司興盛的國際競(jìng)爭(zhēng)力，最后要靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)。華為從頭至尾都堅(jiān)信這一點(diǎn)，它把核心技術(shù)創(chuàng)新看作公司的生命線。難得的是，華為特別重視技術(shù)累積，它不作重復(fù)的發(fā)明，不犯重復(fù)的錯(cuò)誤，時(shí)刻盯緊世界通訊家產(chǎn)最新科技成就，從互換機(jī)到3G技術(shù)，充分利用人類的知識(shí)存量為社會(huì)創(chuàng)立新的價(jià)值。5、公司精神領(lǐng)袖的作用一個(gè)領(lǐng)袖和他的公司之間常常有太多耐人回味的關(guān)系，就像人們一提到微軟就會(huì)聯(lián)想到比爾·蓋茨，一提到海爾就會(huì)聯(lián)想到張瑞敏相同，提起華為不可以防范要提就任正非。華為的成功，最根本的一點(diǎn)就是由于任正非有一個(gè)戰(zhàn)略家的思想。任正非的公司發(fā)展理念、華為的成長經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國當(dāng)?shù)毓緭碛泻艽蟮挠绊懞蛦⒌?，?duì)外國公司發(fā)展也相同有較大的借鑒意義，這是華為真實(shí)的價(jià)值所在。三、我們公司應(yīng)當(dāng)做什么？人有生老病死，這是客觀規(guī)律，公司有發(fā)展鼎盛衰敗破產(chǎn)，這是歷史規(guī)律。這讓我們想到了如何才能連續(xù)我們公司的生命，如何才能創(chuàng)立實(shí)質(zhì)安全型、質(zhì)量效益型的工廠，如何才能實(shí)現(xiàn)社會(huì)的可連續(xù)發(fā)展。世上不缺少先進(jìn)的管理理論和經(jīng)驗(yàn)，缺少的是如何把先進(jìn)的理論和經(jīng)驗(yàn)變?yōu)樽约旱墓芾砟Ｊ?，并加以?chuàng)新升華。經(jīng)過熟讀《華為的管理模式》后，我以為康乃爾公司的發(fā)展應(yīng)集中于以下幾點(diǎn)：1、建立遠(yuǎn)大的目標(biāo)華為可以有今日的成功，是由于擁有一個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)，不論實(shí)現(xiàn)的過程多么困難，絕不放棄。2、建設(shè)核心的團(tuán)隊(duì)自華為創(chuàng)立以來，華為建立了最優(yōu)異的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，開發(fā)最尖端的技術(shù)，華為的文化之所以能產(chǎn)生吸引并凝集職工的功能作用，重點(diǎn)在于華為的核心價(jià)值觀和職工個(gè)人的價(jià)值取向是一致的，多年來，華為向來重申：“資源是會(huì)枯竭的，惟有文化才會(huì)生生不息”。我們公司應(yīng)當(dāng)建立“以人為本”的戰(zhàn)略思想，創(chuàng)立出一種吸引人材、留住人材、用好人才的系統(tǒng)，建設(shè)一支康乃爾的核心團(tuán)隊(duì)。3、制定管理的綱領(lǐng)《華為基本法》是華為公司在宏觀上指引公司中長久發(fā)展的綱領(lǐng)性文件。一個(gè)公司的問題只有15％是由于一般職工工作過程的失誤所產(chǎn)生的，而85％源于管理者和管理制度。所以我們公司要制定近似《華為基本法》的管理綱領(lǐng)。4、融入文化的制度華為特別崇尚狼，以為狼是公司學(xué)習(xí)的典范，要向狼學(xué)習(xí)狼性，狼性永久不會(huì)過時(shí)，任正非說：“發(fā)展中的公司仿佛一只饑餓的野狼，一個(gè)公司要向擴(kuò)大，必然具備狼的這三個(gè)特色”。我們要建立一流的公司，一流的業(yè)務(wù)流程，一流的戰(zhàn)略，一流的文化，第一要建立狼性的文化制度。5、平衡發(fā)展的組織無數(shù)世界級(jí)大公司的經(jīng)考證明，只有對(duì)事負(fù)責(zé)制才能保證公司的長久發(fā)展。我們公司要建立成型的流程和組織來進(jìn)行內(nèi)務(wù)管理，縮短和簡(jiǎn)化各樣審批流程，減少不必需的出差，形成對(duì)事負(fù)責(zé)制，而非對(duì)人負(fù)責(zé)的制度。6、共同戰(zhàn)斗的理念公司的危機(jī)第一是人心的危機(jī)。對(duì)職工的連續(xù)激勵(lì)是公司永久的難題，可是必然做。盡量公司讓職工持股，同時(shí)要形成能控制職工的法律和經(jīng)濟(jì)舉措，從根本上解決職工為誰而戰(zhàn)的問題。鑒于“利益共同體”和“知識(shí)資本化”兩大管理理念。7、強(qiáng)強(qiáng)合作的系統(tǒng)看一個(gè)公司的合作伙伴和競(jìng)爭(zhēng)敵手，可以判斷出這個(gè)公司的實(shí)力和價(jià)值。在康乃爾公司的發(fā)展運(yùn)作中，應(yīng)重申與強(qiáng)者、有份量的合作伙伴合作，如吉煤公司、前海富德等。8、改革創(chuàng)新的技術(shù)初期的華為希望經(jīng)過寬泛的溝通來博采眾長，把美國的技術(shù)、日本的管理、德國的民族素質(zhì)交融一體，削華為的足、適別國的履。我們公司應(yīng)經(jīng)過技術(shù)研發(fā)、技術(shù)改造戰(zhàn)勝公司面對(duì)的增產(chǎn)不增收，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，整體運(yùn)營成本高的特色，以改革促創(chuàng)新，優(yōu)化內(nèi)部管理和技術(shù)創(chuàng)新。9、低調(diào)面對(duì)媒體只有活下來的人材能創(chuàng)立歷史，保護(hù)自己的最好方式就是不裸露，媒體的輿論功能是強(qiáng)大的，成也媒體，敗也媒體，四川秦池酒業(yè)就是很好的例子。10、保持憂患的意識(shí)公司越是高速成長、越是發(fā)展順利，就越簡(jiǎn)單忽略隱含在背后的管理問題。如任正非所說：“失敗這天總會(huì)來的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不搖動(dòng)的見解，這是歷史規(guī)律?！蔽覀儜?yīng)當(dāng)在平常鼎力重申這類憂患意識(shí)，著意培育職工的危機(jī)感。