某油田業(yè)績管理報告三

機密業(yè)績管理流程二00二年十二月二八日此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)思倍弛公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。中國黑龍江慶新油田有限責(zé)任公司0議題業(yè)績管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)業(yè)績管理主要體現(xiàn)在業(yè)績合同靈魂是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)業(yè)績需要跟蹤管理激勵與業(yè)績掛鉤1業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃每年或必要時經(jīng)營資本計劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)資本預(yù)算流程完成公司經(jīng)營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定資本預(yù)算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績經(jīng)營計劃每季度業(yè)績管理程序每季度2業(yè)績管理程序的設(shè)計原則描述全面提高公司經(jīng)營業(yè)績建立以為股東價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化坦率的、公平的、跨越組織等級的業(yè)績審核和溝通系統(tǒng)地、客觀地評估業(yè)績與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營/預(yù)算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連使考核結(jié)果與薪酬和非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連拉大業(yè)績突出者與其它人的薪酬比例參考國外先進管理經(jīng)驗，并結(jié)合中油實際情況通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實施障礙設(shè)計原則以價值為驅(qū)動業(yè)績透明性流程系統(tǒng)化創(chuàng)造足夠激勵可行性高目標(biāo)：通過業(yè)績合同建立科學(xué)的管理機制，并使公司管理干部的利益與總公司整體發(fā)展相一致3議題業(yè)績管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)業(yè)績管理主要體現(xiàn)在業(yè)績合同其靈魂是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)業(yè)績需要跟蹤管理激勵與業(yè)績掛鉤4什么是業(yè)績合同及業(yè)績合同的目的業(yè)績合同是定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定各主要考查方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重參照歷史業(yè)績及未來戰(zhàn)略重點量化每個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是決定合同受約人浮動薪酬與非物質(zhì)獎懲的基礎(chǔ)目的保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施使高層管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達成的嚴肅性5業(yè)績合同組成部分：KPI類別、KPI指標(biāo)、權(quán)重與目標(biāo)KPI指標(biāo)指標(biāo)重要性預(yù)算目標(biāo)業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)，并依各考核項目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計算綜合業(yè)績分數(shù)KPI(舉例)權(quán)重目標(biāo)（量化或質(zhì)化）效益類指標(biāo)運營類指標(biāo)組織類指標(biāo)投資資本回報率稅息前利潤自由現(xiàn)金流成本支出（固定及變動）銷售收入增長營運資本周轉(zhuǎn)經(jīng)理層滿意程度員工滿意程度50%40%10%12%10億元12億元3億元30%20天舉例KPI類別質(zhì)化目標(biāo)6業(yè)績管理流程發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃制定業(yè)績合同樣板量化目標(biāo)協(xié)商簽定業(yè)績合同選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重定期收集數(shù)據(jù)分析及統(tǒng)計結(jié)合交流結(jié)果年終業(yè)績考核確定獎金及股權(quán)數(shù)值，確定固定工資提高幅度確定崗位的提升及免職1.業(yè)績合同制定2.業(yè)績完成情況跟蹤3.與業(yè)績掛鉤的激勵1.2.3.7主要工作程序一：業(yè)績合同的制定制定業(yè)績合同樣板選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重制定總公司總體發(fā)展戰(zhàn)略及下一年經(jīng)營重點各板塊和業(yè)務(wù)單元制定與總公司一致的戰(zhàn)略規(guī)化完成年度預(yù)算對公司整體目標(biāo)進行分解，確定關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素設(shè)計有效的KPI選擇最能反映重點業(yè)績的KPI發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃量化目標(biāo)協(xié)商簽訂業(yè)績合同決定各大考核類別之間的權(quán)重根據(jù)戰(zhàn)略重點制定各各大類別內(nèi)的KPI的權(quán)重以年度預(yù)算為根據(jù)設(shè)定KPI的目標(biāo)公司總裁與受約人之間就合同進行協(xié)商板塊總經(jīng)理同受約人之間就合同進行協(xié)商達成共識并簽署合同8業(yè)績合同制定程序中的

上下級業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)分配量化目標(biāo)協(xié)商簽訂業(yè)績合同制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃制定業(yè)績合同樣板（包括選擇考核指標(biāo)及設(shè)定權(quán)重）與業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理簽訂業(yè)績合同業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理業(yè)績合同初稿(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與目標(biāo)值)公司總部領(lǐng)導(dǎo)制定總公司戰(zhàn)略，年度預(yù)算設(shè)定總體目標(biāo)制定板塊戰(zhàn)略，年度預(yù)算與整體目標(biāo)對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見分解業(yè)務(wù)板塊整體目標(biāo)至各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解業(yè)務(wù)單元整體目標(biāo)至各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)板塊按預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值按年度預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值反饋意見業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)單元制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，年度預(yù)算與整體目標(biāo)制定并與產(chǎn)品部級經(jīng)理簽署業(yè)績合同制定并與業(yè)務(wù)單元經(jīng)理及業(yè)務(wù)板塊職能部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同制定業(yè)務(wù)單元以上管理者的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同樣板，并提供少數(shù)產(chǎn)品部級經(jīng)理的業(yè)績合同樣板示例業(yè)務(wù)單元按預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值反饋意見反饋意見產(chǎn)品部制定產(chǎn)品部整體目標(biāo)及預(yù)算對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見分解產(chǎn)品部整體目標(biāo)至各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)產(chǎn)品部按預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值分解總公司整體目標(biāo)至各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)9業(yè)績合同制定定流程中橫向向的職能分工工審核批準(zhǔn)––職能部門門總經(jīng)理，板板塊總、副總總經(jīng)理、業(yè)務(wù)務(wù)單元總、副副總經(jīng)理審核批準(zhǔn)–職職能部門總總經(jīng)理，板塊塊總、副總經(jīng)經(jīng)理、業(yè)務(wù)單單元總、副總總經(jīng)理發(fā)起–職能能部門總經(jīng)理理，板塊總、、副總經(jīng)理、、業(yè)務(wù)單元總總、副總經(jīng)理理公司總裁/總總經(jīng)理總部企劃部總部信息中心心總部人事部板塊總經(jīng)理（（1）提供意見提出考核方法法制訂職能部門門全體人員，，板塊總、副副總經(jīng)理、業(yè)業(yè)務(wù)單元總、、副總經(jīng)理的的業(yè)績合同反饋意見和認認同提供和督促下下級財務(wù)部門門提供確定目目標(biāo)所需的數(shù)數(shù)據(jù)收集、匯總業(yè)業(yè)績合同參與討論并認認同總部財務(wù)部協(xié)調(diào)推動簽訂訂過程簽訂協(xié)助各級確定定目標(biāo)值提供意見制定業(yè)績合同同樣板量化目標(biāo)協(xié)商簽署業(yè)績合同選擇考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)設(shè)定權(quán)重制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃協(xié)助各級部門門提供準(zhǔn)確、、完整的數(shù)據(jù)據(jù)10業(yè)績合同制定定流程中橫向向的職能分工工（續(xù)）板塊總經(jīng)理（（2）板塊企劃部板塊財務(wù)部板塊人事部審核批準(zhǔn)––板塊以內(nèi)內(nèi)業(yè)務(wù)單元副副總經(jīng)理以下下及職能部門門審核批準(zhǔn)––板塊以內(nèi)內(nèi)業(yè)務(wù)單元副副總經(jīng)理以下下及職能部門門發(fā)起–板板塊以內(nèi)業(yè)務(wù)務(wù)單元副總經(jīng)經(jīng)理以下及職職能部門提供意見協(xié)助板塊內(nèi)確確定目標(biāo)值提供意見提供確定目標(biāo)標(biāo)所需的數(shù)據(jù)據(jù)制訂板塊以內(nèi)內(nèi)總經(jīng)理以下下及職能部門門的業(yè)績合同同反饋意見和認認同參與討論并認認同簽訂產(chǎn)品部經(jīng)理制定業(yè)績合同樣板量化目標(biāo)協(xié)商簽署業(yè)績合同選擇考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定權(quán)重制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃11議題業(yè)績管理是實實現(xiàn)公司戰(zhàn)略略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)業(yè)績管理主要要體現(xiàn)在業(yè)績績合同靈魂是關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)(KPI)業(yè)績需要跟蹤蹤管理激勵與業(yè)績掛掛鉤12關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)(KPI)的定義和價值值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)的描述關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)的價值關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)是對公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的的分解，并并隨公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的演化化而被修正正的是能有效反反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績驅(qū)動因因素的變化化的衡量參參數(shù)KPI分定量指標(biāo)標(biāo)和定性指指標(biāo)兩大部部分。其中中定量指標(biāo)標(biāo)部分包括括效益指標(biāo)標(biāo)和經(jīng)營運運作指標(biāo)。。定性指標(biāo)標(biāo)包括與業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略相一致致的軟性參參數(shù)等是對關(guān)鍵重重點經(jīng)營行行動的反映映，而不是是對所有操操作過程的的反映是由高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)決定并并被考核者者認同的使高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)清晰了解解對公司價價值最關(guān)鍵鍵的經(jīng)營操操作的情況況使管理者能能及時診斷斷經(jīng)營中的的問題并采采取行動有力推動公公司戰(zhàn)略的的執(zhí)行為業(yè)績管理理和上下級級的交流溝溝通有一個個客觀基礎(chǔ)礎(chǔ)使經(jīng)營管理理者集中精精力于對業(yè)業(yè)績有最大大驅(qū)動力的的經(jīng)營方面面13關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)類別效益類界定考核目的類別細分體現(xiàn)公司價價值創(chuàng)造的的直接財務(wù)務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)創(chuàng)造股東價價值的能力力資產(chǎn)盈利效效率現(xiàn)金獲利能能力盈利水平實現(xiàn)公司價價值增長的的重要營運運結(jié)果與控控制變量利用最有效效的營運杠杠桿衡量和和確保戰(zhàn)略略及財務(wù)目目標(biāo)完成能能力成本控制產(chǎn)出/收入入管理資產(chǎn)投資管管理進度管理科研管理實現(xiàn)積極健健康的工作作環(huán)境與公公司文化的的人員管理理指標(biāo)衡量推動企企業(yè)價值觀觀建立與人人員組織競競爭力的能能力崗位設(shè)置與與聘用考核培訓(xùn)與與培養(yǎng)薪酬福利舉例投資資本回回報率自由現(xiàn)金流流利潤總額/稅息前利利潤部門管理費費用市場份額實際資本支支出與市場場預(yù)算差異異產(chǎn)量計劃完完成率科技進步貢貢獻率員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率率員工滿意度度營運類組織類14衡量公司價價值的效益益指標(biāo)演變變?yōu)橐酝顿Y資資本回報報率和自由由現(xiàn)金流為為核心銷售收入企業(yè)規(guī)模衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量目的利潤盈利能力投資資本回回報率資產(chǎn)盈利效效率由追求規(guī)模模轉(zhuǎn)為追求求效益由追求效益益轉(zhuǎn)為創(chuàng)造造效益的效效率考慮投資者者投資的機機會成本考慮投資者者實際可支支配的利潤潤考慮經(jīng)營活活動的競爭爭力15投資資本回回報率是最最綜合的效效益類指標(biāo)標(biāo)投資資本回回報率百分比稅后凈營業(yè)業(yè)利潤億元人民幣幣投資資本億元人民幣幣凈營業(yè)利潤潤率百分比商品銷售收收入億元人民幣幣投資資本周周轉(zhuǎn)率次/年毛利率百分比投資收益百分比稅項百分比1/營運資資本周轉(zhuǎn)率次/年1/固定資資產(chǎn)和投資資周轉(zhuǎn)率次/年其它業(yè)務(wù)收收入百分比營業(yè)和管理理費用百分比--++x÷÷體現(xiàn)的贏利利能力體現(xiàn)資產(chǎn)管理效率+÷116折舊攤銷億元人民幣幣自由現(xiàn)金流流量的定義義NOPLAT**億元人民幣幣稅息前營業(yè)業(yè)利潤EBIT*億元人民幣幣-扣除經(jīng)調(diào)整整的所得稅稅后的營業(yè)業(yè)利潤* 稅息前前營業(yè)利潤潤** 扣除除經(jīng)調(diào)整的的所得稅后后的營業(yè)利利潤自由現(xiàn)金流流量億元人民幣幣流動資金的增長億元人民幣幣固定資產(chǎn)上上的投資億元人民幣幣對EBIT*所征的賦稅稅億元人民幣幣銷售收入億元人民幣幣成本與費用用億元人民幣幣++毛現(xiàn)金流量量億元人民幣幣營業(yè)新增投投資億元人民幣幣--17投資資本回回報率與加加權(quán)平均資資本成本之之間

的““差幅”將將決定公司司創(chuàng)造的價價值大小投資資本回回報(ROIC)>加權(quán)平均資資本成本(WACC)以加權(quán)平均均資本成本本折現(xiàn)的現(xiàn)金金流量(NPV)>后臺服務(wù)采購營銷銷售最高管理層層資本投資者者股東債權(quán)人資本回報利息支付股息支付股票價格上上漲物質(zhì)方面的的投資回報收入現(xiàn)金流量零企業(yè)18營運類指標(biāo)標(biāo)全面衡量量公司創(chuàng)造造價值的能能力業(yè)績驅(qū)動因因素分解關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)(舉例例)職責(zé)具體目標(biāo)股東利益最最大化投資資本回回報率利潤投資資本銷售收入成本固定資產(chǎn)營運資本銷售量銷售成本投資額營運資本運運轉(zhuǎn)周期–+19組織類指標(biāo)標(biāo)---360。問卷可幫助助考核個人人素質(zhì)出勤情況(5%)知識(5%)管理能力55%資料來源：： 麥肯錫錫分析分析(15%)處事(12%)宣傳(8%)組織(20%)思想品德35%政策遵從(10%)廉潔自律(10%)作風(fēng)方法(5%)工作態(tài)度(10%)準(zhǔn)確(5%)細致(5%)敏感(5%)條理(5%)協(xié)調(diào)(3%)果斷(3%)意志(3%)語言(4%)文字(4%)決策(5%)授權(quán)(5%)策劃(5%)創(chuàng)新(5%)大政方針(5%)業(yè)務(wù)法規(guī)(5%)民主性(3%)自我批評(2%)事業(yè)心(5%)主動性(5%)智體15%專業(yè)知識(3%)知識面(2%)不合格一般良好出色得分輸入業(yè)業(yè)績考評系系統(tǒng)，作為為個人升遷遷機會的重重要參考值值20關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)的選擇擇原則選擇原則效益類指標(biāo)標(biāo)以投資資資本回報率率、自由現(xiàn)現(xiàn)金流和利利潤總額為為核心，但但根據(jù)職位位影響力及及業(yè)務(wù)性質(zhì)質(zhì)作出選擇擇營運類指標(biāo)標(biāo)根據(jù)各業(yè)業(yè)務(wù)單元的的核心任務(wù)務(wù)而定與發(fā)展戰(zhàn)略略相一致突出戰(zhàn)略的的核心驅(qū)動動因素由投資資本本回報率樹樹推演而出出，分為銷銷售收入類類、成本費費用類和投投資控制類類（固定資資產(chǎn)、營運運資本）各類指標(biāo)都都必須有明明確的計算算方法和數(shù)數(shù)據(jù)來源盡可能使用用財務(wù)報表表中已存在在項目來設(shè)設(shè)計關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)受約人對業(yè)業(yè)績指標(biāo)具具有較大影影響力業(yè)績考核中中常用的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)投資資本回回報率(ROIC)是最重要的的效益類指指標(biāo)因為它它能綜合反反映營運效效益及投資資效益息稅前利潤潤(EBIT)，利潤凈額與與自由現(xiàn)金金流(FCF)都是需向資資本市場披披露的重要要財務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)，但與ROIC相比，片面面性較大，，所以權(quán)重重相對要低低根據(jù)公司當(dāng)當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)側(cè)重點選擇擇指標(biāo)與權(quán)權(quán)重，指標(biāo)標(biāo)可分幾大大類銷售收入激激策指標(biāo)成本費用控控制指標(biāo)固定資產(chǎn)支支出控制指指標(biāo)營運資本控控制指標(biāo)員工滿意度度能體現(xiàn)基基層對公司司策略、文文化和機制制的認同常常由360o民意測驗而而定效益類營運類組織類21選擇業(yè)績指指標(biāo)必須配配合業(yè)務(wù)的的關(guān)鍵成功功因素確定業(yè)務(wù)關(guān)關(guān)鍵成功因因素使關(guān)鍵成功功因素與關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)相匹配配確保適用性性確定戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單元/戰(zhàn)略單元元的關(guān)鍵鍵成功因素素根據(jù)關(guān)鍵成成功因素的的重要性對對其進行排排序設(shè)定目標(biāo)確定每個關(guān)關(guān)鍵成功因因素對應(yīng)的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)確保完整性性避免重復(fù)從上至下保保持一致控制與衡量量一致從下至上可可獲得數(shù)據(jù)據(jù)成為市場規(guī)規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者每個業(yè)務(wù)單單元均形成成一定的市市場份額/銷售額銷售額增長長率市場份額成為低成本本營運者成本占收入入的比例提供優(yōu)質(zhì)一一流服務(wù)客戶對服務(wù)務(wù)的滿意度度指數(shù)反應(yīng)時間客戶投訴次次數(shù)舉例業(yè)務(wù)關(guān)鍵成成功因素關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)22有效的關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)的基本特特征原則解釋職責(zé)業(yè)績的的體現(xiàn)力突出重點可衡量性/可定量分分析性可理解性可控制性從被衡量前前后的職責(zé)責(zé)界限出發(fā)發(fā)，選擇對對其業(yè)績好好壞最具有有體現(xiàn)力的的指標(biāo)應(yīng)可以被及及時準(zhǔn)確客客觀的衡量量應(yīng)對被衡量量者是簡單單明了的被衡量者應(yīng)應(yīng)有能力在在合理時間間范圍內(nèi)影影響指標(biāo)，，并導(dǎo)致業(yè)業(yè)績的改進進數(shù)量一般為為5-8個個關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)必須滿滿足以上所所有的原則則才能有效效地驅(qū)動業(yè)業(yè)績的改善善23關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)只衡量量經(jīng)營成果果中的可影影響部分經(jīng)營成果經(jīng)營決策及及其執(zhí)行市場條件政府監(jiān)管自然資源條條件銷售策略成本策略投資與資產(chǎn)產(chǎn)管理策略略市場規(guī)模勞動力市場場價格價格管制關(guān)稅天然氣候土地資源關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)的衡量領(lǐng)域域24關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)體系應(yīng)應(yīng)貫穿公司司整體，并并在組織織的橫向和和縱向保持持指標(biāo)一致致性強調(diào)效益強調(diào)經(jīng)營運運作總公司高級級領(lǐng)導(dǎo)層業(yè)務(wù)單元領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層業(yè)務(wù)單元管管理人員操作員凈收入，業(yè)業(yè)務(wù)單元的的投資資本本回報率按業(yè)務(wù)種類類計的貿(mào)易易額和利潤潤支出(固定定和變動成成本)部門凈收入入，利潤部門門支支出出部門門員員工工滿滿意意度度產(chǎn)量量/銷銷售售額額重要要客客戶戶滿滿意意程程度度產(chǎn)品品合合格格率率一致致的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫庫總公公司司和和各各板板塊塊的的稅稅前前利利潤潤凈現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量投資資資資本本回回報報率率(ROIC)在每每個個管管理理層次次，，都都可可以以適當(dāng)當(dāng)程程度度地地定定義義和分分解解關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)，，但但是是這這些些關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)是是一一致致的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫庫產(chǎn)品品部部管管理人人員員產(chǎn)品品部部營營業(yè)業(yè)額額產(chǎn)品品部部支支出出25關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)權(quán)權(quán)重重設(shè)設(shè)定定的的具具體體政政策策考核核類類別別指標(biāo)標(biāo)的的選選擇擇及及權(quán)權(quán)重重考考慮慮：：充充分分體體現(xiàn)現(xiàn)指指標(biāo)標(biāo)對對公公司司價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造的的影影響響投資資資資本本回回報報率率(ROIC)是最最重重要要的的財財務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)占占最最大大權(quán)權(quán)重重,因因為為它它能能綜綜合合反反映映營營運運效效益益及及投投資資效效益益利潤潤總總額額(EBIT)與自自由由現(xiàn)現(xiàn)金金流流(FCF)都是是需需向向資資本本市市場場披披露露的的重重要要財財務(wù)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，但但與與ROIC相比比，，相相對對片片面面，，所所以以權(quán)權(quán)重重略略低低根據(jù)據(jù)公公司司當(dāng)當(dāng)年年戰(zhàn)戰(zhàn)略略側(cè)側(cè)重重點點確確定定權(quán)權(quán)重重總體體內(nèi)內(nèi)容容少少，，權(quán)權(quán)重重小小員工工滿滿意意度度較較為為重重要要效益益類類營運運類類組織織類類設(shè)定定通通則則負有有損損益益責(zé)責(zé)任任的的正正副副職職經(jīng)經(jīng)理理的的效效益益類類指指標(biāo)標(biāo)權(quán)權(quán)重重大大越往往基基層層營營運運類類指指標(biāo)標(biāo)權(quán)權(quán)重重相相對對效效益益類類指指標(biāo)標(biāo)權(quán)權(quán)重重逐逐漸漸增增大大在每每類類指指標(biāo)標(biāo)中中分分主主要要及及次次要要兩兩級級。。主主要要指指標(biāo)標(biāo)權(quán)權(quán)重重一一般般為為次次要要指指標(biāo)標(biāo)的的兩兩倍倍。。同同級級指指標(biāo)標(biāo)的的權(quán)權(quán)重重一一般般相相等等26管理理人人員員關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)類類別別間間的的權(quán)權(quán)重重依依其其職職層層不不同同而而不不同同職等等權(quán)重重分分配配(100%)總裁裁業(yè)務(wù)務(wù)板板塊塊總總經(jīng)經(jīng)理理業(yè)務(wù)務(wù)板板塊塊副副總總經(jīng)經(jīng)理理（（主主管管業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元））產(chǎn)品品部部經(jīng)經(jīng)理理60%60%40%30%30%30%55%65%10%10%5%5%效益益類類營運運類類組織織類類27關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)的的目目標(biāo)標(biāo)值值目標(biāo)標(biāo)值值確確定定原原則則目標(biāo)標(biāo)值值確確定定方方法法足夠夠的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性上、、下下級級目目標(biāo)標(biāo)的的一一致致性性保證證客客觀觀公公正正充分分溝溝通通和和認認同同是是一一致致性性的的保保證證一經(jīng)經(jīng)設(shè)設(shè)定定,原原則則上上不不再再輕輕易易改改動動首先確定定公司總總部基于于其戰(zhàn)略略希望達達到的關(guān)關(guān)鍵目標(biāo)標(biāo)(如投投資資本本回報率率)，自自上而下下層層推推進目標(biāo)標(biāo)的確定定綜合考察察多方面面的信息息依據(jù)過去三年年的歷史史數(shù)據(jù)同國際、、國內(nèi)的的業(yè)績最最佳典范范比照對未來合合理的預(yù)預(yù)測對稱使用用考核長長期和短短期利益益的關(guān)鍵鍵目標(biāo)28關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)值值由基本本目標(biāo)與與挑戰(zhàn)性性目標(biāo)共共同構(gòu)成成1002000定義對應(yīng)業(yè)績績分值正好完成成對崗位位所期望望的工作作水平考慮可達達到性根據(jù)公司司預(yù)算和和經(jīng)營計計劃而定定100對完成業(yè)業(yè)績的最最高期望望值考慮挑戰(zhàn)戰(zhàn)性參照業(yè)績績圍繞基基本目標(biāo)標(biāo)的變化化彈性而而定，應(yīng)應(yīng)高出公公司預(yù)算算和經(jīng)營營計劃目目標(biāo)200基本目標(biāo)標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)業(yè)績得分分基本目標(biāo)標(biāo)挑戰(zhàn)性目目標(biāo)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)完成情情況基本目標(biāo)標(biāo)越接近近零,挑挑戰(zhàn)性目目標(biāo)與基基本目標(biāo)標(biāo)的比例例越大歷史業(yè)績績越好,業(yè)績提提高的余余地越小小,挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標(biāo)標(biāo)與基本本目標(biāo)的的差距越越小29業(yè)績合同同是高層層管理的的有力工工具合同簽訂訂提供建議議* 財務(wù)務(wù)部門（（不包括括風(fēng)控））例外總裁主管板塊塊副總裁裁及模塊總總經(jīng)理模塊副總總經(jīng)理（主管業(yè)業(yè)務(wù)單元元）產(chǎn)品部管理人員總部職能能部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)模塊職能能部門經(jīng)經(jīng)理*業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)務(wù)員可選擇作作與不作作30業(yè)績合同同(樣板板)受約人姓姓名：職位：財財務(wù)部總總經(jīng)理工作代碼碼：級別：業(yè)務(wù)單位位：職能部門門：財務(wù)務(wù)部合同有效效期：簽署日期期：發(fā)約人姓姓名（1）：職位：主主管副總總裁發(fā)約人姓姓名（2）：職位：權(quán)重類別別效益類指指標(biāo)：20%營運類指指標(biāo)：25%組織類指指標(biāo)：5%工作目標(biāo)標(biāo)完成效效果評價價：50%關(guān)鍵績效效指標(biāo)效益類指指標(biāo)集團總體體投資資資本回報報率集團總體體現(xiàn)金凈凈流量營運類指指標(biāo)組織類指指標(biāo)工作目標(biāo)標(biāo)完成效效果評價價權(quán)重單位基本目標(biāo)標(biāo)挑戰(zhàn)性目目標(biāo)實際分數(shù)加權(quán)平均均年度度總總結(jié)結(jié)工作目標(biāo)標(biāo)與目的的設(shè)定參參考1.集集團資金金周轉(zhuǎn)能能力2.財財務(wù)分析析準(zhǔn)確及及時評估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)及時間間參考實際業(yè)績績權(quán)重參考考級別及時滿足足全集團團的資金金需求，，包括營營運、投投資、和和償還債債務(wù)及時向總總裁領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)班子提提交整個個集團及及各板塊塊財務(wù)狀狀況的分分析報告告以及幫幫助高層層決策70%30%業(yè)績總分分：百分比15%萬元10%5%百分比50%本部門管管理費用用總?cè)谫Y成成本元百分比不良資產(chǎn)產(chǎn)清算率率員工滿意意度5%百分比5%10%百分比31職能部門門考核評評分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)參考表表財務(wù)部部總經(jīng)理理工作目標(biāo)標(biāo)5分（優(yōu)異異）4分（超出出期望值值）3分（達到到期望值值）集團具有有良好資資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)能力未來出現(xiàn)現(xiàn)資金短短缺或延延誤，未未導(dǎo)致任任何不良良后果，，且籌資資成本低低廉未出現(xiàn)資資金短缺缺或延誤誤，未導(dǎo)導(dǎo)致任何何不良后后果，但但籌資成成本較高高偶爾出現(xiàn)現(xiàn)資金短短缺或延延誤，基基本未導(dǎo)導(dǎo)致不良良后果偶爾出現(xiàn)現(xiàn)資金短短缺或延延誤，未未導(dǎo)致喪喪失營運運商機或或被起訴訴，但影影響投資資項目進進展經(jīng)常出現(xiàn)現(xiàn)資金短短缺或延延誤，導(dǎo)導(dǎo)致營運運中喪失失商機，，計劃中中的投資資項目被被拖延，，或被債債權(quán)人起起訴，造造成嚴重重不良后后果2分（需需要相當(dāng)當(dāng)改進））1分（需需要重大大改進））財務(wù)分析析準(zhǔn)確及及時財務(wù)分析析提交及及時財務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)準(zhǔn)確全全面財務(wù)分析析提交及及時財務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)準(zhǔn)確、、全面財務(wù)分析析提交基基本及時時財務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)較準(zhǔn)確確也較全全面財務(wù)分分析提提交較較及時時財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)基基本準(zhǔn)準(zhǔn)確財務(wù)分分析滯滯后財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)不不準(zhǔn)確確分析無無深度度分析深深入、、嚴謹謹，能能令人人信服服地揭揭示集集團或或某業(yè)業(yè)務(wù)單單元深深層問問題，，對高高層決決策起起到關(guān)關(guān)鍵作作用分析深深入，，對高高層決決策有有重大大幫助助分析較較深入入，對對高層層決策策有幫幫助但分析析較浮浮淺，，對高高層決決策無無重大大幫助助對高層層決策策無幫幫助得分得分32議題業(yè)績管管理是是實現(xiàn)現(xiàn)公司司戰(zhàn)略略的關(guān)關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)業(yè)績管管理主主要體體現(xiàn)在在業(yè)績績合同同其靈魂魂是關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)(KPI)業(yè)績需需要跟跟蹤管管理激勵與與業(yè)績績掛鉤鉤33程序二二：業(yè)業(yè)績合合同完完成情情況的的定期期跟蹤蹤主要工工作定期收收集數(shù)數(shù)據(jù)分析及及統(tǒng)計計結(jié)果果公布結(jié)結(jié)果采集量量化指指標(biāo)的的季度度完成成數(shù)據(jù)據(jù)完成情情況與與分配配到各各季度度的目目標(biāo)值值進行行比較較向上、、向下下通報報本季季度業(yè)業(yè)績完完成情情況分指標(biāo)標(biāo)表揚揚超額額完成成單位位和鞭鞭策未未達標(biāo)標(biāo)單位位34業(yè)績管管理跟跟蹤體體系的的必備備要素素需要業(yè)業(yè)務(wù)板板塊及及業(yè)務(wù)務(wù)單元元人事事系統(tǒng)統(tǒng)熟悉悉并掌掌握整整個體體系運運作流流程及及其與與薪酬酬制度度的銜銜接需要業(yè)業(yè)務(wù)板板塊及及業(yè)務(wù)務(wù)單元元各單單位各各部門門管理理人員員充分分參與與并支支持工工作的的開展展需要理理清組組織機機構(gòu)及及工作作職責(zé)責(zé)中界界面模模糊、、層級級混亂亂的部部分需要公公司上上下對對業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略與計計劃充充分溝溝通達達成共共識，，并樹樹立以以業(yè)績績?yōu)楹夂饬繕?biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的意識識需要完完善財財務(wù)信信息系系統(tǒng)并并規(guī)范范生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營營統(tǒng)計計工作作，以以提供供客觀觀充分分的考考核依依據(jù)人員組織信息35高效的的信息息管理理是業(yè)業(yè)績體體系的的重要要支持持條件件建立內(nèi)內(nèi)部業(yè)業(yè)績信信息采采集系系統(tǒng)動態(tài)的的業(yè)績績信息息分析析與反反饋計算機機技術(shù)術(shù)的應(yīng)應(yīng)用36管理信信息系系統(tǒng)主主要通通過關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)(KPI*)報報告向向高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)提供供決策策數(shù)據(jù)據(jù)來源源主要工工作參與人人輸出高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)根根據(jù)管管理的的需要要選擇擇KPI并列成成清單單總裁財務(wù)部部總經(jīng)經(jīng)理企劃部部總經(jīng)經(jīng)理人力資資源部部總經(jīng)經(jīng)理KPI清單相關(guān)部部門(財務(wù)務(wù)、人人力資資源部部)解解釋KPI清單，，明確確KPI的計算算和分分析方方法，，以及及原數(shù)數(shù)據(jù)來來源信息中中心設(shè)設(shè)計KPI的報告告格式式財務(wù)部部人力資資源部部相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)部部門信息中中心KPI解釋清清單KPI報告模模板高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)根根據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)需需要制制定關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)（（KPI）清單信息中中心在在相關(guān)關(guān)部門門的幫幫助下下設(shè)計計KPI報告表表格信息技技術(shù)部部門根根據(jù)KPI原始數(shù)數(shù)據(jù)來來源和和使用用人需需要設(shè)設(shè)計并并完成成數(shù)據(jù)據(jù)輸入入和輸輸出定期輸輸出KPI報告至至使用用人信息中中心根根據(jù)原原始數(shù)數(shù)據(jù)來來源和和使用用者需需求，，完成成數(shù)據(jù)據(jù)取得得和輸輸出的的接口口設(shè)計計完善系系統(tǒng)安安全和和授權(quán)權(quán)措施施，保保證系系統(tǒng)的的保密密性信息中中心所有相相關(guān)部部門KPI系統(tǒng)的的輸入入輸出出接口口設(shè)計計定期和和按要要求不不定期期的將將KPI提交至至使用用人信息中中心KPI定期及及不定定期報報告供高層層決策策者使使用或或向內(nèi)內(nèi)外有有關(guān)部部門提提供數(shù)數(shù)據(jù)*Keyperformanceindicator37同時，，管理理信息息系統(tǒng)統(tǒng)也提提供業(yè)業(yè)績合合同中中需要要的KPI值，，作為為業(yè)績績評估估的基基礎(chǔ)成品業(yè)業(yè)務(wù)群群銷量現(xiàn)金成成本管理費費用投資額額原始數(shù)數(shù)據(jù)處理原原始數(shù)數(shù)據(jù)計算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和和分析析結(jié)果果按要要求輸輸出管理信信息系系統(tǒng).....KPI報告總公司司ROIC=………凈利=………業(yè)績合合同公司總總裁財務(wù)類類指標(biāo)標(biāo)ROIC=………凈利=………KPI類別業(yè)績合合同KPI權(quán)重目標(biāo)效益類類營運類類組織類類輸入KPI報告輸入業(yè)業(yè)績合合同38月度業(yè)業(yè)績報報表和和程序序損益表表計劃實際差距說說明銷售收收入-銷銷售成成本毛利潤-經(jīng)營營費用+其他利利潤/收入入-管理理費用-財務(wù)務(wù)費用稅前利潤-所得得稅凈利潤資產(chǎn)負債平平衡表現(xiàn)金流量表表資金使用表表重要項目、、商品計劃劃完成表差距%月度業(yè)績匯匯報、匯總總程序工作截止日期各業(yè)務(wù)單元元、業(yè)務(wù)板板塊完成各各自的統(tǒng)計計和分析(包括ROIC)每月六號總部財務(wù)部部完成公司司匯總和總總體分析(包括ROIC)每月十號遞交總裁和和各級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，月度總總裁辦公會會討論重大大差距，季季度考核會會逐一考核核月度業(yè)績報報表舉例39通過定期的的進程匯報報及指導(dǎo)會會促進目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)舉例指導(dǎo)人匯報人匯報頻率公司總裁板塊副總裁裁及總經(jīng)理理板塊副總經(jīng)經(jīng)理（主管管業(yè)務(wù)單元元）板塊副總裁裁及總經(jīng)理理板塊副總經(jīng)經(jīng)理（主管管業(yè)務(wù)單元元）產(chǎn)品部經(jīng)理理雙月月半月目標(biāo)共同總結(jié)和和回顧現(xiàn)有有合同目標(biāo)標(biāo)完成情況況，提出相相應(yīng)改進措措施發(fā)約人聽取取目標(biāo)的完完成情況，，提供相應(yīng)應(yīng)指導(dǎo)加強各部門門間的協(xié)調(diào)調(diào)和合作不斷加強員員工對企業(yè)業(yè)文化及價價值的認同同40季度/年度度業(yè)績考核核會–會議議規(guī)則需提交準(zhǔn)備備的材料：：材料財務(wù)部門的的月度/季季度計劃完完成情況通通報財務(wù)部門對對本季度計計劃完成情情況的差距距分析及主主要疑點(只呈報業(yè)業(yè)務(wù)部門以以外的與會會人員)各業(yè)務(wù)板塊塊/單元對對自己的計計劃完成情情況的差距距分析及擬擬采取的舉舉措提前每月初1周3天會議規(guī)則：：考核會不只只是為了揭揭示問題，，解釋說明明理由，而而是旨在共共同解決問問題各業(yè)務(wù)板塊塊/單元對對差距的認認識及解決決方法準(zhǔn)備備充分，并并準(zhǔn)備相關(guān)關(guān)圖表(不不超過五頁頁)會后后續(xù)活活動：財務(wù)部總經(jīng)經(jīng)理總結(jié)、、下達會議議結(jié)果，及及會議責(zé)成成解決的事事項及負責(zé)責(zé)人財務(wù)部跟蹤蹤以上事項項的完成情情況，及時時在月報中中通報41在考核會中中，總裁/總經(jīng)理牽牽頭對業(yè)績績進行質(zhì)詢詢目標(biāo)完成得得如何？(針對主要要關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo))什么原因造造成(無法)達達成？如何彌補？？總體該季度度目標(biāo)完成成得如何？？對全年的的目標(biāo)完成成預(yù)期？上季確定的的行動計劃劃完成情況況如何？有有什么困難難與障礙？？各主要(尤尤其是關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù))的的目標(biāo)計劃劃完成得如如何？各主要產(chǎn)品品/服務(wù)的的主要競爭爭對手的業(yè)業(yè)績情況如如何？(對新項目目)是否按按計劃進行行？完成的的困難是什什么？(對沉淀不不良資產(chǎn))是否按計計劃清算？？清算的效效率如何(買方，買買價，交易易方式等)？外部環(huán)境的的變化？宏觀政策有有無變化？？對我們的的意義是什什么？主要競爭對對手有無新新舉措？我我們有無正正確應(yīng)對？？主要的市場場需求有了了變化嗎？？我們有沒沒有相應(yīng)變變化？內(nèi)部的影響響因素(主主要驅(qū)動因因素)？人力資源是是否充足，，配置是否否得當(dāng)？資金運用是是否得當(dāng)？？別的部門/公司對你你的支持是是否夠？(針對提議議的解決方方法)這些舉措與與原計劃中中的戰(zhàn)略有有何不同？？如何保證這這些舉措可可以有相應(yīng)應(yīng)的效果？？財務(wù)估算算如何？為什么這個個舉措需要要多少人員員和資金？？如果沒有這這些舉措，，你還能做做些什么？？42經(jīng)營業(yè)績審審核會的實實施流程采集匯總業(yè)業(yè)績完成情情況各層面的經(jīng)經(jīng)營業(yè)績審審核會總公司高層領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部各板塊總經(jīng)理財務(wù)部業(yè)務(wù)單元下屬產(chǎn)品部部業(yè)績月報表年度經(jīng)營總總結(jié)年度經(jīng)營總總結(jié)年度經(jīng)營總總結(jié)業(yè)績審核會會通過業(yè)績考考核，了解解業(yè)務(wù)進展展，發(fā)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營中的問問題，并共共同探討解解決方案業(yè)績月報表業(yè)績月報表季度業(yè)績達成總結(jié)季度業(yè)績達成總結(jié)月度業(yè)績達成總結(jié)年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃上報上報業(yè)務(wù)單元內(nèi)內(nèi)的業(yè)績考考核會總公司業(yè)績績考核會板塊內(nèi)的業(yè)業(yè)績考核會會業(yè)績月報表舉例43人事部在業(yè)業(yè)績考核程程序中的職職責(zé)是依據(jù)考核辦辦法組織業(yè)業(yè)績考核程程序中各項項工作的開開展和按時時完成計算被考核核人的業(yè)績績合同綜合合得分和預(yù)預(yù)定應(yīng)得浮浮動薪酬量量發(fā)現(xiàn)被考核核人合同各各項目得分分中的異常?，F(xiàn)象并及及時向上層層領(lǐng)導(dǎo)反映映不是不能在總裁裁班子沒有有批準(zhǔn)的情情況下改變變業(yè)績考核核程序?qū)徲嫼贤兄忻宽棇嶋H際完成值的的準(zhǔn)確性僅僅作簡單單匯總舉例44議題業(yè)績管理是是實現(xiàn)公司司戰(zhàn)略的關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)業(yè)績管理主主要體現(xiàn)在在業(yè)績合同同其靈魂是關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)(KPI)業(yè)績需要跟跟蹤管理激勵與業(yè)績績掛鉤45與業(yè)績掛鉤鉤的激勵主要工作收集各種數(shù)數(shù)據(jù)及考核核表核實、統(tǒng)計計各分數(shù)，，并計算出出業(yè)績合同同的綜合值值根據(jù)各指標(biāo)標(biāo)達成率、、能力及綜綜合分數(shù)排排名舉行考核會會年終業(yè)績考核確定獎金及股權(quán)數(shù)值，確定固定工資提高幅度各級領(lǐng)導(dǎo)層層按照分數(shù)數(shù)及排名訂訂出下年固固定工資提提高幅度根據(jù)浮動薪薪酬支付曲曲線及業(yè)績績合同及業(yè)業(yè)績合同綜綜合分值計計算個人年年度獎金及及股權(quán)按照業(yè)績成成就分類結(jié)結(jié)果落實非非物質(zhì)獎懲懲確定崗位的提升及免職利用業(yè)績類類與能力類類（個人素素質(zhì)）指標(biāo)標(biāo)得分排名名制作業(yè)績績矩陣各級領(lǐng)導(dǎo)層層根據(jù)矩陣陣討論及決決定下屬崗崗位的提升升及免職負責(zé)單位人力資源部部（處理、、組織）財務(wù)部（收收集、提供供數(shù)據(jù)）人力資源部部（牽頭、、提建議））各級領(lǐng)導(dǎo)層（（決策）人力資源部（（牽頭、提建建議）各級領(lǐng)導(dǎo)層（（決策）46工作內(nèi)容發(fā)放與收集各各類考核表個人素質(zhì)員工滿意度收集財務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)收集營運數(shù)據(jù)據(jù)收集數(shù)據(jù)業(yè)績評分核實與統(tǒng)計各各項考核分數(shù)數(shù)財務(wù)營運分數(shù)數(shù)組織，個人素素質(zhì)分數(shù)按個人素質(zhì)指指標(biāo)結(jié)果硬性性排名，并給給予分值計算業(yè)績合同同綜合分值召開考核會議議宣布溝通考核核結(jié)果年終業(yè)績考核核負責(zé)單位財務(wù)部（效益益類指標(biāo)）企劃部（運營營類指標(biāo)）人力資源部(其它指標(biāo)標(biāo))人力資源部(處理)直接上級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)財務(wù)部(收集集、提供數(shù)據(jù)據(jù))人力資源部（組織）領(lǐng)導(dǎo)層（決策策）47將不同關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)完成成分值加權(quán)平平均得到業(yè)績績合同的綜合合分值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)(KPI)投資資本回報報率自由現(xiàn)金流……預(yù)算目標(biāo)12%150億……實際完成15%180億……業(yè)績分值(15%/12%x100)125(180/150x100)120……權(quán)重15%10%……綜合業(yè)績分值值115綜合業(yè)績分值值=(關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)分值權(quán)重)計算18.7512……XX==舉例48如何計算業(yè)績績合同的分數(shù)數(shù)及確定獎金金及股權(quán)數(shù)值值效益類指標(biāo)營運類指標(biāo)組織類指標(biāo)效益類指標(biāo)營運類指標(biāo)組織類指標(biāo)實際完成業(yè)績合同目標(biāo)標(biāo)效益類指標(biāo)xx%營運類指標(biāo)xx%組織類指標(biāo)xx%合同完成率財務(wù)xxxx%營運xxxx%組織xxxx%總積分XX得分權(quán)重股票期權(quán)業(yè)績獎金浮動薪酬XXXXXXXXX業(yè)績評分浮動薪酬–+:工資上升幅度度49業(yè)績合同綜合合分值決定基基本工資的增增幅基本工資增幅幅綜合業(yè)績分值值原則基本工資的變變動范圍在該該職等工資的的70-130%根據(jù)兩個因素素決定基本工工資加薪幅度度：上年度業(yè)績合合同完成分值值員工所在職等等基本工資上上限業(yè)績越好，基基本工資增幅幅越高標(biāo)準(zhǔn)達到上限限將不再加薪薪701001300%5%10%示意50業(yè)績合同綜合合分值決定獎獎金數(shù)額+=獎金獲得標(biāo)準(zhǔn)獎金金額的百分比比*獎金支付曲線線效益類指標(biāo)KPI權(quán)重目標(biāo)投資資本回報率利潤總額自由現(xiàn)金流生產(chǎn)量生產(chǎn)成本營運資本周轉(zhuǎn)員工滿意度40%55%5%

業(yè)績合同運營類指標(biāo)組織類指標(biāo)實際分值

綜合業(yè)績分值80100200*綜合業(yè)績分值值100%200%0%綜合業(yè)績分值值在80分以以下的，沒有有獎金綜合業(yè)績分值值為100分分的，獲得標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)獎金額綜合業(yè)績分值值在200分分以上的，獲獲得雙倍的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)獎金額其它的按上述述三點確定的的獎金支付曲曲線計算應(yīng)得得的獎金數(shù)額額* 直接創(chuàng)造造效益的一線線業(yè)務(wù)員獎金金可不封頂示意51業(yè)績合同綜合合分值決定期期權(quán)授予額+=010080100150%200期權(quán)/或類似似期權(quán)的遠期期獎金授予協(xié)議書綜合業(yè)績分值值效益類指標(biāo)KPI權(quán)重目標(biāo)投資資本回報報率利潤總額自由現(xiàn)金流生產(chǎn)量生產(chǎn)成本營運資本周轉(zhuǎn)員工滿意度40%55%5%業(yè)績合同運營類指標(biāo)組織類指標(biāo)實際分值綜合業(yè)績分值值期權(quán)或類似于于期權(quán)的遠期期獎金授予曲曲線80獲得標(biāo)準(zhǔn)遠期期獎金的百分分比52業(yè)績后續(xù)管理理及獎懲措施施存在多種形形式加薪現(xiàn)金獎勵股票或股票期期權(quán)方案對業(yè)績卓越者者說“干得好好”張榜公布業(yè)績績結(jié)果公開獎勵放假渡假，旅行聚餐，等等提升解雇物質(zhì)認同事業(yè)機會非物質(zhì)獎勵獎勵和業(yè)績后后續(xù)管理引導(dǎo)價值取向向激勵人員發(fā)揮揮最大潛力不管是物質(zhì)性性還是非物質(zhì)質(zhì)性，通常任任何獎勵的最最重要得因素素都是它所代代表的認同和和欣賞53業(yè)績考核的結(jié)結(jié)果是人員變變動的根本依依據(jù)舉例超級明星規(guī)劃多重快速速發(fā)展步驟，，確保有足夠夠的薪酬業(yè)績基于業(yè)績評估估打分，A/B/C或五分制強調(diào)結(jié)果/成成就低中高高低中能力潛潛力可明確確地包包括諸諸如領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能能力力、智智力、、價值值觀等等特有有品質(zhì)質(zhì)超級明明星10-15%中堅力力量25-30%表現(xiàn)尚尚可者者25-40%業(yè)績不不佳者者15-25%失敗者者5-10%失敗者者淘汰出出局業(yè)績不不佳佳者給予警警告告，提提供有有針對對性的的發(fā)展展支持持表現(xiàn)尚尚可保留原原位中堅力力量計劃下下一步步的提提拔，，并提提出特特殊的的發(fā)展展指導(dǎo)導(dǎo)中堅力力量進入下下一個個發(fā)展展機會會表現(xiàn)尚尚可考慮發(fā)發(fā)展54謝謝謝1月-2301:36:5901:3601:361月-231月-2301:3601:3601:36:591月-231月-2301:36:592023/1/61:36:599、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。01:37:0001:37:0001:371/6/20231:37:00AM11、以我獨沈沈久，愧君君相見頻。。。1月-2301:37:0001:37Jan-2306-Jan-2312、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。01:37:0001:37:0001:37Friday,January6,202313、乍見翻疑疑夢，相悲悲各問年。。。1月-231月-2301:37:0001:37:00January6,202314、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山。。。。06一一月月20231:37:00上上午