房地產企業(yè)核心競爭力研究

.PAGE.北京交通大學畢業(yè)設計〔論文開題報告房地產企業(yè)核心競爭力的研究1前言1.1論文研究意義當今世界,開放、競爭成為經濟發(fā)展的主流,尤其我國成為WTO的新成員以后,企業(yè)之間的競爭將日益加劇,競爭的內容也將隨著經濟的發(fā)展而擴大。核心競爭力已經成為當今企業(yè)市場競爭成敗的關鍵因素,更是企業(yè)能否控制未來、掌握未來市場競爭主動權的根本。隨著房地產投資需求和消費需求的不斷擴大,房地產業(yè)對經濟增長貢獻也有著顯著的提高。據測算,20XX房地產增加值對中國GDP的直接貢獻率就已經達到1.3個百分點,拉動相關部門的投資消費增長的間接貢獻率為0.6到1.2個百分點,合計直接貢獻和間接貢獻率在1.9到2.5個百分點之間。國家信息中西中國經濟信息網,《中國行業(yè)發(fā)展報告國家信息中西中國經濟信息網,《中國行業(yè)發(fā)展報告——房地產業(yè)》,中國經濟出版社,2004.4房地產業(yè)在中國是成長性產業(yè),具有巨大的發(fā)展空間。成為WTO新成員后,市場競爭環(huán)境將發(fā)生根本變化,這使企業(yè)不得不面對日益激烈的競爭壓力。房地產企業(yè)如何在今后的競爭格局中立于不敗之地,則取決于企業(yè)競爭力的強弱,特別是其核心競爭力的高低。世界著名企業(yè)幾乎無一不在產品開發(fā)、技術創(chuàng)新、管理方式、市場營銷、品牌形象、顧客服務其中的若干方面具有獨特專長,從而形成了核心競爭力,取得了競爭優(yōu)勢。而那些在市場競爭中敗北的企業(yè),大多是因為忽視了或未能進行核心競爭力的培育。所以,房地產企業(yè)要在今后競爭激烈的市場上取得競爭優(yōu)勢并持久生存,構建核心競爭力具有決定性的作用。1.2論文結構第一章在提出本論文研究意義的同時,概括了全文的結構；第二章簡單介紹我國房地產企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀,并指出了我國房地產企業(yè)存在的問題；第三章介紹核心競爭力的基本理論；第四章對房地產企業(yè)進行核心競爭力的分析,構建出本論文研究的模型；第五章結合模型對萬科房地產公司進行分析評價；第六章對如何提升房地產企業(yè)核心競爭力提出了自己的觀點,最后的第七章對全文進行了總結并提出了展望。2房地產行業(yè)簡介2.1房地產企業(yè)的內涵房地產是房屋和土地作為一種財產的總稱,一般來說,我們通常所說的房地產是就城鎮(zhèn)房屋和土地而言的,故房地產也可稱為城鎮(zhèn)房地產。廣義的房地產業(yè)是指從事房地產開發(fā)經營、物業(yè)管理、房地產中介服務和其他房地產活動的總稱,狹義的房地產業(yè)是指房地產的開發(fā)經營。曹振良:《房地產經濟學通論》,北京曹振良:《房地產經濟學通論》,北京:北京大學出版社,2003.6房地產企業(yè)是指以營利為目的,從事房地產開發(fā)和經營的企業(yè),即通過開發(fā)符合市場需求的房地產,如住房、商鋪、寫字樓等來獲取最大化利潤的經濟組織。2.2我國房地產企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀改革開放20多年來,我國的房地產業(yè)發(fā)生了迅猛的變化,有力地推動了國民經濟的發(fā)展以及人民生活水平的提高。1998年中國政府采取了積極的財政政策和相對寬松的貨幣政策,加大了城鎮(zhèn)住房制度改革力度,提出將大力發(fā)展房地產業(yè)作為促進國民經濟增長的新的增長點,我國房地產業(yè)出現(xiàn)了第二個發(fā)展高潮。經歷了二十世紀八十年代和九十年代兩次房地產的增長,從我國房地產業(yè)發(fā)展的歷程可以看出,二十世紀九十年代已進入成長期,并已具備了高成長型產業(yè)的特征。從1998年到20XX,房地產開發(fā)投資年均增長28.2%,其中20XX高達30.3%。而房地產開發(fā)投資占國內生產總值<GDP>的比重連續(xù)多年達到4%-5%,20XX達到6.51%,占固定資產投資比重一直保持在15%左右。據專家估算,近幾年我國國民經濟持續(xù)增長,國內生產總值<GDP>每年增長均在7%以上,其中房地產業(yè)功不可沒,由房地產業(yè)的增長拉動國民經濟的增長約為1.5%-2%.顯然,房地產業(yè)正逐步成為我國國民經濟新的經濟增長點,同時也成為我國國民經濟的支柱產業(yè)。牛鳳瑞等:《中國房地產發(fā)展報告No.2A》,北京:社會科學文獻出版社,2005.520XX,針對房地產市場投資規(guī)模過大,房屋價格上漲過快,需求偏大、供應結構不合理,市場秩序比較混亂等突出問題,國家采取了一系列的宏觀調控措施。通過金融、稅收、調整土地供應、住房供應結構等政策,使不良局面得到了遏制,引導房地產市場逐步走上健康、平穩(wěn)發(fā)展的軌道。目前,房地產行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀大體可以總結為以下幾個方面：1房屋市場價格漲幅趨緩20XX,在國家宏觀調控措施的影響下,房地產市場中的房價和投資漲幅過快的趨勢有所減緩。全國絕大部分地區(qū)房屋價格漲幅下降。20XX1～7月,全國共有17個省市的房價漲幅比20XX有所回落,占全國地區(qū)總數的54.84%。2房地產投資開發(fā)比重下降房地產開發(fā)投資出現(xiàn)"雙下滑"。房地產開發(fā)投資持續(xù)下滑,房地產開發(fā)投資占固定資產投資的比重持續(xù)下滑。從資金來源上看,國內貸款的比重有所下降,自籌資金的比重有所上升。房地產開發(fā)投資過于依賴銀行貸款的局面有了一定改變。3房屋土地開發(fā)銷售出現(xiàn)負增長土地開發(fā)面積連續(xù)兩年負增長,土地購置面積增幅連年下降。根據資料計算出1999年到20XX10月的土地開發(fā)購置情況得表格〔見表2-1。4房屋市場需求依然旺盛20XX1～10月商品房竣工面積累計完成23774萬平方米,增長19.6%,完成銷售面積25304萬平方米,漲幅為22.3%,房屋產銷率〔銷售面積/竣工面積為106.44%,自1999年以來首次出現(xiàn)銷大于產的情況〔見圖2-2。表2-1：歷年土地開發(fā)購置情況〔單位：萬㎡基本數據來源：國家信息中心主編,《2006中國房地產市場展望》,中國市場出版社,2005.11指標1999年20XX20XX20XX20XX20XX20XX1-10月當年土地開發(fā)面積9320116661531619416221661974013271比上年增長<%>—25.1831.2826.7714.17-10.94—當年土地購置面積11959169052340931357356973978527533比上年增長<%>—41.3638.4733.9513.8411.45—開發(fā)面積占購置面積<%>77.9369.0165.4361.9262.0949.6248.2圖2-2商品房竣工與銷售對比圖國家信息中心主編,《2006中國房地產市場展望》,中國市場出版社,2005.112.3房地產行業(yè)的特征分析房地產企業(yè)的核心競爭力,首先要了解房地產市場的特點。一般而言,房地產市場具有以下主要特點:首先,地域性強。因為不動產的不可移動性,房地產行業(yè)無法像家電等產品,可以在一個地方生產之后再運送到全國各地銷售,只能在當地建造完成。其次,資金密集。一個項目從立項到建造完成需要大量的資金包括:地價、建造費用、配套設施費用,營銷費用以及其它費用。第三,市場需求的廣泛性和多樣性。按用途的不同,有住宅、商用、辦公、娛樂、旅游等等。住宅進一步細分,又有普通住宅、公寓、別墅等。第四,投資周期長,不確定性和風險程度高。房地產項目投資周期一般以年計算,一個住宅項目從取得土地開發(fā)權到首期竣工通常需要18至24個月,大型項目的整個開發(fā)周期需要二至五年甚至更多,投資周期越大,風險越大。最后,易受國家政策影響。政府直接掌握著土地資源,政府對土地資源開發(fā)和使用計劃的政策,直接影響著房地產業(yè)的發(fā)展,房地產市場整體上是一個較易受政策干預的市場。2.4房地產企業(yè)存在的問題在我國房地產業(yè)迅猛發(fā)展的同時,房地產企業(yè)的數量快速增長,但我們也必須認識到,我國房地產企業(yè)的現(xiàn)狀還不能適應房地產業(yè)持續(xù)增長的形勢,更不能適應我國加入WTO后面臨的挑戰(zhàn)和經濟全球化的趨勢。因為房地產企業(yè)還存在著一些問題。企業(yè)規(guī)模小、資質低我們知道,房地產行業(yè)是典型的資本密集型產業(yè),而我國目前大多數房地產企業(yè)規(guī)模小、資源分散、整體水平不高的現(xiàn)狀與其資金密集的行業(yè)特點極不適應。在香港,80%的物業(yè)是由香港著名的十大房地產公司開發(fā),而在內地則有70%的項目是由三級或三級以下資質的房地產企業(yè)開發(fā)的。這說明,在房地產這樣一個我國重要的支柱產業(yè)中,產業(yè)的市場集中度很低。由于房地產多數企業(yè)規(guī)模小,資金實力和技術水平差,必然導致產品的同質化,涌現(xiàn)出大量的低層次的重復建設,出現(xiàn)企業(yè)之間在低水平上的過度競爭。房地產企業(yè)管理意識不強由于當前國內房地產業(yè)處在一個特殊的市場環(huán)境中,相當多的房地產企業(yè)重視公關能力而缺乏加強自身管理的意識。我國房地產業(yè)雖起步于市場經濟時期初期,但由于受國家宏觀政策以及地方性法規(guī)的影響,房地產開發(fā)涉及十分繁雜的行政審批程序,要與規(guī)劃、土地、建設等十多個政府有關部門發(fā)生關系。房地產企業(yè)如果沒有很好的公關能力和公共關系,不論是從項目一開始的批地、項目審批,還是開發(fā)過程中各種相關手續(xù)的辦理都將阻力重重。這樣的社會現(xiàn)實使得許多房地產開發(fā)企業(yè)只好把更多的精力都放在了與政府各相關部門的公關事務上,與此同時卻忽略了企業(yè)內部的管理。房地產企業(yè)競爭力不足由于房地產企業(yè)忽略內部管理,導致企業(yè)價值鏈整合不夠,而且我國房地產企業(yè)缺乏創(chuàng)新激勵機制,致使制造出的產品同質化嚴重,消費者滿意度不高,抱怨聲連連。這些問題又集中反映了我國房地產企業(yè)普遍競爭力不足。本節(jié)總結上述問題是我國房地產業(yè)發(fā)展過程中必然會出現(xiàn)的客觀現(xiàn)象,也是產業(yè)發(fā)展必然要經歷的過程。但我們還是應該清醒地認識到,一個房地產企業(yè)如果缺乏有效的管理、自身管理水平低下,即使由于其他因素獲得了暫時的成功,也不能保證其可持續(xù)的發(fā)展。正如上文所述,我們己進入一個核心競爭力時代,企業(yè)經營環(huán)境的復雜性和不穩(wěn)定性達到前所未有的程度,激烈的競爭要求企業(yè)具有比競爭對手更卓有成效地從事生產經營活動和解決各種困難的能力,要求企業(yè)必須建立獨特的競爭優(yōu)勢,打造競爭對手可望不可及的核心競爭力。下文將針對上文所述的我國房地產企業(yè)的現(xiàn)狀及存在的問題,結合核心競爭力的相關理論,著重論述在我國的市場背景和實際情況下塑造我國房地產企業(yè)核心競爭力的思路。3核心競爭力理論3.1核心競爭力的內涵核心競爭力<CoreCompetence>又稱為核心能力、核心競爭優(yōu)勢,是由美國經濟管理學家普拉霍萊德<C.K.Prahalad>和哈米爾<GaryHamel>在1990年首先提出來的。他們在發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》上的《公司的核心能力》<TheCoreCompetenceoftheCorporation>一文中認為:核心競爭力就是在一個組織內部經過整合了的知識和技能,尤其是關于怎樣協(xié)調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。Stephen.Chen:《基于核心競爭力的變革》,《世界經理人文摘》,2001<1>目前,關于核心競爭力還有多種不同的定義。按照麥肯錫咨詢公司的觀點,核心競爭力是指組織內部一系列互補的技能和知識的結合,它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平、具有明顯優(yōu)勢的能力。它具有三個明顯特征：其一,對知識、技能、資源的獨到整合控制能力；其二,具有明顯的競爭優(yōu)勢,即較強的競爭差異性和良好的擴展應用能力；其三,競爭對手難以模仿,也無法交易,依附于企業(yè)文化而存在。事實上,在20世紀80年代中期以前,人們對競爭力的研究重點更多的體現(xiàn)在對行業(yè)吸引力和發(fā)展?jié)摿Φ姆治鲋?其研究成果認為:在競爭能力的強弱決定企業(yè)成敗的時代,企業(yè)必須在所屬行業(yè)中尋求一個有利的競爭地位才能獲得生存與發(fā)展。而這種競爭戰(zhàn)略的選擇又是由兩個方面決定的:一是從長期盈利能力和決定長期盈利能力的因素來看各行業(yè)所具有的吸引力;二是在一個行業(yè)內決定相對競爭地位的影響因素。但在注重行業(yè)吸引力及其影響因素研究的同時,人們對企業(yè)本身的素質和能力關注較少,這使得一些企業(yè)在激烈的行業(yè)競爭中顯得無所適從。核心競爭力理論以哈佛大學商學院教授邁克爾·波特<MichaelPorter>提出的產業(yè)競爭理論為基礎,從企業(yè)內在發(fā)展的觀點出發(fā),認為與企業(yè)外部環(huán)境相比,內部資源是獲得超額利潤和保持競爭優(yōu)勢的決定性因素,其本質是一種超越競爭對手的不可模仿的整合控制能力。開創(chuàng)了一個運用企業(yè)能力理論來揭示企業(yè)經營奧秘的新紀元。國內關于核心競爭力的研究起步較晚,且不同的研究者對核心競爭力的定義也有不同的理解。有的研究者從技術的角度作探討,有的從市場經濟的角度作探討,有的從資源的角度來分析,也有的從文化的角度來分析,形成了所謂的技術觀、市場觀、資源觀、文化觀等觀點。盡管由于分析角度的不同而導致對企業(yè)核心競爭力內涵認識上不一致,但各種觀點都強調了核心競爭力對企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要作用。在國內的現(xiàn)有的研究文獻中,核心競爭力通常被描述為"獨特的"、"與眾不同"、"難以復制"的競爭優(yōu)勢。但一般認為真正構成這種核心能力的知識體系主要體現(xiàn)在五個方面:<1>公司員工的知識和技能;<2>公司的技術開發(fā)和創(chuàng)新能力;<3>公司的管理和生產經營能力;<4>公司創(chuàng)造品牌和運用品牌的能力;<5>公司的戰(zhàn)略管理能力,五個方面共同反映了公司的基本素質和發(fā)展?jié)摿Α１疚恼J為,所謂的核心競爭力實際上是一種獨特的資源整合能力,即在對企業(yè)及所在行業(yè)進行了分析與評價之后,對企業(yè)的人、財、物、技術、品牌等有形和無形的各項資源進行有效的協(xié)調與整合,并據此獲得超越其他競爭對手的競爭優(yōu)勢的一種獨特能力。這種能力不是一朝一夕形成的,當然也不是一瞬即逝的,而是通過企業(yè)不斷的積累和探索逐漸形成,并在競爭中不斷調適與完善,最終以企業(yè)的核心產品為載體的知識和技能的集合。或者說是企業(yè)特有的、能為消費者帶來特殊效用、使企業(yè)在某一市場上長期具有獨特競爭優(yōu)勢的內在能力資源。3.2核心競爭力的特征由上述分析可知,核心競爭力是一組知識和技能的集合體,而不是單個分散的知識和技能。它是一個復雜而多元的系統(tǒng),是企業(yè)長期培育的結果,是各項功能、組織制度以及價值觀念等的有機融合,主要表現(xiàn)為組織管理能力、資本運營能力、生產制造能力、市場營銷能力、研究開發(fā)能力以及資源整合能力中的一種或幾種能力。綜合來說,核心競爭力具有以下主要特點:首先,核心競爭力能夠顯著實現(xiàn)客戶看重的價值,即具有明顯的增值性。如顯著地降低成本、提高產品質量、提高服務效率,為客戶創(chuàng)造價值,從而可為企業(yè)帶來顯著的競爭優(yōu)勢。企業(yè)通過提供的產品和服務,為客戶帶來獨特的價值和效益。其次,在競爭方式上,企業(yè)的核心競爭力具有獨特性,難以模仿和超越。企業(yè)的核心競爭力必須是企業(yè)獨一無二的能力,因而企業(yè)可以依靠該能力贏得顧客的充分信任,形成特色,甚至部分壟斷。從而使得該企業(yè)在競爭中占有獨特的相對優(yōu)勢。如果某項專長已普及或者極易被競爭對手模仿,就不能成為核心競爭力。第三,核心競爭力具有相互關聯(lián)性。核心競爭力是一組技能和技術的集合體,而非單個分散的技能或技術。核心競爭力是許多不同單位或個人相互作用產生的。它的載體是整個企業(yè),而不是企業(yè)的某個部門,企業(yè)核心競爭力的形成,必然是企業(yè)整體優(yōu)化的結果。第四,核心競爭力是通過學習積累得到的。核心競爭力不能通過相應要素市場的買賣獲得,因此一旦企業(yè)在某項核心競爭力上取得領先地位,競爭對手很難在短時間內趕上來第五,核心競爭力的多層次性。未來企業(yè)核心競爭能力大致可以區(qū)分為三個層次,第一層次的競爭目標是獲取或開發(fā)構成核心能力的技能或技術,以形成一定的核心能力。第二個層次是企業(yè)整合核心能力的競爭。核心能力是由不同的技能和技術整合而成的。第三個層次的競爭主要是企業(yè)核心產品之爭。核心產品一般是介乎核心能力與最終產品之間的一種中間產品。核心產品市場份額的擴大可使企業(yè)加快核心能力建設的步伐。4房地產企業(yè)核心競爭力分析4.1房地產企業(yè)核心競爭力的界定房地產企業(yè)核心競爭力的本質前面對房地產和核心競爭力的相關理論已經闡述了很多,但什么是房地產企業(yè)的核心競爭力,說法卻是很多。有人主張創(chuàng)新,有人強調人才是企業(yè)生存發(fā)展的根本,有人則比較看重資本運營,而近年來的"圈地運動"似乎說明了一部分人土地的儲備則是他們戰(zhàn)勝其他企業(yè)的主要工具,是他們的核心競爭力。如今,房地產企業(yè)的領導人也在不斷的思考究竟什么才是房地產企業(yè)的核心競爭力。由前兩章的理論,在這里可以總結為：房地產企業(yè)的核心競爭力就是房地產企業(yè)在開發(fā)、經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的資源整合能力。它是房地產企業(yè)在進行房屋建設和轉讓房地產開發(fā)項目或者銷售、出租商品房的過程中形成的,具有自己獨特優(yōu)勢的經營實力,是企業(yè)的技術、產品、管理、文化等。資源的綜合優(yōu)勢在市場上的反映,處于企業(yè)核心地位、影響企業(yè)發(fā)展全局的競爭力,在較長時期內相對穩(wěn)定,是一般競爭力的統(tǒng)領。房地產企業(yè)核心競爭力的特征與其他行業(yè)相比,房地產行業(yè)具有資本密集度高、投資周期長、內外部環(huán)境復雜、高收益性與高風險性并存等特點。房地產業(yè)的上述特點決定了房地產企業(yè)核心競爭力具有以下特征:1價值性核心競爭力的作用在于可以給用戶一種超過他們價值判斷的利益,能夠使企業(yè)滿足用戶的基本利益需要。作為房地產企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢基礎的核心競爭力,必須特別有助于實現(xiàn)其用戶所看重的核心價值,包括對房地產的適用性、安全性、衛(wèi)生性和經濟性等價值要求。2獨特性指企業(yè)所特有的,同時沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有的,如品牌、土地儲備、地段、資源整合等方面的獨特優(yōu)勢。房地產企業(yè)的核心競爭力必須包括專用性、資產與企業(yè)管理模式,使其既具有技術性又具有組織性,很難被競爭對手完全了解和復制,更難進行市場交易,或者即使競爭對手可以對其核心競爭力進行模仿或交易也必須付出高于其預期收益的代價。3集合性一般情況下,核心競爭力是由企業(yè)內部不同能力的集合組成,很少有企業(yè)的單一能力能夠成為該企業(yè)的核心競爭力。項目管理能力、戰(zhàn)略管理能力、資源整合能力、創(chuàng)新能力等對房地產企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢發(fā)揮著重要的作用,因而,在房地產企業(yè)核心競爭力構成中占據著重要的地位。4地域性地域性特征是由房地產業(yè)本身的行業(yè)特點所決定的。房地產作為一種不動產開發(fā)具有明顯的本土化特征。由于房地產開發(fā)建設項目與所在地的政策、法規(guī)、規(guī)劃密切相關,同時,又具有濃厚的地方色彩,體現(xiàn)著不同地區(qū)、不同國家間的地理環(huán)境、風俗民情、居住偏好等差異,因此,房地產企業(yè)的核心競爭力還具有地域性的特點。房地產企業(yè)核心競爭力的構成要素研究房地產企業(yè)的核心競爭力只有本質和特征是不夠的,還要區(qū)分出在競爭中哪些要素起作用。房地產業(yè)可以提煉出的競爭元素有：土地、資金、銷售、信息、人才、品牌、文化,而相對應所包含的核心競爭能力有：資本運營能力、市場銷售能力、持續(xù)創(chuàng)新能力、成本控制能力、市場預見能力、客戶感召能力、價值驅動能力,這幾個層次是一個循序漸進的過程,它們之間相互影響,并且隨著消費需求層次的不同而發(fā)揮著不同的作用。房地產市場朝著越來越規(guī)范的目標發(fā)展,土地的獲得自然越來越取決于企業(yè)的資金實力,現(xiàn)在通過各種非市場化渠道獲得土地的情況,以后將逐漸減少。各地的政府對土地的二次轉讓進行了嚴格的限制,這樣只有地而無力開發(fā)或者炒地皮的做法已經行不通了,這樣看來,在以后土地資源將不再是核心的競爭要素。房地產的開發(fā)必須具有一定的前瞻性,這就要求企業(yè)能夠了解市場需求動向,進而能為客戶創(chuàng)造更多的價值。所以,房地產企業(yè)必須具備很強的產品設計能力、持續(xù)創(chuàng)新能力、市場推廣能力、產品品質管理能力和客戶服務能力。從這個方面來看,競爭要素又可以分為：一是價值鏈管理能力,因為房地產經營過程是一個完整的價值鏈,房地產企業(yè)必須具備這種能力使其服從企業(yè)發(fā)展的需要；二是創(chuàng)新能力,這需要廣泛的市場信息收集、吸收和創(chuàng)造能力,又需要很好的控制能力和對市場的把握。第三是企業(yè)文化,企業(yè)文化建設將大力的提高廣大員工的使命感和凝聚力,從而提高企業(yè)的整體服務水平和市場競爭力；第四是品牌,建立品牌不但是區(qū)別于其他企業(yè)的標志,更是企業(yè)整體素質的代表。事實上,無論企業(yè)規(guī)模的大小和對核心競爭力存在怎樣不同的理解,很多房地產企業(yè)還是認識到了核心競爭力的重要性。形成核心競爭力,已經成為房地產企業(yè)非常關注的問題。而核心競爭力又因為企業(yè)各自的獨特性而有所不同。4.2房地產企業(yè)競爭要素分析房地產企業(yè)價值鏈分析1價值鏈分析法簡介如果只把企業(yè)當作一個整體來看,那么無法清晰準確地認識核心競爭力,這時,使用系統(tǒng)性的方法來考察企業(yè)的所有活動及其相互作用對于分析核心競爭力是十分必要的。本論文將引入價值鏈分析法,作為確定房地產企業(yè)核心競爭力的分析工具。"價值鏈"由美國哈佛大學著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特提出,他把企業(yè)內外價值增加的活動分為基本活動和輔助活動?；净顒由婕捌髽I(yè)生產、營銷、來料儲運、成品儲運、售后服務。輔助活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、組織制度等,基本活動和輔助活動構成了企業(yè)的價值鏈。不同的企業(yè)參與的價值活動中,并不是每個環(huán)節(jié)都能創(chuàng)造價值,實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值,這些真正創(chuàng)造價值的經營活動,就是價值鏈上的"戰(zhàn)略環(huán)節(jié)"。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢,實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力,就是要求企業(yè)密切關注組織的資源狀態(tài),要求企業(yè)特別關注和培養(yǎng)在價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力,以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內的競爭優(yōu)勢。在這樣的認識前提下,企業(yè)應該以價值鏈為分析的一種工具,用以識別創(chuàng)造更多顧客價值的各種途徑,從而在認識和優(yōu)化價值鏈的基礎上,充分認識企業(yè)自身的實力。深刻分析與理解市場環(huán)境,建立充滿生機、適應變化的高效機制,使企業(yè)獲得在長期的市場競爭中保持優(yōu)勢的能力。2房地產企業(yè)價值鏈分析房地產企業(yè)的價值鏈構成依然遵循價值鏈理論的基本結構,即整個價值鏈系統(tǒng)由基本活動和輔助活動兩部分組成。企業(yè)價值鏈的基本活動由前期策劃、規(guī)劃設計、工程控制、市場銷售、服務管理組合而成。企業(yè)價值鏈的輔助活動由企業(yè)的組織制度、人力資源、財務、信息組合而成。較為直觀的房地產企業(yè)價值鏈構成如圖4-1所示：為了方便對核心競爭力的分析,在這里對房地產企業(yè)價值鏈上基本活動的幾個環(huán)節(jié)作一下簡要說明。前期策劃是指房地產企業(yè)通過市場調查研究,確定項目的細分市場和目標客戶群,界定目標客戶群的社會、經濟、文化特征,發(fā)現(xiàn)目標客戶群的需求,確定滿足客戶需求的項目開發(fā)與策劃方案。輔助活動組織制度利潤人力資源財務信息基本活動前期策劃規(guī)劃設計工程控制市場銷售服務管理圖4-1房地產企業(yè)的價值鏈規(guī)劃設計確定了住宅的生命,規(guī)劃設計是指房地產項目環(huán)境與建筑的規(guī)劃與設計,即確定在給定規(guī)劃條件下的住宅小區(qū)的空間排列、建筑風格、環(huán)境特色,各個戶型的結構和平面設計的特征以及建材選料和造價成本。項目的規(guī)劃設計通常是由專業(yè)的設計單位完成,但為了保證規(guī)劃設計的質量能夠體現(xiàn)前期策劃確定的方案,滿足顧客的需求,房地產企業(yè)需要擁有一支專業(yè)、高效的規(guī)劃設計控制隊伍。工程控制是房地產建設過程中的重要環(huán)節(jié),良好的前期策劃和規(guī)劃設計需要工程建設的實現(xiàn),并在工程建設過程中不斷完善。工程控制的重點在于控制和協(xié)調工程質量、成本和工期三者的關系,保證將高品質的房屋以最快的速度、最合理的成本交付給顧客。市場銷售保證前期開發(fā)策劃和規(guī)劃設計控制的成果在市場中得到體現(xiàn),內容包含營銷策劃、形象包裝、廣告宣傳、銷售管理等環(huán)節(jié),其中的關鍵的是策劃和銷售管理。營銷策劃是將項目的利益點傳導給潛在客戶的過程。服務管理是產品的延伸,在目前,被人們普遍認為是物業(yè)管理。房屋作為一種使用期很長的產品,與人們的日常生活息息相關。良好的物業(yè)管理水平是提高顧客滿意度的有效方式。個性化服務和全程服務是對房地產企業(yè)物業(yè)管理提出的新要求。其他競爭要素分析由房地產企業(yè)核心競爭力的特征可以看出,要想分析房產企業(yè)的核心競爭力單憑只分析其價值鏈是不夠的,價值鏈管理的再好,其內在還是需要新鮮的元素。這些元素指的就是企業(yè)還要具備創(chuàng)新的思想,文化的根基,品牌的戰(zhàn)略。只有把這些元素同價值鏈緊密地結合起來,整合內部的資源,聯(lián)合各種能力,才能建立企業(yè)自身的核心競爭力。4.3房地產企業(yè)核心競爭力界定模型研究思路從房地產價值的形成過程來看,房地產企業(yè)的使命是為有置業(yè)需求的客戶創(chuàng)造優(yōu)質的居住環(huán)境和生活場所。它的最終產品是可使用的并實現(xiàn)居住要求的住宅。它開發(fā)生產所涉及的各行業(yè)和各環(huán)節(jié),都是一個非常復雜的系統(tǒng)工程。核心競爭力是房地產企業(yè)特定個性化發(fā)展過程的產物,它并不位于公司中的某一個地方,而是充斥于企業(yè)不同的研究、工程、設計、生產以及市場銷售等部門。首先從房地產企業(yè)的價值鏈構成中可以找到整個流程戰(zhàn)略環(huán)節(jié),作為直接影響核心競爭力的基本要素。而各個戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是由企業(yè)多種能力所構建的,這些環(huán)節(jié)上的能力又成為了間接作用于核心競爭力的輔助要素。作為一個房地產企業(yè)所必須具備的能力有：產品設計能力、持續(xù)創(chuàng)新能力、市場推廣能力、產品品質管理能力和客戶服務能力等多種能力。一個房地產企業(yè)在價值鏈產生過程中應具備以上的能力,然而并不是這些能力都能成為核心競爭能力。本文從企業(yè)必須具備的多種能力中提取出了三種要素：創(chuàng)新、文化、品牌,把它們同價值鏈上的關鍵環(huán)節(jié)進行整合分析,從而找出形成并提升核心競爭力的有效途徑。本文就是按照以上思路展開價值鏈法界定房地產企業(yè)核心競爭力的模型研究。房地產企業(yè)核心競爭力界定模型房地產企業(yè)價值鏈中基本活動、輔助活動中的任一個環(huán)節(jié)單獨考慮,都可能成為企業(yè)同其他競爭者展開市場競爭的領域或資本。然而,要從中提煉核心競爭能力就要考慮到競爭優(yōu)勢轉變?yōu)楹诵母偁幜Φ膬蓚€條件：首先,需要具備充分的用戶價值,即能夠為用戶提供根本性的好處或效用。其次,核心競爭力應該具備獨特性,如果企業(yè)專長很容易被競爭對手所模仿,或通過努力可以很快建立,它就很難給企業(yè)提供持久的競爭優(yōu)勢。以上兩個條件為模型的界定原則,房地產企業(yè)核心競爭力界定模型可以簡單描述如圖4-2所示：前期規(guī)劃項目市場服務前期規(guī)劃項目市場服務策劃設計施工銷售管理核心競爭力創(chuàng)新企業(yè)文化品牌圖4-2房地產企業(yè)核心競爭力界定模型從圖中可以看出,模型分為三個層次。第一層為核心競爭力,說明下面兩層的動態(tài)都會影響到這一層的發(fā)展。第二層為價值鏈層,房地產企業(yè)的價值鏈直接影響核心競爭力,價值鏈上各個環(huán)節(jié)的管理都對核心競爭力起到促進作用,企業(yè)無論是在單個環(huán)節(jié)還是整個價值鏈上做出努力,都會有很好的成效,由此企業(yè)的競爭優(yōu)勢也會不斷加強。第三層為輔助要素層,雖然被稱為輔助要素,但他們起到的作用卻對核心競爭力更加有影響。通過價值鏈的傳輸,對核心競爭力逐步滲透,往往競爭優(yōu)勢很強的企業(yè)都能找出這三種要素對企業(yè)的成功所做出的貢獻。而且這三種要素在通過價值鏈時,還能對價值鏈上的各環(huán)節(jié)有所幫助。5案例分析——萬科核心競爭力評價本章以萬科企業(yè)股份為案例,應用價值鏈分析法對其核心競爭力進行評價,并分析在企業(yè)成功的背后,創(chuàng)新、企業(yè)文化和品牌三個要素是如何提升萬科核心競爭力的,希望對這一案例的分析能給我國房地產企業(yè)在今后的發(fā)展上起到借鑒作用。5.1萬科企業(yè)股份簡介萬科企業(yè)股份成立于1984年5月,以房地產為核心業(yè)務,是中國大陸首批公開上市的企業(yè)之一。至2005年12月31日止,公司總資產219.9億元,凈資產83.7億元。1988年12月,公司公開向社會發(fā)行股票2,800萬股,集資人民幣2,800萬元,資產及經營規(guī)模迅速擴大,并于同年介入房地產領域。

1992年底,上海萬科城市花園項目正式啟動,大眾住宅項目的開發(fā)被確定為公司的核心業(yè)務,公司開始進行業(yè)務調整。20XX9月,公司19.90億元可轉換公司債券公開發(fā)行。同期隆重舉行萬科集團20周年慶典系列活動,發(fā)布未來10年的中長期發(fā)展規(guī)劃。20XX,公司通過對經營環(huán)境變化的敏銳察覺與及時應對,全面完成年度經營計劃,業(yè)績持續(xù)增長。"萬科"成為中國房地產行業(yè)第一個全國馳名商標。20XX,公司將以"變革先鋒、企業(yè)公民"為整體工作思路,保持業(yè)績高速增長,打造支撐未來持續(xù)高速成長的新平臺,以保障第三個十年中長期發(fā)展規(guī)劃目標的順利實現(xiàn)；同時也要在企業(yè)公民方面成為行業(yè)表率。公司于1988年介入房地產領域,1992年正式確定大眾住宅開發(fā)為核心業(yè)務,截至20XX底,萬科已進入XX、上海、北京、XX、天津、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX,目前萬科業(yè)務已經擴展到20個大中城市,并確定了以珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海灣區(qū)域三大城市經濟圈及其它重點城市為中心的發(fā)展策略。憑借一貫的創(chuàng)新精神及專業(yè)開發(fā)優(yōu)勢,公司樹立了住宅品牌,并為投資者帶來了穩(wěn)定增長的回報。萬科以城鄉(xiāng)結合帶的住宅項目開發(fā)作為核心業(yè)務,20XX積極通過股權合作的方式增加各地的土地儲備,極大地增強了企業(yè)的持續(xù)開發(fā)能力與市場競爭力。通過規(guī)模性、盈利能力、成長性和社會責任四個方面18個指標的定量分析,萬科在"2006中國房地產百強開發(fā)企業(yè)綜合實力TOP10評選"中與中海發(fā)展并列第一,在規(guī)模性、盈利能力專項評選中分列第二和第三。這是萬科連續(xù)第三年在"中國房地產綜合實力TOP10”名列榜首,也是對萬科作為行業(yè)領跑者綜合實力的肯定。5.2萬科價值鏈分析萬科的前期策劃萬科集團的總部努力通過經營業(yè)務間的關聯(lián)管理實現(xiàn)規(guī)模和范圍經濟,即集團總部充分利用在設計、營銷等方面的資源以及人才、品牌、管理經驗等,幫助下屬企業(yè)創(chuàng)造價值。萬科項目前期策劃的運作流程如下:★總部下達一定時期內的目標,成員公司尋找土地,并向總部推薦;★總部組織投資聽證會對土地進行評估,參加人員有各成員公司總經理,總部職能部門經理和有相關專家;★評估結果報總部總經理辦公會審批;★再報董事會審批;★成員公司開始辦理征地手續(xù);★成員公司組織規(guī)劃設計方案和校對投資計劃,報總部:★總部組織規(guī)劃設計聽證會,由各公司總經理、總部職能部門經理、萬創(chuàng)建筑技術研究所和專家參加;★審批后由成員公司組織實施。20XX萬科將對內部流程進行進一步的優(yōu)化并借助信息技術,使業(yè)務發(fā)展平臺更趨專業(yè)、成熟和高效。這樣為其核心競爭力的鞏固和提升起到基礎性的作用。萬科的規(guī)劃設計萬科從1991年開始,在全國十二個城市投資房地產項目,確定了以房地產為核心的發(fā)展方向,但開發(fā)品種涉及住宅、寫字樓、酒店等。由于缺乏整體開發(fā)思路和發(fā)展戰(zhàn)略,公司資源迅速分散。從1993年起,萬科走上了"減法"之路,投資重點集中至XX、上海、北京、XX和天津,投資品種集中于住宅開發(fā)。萬科在XX建造的荔景大廈是全復式的住宅設計,北京萬科城市花園和上海萬科城市花園的開發(fā)是萬科在城郊結合的嘗試,萬科還在住宅設計中引入了圍合、人車分流的設計概念,并在采用歐式建筑設計的同時,著重進行景觀環(huán)境設計。為了更好地把萬科對消費者需求的理解融入到設計單位的作品中,1994年11月,萬科設立了一個與設計單位密切溝通的平臺——萬科建筑設計顧問,從項目的設計方面提煉更高的產品競爭力,從而也進一步提高了企業(yè)的競爭優(yōu)勢,對培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力打下了堅實的基礎。萬科的工程控制工程控制是房地產企業(yè)運用和整合資源,對房地產產品生產過程中質量、進度、成本和安全進行控制的過程。目前隨著國際上綠色生態(tài)住宅的興起與發(fā)展,對工程建設的要求在很多方面上也相應的提高了,高新技術在此領域中就占有重要地位,如:新能源、新材料、生物工程等;萬科正是牢牢掌握住了這一點,因此在工程建設與控制方面仍然能夠與時俱進,引領行業(yè)的潮頭,與此同時,萬科因地制宜地采用地方性材料和技術以降低成本,使綠色生態(tài)住宅的發(fā)展從單項技術和產品的使用走向系統(tǒng)技術的集成,進而形成一個以可持續(xù)發(fā)展為戰(zhàn)略、以高新技術為先導,全方位提升住宅品質的新領域。萬科的市場營銷房地產企業(yè)向市場傳達的不應僅僅是單純物質產品本身,還應巧妙地向消費者暗示著某種文化生活模式和精神利益的承諾。所以開發(fā)商應該順應時代潮流,強化環(huán)保與科技意識。注重生態(tài)平衡、保護環(huán)境,維護人類長遠利益,是實現(xiàn)全球環(huán)境與社會經濟發(fā)展相協(xié)調的必然選擇。而萬科為了打造過硬的核心競爭力,尤其在市場需求的把握方面狠下功夫。市場發(fā)展的方向摸清了,才能保證正確的理念得以實現(xiàn),才能保證真正贏得市場。對市場的準確把握,也通過采用新視角、大視野進行透徹研究。而同時萬科對市場的研究,是從宏觀的角度審視,從潛在需求上著眼,從長遠變化走勢上洞察,而不是只停留于眼前市場的研究層次,這種能力對保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展才具有實際意義。萬科的服務管理房地產的服務管理主要是物業(yè)管理的創(chuàng)新和升級換代。物業(yè)管理應全面提高服務質量,重點開發(fā)特色服務。1989年剛剛涉足房地產行業(yè)時,萬科以服務為突破點,借鑒SONY的客戶服務理念,在全國首創(chuàng)"物業(yè)管理"概念,并形成了一套超前的物業(yè)管理模式。1991年,萬科打破物業(yè)管理者與住戶之間傳統(tǒng)的"對立關系",,率先提出"共管式管理"并在XX大景花園成立了全國第一個業(yè)主委員會,明確了"業(yè)主是主人,管理處是仆人"的新型關系。1994年,萬科為高檔精品住宅量身定造了又一嶄新管理模式,在XX荔景導入"酒店式服務";1997年,萬科順應業(yè)主對個人空間的需求,在XX景田萬科城市花園開創(chuàng)"無人化服務",利用先進的保安監(jiān)控系統(tǒng),為住戶提供一個既安全又寬松的居住環(huán)境;1999年,隨著住戶對個性化服務的需求逐漸提高,萬科進一步提升物業(yè)管理服務的層次,在XX俊園推行"個性化"服務方式。20XX,萬科在上海推出"同心圓服務計劃",為業(yè)主提供360°全方位服務。在消費者群體中,萬科的服務已經成為了一面旗幟,很多消費者認準了萬科的服務,才選擇萬科的產品,從這一點來看,服務管理對于房地產企業(yè)起著重要的作用。萬科價值鏈總體分析萬科把注意力投入到了價值鏈上基本活動中的每一個環(huán)節(jié),通過整合手段來保證企業(yè)內部價值鏈的各項活動都能達到優(yōu)化和協(xié)調,這樣使得萬科不但整體價值鏈流暢、完善,而且關鍵環(huán)節(jié)上也能集中資源。在前期策劃中萬科能夠順應顧客的需求,集團總部能夠幫助下屬公司創(chuàng)造價值,充分調動各層員工的積極性；萬科的規(guī)劃設計著重于產品的創(chuàng)新,把對消費者需求的理解融入到設計單位的作品中,最大程度地提高了消費者的滿意度,也為產品追求差異性創(chuàng)造了可能；萬科的工程控制則體現(xiàn)了嚴肅的企業(yè)作風和創(chuàng)新的理念,積極引用新材料、新技術就是這一點的充分體現(xiàn)；在市場營銷方面,萬科注重品牌戰(zhàn)略和市場創(chuàng)新相結合,在滿足顧客需要的同時,建立企業(yè)獨具特色的文化,以期能夠更好的吸引消費者；服務管理是萬科的一個亮點,追求服務創(chuàng)新是萬科的宗旨。萬科把價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)都緊密地結合起來,形成萬科獨具特色的競爭優(yōu)勢。5.3萬科的創(chuàng)新、文化、品牌分析萬科的創(chuàng)新1產品創(chuàng)新產品創(chuàng)新包括開發(fā)新的產品或產品升級換代,是房地產企業(yè)創(chuàng)新的基礎。作為中國房地產行業(yè)的領跑者,萬科在產品創(chuàng)新方面一直走在市場前列。1992年XX荔景大廈的全復式住宅設計,標志著萬科的住宅產品進入了一個新的層次；1994年北京萬科城市花園的和上海萬科城市花園的開發(fā)是萬科在城郊結合部進行大規(guī)模開發(fā)的成功嘗試;1998年,萬科首次與外國規(guī)劃設計機構全面合作,在XX景田萬科城市花園中引入了圍合、人車分流的設計概念,并在采用歐式建筑設計的同時,著重進行景觀環(huán)境設計,獲得國家建設部優(yōu)秀工程設計一等獎。這些項目的成功為萬科奠定了在住宅產品創(chuàng)新方面的領先地位。2市場創(chuàng)新市場創(chuàng)新需要企業(yè)具有多樣化產品的研究開發(fā)能力、量身打造高附加值產品的能力和從"家"到居住系統(tǒng)的設計能力,而且要在市場上領先一步,獨具優(yōu)勢,這樣才能保證決策是對的,才能真正贏得市場。萬科公司董事長王石在20XX復旦大學的"中國最受尊敬企業(yè)高校巡演"的演講會上說："去年下半年我?guī)Я巳f科的一個專家小組專門到XX的山區(qū)里面轉悠了一個禮拜,我們認為,可以借鑒XX圍屋,建設大型的比較適合集體居住的新式宿舍來改善打工妹、打工仔的居住條件,是一個比較好的解決方案。大型的圍屋有一個血緣關系,大家族居住在一起。我們有一些外來務工人員居住在一起。我們專門在XX,現(xiàn)在還在很多其他地方進行了考察,萬科在市場的開發(fā)尋求方面一直都在不斷努力著,創(chuàng)新著,……相信萬科憑借著這些努力,企業(yè)會越來越強。"3服務創(chuàng)新萬科的服務管理不斷創(chuàng)新,不僅成為萬科地產核心競爭力的重要組成部分,更成為行業(yè)的一面旗幟。在萬科剛剛涉足房地產業(yè)時,他們就以服務為突破點,借鑒SONY的客戶服務理念,在全國首創(chuàng)"物業(yè)管理"的新概念,并且形成了自己獨具特色的物業(yè)管理服務模式。在20XX,萬科為了給顧客提供更加周到的服務,將地產公司和物業(yè)公司的客服部門進行了整合創(chuàng)新,成立了萬科的客戶服務中心,以便繼續(xù)提升物業(yè)管理服務的層次。他提出了"網絡式安全管理模式"、"15分鐘快速反應維修"、"零打擾"等新型的基礎服務,全程參與項目施工的質量管理,充分保障未來住戶的利益。萬科的文化萬科的核心競爭力中很重要的一個方面就在于它創(chuàng)造和倡導的一種文化。萬科的企業(yè)文化,是一種平等、創(chuàng)新、透明、真誠、包容的文化,它徹底摒棄了傳統(tǒng)企業(yè)中的那些陳腐價值,創(chuàng)造了"健康豐盛人生"這樣的一種全新價值。具體表現(xiàn)在,萬科從來不要求員工"無私奉獻",而是鼓勵員工以誠實勞動獲得相應的物質回報；不要求員工做"革命螺絲釘",而是為員工提供了廣闊的空間,培養(yǎng)企業(yè)的職業(yè)經理人團隊；絕不固步自封,而是強調創(chuàng)新的企業(yè)精神。在用人上面,萬科一直堅持著"人才是萬科的資本"的口號,這也奠定了萬科企業(yè)文化的基調。1992年,《萬科周刊》的誕生,標志著萬科企業(yè)文化的成熟,同時它也成為萬科文化的重要載體。近幾年來,萬科已經形成了學習、研究、引進、發(fā)展國內外先進技術的傳統(tǒng)。萬科曾被評為"有發(fā)展?jié)摿Φ膶W習型組織"。企業(yè)內部每年都會組織資源去香港、新加坡、日本和歐美等地考察,學習國外同行的先進經驗。萬科早期將學習的焦點對準新鴻基地產,學習新鴻基的客戶理念、資金運作能力等。在國內,"深房"的規(guī)模開發(fā)曾是萬科的追趕目標；中國海外的成本控制和工程管理也是萬科學習的榜樣；北京華遠的融資渠道、北京現(xiàn)代城的創(chuàng)新精神、招商地產的區(qū)域規(guī)劃等等都是值得萬科不斷學習、不斷改進。另外,萬科也經常與國內開展業(yè)務的跨國公司開展交流活動,學習他們的經驗和企業(yè)文化,并派遣員工參加培訓。這些都體現(xiàn)了萬科在企業(yè)文化方面所做出的工作和努力。萬科的品脾一直以來,萬科給自己的定位是中國房地產界的"領跑者"。圍繞這一定位,萬科逐步樹立"以客戶為中心"和"以員工為中心"從而確保該定位的實現(xiàn)。"集中資源做品牌"是對萬科核心策略的高度概括。而物業(yè)管理和小區(qū)規(guī)劃,是構成萬科地產品牌的兩大支柱。品牌的形成本身就是一個資源整合的過程。北京萬科內部曾有過對品牌的探討,認為房地產的品牌包含兩個層次:硬性的,如各種建材及配套設施部件;軟性的,如社區(qū)服務及社區(qū)文化等等,然后是兩者的整合。萬科聯(lián)合多家知名品牌作為戰(zhàn)略供應商,并把各種有利的因素綜合起來,以其品牌保證來選擇各種有價值的合作伙伴,共同完成以"萬科"命名的項目,這是一件雙贏的事情,參與者都成了贏家,這個資源整合里甚至包括了購買房屋的客戶。萬科新一輪擴張開始后,品牌戰(zhàn)略提到了新的高度。萬科聘請專業(yè)機構,協(xié)助萬科對品牌的內涵、品牌形象和品牌管理提出改善計劃并積極推行。新的品牌戰(zhàn)略將在強調萬科品牌策略的基礎上突出產品的差異性,適應不同細分市場的需求。20XX5月,萬科與精信廣告簽訂品牌合作協(xié)議,正式啟動品牌整合。整合的第一步是圍繞品牌展開全面的調研。調研過程持續(xù)了3個月的時間,在集團內通過內部網對員工和管理層進行了問卷調查,并進行了兩次高層訪談。外部則選擇XX、北京、上海進行了定量和定性調查。通過調研,洞悉了消費者的內心需求:房子不僅是人性和溫情的組合,它還必須體現(xiàn)"我"和"我所追求的生活,家的概念和內涵都已經延伸。迎合消費者這一消費心理發(fā)展趨勢,萬科把品牌的利益點集中在"展現(xiàn)自我的理想生活",以"以您的生活為本"為品牌核心,提出"建筑無限生活"這一品牌口號。它有三個層次含義:1建筑你的生活,從懂得你的生活開始。萬科注重進行消費者調查和研究,注重對城市文脈和地理環(huán)境的理解和尊重。萬科相信,每個人都有不同的追求、品味、喜好、生活方式等。萬科了解每個住戶的個性,從生活細節(jié)出發(fā),在家居生活的建筑和管理上滿足他們的需要和追求。2建筑一個更有深度的住宅,是萬科追求的目標。目前房地產開發(fā)商對住宅功能方面的關注,還停留在比較表面的階段,比如人車分流、綠地率、動靜分離、干濕分離等。而決定一個住宅是否好用,有更多更細致、更深入的方面。例如窗戶,除了關注它應該是塑鋼的還是鋁合金之外,還有氣密性、水密性、隔音能力、隔熱能力、型材類型等一系列硬性指標,執(zhí)手、鉸鏈、密封膠條等一系列節(jié)點作法也值得開發(fā)商予以重視。3住宅的性能是有別于功能的一個概念。在目前看來,多數開發(fā)商僅僅關注住宅的功能,而尚未對住宅性能給予足夠的重視。萬科將加強與客戶的溝通,通過銷售及物業(yè)管理服務工作的信息反饋、與客戶面對面的訪談交流、總結過往經驗等手段,在更深入的層面對住宅的使用功能、性能進行分析,并反映在萬科的"住宅標準"之中,為顧客建筑更有深度的住宅。萬科品牌戰(zhàn)略中,短期目標是建立萬科企業(yè)品牌鮮明的個性形象,增加消費者的偏愛度;中期目標是將萬科發(fā)展成中國地產市場占有率第一的品牌;長期目標是建立萬科超級強勢企業(yè)品牌,萬科品牌的中長期發(fā)展戰(zhàn)略,與企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略是吻合且互動的。通過品牌戰(zhàn)略,實現(xiàn)與消費者的密切溝通,并與消費者建立起長期的、雙向的、維系不散的關系;同時提高廣大員工的使命感和凝聚力,有力地推動企業(yè)文化建設,從而提高企業(yè)的整體服務水平和市場競爭力。"建筑無限生活"既是萬科企業(yè)品牌的口號,也是萬科企業(yè)的宗旨。對客戶,這意味著萬科了解你的生活,創(chuàng)造一個展現(xiàn)自我的理想空間;對投資者,這意味著萬科了解你的期望,回報一份令人滿意的理想收益;對員工,這意味著公司了解你的追求,提供一個成就自我的理想平臺;對社會,這意味著萬科了解時代需要,樹立一個現(xiàn)代企業(yè)的理想形象。5.4萬科核心競爭力的評價由萬科的業(yè)績和模型中各個要素的滿足情況可以看出,萬科的核心競爭力較同行業(yè)對手還是有一定優(yōu)勢的,在行業(yè)里萬科的核心競爭力是較強的。萬科在繼續(xù)保持其優(yōu)點的同時,仍要積極學習,積累經驗,開拓創(chuàng)新,這樣才能在激烈的競爭中處于不敗的地位。6提升房地產企業(yè)核心競爭力的措施6.1通過價值鏈管理提升企業(yè)的核心競爭力企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢,實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。前面我們運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力,就是要求企業(yè)密切關注組織的資源狀態(tài),要求企業(yè)特別關注和培養(yǎng)在價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力,以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內的競爭優(yōu)勢。在這樣的認識下,企業(yè)應該以價值鏈為企業(yè)分析診斷的一種工具,用以識別創(chuàng)造更多顧客價值的各種途徑,從而在認識和優(yōu)化價值鏈的基礎上,充分認識企業(yè)自身的實力,深入地分析市場環(huán)境,建立能夠適應變化的機制,使企業(yè)獲得長期的市場競爭中保持優(yōu)勢的能力。企業(yè)通過改善價值鏈的管理來提升核心競爭力,還應該集中資源在企業(yè)內部價值鏈的優(yōu)勢環(huán)節(jié)上。在對價值鏈進行延伸或重新組合時,一個基本原則就是要抓住企業(yè)最有優(yōu)勢的那部分進行強化,在優(yōu)勢環(huán)節(jié)集中資源,在這個過程中,逐步形成自己的在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。房地產企業(yè)需要做的,是認清自身的價值鏈并理解它們的內在關系,從總體上把握企業(yè)各部門在整個價值鏈上的作用。從價值鏈的觀點來看,不僅要通過整合手段保證企業(yè)內部價值鏈的各項活動能夠達到優(yōu)化和協(xié)調,而且要使企業(yè)的價值鏈與消費者的價值鏈建立協(xié)調的聯(lián)系,只有如此企業(yè)才能為消費者提供最大的價值,從而建立競爭優(yōu)勢。6.2通過創(chuàng)新打造核心競爭力創(chuàng)新本身可以是企業(yè)的核心競爭力,產品的創(chuàng)新提供差異化,市場創(chuàng)新提高了顧客的滿意度。對企業(yè)來說,最重要的是創(chuàng)新是獲取企業(yè)核心競爭力的主要手段,創(chuàng)新比其他戰(zhàn)略更能取得競爭優(yōu)勢。杰夫.摩西1993年對美國150家公司進行的調查研究發(fā)現(xiàn),創(chuàng)新型公司的利潤增長率是非創(chuàng)新型公司的4倍。嚴勇,《國外核心競爭力理論綜述》,社會科學,2000.4核心競爭力是由一系列專長和技能共同構成的,如何運用各種方式獲取建立核心競爭力所必需的專長和技能,這是每個企業(yè)都應該考慮的。對尚未建立起來核心競爭力的企業(yè)來說,迫切需要盡快通過產品創(chuàng)新和市場創(chuàng)新構建起核心競爭力。對那些已經有某項核心技術而擁有較強的成熟的核心競爭力,并在當前市場上具有顯著競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說,培育和發(fā)展其新的核心競爭力是同樣迫切的。中國的房地產經過十幾年的發(fā)展,開發(fā)商和顧客都逐漸成熟起來。中國住宅市場經歷了由福利分房、集體購買到個人購房的轉變過程。當消費者直接與開發(fā)商進行交易,就如同其他商品一樣時,住宅的商品特征才能得到顯現(xiàn)。在個人消費品中,住宅的價格最貴,交易過程和使用過程都比較長。同時,隨著房改政策的落實和生活水平的提高,消費者對住宅的消費意識和消費經驗都有了顯著的提高。房子不僅僅代表一個居住的處所,還代表著某種現(xiàn)代都市的生活方式。而買房子也就代表了購買一種環(huán)境和服務。因為顧客需求的變化,房地產企業(yè)的經營必然產生巨大的變化,地產經營不僅需要資本和社會資源,而且需要大量專門人才,因此房地產企業(yè)經營創(chuàng)新才顯得更加迫切。房地產業(yè)必然要進入差異化競爭的時代,差異化源于創(chuàng)新,是在同質化的產品上創(chuàng)新出來的產品附加值。房地產經營過程是一個完整的價值鏈,如何將潛在價值轉化為現(xiàn)實價值,低價值轉化為高價值,它都需要房地產經營的全面創(chuàng)新來實現(xiàn)。房地產企業(yè)創(chuàng)新的策略不但要從產品、市場、服務這三方面入手,應該在價值鏈的每一個環(huán)節(jié)上都努力思考,爭取節(jié)節(jié)都有新思想、新理念,這樣企業(yè)的核心競爭力想不提升都是很難的。6.3企業(yè)文化促進核心競爭力形成美國著名管理學家沙英說過：二十一世紀是文化的世紀,未來企業(yè)之間的競爭就是企業(yè)文化的競爭。一般而言,企業(yè)文化是指企業(yè)在實現(xiàn)經營管理目標過程中,逐漸形成的具有行業(yè)特色的一系列相互依存的價值觀念和行為方式的總和。沈忠明,用企業(yè)文化提升中國企業(yè)核心競爭力,渝西學院學報,2005.5企業(yè)文化的形成,為企業(yè)員工在精神方面創(chuàng)造了一種工作氣氛。對內,有助于各種關系的協(xié)調,工作目標趨于一體性；對外,也自然形成了一定適應系統(tǒng),使企業(yè)形象更加鮮明。企業(yè)文化是企業(yè)在發(fā)展過程中形成的文化觀念、歷史傳統(tǒng)、價值觀念、道德規(guī)范、行為準則等企業(yè)的意識形態(tài),對提升企業(yè)競爭力,推動企業(yè)發(fā)展起著重要作用。面對加入WTO沈忠明,用企業(yè)文化提升中國企業(yè)核心競爭力,渝西學院學報,2005.5實踐證明,沒有文化的企業(yè)是不可能長久的,因為只有精神的追求、文化的激勵才能保證企業(yè)永恒的動力和凝聚力,大力提高廣大員工的使命感。因此,企業(yè)要在企業(yè)文化建設方面要有新的作為,不僅創(chuàng)造良好的文化氛圍,也不僅在于提煉出富有親和力的價值觀,更在于把文化理念轉換為具體企業(yè)是實實在在的行為,全面提高客戶滿意度,包括內部客戶滿意度。一方面,以公司對員工的真情換員工對公司的真誠;另一方面以公司對客戶的真心換客戶對公司的忠心。通過企業(yè)文化的整合手段,優(yōu)化組織整體文化體系來推進技術、產品、服務的優(yōu)化,從而提高企業(yè)的整體服務水平和市場競爭力。而企業(yè)文化的形成還應該建立在不斷學習的基礎之上,學習對組織的發(fā)展至關重要。在新的經濟環(huán)境下,最成功的企業(yè)仍然會是學習型的組織,建立一個學習型組織將是企業(yè)文化建設中的重要內容。學習型組織發(fā)揮的作用不可小看,它可以提升企業(yè)各部門的協(xié)調能力,引導組織成員致力于追求長期目標,有助于在組織內部發(fā)展一套所有成員能夠共享的語言,提高企業(yè)的交流能力,有利于創(chuàng)造一個創(chuàng)新的組織環(huán)境,有利于核心競爭力的形成和鞏固。6.4品牌戰(zhàn)略打造核心競爭力品牌的發(fā)展在中國經歷了三個階段：80年代是媒體主導時期,人們對品牌的認識還只停留在媒體廣告和知名度的層面；90年代,進入產品主導層面,品牌被更多地理解成一種信用,或者承諾；20XX以來進入消費者主導階段,人們越來越多地發(fā)現(xiàn),品牌不僅僅是廣告或者承諾,最終表現(xiàn)為客戶的一種體驗。楊光,趙一鶴,《品牌核變——快速創(chuàng)建強勢品牌》,2003.6中國房地產行業(yè)即將進入一個飛速發(fā)展的新階段,消費者需求日趨個性化、選擇多樣化,規(guī)模、產品里的競爭將日趨激烈,品牌的影響力日漸突顯。順應市場和行業(yè)的發(fā)展趨勢,房地產企業(yè)之間的競爭,也即將從過去的產品力競爭提升到形象力競爭。獨特的品牌個性,能使房地產開發(fā)產品在同類競爭對手中脫穎而出,形成強而有力的品牌。尤其是進行大規(guī)模開發(fā)的地產商,具有高知名度和偏好度的品牌,能夠降低項目推廣的成本,有利于項目銷售。出于對交易安全的保障,對物業(yè)管理的期望,消費者發(fā)出對物業(yè)品牌乃至開發(fā)商品牌的呼聲,將成為必然的趨勢。對跨地域經營的房地產企業(yè)來說,創(chuàng)建企業(yè)品牌更有提升核心競爭力的現(xiàn)實意義。一個強而有力的品牌可以為企業(yè)帶來更高的消費者忠誠度,排除競爭對手價格下降或新品上市帶來的壓力,以此帶來更高的利潤,支持產品延伸,同時使產品占據市場優(yōu)勢。只有當品牌具備一定的資本時,企業(yè)才有可能保持長期的競爭優(yōu)勢,才有可能讓自身的核心競爭力在行業(yè)的對手中獨占鰲頭。7全文總結核心競爭力是企業(yè)最寶貴的戰(zhàn)略資源,使企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。縱觀國內房地產企業(yè),真正擁有核心競爭力的企業(yè)還屈指可數,但已經有不少的企業(yè)在探討如何培育和發(fā)展核心競爭力。企業(yè)核心競爭力的形成不是一個偶然的過程,而是需要企業(yè)有意識、有計劃的培育和發(fā)展。本文運用核心競爭力理論,根據房地產企業(yè)的特點,采用波特的價值鏈分析方法,通過對房地產開發(fā)過程的價值鏈分析,并結合另外三種要素——創(chuàng)新、企業(yè)文化、品牌,制定出影響房地產企業(yè)核心競爭力的模型。運用這一模型對萬科集團進行案例分析,并且對其核心競爭力進行初步的評價,最后對房地產企業(yè)如何培育和提升核心競爭力提出了自己的建議。面對中國加入WTO以后的市場環(huán)境,房地產企業(yè)必須盡快打造屬于自己的核心競爭力,這樣才能在今后更加殘酷的市場競爭中取得優(yōu)勢。參考文獻1姜淑華,郭秀英,房地產企業(yè)核心競爭力評價指標體系研究[J],沿海企業(yè)與科技,2005.102羅霞,丁翼,當前我國房地產企業(yè)的戰(zhàn)略管理[J],集團經濟研究,2005.43樓榮榮,房地產企業(yè)核心競爭力之要論[J],城市開發(fā),2005.84董少峰,黃士才,提升企業(yè)核心競爭力的措施[J],企業(yè)研究,2005.95沈忠明,用企業(yè)文化提升中國企業(yè)核心競爭力[J],渝西學院學報：社會科學版,2005.56彭文華,試論我國企業(yè)核心競爭力的現(xiàn)狀及提升[J],XX職業(yè)技術學院學報,2005.37于建原,企業(yè)核心競爭力構成要素概論[J],財經科學,2000〔贈刊8榮明生,培育房地產企業(yè)核心競爭力[J],中國房地產,2002.99金嶺等,房地產企業(yè)核心競爭力的評價分析[J],中國房地產,2003.110劉亞湘,談談企業(yè)的核心競爭力[J],商業(yè)研究,1999.711鄒紅,培育企業(yè)核心競爭力[J],經濟論壇,2000.212楊靜蕾等,企業(yè)核心競爭力評價指標體系設計[J],XX工業(yè)大學學報,1999.613白津夫,戰(zhàn)略競爭與提高企業(yè)核心競爭力[J],新視野,2003.614薛可,論企業(yè)核心競爭力的提升[J],XX社會科學,2001.1215昝德全,企業(yè)核心競爭力的資源位分析[J],企業(yè)活力,2002.916胡睿,企業(yè)核心競爭力的構建[J],經濟管理,2002.2317西韋爾,姜法奎譯,核心競爭力[M],華夏出版社,200318海喻,以執(zhí)行力打造企業(yè)核心競爭力[J],營銷學苑,2006.219JackWelch,JackWelch’sRuleofManagement,HuaxiaPublishPress,200120肯尼斯.梅杰,舵手[M],人民郵電出版社,200521曹振良,房地產經濟學通論[M],北京:北京大學出版社,2003.622牛鳳瑞等,中國房地產發(fā)展報告No.2A[J],北京:社會科學文獻出版社,2005.523國家信息中心主編,2006中國房地產市場展望[D],2005.1024Stephen.Chen,基于核心競爭力的變革[J],世界經理人文摘,2001.125彭加亮,打造房地產企業(yè)核心競爭力[M],上海人民出版社,2003.1026唐莉,企業(yè)并購與核心競爭力[J],企業(yè)研究,2002.627嚴勇,國外核心競爭力理論綜述[J],社會科學,2000.428沈忠明,用企業(yè)文化提升中國企業(yè)核心競爭力[J],渝西學院學報,2005.529楊光,趙一鶴,品牌核變——快速創(chuàng)建強勢品牌[J],2003.630韓春花,房地產企業(yè)核心競爭力分析及培育對策研究[D],XX工程技術大學碩士論文31梁文紅,中小型房地產企業(yè)的核心競爭力研究[D],廣西大學碩士論文32王瀟,中國家電企業(yè)核心競爭力分析[D],北京交通大學學士論文33游堅平,房地產企業(yè)競爭要素分析及核心競爭力評價[D],中南大學碩士論文34冀予東,房地產企業(yè)如何打造核心競爭力[D],上海交通大學碩士論文35王晞,XX房地產企業(yè)構建核心競爭力研究[D],華南理工大學碩士論文附錄1英文原文Rankingoftop100realestatefirmsannouncedAresearchreportofthetop100ChineserealestatefirmswasrecentlyreleasedinBeijing,providingindustryinsidersandinvestorswithageneraloutlookoftheindustry.TheChinaRealEstateTop10ResearchTeamconductedtheresearch,ajointprogrammeestablishedbytheEnterpriseResearchInstituteofDevelopmentResearchCentreoftheStateCouncilofChina,theInstituteofRealEstateStudiesoftheTsinghuaUniversityandtheChinaThestudyhasbeenconductedforthreeconsecutiveyears,from2004.Thereportwillhaveastrongimpactondomesticfinancialinstitutionsandlocalgovernmentswhentheydecidetolendloansorselllandtothesecompanies.The2006ChinaTop100RealEstateFirmsResearchstartedinOctober2005.Inadditiontoenterprisescale,developmentpotential,profitabilityandcomprehensivestrength,whicharethemajorfeaturesstudiedin2004and2005,anenterprise’sfinancialliquidityandsocialresponsibilityarealsoconsideredinthisyear’sreport.TheresultshavebecomeoneoftheimportantstandardsforjudgingtheoperationalstrengthofChineserealestateenterprises.About50internationalfinancialinstitutions,includingMerrillLynch,regardthisreportasanimportantframeofreferencetohelpthemchooseinvestmentpartnersinChina.GeneraloutlookAmongthetop100realestatefirms,29arelocatedinEastChina,29inNorthChinaand26inSouthChinaComparedwiththepreviousyear,thenumberoftop100realestatefirmsdroppedby10inEastChina,indicatinganadjustmentoftheoverheatinghousingmarketintheregion.However,twomorefirmswereaddedinNorthChina,andeightmoreinSouthChinaCombinedsalesrevenuesofrealestatefirmsamongthetop100inthethreeregionsreached188.34billionyuan<US$23.4billion>,accountingfor14.26percentoftheNation’stotal.ThetopenterprisesinNorthChina,EastChinaandSouthChinatakeup5.78percent,4.51percentand3.97percentofthecountry’smarketsharerespectively.Alongwiththeirgrowingscale,themarketshareofthetop100firmsasawholeisontherise.Thetotalassetsscaleofthetop100realestatefirmshasincreased,withtheemergenceofanumberofflagshipenterprises.Amongthetop100,sevencompaniesboastassetsofmorethan20billionyuan<US$2.48billion>.Thecombinedassetsofthesesevenfirmstotal203.42billionyuan<US$25.27billion>,whichaccountsfor33.45percentofthetotalassetsofthetop100.Throughmergersandacquisition,theBeijingCapitalDevelopmentHoldingsCoLtdhasbecomethelargest-scaleenterprise,withassetstotallingmorethan50billionyuan<US$6.21billion>.Combinedsalesrevenuesofthetop10firms,intermsofcomprehensivestrength,reached68.66billionyuan<US$8.53billion>lastyear,accountingfor5.2percentofthenation’smarketshare.In2004and2003,salesrevenuesofthetop10firmsstoodat50.55billionyuan<US$6.3billion>and35.68billionyuan<US$4.44billion>respectively,takingup4.87percentand4.65percentoftheindustry’stotalsalesrevenues.Totalsalesrevenuesofthetop10increased35.84percentand92.45percentfrom2004and2003,atrendshowingtheincreasinginfluencethetop10enterpriseshaveontheChineserealestatemarket.Predictingasustainedgrowthoftheindustry,mostoftherealestatefirmsareactivelyreservinglandresourcesforfuturedevelopment.Lastyear,reservedlandareaofthetop100firmsreached402.11millionsquaremetres,with43enterpriseseachhavingareservedlandareabetween1millionand5millionsquaremetres.Nineenterpriseseachhaveareservedlandareaofmorethan10millionsquaremetres,upfrom2003whentherewereonlyfivesuchcompanies.TakeChinaVankeCoLtdasanexample.Thecompany’snewlybuiltfloorspacewas2.6millionsquaremetreslastyear.Atpresent,ithasareservedlandareaofmorethan10millionsquaremetres,provingthatitsreservescansustaindevelopmentforthreeyears,iftheexistingdevelopingscaleismaintained.Basedonthesufficientlandreservesathand,thetop100firmsreportedtheyareplanningtodevelopprojectswithatotalfloorspaceof283.13millionsquaremetresinthenextfewyears.Sevencompanieseachhaveplansformorethan10millionsquaremetres,andanother36saidtheyhaveplannedfloorspacebetween1millionand5millionsquaremetres.Basedontheircompetenceinriskcontrol,thetop100realestatefirmsshowedanincredibleprofit-makingaptitudein2005.Theaverageannualreturnontotalassets,returnonequityandsalesprofitrateofthetop100enterprisesduringthe2003-05periodwere7.83percent,18.68percentand17.4percentrespectively,accordingtotheresearchreport.In2005,therewere33firmsamongthetop100withareturnontotalassetsoflessthan5percent.However,20enterprisesrealizedareturnonequitybetween10and20percentand38companiesachievedasalesprofitratebetween10and20percent.Theresearchreportalsoindicatesthenetprofitoftheenterprisesisrisingsteadily.In2005,58percentofthetop100realizedanetprofitofmorethan100milli