戰(zhàn)略執(zhí)行平衡之美計(jì)分卡之旅

從1316我們對(duì)平衡計(jì)分卡運(yùn)用的學(xué)習(xí)和認(rèn)知也在不斷地加深。在已經(jīng)撰寫并的中國第一本中英文雙語的管理書籍－《平衡計(jì)分卡中國實(shí)踐》中。我們總結(jié)了大量在平衡計(jì)分卡領(lǐng)域所積累的主要經(jīng)驗(yàn)，與讀者共享。自從書在9月份以來，們已經(jīng)看到市場對(duì)這一法的廣泛接－－很多公都想通過計(jì)分卡方法建立中心型組織。然而，同時(shí)也有很多公司在擔(dān)心平衡計(jì)分卡對(duì)他們的組織來說太過復(fù)雜，或者說，他們的組織是否已經(jīng)具備足夠的條件來實(shí)施這一現(xiàn)代化的管理工具。在這里，我們可以簡單討論一下目前為什么組織需要建立執(zhí)行基礎(chǔ)架中國商業(yè)環(huán)境處于不斷的快速變化中。與發(fā)達(dá)國家相比，中國的近代創(chuàng)業(yè)史很短。中國的企業(yè)發(fā)展就像是一個(gè)沉睡了0O涌入。中國也決定進(jìn)行國有企業(yè)的改制，中國企業(yè)一旦解決了管理問題和員工激勵(lì)問題之后,將有很多企業(yè)會(huì)成為市場上的競爭主力。在的國內(nèi)和國際市場上,中國企業(yè)不僅要成功地與公司抗?fàn)?，中國企業(yè)的規(guī)模正在不斷擴(kuò)大，已經(jīng)不能繼續(xù)依賴于某一個(gè)能力超凡的參與和指示所有的工作細(xì)節(jié)。他們需要開發(fā)并實(shí)施一個(gè)有效的管理系統(tǒng)和工具來幫助他們迎接隨時(shí)到來的各種。隨著商業(yè)環(huán)境的迅速變化，競爭的加劇，以及客戶期望的不斷增加，公司需要制定一套區(qū)別于其他競爭對(duì)手的并成功執(zhí)行。對(duì)這些公司來說,平衡計(jì)分卡是十分有效的管理系統(tǒng)，運(yùn)用這一系統(tǒng)公司不但可以在整個(gè)組織內(nèi)溝通他們的經(jīng)營，而且可以把公司的目標(biāo)分解到組織內(nèi)的每個(gè)人，通過把經(jīng)營執(zhí)行和能力發(fā)展以及浮動(dòng)薪酬體平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)“平衡”的概念–公司需要注重四個(gè)領(lǐng)域的目標(biāo)–財(cái)務(wù)，客戶，流程，學(xué)習(xí)/成長。只注重財(cái)響。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的系統(tǒng)往往與脫節(jié),沒有形成橫向與縱向的協(xié)調(diào)。目前中國企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的一些KPI延到務(wù)、客、程和學(xué)習(xí)長4領(lǐng)域沒有把司經(jīng)營和衡計(jì)分體連接起，且項(xiàng)目也是高級(jí)管團(tuán)隊(duì)，是個(gè)人力源目，鼓所的經(jīng)理和工從四方建立PI量：全體經(jīng)理人同心一致，共同制定公司的經(jīng)營–全面考慮四個(gè)角度–財(cái)務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)/成長。 我們已中的很多織行過這的和平計(jì)卡研討會(huì)–包括合資企業(yè)，外商獨(dú)資企業(yè)，國有企業(yè)和民營企業(yè)。不管是什么性質(zhì)的組織，只要參會(huì)人員積極地參與，并且有一個(gè)共同的目標(biāo)，就能達(dá)到神奇的效果–管理層的決心和承諾。公司的經(jīng)營需要清晰地傳達(dá)給每個(gè)人，所有員工都應(yīng)該接受平衡計(jì)分卡培訓(xùn)，他們需要理解實(shí)施管理體系的重要性，以及如何把公司和部門的平衡計(jì)分卡分解到自己個(gè)人的平衡計(jì)分卡。確實(shí)有些公司可能比其它公司需要的指導(dǎo)，因?yàn)橛行┕緦?duì)先進(jìn)的管理工具接觸地較多，而有些則較少。然而，以我們長期咨詢的經(jīng)驗(yàn)，我們發(fā)現(xiàn)最重要的成功因素不是公司先進(jìn)與否，而是高級(jí)管理層的承諾和決心。我們建議這些公司請(qǐng)外部有經(jīng)驗(yàn)的顧問協(xié)助實(shí)施，而不要自己摸索著做。有些公司認(rèn)為自己實(shí)施可以節(jié)約資金。然而，很多公司在管理層和員工投入了大量時(shí)間以后，項(xiàng)目卻失敗了，結(jié)果導(dǎo)致更大的浪費(fèi)。但是公司在挑選咨詢顧問的時(shí)候要非常，要挑選有過平衡計(jì)分卡實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的顧問。中國很多咨詢顧問培訓(xùn)師雖然做過–業(yè)，也不論公司處于何種形勢。除了需要管理層的承諾和支持以外，組織橫向和縱向的協(xié)調(diào)統(tǒng)一對(duì)平衡計(jì)分卡橫向失它部門的指責(zé)和抱怨，尤其是部門。技術(shù)部門覺得部門本身的開發(fā)能力還是很強(qiáng)的。以上的一個(gè)簡單案例中，顯然在技術(shù)、部門之間出現(xiàn)了橫向的脫節(jié)。造成橫向失衡的原因是由于他們沒有目標(biāo)的高度出發(fā)來確定自己的工作重點(diǎn)和跨部門的協(xié)調(diào)。我們?cè)賮砜匆幌滤麄兊闹笜?biāo)，在技術(shù)部的指標(biāo)中，我們只發(fā)現(xiàn)了他們對(duì)新產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)數(shù)量的考核；部的指標(biāo)我們案例中的公司，在咨詢顧問的幫助下實(shí)施了平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)，在制定部門的平衡計(jì)分卡時(shí)，我們脫董事會(huì)和總經(jīng)理希望建立新的系統(tǒng)能夠讓每個(gè)子公司認(rèn)識(shí)到自己需要建立和相連接的子公司發(fā)展目標(biāo)并不斷改進(jìn)績效。但是，對(duì)于非地產(chǎn)類的子公司，總經(jīng)理沒有完整清晰地把這些傳達(dá)給整個(gè)管理的精神和責(zé)任感。但是，與各子公司的出現(xiàn)了脫節(jié)，結(jié)果在各子公司的目標(biāo)中和績效指標(biāo)中，只能反映四個(gè)要點(diǎn)的第1和第2個(gè)要點(diǎn)。前兩點(diǎn)是公司原有業(yè)務(wù)的目標(biāo)，后兩點(diǎn)是今后的重點(diǎn)發(fā)展目標(biāo)，其實(shí)老總希望在各子公司在后兩點(diǎn)上有發(fā)展思的突破，而子公司的重點(diǎn)仍然放在原有業(yè)務(wù)，因此子公司的與的要求產(chǎn)生了縱向的脫節(jié)。老總對(duì)此現(xiàn)狀的出現(xiàn)無可奈何，子公司的~老總把各子公司召集到一起，公開宣講的發(fā)展重點(diǎn)。增加在公司高級(jí)管理層中的，提高子公司對(duì)的理解和支持，這種支持是建立在老總和各子公司反復(fù)討二建立平衡計(jì)分卡實(shí)施管理架構(gòu)以達(dá)到在橫向和縱向的平衡三每個(gè)子公司以的平衡計(jì)分卡初稿為指導(dǎo)方針，明確子公司的重點(diǎn)并建立平衡計(jì)分卡四所有子公司平衡計(jì)分卡提交給后，再次完善層面的平衡計(jì)分卡。達(dá)到真正和所有子在案例中的各子公司的目標(biāo)中，我們都特別強(qiáng)調(diào)將子和程度，同時(shí)，在層面的，我們都通過設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)將的，各子公司的要求融入這些部門的目標(biāo)和指標(biāo)中。任何與脫節(jié)的績效管理體系都是失敗的體系，但是企業(yè)在建立各式各樣的績效管理體系時(shí)，最容易翻的錯(cuò)誤恰恰就是與脫節(jié)，從而造成橫向與縱向不一致的結(jié)果，采用平衡計(jì)分卡作為公司的實(shí)施工具，將能成功實(shí)施的要 一條即管理人員的決心、支持和推動(dòng)。前面提到過，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)是一個(gè)管理系統(tǒng)，不只是一個(gè)人力資源項(xiàng)目。管理人員的責(zé)任是要確保平衡計(jì)分卡系統(tǒng)得到成功的實(shí)施