2023年管理學離線作業(yè)集

《管理學》離線作業(yè)案例分析a伊諾食品公司1973年建立，其產(chǎn)品是一種半軟的加香料特制干酪(干酪是一種奶油制成的西餐食品)，至IJ1980年該公司已經(jīng)取得美國特制干酪市場的60%占有率，銷售總額為120()萬美元。伊諾食品公司也向澳大利亞、加拿大和日本出口少量產(chǎn)品，然而據(jù)調(diào)查，歐洲特制干酪市場銷售額高達2億美元，相稱于美國特制干酪市場十倍。如此之大的市場的確很有吸引力。a1980年11月，在法國巴黎一次重要的國際食品博覽會上，伊諾公司“朗得爾”干酪被引入市場，并且獲得了交易會的好評。以后該公司在瑞典進行了試銷，在10月內(nèi)，奪取了瑞典特制干酪市場的20%,成果輝煌。這大大鼓舞了伊諾公司，決定真正打入歐洲市場。公司一方面與一家航運公司談判了運費問題，爭取到每批運費為3600美元的價格，這比最初的報價低一些。另一方面要解決進口關稅問題，歐洲共同體規(guī)定征收35%的進口關稅，其稅率是相稱高的。伊諾公司請求美國關稅委員會幫助交涉，使關稅減少，但談判沒有成功。為了打入歐洲市場，公司決定對出口歐洲的干酪提供價格補貼。由于公司總部距離歐洲太遠，伊諾決定在巴黎建立一個市場經(jīng)營子公司。公司的市場副總經(jīng)理說：“建立這個子公司是必要的，要靠它來管理我們歐洲業(yè)務的發(fā)展，并在世界幾家最大干酪制造公司臥虎藏龍的市場上，保證我們高大的形象?！弊庸镜呢熑问潜ＷC維持零售的庫存，控制歐洲的銷售渠道,同時，還指定一家法國公司擔任經(jīng)銷商,調(diào)整從美國裝運來的貨品，向全歐洲1200多家超級市場和大的零售商店發(fā)售產(chǎn)品。a伊諾公司成功地進入歐洲市場的一個重要因素是，他們研制了一種新的包裝。這種包裝有一個不透氣但可以重新封口的容器，可以防潮，把儲藏期延長3個月。產(chǎn)品名稱“朗得爾”用法語，標簽也用法語。干酪形狀成圓形，由于“朗得爾”就是圓形的意思。產(chǎn)品有3個品種:洋蔥味、大蒜香味和胡椒辣味。伊諾認為法國味的洋蔥干酪是它的一個拳頭產(chǎn)品，由于歐洲干酪制造公司沒有生產(chǎn)這個品種。問題：△1、作為一家小公司，伊諾食品公司可以將產(chǎn)品成功打入歐洲市場的重要因素是什么？2、伊諾食品公司采用了哪些策略?從中你可以得到哪些啟示？-問題一其他費用除原材料外均被視為固定費用，按總額進行控制。這種劃分不盡合理。省辦費用涉及基本的管理費用，例如工資、辦公經(jīng)費等，也涉及用于市場的費用，例如商品的陳列費用、大中型活動的費用等。省辦費用預算是按照預算收入的固定比例核定并加以控制的。例如某省的預算收入100萬元，若按照10%的固定費用率，可申報的費用預算不能超過10萬元。事實上省辦費用并非所有是變動成本?；竟べY、租賃費等屬于固定開支，即使銷售很低時也會發(fā)生，其他費用例如大中型活動的費用可以支持更多的銷量，但是與季節(jié)、活動的效果有很大的關系。省辦的整體費用率應當是波動的，銷售越多，費用率越低。其他費用按照總額進行控制也不夠合理。例如倉儲運送費就屬于變動或者半變動費用，應當和收入掛鉤，以費用率進行控制。當收入預算不能完畢時，倉儲運送費應當按比例削減。在按照總額進行控制考核的制度下，倉儲運送費的預算事實上被放寬J'。尚有一%費用例如燃料和動力費用等也存在相同的問題。分類控制方式不合理不僅使費用預算的控制作用減少，還導致一些省辦抵觸情緒增長。.預算調(diào)整不到位由于2023年銷售嚴重下滑，為節(jié)約費用開支,A公司決定精簡機構。5月份兩大銷售部合并為一個銷售部,相應地削減業(yè)務人員和促銷人員，并鼓勵被削減的人員開發(fā)農(nóng)村市場；6月份公司乂將銷售部和物流部合并，將董事長辦公室和經(jīng)理辦公室人員與人力資源部合并，將部分省辦由辦事處改為獨立承包人。隨著機構和業(yè)務的調(diào)整,預算也應當隨之調(diào)整。但是公司只是簡樸地將部門本來的預算合并使用，除了減少人員工資預算外，沒有對預算進行相應的調(diào)整，例如削減其他費用預算,調(diào)整收入預算以及重新調(diào)整考核指標等。用本來的預算來約束精簡后的公司，由于預算的適應性減少以及約束力減弱，削弱了公司精簡增效的效果。.執(zhí)行中的費用控制沒有做到位在預算執(zhí)行過程中，各責任單位應積極將費用控制在預算范圍內(nèi)，財務應配合進行監(jiān)督和反饋。費用的發(fā)生一般要通過申請、批準、發(fā)生、簽字報結的程序。A公司的費用審批權重要由部門總監(jiān)掌握，預算額度內(nèi)的開支基本上由部門總監(jiān)審批，超過預算的開支由總經(jīng)理審批。財務在控制中起監(jiān)督作用，對不符合預算規(guī)定的開支有權拒絕，或者規(guī)定執(zhí)行例外審批程序，由總經(jīng)理審批后方能解決。在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)，有些部門總監(jiān)沒有根據(jù)預算額度合理安排費用，也不了解費用發(fā)生情況,有時候費用已經(jīng)超過預算了，還繼續(xù)審批。財務控制不到位體現(xiàn)在，一是財務沒有對所有費用進行預算控制。二是控制力度局限性。預算開始啟動時，財務僅對總部各部門的費用進行控制，后來才擴大到省辦范圍。兩個子公司雖然按月申報預算，但是沒有納入財務進行監(jiān)控。這使得兩個子公司的預算基本上流于形式，他們雖然也按月申報預算，但是預算對子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動沒有約束力。此外,財務對省辦費用的控制只貫徹到金額I-.,只要費用總額沒有超過預算,不管是什么費用項目，都可以按照正常程序發(fā)生和報結。這使得預算的作用大大減弱。有些省辦占用市場費用預算，用于交通、電話等管理開支，這樣一方面削減了費用預算的約束力，另一方面也對銷售產(chǎn)生了不利影響。.預算執(zhí)行結果的分析運用局限性預算執(zhí)行后，預算管理辦公室（設在財務）雖然也做了反饋數(shù)據(jù)，但是并沒有傳遞到?jīng)Q策層。預算執(zhí)行情況的信息是根據(jù)財務報表加工整理的，由于之前決策者已經(jīng)得到了重要財務指標，所以對預算執(zhí)行結果的信息不是特別關心;預算管理委員會也一直沒有正常召開，所以預算執(zhí)行結果一直沒有得到重視和運用。預算執(zhí)行反饋的最重要問題是預算收入嚴重不能實現(xiàn)，但是沒有人深究其中的因素是各省辦虛報還是市場、產(chǎn)品存在問題，雖然管理層把重要精力放在增長銷售上,但是對「銷售預測不準確（也許是虛報）的問題沒有重視。盡管預算執(zhí)行中出現(xiàn)了上述問題，但是全面預算還是在公司運營起來了。預算制度、T作程序已經(jīng)建立，各部門對預算工作也在不斷適應。由于總部各部門的費用劃分相對清楚合理，財務控制也比較嚴格，預算對總部費用的控制起了一定作用，總體費用水平有所下降，各部門執(zhí)行預算的意識也在加強。問題：1、A公司實行全面預算管理后出現(xiàn)諸多問題的因素是什么？2、要充足發(fā)揮預算的作用，A公司應當做哪些調(diào)整?伊諾公司之所以成功的因素，最重要的在于準確地分析公司的優(yōu)勢和劣勢，把握公司發(fā)展的成功機遇，規(guī)避自己的劣勢，成功地抓住市場機會。伊諾公司是一個只有.8年歷史的小公司，年銷售額只有1200萬美元，但已經(jīng)獲得了美國特制干酪市場60%的占有率?！饕林Z曾向澳大利亞、加拿大、日本出口少量的特制干酪。公司設有專門負責市場的副總經(jīng)理。公司要想獲得較多的利潤，應當爭取進入銷售總額達2億美元的歐洲市場，這個市場是美國市場的十倍。a問題二：a公司為此進行了大量的準備工作。從產(chǎn)品的銷量、運費、關稅、消費者對產(chǎn)品的反映以及試銷地點的選擇上都做了大量的準備，采用專門的策略。目的就是打入歐洲市場，短期爭取一定市場占有率，長期爭取較大利潤。在產(chǎn)品方面出售特制干酪。由于公司規(guī)模較小,只生產(chǎn)3個品種。在包裝上,由于生產(chǎn)地與銷售市場的距離較遠，需要設計特制包裝，便于運送和長期儲存。商標名稱采用法語,由于世界上食品名氣較大的國家是法國和中國。在歐洲，使用法語，歐洲人會認為是很好的食品。在價格上,為了打入歐洲市場，不得不實行價格補貼，它也許意味著虧本（假如貼補太大）,也也許意味著利潤減少（假如補貼不是很大）。在廣告上，由于公司的市場只是一個很小的高檔食品市場，伊諾決定不運用電視或廣播作廣告，由于成本太高，銷量有限，不合算。除了產(chǎn)品包裝自身的廣告宣傳外，伊諾印制了一種發(fā)送給現(xiàn)場顧客的宣傳材料。在銷售上，由于公司距歐洲距離太遠，必須在歐洲設立負責管理歐洲銷售的經(jīng)營公司。并且在超級市場銷售，由于“朗得爾”于酪是一種高檔食品，到超級市場選購的消費者比較富裕，易于銷售。在普通零售店不能實現(xiàn)較大銷量。本人的啟示重要有：a第一、小公司也能取得國際市場經(jīng)營的成功。錯誤的觀點認為，只有大公司才具有到國際市場中去競爭的實力。其實,只要運用對的的市場戰(zhàn)略，很多中小公司也同樣可以取得成功。第二、一個好的市場經(jīng)理和好的市場戰(zhàn)略是取得成功的重要條件。a第三、公司市場戰(zhàn)略并不復雜，但也不很簡樸。只要善于搜集信息，分析利弊，充足有效地運用各種知識和自己的優(yōu)勢,中小公司也會制定出引導公司發(fā)展的市場戰(zhàn)略。第5—8章:一、計算題現(xiàn)有A、B、C、D四個方案如下圖所示:ABCD銷售量高800600450300銷售量較高650450300250銷售量一般200250200100俏售量較低-300-150-100-20問題：請根據(jù)決策的不同原則選擇最優(yōu)方案。⑴根據(jù)樂觀原則（大中取大法）⑵根據(jù)悲觀原則（小中取大法）⑶根據(jù)折中原則（假設樂觀系數(shù)a=0.6,悲觀系數(shù)B=0.4）⑷根據(jù)“最大后悔值”最小化原則。問題：請根據(jù)決策的不同原則選擇最優(yōu)方案。IS）根據(jù)樂觀原則（大中取大法）答:P=Max{800,600,450,300}=8期所以,選擇A方案。（2）根據(jù)悲觀原則（小中取大法）力答：P=Max{-300,-150,-100,-20}=-20所以，選擇D方案。a（3）根據(jù)折中原則（假設樂觀系數(shù)a=0.6,悲觀系數(shù)。=0.4）答:方案A=800x0.6+（-300x0.4）=360方案B=600x0.64-（-150x0.4）=300方案C=450x0.6+（-100x0.4）=230方案D=300x0.6+（-20x0.4）=172P=Max{360,300,230,172}=360所以，選擇A方案。（4）根據(jù)“最大后悔值”最小化原則。A答：擬定各自然狀態(tài)下的最大收益值①：A銷售最高：800,銷售量較高：650銷售量一般:250,銷售量較低:-20a用①式中的各值分別在上表中減去所屬各方案的數(shù)字（橫向），得出后悔值表如卜.所示:ABCD銷售量高0200350500銷售量較高0200350400銷售量一般50050150銷售量較低280130800最大后悔值280200350500找出各方案的最大后悔值，見上表最后一行。求出最小的“最大后悔值”P=Min{280,200,350,500)=20()所以，選擇B方案。二、案例分析從開了一整天的公司高層例會上回來,東原國際實'業(yè)有限公司總經(jīng)理徐文就一直陷入一種難以名狀的焦急之中。例會是由徐總主持，幾位副總經(jīng)理參與，原本是想商談一下公司此后的發(fā)展方向問題。由于東原公司成立6年以來，始終呈現(xiàn)著跳躍式的發(fā)展勢頭，取得的發(fā)展成就眾人矚目。例會上徐總想就公司如何進一步發(fā)展傾聽幾位副總的想法,沒想到會議上的意見爭執(zhí)卻大大出乎他的預料。很明顯，幾位公司高層領導在對東原公司所面臨重要問題以及下一步如何發(fā)展的結識上已有了明顯的分歧。徐總試圖整理一下被一整天會議攪亂了的思緒，他獨自坐到沙發(fā)上，靜靜地沉思起來。東原公司六年來從艱難創(chuàng)業(yè)到成功的經(jīng)歷可以說歷歷在目。公司由初創(chuàng)時的幾個人,發(fā)展到今天的1300余人，資產(chǎn)也由當初的1500萬元，發(fā)展到今天的5.8億元，經(jīng)營業(yè)務從單一的房地產(chǎn)開發(fā)拓展到以房產(chǎn)業(yè)為主，集娛樂、餐飲、征詢、汽車維護、百貨零售等業(yè)務于一體的多元化實業(yè)公司。東原公司已經(jīng)成為在沈陽以至遼寧地區(qū)較有競爭實力和知名度較高的公司。公司是由中美合資建立的公司，主營高檔房地產(chǎn)，在本地市場先入為主不久打開局面。隨后，其他業(yè)務就像變魔術似的，一個變兩個、兩個變八個地擴展起來。近來公司上下士氣高漲，從高層到中層都在籌劃著業(yè)務的進一步發(fā)展問題。房產(chǎn)建筑部規(guī)定開展鋁業(yè)裝修,娛樂部想要租車間搞服裝設計,物業(yè)管理部門甚至提出經(jīng)營園林花卉的設想。有人提出公司應介入制造業(yè)成立自己的機電制造中心。作為公司創(chuàng)業(yè)來一直擔任主帥的徐總在成功的喜悅與憧憬中更多著一層隱憂。在今天的高層例會上，他在一方面發(fā)言中也正是這么講的：“東原公司成立已6周年了，在過去的幾年里公司可以說通過了努力奮斗與拼搏取得了很大的發(fā)展?，F(xiàn)在回過頭來看,過去的路子基本上是對的的。當然也應當認可公司現(xiàn)在面臨著許多新問題：一是公司規(guī)模較大，組織管理中碰到許多新問題，管理信息溝通不及時，各部門的協(xié)調(diào)不利;二是市場的變化快，我們過去先入為主的優(yōu)勢已經(jīng)逐漸消失，且主業(yè)、副業(yè)市場競爭都漸趨劇烈；三是我們原本的戰(zhàn)略發(fā)展定位是多元化，在堅持主業(yè)的同時積極向外擴張尋找新的發(fā)展空間?！泵鎸π碌男蝿荩凸疚磥淼淖呦?、目前的重要問題,在會上各位高層領導都談了各自的想法。參與高層會議的重要副總中最有威望的一位，可以說是前年加盟公司的，管理科班出身對管理業(yè)務頗有見地的劉副總經(jīng)理，他主管公司的經(jīng)營與發(fā)展；另一位要算是公司創(chuàng)建三元老之一始終主管財務的大管家一一陳副總經(jīng)理。具有一些學究氣的劉副總經(jīng)理在會上談到：“公司過去的成績只能說明過去，面對新的局面必須有新的思緒。公司成長到今天，人員在不斷膨脹,組織層級過多部門數(shù)量增長,這就在組織管理上出現(xiàn)了阻隔。例如:總公司下設5個分公司，綜合娛樂中心下有嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目；房屋開發(fā)公司；裝修公司；汽車維修公司；物業(yè)公司；各部門都自成體系。公司管理層級過多，總公司有三級各分公司又各有三級以上管理層，最為突出的是娛樂中心的高、中、低管理層竟多達7級。且專業(yè)管理部門存在著反復設立。總公司有人力資源開發(fā)部，而下屬公司也相應設立人力資源開發(fā)部，職能重疊，管理混亂。管理效率和人員效率低卜.這從主線上導致了管理成本的加大，組織效率下降，這是任何一個公司的發(fā)展大忌。從組織管理理論角度看，一個公司發(fā)展到1000人左右，就應以管理制度代替人治，公司由自然生成轉向制度生成，我公司可以說正是處在這?管理制度變革的關口。過去創(chuàng)'他的幾個人、十幾個人，到上百個人，靠的是個人的號召力;但發(fā)展到今天更為重要的是要依靠健全的組織結構和科學的管理制度。因此未來公司發(fā)展的關鍵在于進行組織變革。我認為今天東原公司的管理已具有復雜性和.業(yè)務多角化的特點，現(xiàn)有的直線職能制組織形式也已不適應我公司的發(fā)展了。事業(yè)部應是東原組織變革的必然選擇。事業(yè)部組織形式適合于我們東原公司這種業(yè)務種類多、市場分布面廣、跨行業(yè)的經(jīng)營管理特點。整個公司按事業(yè)部制運營，有助于把專業(yè)化和集約化結合起來。當然，搞事業(yè)部制不能只注意分權，而削弱公司的高層管理。此外搞組織形式變革可以是突變式一步到位；也可以是分階段的發(fā)展式，以免給成員導致過大的心理震蕩”。坐在徐總右邊的陳副經(jīng)理考慮良久，非常有把握地說道：“公司之所以有今天,靠的就是最早創(chuàng)業(yè)的幾個人，不怕苦、不怕累、不怕丟了飯碗，有的是一股闖勁、拼勁。一句話公司的這種敬業(yè)、拼搏精神是公司的立足之本。目前我們公司的發(fā)展出現(xiàn)了一點問題，碰到了一些困難這應當說是正常的，也是難免的。如何走出困境關鍵是要強化內(nèi)部管理特別是財務管理?，F(xiàn)在公司的財務管理比較混亂，各個分部獨立核算后都有自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。由于資金分散管理容易出問題，真若出了大問題恐怕誰也負不了責?，F(xiàn)在我們上新項目，或維持正常經(jīng)營的經(jīng)費都很緊張，如若想再進一步發(fā)展，一方面應做到的就是要在財務管理上集權，該收的權力總公司一定要收上來，這樣才有助于公司通盤考慮共圖發(fā)展?！备邔訒h的消息在公司的管理人員中間亦引起了震物，有些人甚至在考慮自己的去留問題。問題1、你認為東原公司目前面臨的是戰(zhàn)略問題還是組織問題？因素是什么2、東原公司選擇目前的時機進行組織變革是否成熟?從中你可以得到哪些啟示？第一問少1、東原公司目前存在的很多問題或現(xiàn)象均限度不同地與公司管理組織的不合理有關。具體分析如下:A(1)經(jīng)營機制大部分是傳統(tǒng)國有公司的模式，內(nèi)部管理也有國有公司的通病。A(2)權力過多地集中在上層，前沿經(jīng)營單位沒有自主權，缺少積極性和責任心。(3)職能或工作任務不平衡，分派不公。4(Q現(xiàn)有管理組織對外部環(huán)境的反映明顯遲鈍、滯后。A(5)“中央集權”的財務體制，事實上的總公司一級核算和財務權過于集中，明顯不適應公司多元業(yè)務體系的發(fā)展需要。A2、根據(jù)前述分析，提出公司當前的管理主題和重心是進行組織變革。通過多方論證，擬定了公司組織變革的目的模式，即實現(xiàn)以“分散經(jīng)營與協(xié)調(diào)控制”為方向的事業(yè)部制經(jīng)營管理組織模式。4第二問：A公司創(chuàng)業(yè)成功并獲得高速發(fā)展以后，通常要轉入有節(jié)制增長的時期。在這個向成熟轉化的發(fā)展時期，公司面臨的外部競爭環(huán)境和內(nèi)部要素構成，往往會發(fā)生一些主線性變化，規(guī)定公司艱難地作出戰(zhàn)略調(diào)整。成熟化的公司的戰(zhàn)略調(diào)整比初創(chuàng)時公司戰(zhàn)略選擇要復雜和艱難得多。而在公司所有的戰(zhàn)略調(diào)整中，組織機構的調(diào)整又往往是最困難的。由于它包含著現(xiàn)有權力利益關系的再分派以及高層經(jīng)理階層自身角色的重大調(diào)整。啟示:A公司在某一經(jīng)營領域獲得成功以后，為了求得更大的發(fā)展空間以及分散經(jīng)營風險，往往要進行多元化經(jīng)營，憑借強勁的成長慣性迅速介入多個相應經(jīng)營領域。但盲目的多元化往往也會成為公司由盛轉衰的陷阱。對市場變化估計局限性、急于進行多元化經(jīng)營、仍停留于成功經(jīng)驗的簡樸復制上是它們失敗的重要因素。自覺地從創(chuàng)業(yè)成功中哺育開發(fā)自身的核心能力，并在多角化過程中開辟相關領域，把握拓展節(jié)奏，是公司獲得連續(xù)的競爭優(yōu)勢所必須充足注意的.第9-13章：案例分析A公司是一家大型民營公司，重要生產(chǎn)和銷售日用化工產(chǎn)品。公司在2023、2023兩年進入快速成長期,產(chǎn)品逐漸成熟，在廣告宣傳的推動下，銷售額、資產(chǎn)和人員都有了較大增長。為了應對急劇擴大的公司規(guī)模，加強管理,A公司聘請了管理征詢公司，對管理進行全面診斷。根據(jù)管理征詢公司的建議,A公司在完善組織結構的同時，從2023年起，引進了全面預算管理。兩個生產(chǎn)廠是兩個子公司，將生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售給母公司，母公司再通過設在各省的辦事處銷往全國各地。母公司由總部各部門和設在全國各省的辦事處（以下簡稱省辦）組成。A公司編制全面預算的過程經(jīng)歷了自上而下、自下而上的多次反愛，但是其基本流程是一方面擬定目的銷售額、目的利潤，然后倒擠出目的成本，再按照可控原則將目的成本分派至子公司、總部各部門以及各省辦。最后，各責任單位將各項預算指標分派到各月以便于執(zhí)行和監(jiān)督。為了保證全年銷售目的和利潤目的順利實現(xiàn)，全年預算按月滾動執(zhí)行。即在預算啟動后,各部門每月仍然申報次月預算，一方面各部門可以將前期預算執(zhí)行中的差額在后期進行填補，另一方面可以根據(jù)經(jīng)營環(huán)境變化對預算進行及時調(diào)整。A公司在推行全面預算的過程中，出現(xiàn)了以下問題。.全面預算的總目的過高目的銷售額是全面預算的出發(fā)點和依據(jù)。A公司制定的銷售目的比上年實際銷售額增長近20斬增長的絕對值也比較可觀。雖然公司處在高速發(fā)展期，產(chǎn)品銷售增長較快，但是由于A公司的產(chǎn)品屬口用品類，相同或者替代產(chǎn)品較多，市場競爭比較劇烈。對于如何實現(xiàn)這個目的，公司沒有進行嚴密的論證，也沒有周密的市場開發(fā)計劃和營銷策略的支持。因此這個FI的被多數(shù)員工指為“拍腦袋”。事實證明，這個H的脫離了公司實際，2023年第一季度僅完畢全年預算收入的9%,第二季度也未見好轉，僅完畢全年預算收入的9.3%o由于預算目的過高，預算的執(zhí)行產(chǎn)生了副作用一一費用