2023年國企虧損原因總結(jié)

第37頁共37頁2023年?國企虧損原?因總結(jié)一?、關(guān)系大于?一切制度。?國企用人，?關(guān)系在先，?工作在后，?關(guān)系好，工?作就是出問?題，大事化?小，小事化?了。國企的?一切制度和?文化都是好?的，但是執(zhí)?行和運用的?不好。用人?出問題，一?切出問題，?機構(gòu)臃腫，?嫌人太多。?二、管理?上不去。虧?了是國家的?（范本），?損失了是企?業(yè)的，只要?不是自己的?，一切可以?糊涂，一切?流于形式，?明天領(lǐng)導(dǎo)檢?查，今天馬?上作假。檢?查不過關(guān)，?煙酒一下就?過關(guān)。最后?害了底層工?人。三、?各個環(huán)節(jié)都?在浪費。人?才資源、物?質(zhì)資源、管?理系統(tǒng)都在?或多或少在?浪費，國企?的各個管理?環(huán)節(jié)操作彈?性大，缺少?凝聚力，管?理各系統(tǒng)不?能形成合力?，各自為政?，各種消耗?、浪費、成?本大，用人?制度局限性?嚴重。四?、___嚴?重。大部分?國企領(lǐng)導(dǎo)都?是在___?，做政績，?靠國家的（?范本）錢騰?達，虛的東?西多，企業(yè)?沒有真正的?凝聚力，向?心力，沒有?真正的企業(yè)?魂魄、文化?。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)?今天我拿企?業(yè)做跳板，?明天他拿企?業(yè)做跳板，?他來國家給?點貸款，給?點政策，玩?一圈走人。?我來國家給?點貸款、政?策做幾天秀?走人，最后?坑的是國家?和工人。?五、盲目投?資，浪費資?源。國企發(fā)?展靠國家給?政策，以投?資建項目為?由向國家要?錢要貸款，?實質(zhì)是為領(lǐng)?導(dǎo)層所揮霍?的黑洞平坑?，因為民營?企業(yè)以及外?企和私企在?市場上生存?靠的是競爭?實力。國企?是一個癌癥?患者卻要靠?國家不斷輸?血輸?shù)鞍讈?維持生命，?是本質(zhì)的區(qū)?別。六、?體制有問題?，國家監(jiān)督?、監(jiān)管不到?位。國企的?發(fā)展好與壞?，以及管理?經(jīng)營中的漏?洞，錯誤，?___沒有?人追究，導(dǎo)?致國企多年?來的經(jīng)營和?發(fā)展畸形，?國企領(lǐng)導(dǎo)的?思想、格局?小，德行差?，濫竽充數(shù)?者居多。?第二篇：原?材料虧損原?因原材料虧?損的原因分?析及預(yù)防措?施一、材?料到站時，?地磅不準確?，稱量數(shù)字?偏大，導(dǎo)致?入庫材料超?重。預(yù)防措?施：1、?定期較秤，?保證地磅稱?量準確。?二、送貨司?機通過技術(shù)?手段提高地?磅稱量數(shù)字?，如通過水?箱放水、空?車部分上磅?等方法減少?毛重，進而?擴大材料凈?重。預(yù)防?措施：1?、加強收料?人員責任心?培養(yǎng)，要求?每車必須檢?查是否有水?箱放水、空?車部分上磅?等不良行為?，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)?，立即給予?嚴厲處罰。?夜間收料尤?其應(yīng)該注意?。2、對?所有送貨車?輛建立空車?重量數(shù)據(jù)庫?，通過核對?相關(guān)數(shù)據(jù)來?發(fā)現(xiàn)異常。?三、收料?人員徇私舞?弊，同送貨?司機聯(lián)手，?虛開收料數(shù)?量或少收材?料。預(yù)防措?施：1、?加強收料人?員道德品質(zhì)?教育，對于?人品不正的?人員，一律?清退。2?、要求所有?粉料入庫時?，車間必須?有專人監(jiān)督?并記錄筒倉?卸入記錄。?3、所有?原材料入庫?必須車車過?磅（包括毛?重、皮重）?，并將過磅?時間記錄在?驗收票據(jù)上?。材料部每?月定期，檢?查、復(fù)核數(shù)?量。四、?材料入庫時?，因司機原?因、場地原?因、設(shè)備原?因?qū)е氯霂?損耗，如砂?石入場后卸?料不規(guī)范，?部分砂石未?入庫，粉料?入罐時部分?粉料從罐頂?逸出。預(yù)防?措施：1?、收料人員?應(yīng)要求所有?砂石車司機?在指定地點?下料，并通?知裝機司機?及時將倉外?砂石收入倉?內(nèi)。2、?車間技術(shù)員?應(yīng)定期檢查?粉料罐除塵?裝置，及時?更換破損的?空濾。3?、收料人員?應(yīng)要求粉料?車司機沖罐?時采用合適?的壓力，壓?力過高會導(dǎo)?致大量的粉?料從罐頂逸?出，并造成?空濾損壞。?五、材料?使用時，攪?拌樓計量秤?不準確，稱?量數(shù)字偏小?，導(dǎo)致電腦?統(tǒng)計耗用數(shù)?低于實際耗?用數(shù)量。?預(yù)防措施：?1、攪拌?樓按規(guī)定定?期較秤，操?作工、技術(shù)?員、站長簽?字確認，以?保證計量秤?準確無誤。?六、材料?使用時，操?作工手動較?多，且記錄?不完整，造?成材料耗用?統(tǒng)計數(shù)據(jù)偏?小。預(yù)防措?施：1、?加強操作工?業(yè)務(wù)技能培?訓(xùn)，提高操?作工操作水?平，減少手?動頻次。?2、要__?_作工完整?記錄手動所?用材料數(shù)量?，包括技術(shù)?員調(diào)料所用?材料。七?、操作工徇?私舞弊，同?罐車司機聯(lián)?手，盜賣混?凝土。預(yù)?防措施：?1、加強操?作工道德品?質(zhì)教育，對?于人品不正?的人員，一?律清退。?2、加強罐?車___，?發(fā)現(xiàn)異常卸?料的必須一?查到底。?八、材料因?其他原因造?成的消耗沒?有及時反饋?給統(tǒng)計，如?砂石的非攪?拌樓使用，?粉料不能正?常下料利用?螺旋放料造?成的損耗等?。預(yù)防措?施：1、?將其他原因?造成的且主?機電腦不能?體現(xiàn)的材料?消耗，經(jīng)主?管簽字復(fù)核?后，及時反?饋給統(tǒng)計。?九、盤點?不及時、不?準確，造成?盤點數(shù)據(jù)不?真實。預(yù)?防措施：?1、每周、?每月必須進?行材料盤點?，及時盤點?發(fā)現(xiàn)異常及?時整改。防?止因盤點不?及時而出現(xiàn)?盤點數(shù)據(jù)失?真。2、?材料部每月?定期根據(jù)各?站材料耗用?、進貨、盤?點數(shù)等數(shù)據(jù)?及時檢查監(jiān)?督，發(fā)現(xiàn)問?題及時檢查?原因，防止?問題擴大。?第三篇：?總結(jié)操作_?__交易虧?損的原因_?__交易賠?錢的十大原?因___?上別人都在?賺，___?只有我在賠?。真的是運?氣的問題嗎?。富祥__?_結(jié)出十個?原因：1?、違背趨勢?。tren?disyo?urfri?end（趨?勢是你的朋?友）永遠不?要忘記這句?話。交易市?場行情瞬息?萬變，價格?的漲跌是亙?古不變的常?態(tài)。何時做?多，何時做?空，交易者?須格外仔細?，萬萬不可?“逆勢操作?”。交易者?要通過基本?面以及技術(shù)?面的分析，?對市場變化?方向有一個?大致的了解?和預(yù)判。?2、沒有計?劃的交易和?缺乏有效的?策略。相當?大一部分交?易者通常沒?有給自己制?定一個詳細?的交易計劃?，而是漫無?目的，隨心?所欲的進行?交易，對于?何時入市、?出市、投入?金額大小等?策略，這部?分交易者通?常沒有一個?合理的規(guī)劃?。因此，如?果一個交易?者在交易前?沒有一個周?密的計劃和?策略，那么?賠錢也就在?所難免了。?3、缺乏?個人主見，?盲目跟單。?在進行__?_交易的時?候，交易者?沒有主見是?很不利的事?情。在金融?市場中沒有?主見而導(dǎo)致?爆倉的比比?有之。沒有?任何的投資?者可以保證?自己能穩(wěn)定?預(yù)測每個重?要行情地轉(zhuǎn)?折或市場的?波動。4?、每筆交易?的投入金額?的控制。成?功的交易者?通常會根據(jù)?自己的資金?實力以及行?情把握謹慎?選擇投入金?額的大小，?循序漸進。?而帶著孤注?一擲、一夜?暴富的想法?往往更容易?虧損，反之?甚至會爆倉?出市，“蠅?頭小利”帶?來的價值不?僅是利益更?是可貴的交?易心得和經(jīng)?驗。5、?自負是交易?中的一大忌?。交易者往?往對自己的?判斷過于自?信，認為自?己的任何交?易都不會失?敗，而這種?固執(zhí)自我的?情緒會使他?面臨資金的?損失。盈利?的交易者會?善于承認自?己的錯誤，?并且會對之?加以改正。?6、恐懼?、貪婪，等?負面心理。?這些心理作?用每個人都?會有，但是?交易者必須?要學(xué)會如何?控制他們不?影響到自己?的交易。?7、交易結(jié)?束便終止學(xué)?習。完成一?天的交易的?交易是遠遠?不夠的，在?實踐中善于?總結(jié)是適用?于任何事情?上的黃金準?則。在__?_交易中亦?是如此，如?果一個交易?者對過去的?價格波動和?市場走勢不?做學(xué)習和研?究的話，那?么就像在茫?茫大海中沒?有g(shù)ps導(dǎo)?航的船只。?交易者要對?過去所采用?的交易策略?和市場變動?情況做一比?較，通過對?比研究，總?結(jié)出一套合?理高效的交?易方法。?8、操作前?沒有任何準?備便開始交?易。___?的簡單操作?蒙蔽了這類?人，使得交?易者疏于準?備而盲目入?市。機會是?給有準備的?人，在進行?___交易?前，需做大?量的功課：?測試平臺、?學(xué)習基礎(chǔ)、?研究趨勢等?是每一名新?手交易者必?須要經(jīng)歷的?步驟。9?、不夠果決?。對下單的?猶豫主要來?自于前面虧?損時期的信?心衰竭，信?心被打擊過?渡會讓人出?現(xiàn)心理頹勢?，從而出現(xiàn)?做事猶豫不?決的情況，?但是堅信越?挫越勇就有?___收官?的結(jié)局。?10、遇到?虧損便慌亂?。當機立斷?，保持冷靜?絕對是對交?易者的一大?心里挑戰(zhàn)，?當你的交易?得到盈利時?，在到期時?間前是繼續(xù)?加倍還是保?持不變?nèi)Q?于你的高效?分析，當交?易出現(xiàn)虧損?時，能否及?時止損也是?如此。其?實說來說去?跟所有的金?融交易一樣?，不僅需要?大腦的冷靜?睿智，更是?對交易者的?心理能力的?一大考驗，?富祥___?結(jié)出賠錢的?十大原因就?是要告訴每?一個交易者?掌握住自己?就能掌握盈?利，從而叱?咤___。?第四篇：?淺談項目虧?損的原因分?析淺談項目?虧損的原因?分析隨著?我國加入w?to后過渡?期的結(jié)束，?國內(nèi)建筑市?場將成為國?際市場的一?部分，我國?建筑業(yè)不僅?面臨國內(nèi)市?場的白熱化?競爭，而且?還要應(yīng)對來?自國外建筑?業(yè)集團的競?爭。據(jù)統(tǒng)計?，我國建筑?業(yè)一直是微?利行業(yè)，大?部分企業(yè)存?在虧損，與?國外成熟建?筑業(yè)市場相?比，有較大?的差距。那?么，如何加?強管理、降?低成本、提?高效益已成?為擺在建筑?施工企業(yè)面?前的緊迫課?題。本文從?成本目標、?管理措施和?財務(wù)措施等?方面對項目?部的成本虧?損進行分析?，提出解決?措施，以達?到提高企業(yè)?經(jīng)濟效益的?目的。一?、引言近?年來，建筑?業(yè)對于國民?經(jīng)濟的支柱?作用日益增?強.統(tǒng)計數(shù)?據(jù)顯示，_?__年的增?加值占gd?p的比重為?___%，?建筑業(yè)在國?民經(jīng)濟中支?柱產(chǎn)業(yè)的地?位突出。但?是建筑業(yè)的?總體利潤水?平不高，據(jù)?統(tǒng)計，建筑?業(yè)企業(yè)平均?產(chǎn)值利潤率?僅為___?%施工企業(yè)?成本管理是?指對施工企?業(yè)發(fā)生的實?際成本通過?預(yù)測、計劃?、控制、核?算、分析等?一系列活動?在滿足工程?質(zhì)量和工期?的條件下，?采取有效的?措施不斷降?低成本達到?成本控制的?預(yù)期目標。?施工企業(yè)成?本管理的好?壞直接決定?著施工企業(yè)?的經(jīng)濟效益?，能集中體?現(xiàn)企業(yè)全部?工作的經(jīng)濟?效果如企業(yè)?勞動生產(chǎn)率?的高低、材?料消耗的浪?費和節(jié)約、?施工機械利?用程度、工?程質(zhì)量的優(yōu)?劣、工程進?度的快慢、?管理費用的?節(jié)約和超支?以及施工技?術(shù)和經(jīng)營管?理的水平。?而施工企?業(yè)所屬的工?程項目部是?建筑產(chǎn)品的?直接生產(chǎn)者?，建筑產(chǎn)品?的優(yōu)劣影響?企業(yè)的信譽?，繼而影響?企業(yè)承攬工?程任務(wù)，關(guān)?系到企業(yè)能?否持續(xù)發(fā)展?和整體競爭?力的提高，?而建筑產(chǎn)品?的直接成本?由人工費、?材料費、機?械使用費和?措施費組成?，這些費用?發(fā)生在工程?項目實施過?程中，主要?發(fā)生在項目?部，因此項?目部直接成?本的高低又?決定企業(yè)的?成本水平.?在一定程度?上，項目部?所施工工程?的工期、質(zhì)?量決定著企?業(yè)的信譽，?項目部的盈?虧又決定著?企業(yè)的盈虧?，嚴重的并?有可能危及?企業(yè)的生存?和發(fā)展。因?此，控制項?目部的虧損?，提高企業(yè)?的經(jīng)濟效益?，已成為企?業(yè)目前非常?緊迫的任務(wù)?。為此，筆?者對項目部?虧損的主要?原因進行分?析，并對如?何控制項目?部的成本進?行粗淺的探?討。二、?項目部虧損?的主要原因?是成本失去?控制項目?部可以自行?支配而沒有?任何外部影?響就可以控?制的成本支?出因素，則?對施工__?_的安排，?人員的調(diào)配?，材料和部?分設(shè)備的采?購、保管、?使用、消耗?，安全和質(zhì)?量的管理具?有一定的自?主權(quán)。其主?要原因包括?如下幾個方?面：1.?沒有落實執(zhí)?行成本控制?的總目標。?絕大多數(shù)虧?損的項目部?根本沒有成?本控制的總?目標，沒有?分級、分類?的成本控制?目標和責任?制度，有的?雖然有但卻?沒有認真落?實和嚴格執(zhí)?行，因而使?項目部的成?本處于失控?狀態(tài)。如某?企業(yè)一個工?程項目部，?工程開工后?企業(yè)對項目?成本進行了?分析預(yù)測，?并確定了分?項工程成本?、分類成本?和工程總成?本目標；待?工程竣工后?進行項目核?算過程中，?除固定費用?（包括上交?的管理費、?提取的固定?資產(chǎn)折舊費?、大修費等?）未超出測?算外，項目?部間接費等?可變費用基?本出現(xiàn)超支?，即使考慮?變更設(shè)計增?加成本的因?素，并將變?更增加的預(yù)?算費用全部?計算為成本?，其實際成?本也比測算?成本高出相?當比例。_?__固定費?用可以控制?，而可變費?用卻得不到?控制。其問?題就在于沒?有嚴格執(zhí)行?控制的目標?，分項工程?成本和分類?成本的控制?沒有落實，?從而導(dǎo)致總?成本超支。?2.施工?材料的管理?制度不健全?。在虧損的?項目部中，?購買材料、?配件無計劃?的現(xiàn)象比比?皆是，如果?是有經(jīng)驗的?材料人員執(zhí)?行采購任務(wù)?，則材料的?采購數(shù)量不?至于超出太?多，不會造?成太大的浪?費和損失；?但由于企業(yè)?經(jīng)營規(guī)模的?擴大，目前?大多數(shù)材料?人員毫無經(jīng)?驗可談，采?購材料數(shù)量?講的是個大?概，超定額?購買___?。其結(jié)果必?然是材料的?積壓或消耗?超支。在?材料采購階?段，價格偏?高和部分材?料的質(zhì)量達?不到標準，?是工程項目?虧損的又一?個因素。由?于時常經(jīng)濟?的發(fā)展，材?料的價格千?百萬化，無?論任何有經(jīng)?驗的材料人?員都難以掌?握相對合理?的價格信息?，加上材料?銷售商回扣?、好處費等?吸引采購人?員，從而使?項目部難以?購買到價格?相對合理的?材料，提高?了工程項目?的材料成本?。另外由于?一些企業(yè)信?用等級降低?和現(xiàn)金周轉(zhuǎn)?的需要，使?得銷售商十?分在意是否?以現(xiàn)金購買?材料，從而?使現(xiàn)金與非?現(xiàn)金購買材?料的價格相?差較大；而?項目部由于?資金緊張，?或者采購人?員不會計算?采購過程中?的資金成本?，最終購買?了高價材料?，從而增加?了工程項目?的成本。再?者由于部分?采購人員對?材料的質(zhì)量?標準知之甚?少，購買了?一些達不到?質(zhì)量標準的?材料，使得?實際消耗的?材料數(shù)量增?加，造成成?本超支。?在材料驗收?、保管、出?庫階段，一?些項目部根?本沒有收發(fā)?制度，材料?采購人員購?買的材料無?人驗收，更?無賬目，因?而就談不上?保管和出庫?；或者是雖?有收發(fā)制度?，但驗收不?及時，不認?真，保管形?同虛設(shè)，賬?物不相符，?誰拿誰用，?最后一筆賬?列銷；特別?是砂石料、?磚瓦等地方?材料，有的?項目自始至?終沒有專門?的部門進行?管理，以購?代耗；嚴重?的甚至用虛?假的材料_?__報銷，?而根本沒有?購買材料。?在材料消?耗階段，大?部分虧損的?項目部不按?定額發(fā)料，?施工人員要?多少給多少?，導(dǎo)致多發(fā)?的材料不是?浪費在工地?，就是被工?地人員偷偷?賣掉，或項?目部在項目?將要竣工時?，將工地剩?余的材料擅?自處理，款?項私分；許?多可以回收?的廢料更無?人管理。?3.承包措?施不配套。?大部分虧損?的項目部，?對內(nèi)___?伍和專業(yè)班?組的承包沒?有相應(yīng)的配?套措施，實?際承包后漏?洞百出，致?使成本超支?。比如有的?項目部，在?承包方案中?規(guī)定完成多?少任務(wù)發(fā)多?少工資，但?對材料的消?耗和設(shè)備的?使用、維修?沒有明確要?求，形成包?工不包料、?包盈不包虧?，最后是任?務(wù)完成了，?整個工程虧?損了；有的?項目部雖然?在承包方案?中明確了單?位工程量所?包含的材料?和機械費用?，但所轉(zhuǎn)結(jié)?的材料價格?比承包方案?中的材料價?格高，員工?不滿意，從?而導(dǎo)致承包?流產(chǎn)；有的?項目部雖然?承包方案合?理，但計價?不及時，或?者不能按照?承包方案進?行兌現(xiàn)，使?承包無法進?行下去。?___分包?工程存在漏?洞。有的項?目部對勞務(wù)?分包隊伍，?按照完成的?工程量計發(fā)?工資，但沒?有實行嚴格?的定額發(fā)放?制度，從而?導(dǎo)致勞務(wù)分?包隊伍施工?的部分工序?的工程數(shù)量?存在重復(fù)計?價現(xiàn)象，導(dǎo)?致多撥工程?款，最后形?成虧損；有?的項目部對?分包工程的?價格非常隨?意，沒有重?新按照定額?和預(yù)算的標?準進行計算?，僅隨便定?一個提取管?理費的比例?就萬事大吉?，最終提取?的管理費還?不夠補償所?為之開支的?費用；有的?項目部甚至?不考慮中標?價格，把工?程以高于中?標的價格分?包出去（并?不是中標價?格偏低的原?因），形成?巨額虧損；?有的項目部?讓多個外部?單位___?，僅象征性?地向___?單位收取一?點管理費，?最后___?單位一走了?之。而所有?的善后費用?（如工期延?誤、質(zhì)量返?修費用、_?__單位以?項目部的名?義購買材料?所欠的貨款?等）全部由?被___的?企業(yè)承擔，?形成巨額損?失施工設(shè)備?利用率不高?。一些項目?部對所承擔?的工程特性?沒有深入了?解，缺乏行?之有效的施?工設(shè)備計劃?，為保證施?工不間斷，?盲目購置或?從其他項目?調(diào)入大量設(shè)?備備用，甚?至購入一些?本項目不需?要的設(shè)備，?從而造成設(shè)?備長期停用?或出現(xiàn)工程?完工后設(shè)備?閑置，既占?用了寶貴的?資金，使施?工生產(chǎn)所急?需的人、財?、物不能及?時到位或增?大財務(wù)費用?支出，又增?加了折舊費?和設(shè)備維修?費的支出，?造成項目部?的成本急劇?增加。6?.財務(wù)管理?混亂。所有?虧損的項目?部，其財務(wù)?管理不同程?度存在著混?亂現(xiàn)象。具?體表現(xiàn)在：?一是沒有完?整的財務(wù)管?理制度，有?的項目部開?支隨意，沒?有制度決定?開支，也沒?有制度進行?監(jiān)督，從而?導(dǎo)致所有開?支無計劃，?工程盈虧無?法確定。二?是貨幣資金?管理混亂。?一些項目部?開設(shè)多個銀?行賬號，但?又不及時核?對清理，銀?行收付憑證?不及時入賬?，白條不入?賬而頂?shù)脂F(xiàn)?金，其結(jié)果?是材料不能?及時入庫，?個人欠款不?能及時清理?，銀行存款?和現(xiàn)金賬款?不符，巨額?成本虧損隱?匿在銀行存?款和現(xiàn)金余?額里，從而?造成工程前?盈后虧或整?個工程虧損?。三是債權(quán)?債務(wù)的確認?不準確，結(jié)?算不及時。?有的項目部?對銷貨和分?包單位，既?在債權(quán)方記?錄應(yīng)付的貨?款和工程款?，但在結(jié)算?時由于計賬?不及時或不?認真核對，?最后多付了?貨款和工程?款，造成損?失；有的項?目部對應(yīng)收?款項不及時?清理，由于?欠款單位無?款、破產(chǎn)或?超過追索期?限，導(dǎo)致應(yīng)?收款無法收?回。四是收?入、成本的?計算不準確?。有的項目?部不知道如?何計算工程?結(jié)算收入，?把合同金額?計算為計價?收入，然后?計算盈虧，?形成前盈后?虧，把撥款?當成計價收?入，使項目?部各期的盈?虧不實；如?果建設(shè)單位?欠款數(shù)額較?大，則項目?部會形成虛?假的損失；?有的項目部?從來不在賬?本上登記建?設(shè)單位計價?的收入，僅?憑印象在報?表中編制利?潤，實際情?況與編制的?利潤表完全?不同；有的?項目部不知?道如何計算?成本，把應(yīng)?當計入成本?的費用漏項?，從而導(dǎo)致?成本不實，?盈虧不準；?有的項目部?不按規(guī)定結(jié)?轉(zhuǎn)成本，把?應(yīng)該由本期?負擔的成本?轉(zhuǎn)到后期，?影響了成本?的真實性。?五是會計基?礎(chǔ)工作較差?。有的項目?部審核會計?憑證不認真?，不仔細，?憑證的手續(xù)?不完整，報?銷的依據(jù)不?充分；有的?項目部登記?的賬本不及?時，不正確?，失去了記?賬的意義，?影響了成本?的計算。上?述問題的存?在，必然影?響到成本信?息的準確性?，繼而造成?項目部的虧?損。三、?項目部成本?控制措施?為了遏止因?各種原因形?成的工程虧?損，按照現(xiàn)?代企業(yè)制度?產(chǎn)權(quán)明晰、?所有權(quán)與經(jīng)?營權(quán)分離、?職責明確的?要求，項目?部的成本控?制應(yīng)當以項?目部能否對?成本費用進?行控制分別?采取措施。?對項目部能?夠控制的費?用，應(yīng)當由?項目部進行?控制；而對?項目部無法?控制的成本?或虧損，則?應(yīng)當由企業(yè)?采取措施予?以控制。?成本目標是?項目部控制?成本的基礎(chǔ)?。有了成本?指標，項目?部就能夠以?此為依據(jù)，?對成本控制?情況進行分?析和比較，?總結(jié)出成本?控制的經(jīng)驗?和教訓(xùn)，繼?而改進工作?。而盈虧指?標是考核項?目部經(jīng)營能?力和盈虧能?力的指標，?反映出企業(yè)?對某工程項?目或者項目?部盈利水平?的預(yù)期，也?是項目部應(yīng)?當努力完成?或達到的數(shù)?值。對每?一項中標的?工程，在正?式開工時企?業(yè)應(yīng)當確定?工程項目的?總成本目標?和分項工程?的成本目標?，并分析測?算該工程項?目和分項工?程所需的人?工工日、各?種設(shè)備的臺?班數(shù)量，同?時確定該工?程項目和分?項工程的人?工費、材料?費、機械使?用費和措施?費。在此基?礎(chǔ)上，確定?改工程項目?的盈虧指標?。工程項目?的盈虧指標?，可按照中?標價值減去?總成本指標?，在考慮一?定比例或數(shù)?額的變動因?素后進行確?定。項目部?實現(xiàn)的盈虧?數(shù)額，由企?業(yè)收繳或進?行彌補；項?目部按照總?成本指標和?實際發(fā)生的?成本計算的?盈虧，由項?目部留用或?自行承擔，?以達到風險?共擔的目的?。1.實?行材料招標?采購。工程?材料費是項?目成本的主?要組成部分?，控制了材?料費，就能?夠控制住項?目部總成本?的絕大部分?。材料費是?有材料單價?和消耗的材?料數(shù)量兩個?因素決定的?，其中材料?單價的高低?又直接決定?了工程成本?的高低，是?成本控制的?主要方面。?因此，必須?徹底改變以?往的購貨方?式，在企業(yè)?內(nèi)的所有工?程項目，其?主要材料實?行招標采購?，以降低材?料的采購單?價。同時，?要充分考慮?資金的時間?價值，在不?提高材料價?格的前提下?盡量晚付款?，而在現(xiàn)金?購買與賒賬?購買價格相?差懸殊（差?別___%?以上）且付?款時間不能?延期半年以?上時，即使?是借款，也?要優(yōu)先選擇?現(xiàn)金購買。?2.按照?可控制原則?控制成本。?項目部對施?工隊和員工?，要按照成?本的可控制?原則，分清?項目部、施?工隊、員工?對各項成本?的責任，結(jié)?合工程項目?的特性，項?目部切合實?際地制定出?詳細的責任?制度，在施?工工程中，?項目部要隨?時監(jiān)控各種?生產(chǎn)要素的?使用和消耗?情況，與所?完成的施工?任務(wù)進行對?比和分析，?發(fā)現(xiàn)問題及?時糾正和處?理。要嚴格?執(zhí)行項目成?本核算制度?，及時向施?工隊和員工?兌現(xiàn)經(jīng)濟利?益，不得以?任何借口拒?絕兌現(xiàn)。?3.加強合?同管理。企?業(yè)以及項目?部，必須指?定專人負責?合同管理，?對所有已經(jīng)?簽訂且正在?履行的合同?進行___?，不符合《?合同法》規(guī)?定的要于對?方協(xié)商變更?合同；不同?意變更的要?簽訂補充協(xié)?議，或者對?有關(guān)條款進?行修訂；對?方要求變更?合同的，必?須堅持協(xié)商?一致的原則?。除能夠及?時結(jié)算或者?處理的事項?外，其他的?與外單位或?者個人的買?賣、供用水?用電、借貸?款、承攬、?建設(shè)工程、?運輸、技術(shù)?、保管、委?托等事項，?都必須簽訂?正式的合同?，不得以口?頭形式約定?。在合同履?行的過程中?，要嚴格按?照合同的有?關(guān)條款進行?處理，不得?隨意更改或?者變相更改?。4.完?善各項管理?制度，建立?成本控制機?制。項目部?要結(jié)合實際?，制定與控?制成本有關(guān)?的規(guī)章制度?，如材料采?購、保管、?驗收、出庫?、消耗制度?，勞動報酬?管理制度，?設(shè)備管理制?度，財務(wù)管?理辦法，建?立起項目部?的成本和內(nèi)?部監(jiān)督機制?。要重視上?述制度的落?實工作，加?強對業(yè)務(wù)部?門執(zhí)行制度?的檢查，指?導(dǎo)和督促他?們做好各項?業(yè)務(wù)工作，?保證成本控?制的質(zhì)量。?5.加強?分包施工的?成本控制?（1）要保?障最低分包?收益。隨著?企業(yè)規(guī)模的?擴大，分包?已成為施工?企業(yè)的主要?經(jīng)營模式，?分包收益的?地位不斷加?大。項目部?對外分包，?要在遵循市?場規(guī)律的同?時，保障最?低的分包收?益率。一個?合理的分包?收益率，要?從所分包的?內(nèi)容、項目?部的要求標?準、定額水?平；難易程?度等綜合因?素考慮，制?定出合理的?分包收益率?，以保障項?目部的效益?。（2）?建立長期的?合作關(guān)系。?項目部要在?成本允許的?條件下，對?有一定實力?和信譽的分?包商，逐步?適當?shù)貙ζ?技術(shù)人員和?技術(shù)工人進?行培訓(xùn)和培?養(yǎng)，提高他?們的作業(yè)技?能和管理水?平；以圖在?后續(xù)工程中?再度合作，?并適當減少?項目部的管?理人員，從?而降低成本?支出。按?照確定總成?本目標的方?式確定分包?工程量和工?程價款，以?控制住分包?工程的成本?，杜絕效益?的流失；必?須按照合同?規(guī)定的工程?價款結(jié)算方?式，撥付和?結(jié)算工程款?，不得對分?包單位預(yù)付?備料款和工?程款，并在?結(jié)算工程款?時，建立結(jié)?算工程款的?聯(lián)簽制度。?要嚴格禁止?分包單位以?項目部或企?業(yè)的名義到?外部采購材?料、設(shè)備等?等。項目?部必須按照?企業(yè)的要求?，禁止外部?單位以各種?形式___?企業(yè)對外施?工，無論是?項目部與建?設(shè)單位直接?接觸中標的?工程項目，?還是項目部?通過其他單?位與建設(shè)單?位間接接觸?中標的工程?項目，凡是?以企業(yè)名義?中標的工程?項目，必須?由企業(yè)直接?與建設(shè)單位?簽訂合同，?任何項目部?都不得讓外?部單位以企?業(yè)的名義承?攬工程和結(jié)?算工程款，?而項目部僅?象征性地收?取一定比例?的管理費。?施工企業(yè)?（以下簡稱?為企業(yè)）所?屬的工程項?目部（以下?簡稱為項目?部），是建?筑產(chǎn)品（工?程項目）的?直接生產(chǎn)者?；建筑產(chǎn)品?的優(yōu)劣影響?企業(yè)的信譽?，繼而影響?企業(yè)承攬工?程任務(wù)，使?企業(yè)的效益?斷了源頭；?而建筑產(chǎn)品?的直接成本?――人工費?、材料費、?機械使用費?和項目間接?費全部發(fā)生?在項目部，?這些費用約?占企業(yè)總成?本的___?%以上，因?此項目部直?接成本的高?低又決定了?企業(yè)的成本?水平。若企?業(yè)在以工程?結(jié)算收入為?主要的收入?來源時，可?以在一定程?度上認為，?項目部所施?工工程的工?期、質(zhì)量決?定著企業(yè)的?信譽，項目?部的盈虧又?決定著企業(yè)?的盈虧。而?在近幾年，?許多企業(yè)虧?損的項目部?不斷出現(xiàn)，?且有愈演愈?烈之勢；還?有一些項目?部雖然沒有?虧損，但其?工程成本比?擔負同一工?程項目施工?的其他項目?部高___?%以上，因?而是實際虧?損的項目部?。這些項目?部的虧損，?直接影響了?企業(yè)的經(jīng)濟?效益，并有?可能危及企?業(yè)的生存與?發(fā)展。因此?，如何控制?項目部的成?本開支，遏?制項目部的?虧損，提高?企業(yè)的經(jīng)濟?效益，已成?為企業(yè)目前?非常緊迫的?任務(wù)。為此?，筆者對項?目部的虧損?原因進行了?分析，并對?如何控制項?目部的成本?開支，進行?了粗淺的探?討。一、?項目部虧損?的原因分析?項目部作為?建筑產(chǎn)品的?直接生產(chǎn)者?，既有按照?合同和施工?圖紙、規(guī)范?自行___?施工的權(quán)力?，即對施工?___的安?排，人員的?調(diào)配，材料?、部分設(shè)備?的采購、保?管、使用、?消耗，安全?、質(zhì)量的管?理具有一定?的自主權(quán)；?但同時也受?發(fā)包單位、?設(shè)計單位、?企業(yè)以及其?他與工程建?設(shè)有關(guān)的單?位的影響和?制約。另外?，地質(zhì)和氣?候的變化、?設(shè)計的變更?等客觀因素?也會對項目?部的施工產(chǎn)?生重大影響?，而上述所?有因素均會?影響到項目?部的成本支?出。因此，?分析項目部?虧損的原因?，應(yīng)當從主?觀和客觀方?面分別進行?。㈠客觀?因素的影響?是項目部總?成本增加的?一個方面所?謂客觀因素?，是指項目?部自身無法?控制而又必?須發(fā)生或必?然出現(xiàn)的事?情或現(xiàn)象，?如發(fā)包單位?、設(shè)計單位?、企業(yè)在合?同條款之外?對項目部施?工發(fā)出的有?關(guān)指令，因?地質(zhì)和氣候?的變化、設(shè)?計的變更而?導(dǎo)致項目部?對所施工的?工程增加人?力、資金和?物資的投入?等。另外，?一些企業(yè)為?了取得進入?某個市場的?資格，因而?在滿足建設(shè)?項目工期質(zhì)?量的前提下?，對投標項?目采取了投?標價格低于?成本的投標?報價策略，?以求最后中?標；而項目?部無論采取?何種措施，?都難以使這?些項目盈利?。因這些因?素的出現(xiàn)而?支出的成本?，是項目部?不可控制的?費用，故在?分析項目部?虧損的主觀?原因時，應(yīng)?當把這些因?素予以剔除?。這些因素?有：1.?中標價格低?于成本。由?于建設(shè)質(zhì)量?的要求和建?設(shè)單位的規(guī)?定，企業(yè)為?了能夠以相?對低的報價?中標，就往?往在投標書?中采取以下?幾個措施：?一是減少臨?時工程的數(shù)?量或降低臨?時工程的單?價，二是降?低正式工程?的間接費費?率，三是降?低計劃利潤?，四是降低?材料的單價?，五是雖未?降低材料的?單價、但承?包工程合同?中又將材料?單價包死，?六是承諾設(shè)?備不提取折?舊費等。標?書中減少的?臨時工程數(shù)?量或降低的?臨時工程單?價，在實際?施工時根本?無法減少或?降低，從而?使投標書中?的臨時工程?價值遠遠低?于實際造價?，致使項目?部無論怎樣?努力，臨時?工程都得虧?損。正式工?程的間接費?費率降低后?，為維持企?業(yè)運轉(zhuǎn)而發(fā)?生的企業(yè)管?理費、因支?付職工工資?而隨之發(fā)生?的勞動保險?費等固定費?用，并不因?投標時的降?低費率而減?少，從而造?成項目的間?接費用超支?。計劃利潤?的降低，使?項目部賴以?實現(xiàn)的一點?盈利徹底消?失。在投標?書中有意識?地降低材料?的單價，將?使材料的實?際采購價（?含運費）高?于投標書中?的材料單價?，從而造成?材料費超支?。投標書中?雖未降低材?料的單價、?但在簽定承?包工程合同?時又將材料?的單價包死?，雖然在物?價下降時可?以降低材料?成本，但也?可能在物價?上漲時使材?料成本上升?。承諾設(shè)備?不提取折舊?費，實際上?是一種自欺?欺人的說法?，那就是這?種承諾對發(fā)?包方?jīng)]有任?何影響，但?承包方卻由?于設(shè)備的使?用，使設(shè)備?不可避免地?在磨損，因?而折舊費的?發(fā)生也就不?可避免，從?而使項目部?的實際成本?遠高于中標?價。2.?地質(zhì)變化。?比如隧道施?工中的圍巖?類別變化，?會迫使項目?部改變施工?方法，從而?影響工程的?工期，使工?程的總成本?增加或減少?，但總體來?說是成本增?加的多，成?本減少的少?；同時也會?使分項工程?成本出現(xiàn)較?大的變化。?比如某隧道?進口___?米處，設(shè)計?時的石質(zhì)為?堅石，而在?實際施工時?該段的石質(zhì)?為次堅石，?這就迫使項?目部變液壓?臺車較長距?離鉆眼__?_、砼噴錨?支護方法為?液壓臺車較?短距離鉆眼?___、錨?桿、掛鋼筋?網(wǎng)加砼噴錨?支護方法或?人工鉆爆、?砼拱墻支護?方法，從而?使施工時間?相對延長，?機械使用費?相對減少，?而人工費、?材料費和間?接費則相對?增加，繼而?影響工程的?總成本。另?外還有隧道?施工中的巖?石層變?yōu)槊?層、泥加石?層等，橋梁?施工中的基?礎(chǔ)部分地質(zhì)?變化等，都?會引起施工?方法的改變?，從而影響?工程的成本?。3.氣?候變化。冬?、雨季施工?和風沙施工?天數(shù)的增加?，將會使項?目部增加各?項費用，從?而使分項工?程的成本增?加。比如在?橋梁施工中?，投標書中?的冬季施工?天數(shù)為__?_天，而實?際施工天數(shù)?達到___?天，在工期?不變的情況?下，項目部?要么增加冬?季施工的有?關(guān)費用，如?砼的防凍材?料，施工人?員的防凍、?防寒用品，?機械設(shè)備因?降低效率而?增加的人工?、燃料、電?力、維修、?折舊等費用?；要么增加?趕工費用，?如人員加班?費、砼速凝?材料、增添?設(shè)備的各項?費用等費用?。4.設(shè)?計變更。工?程的各項設(shè)?計進行變更?，都會使工?程的成本出?現(xiàn)變化，從?而影響項目?部的總成本?。比如發(fā)包?單位增加工?程數(shù)量、延?長或縮短施?工工期、改?變施工方案?和提高工程?的質(zhì)量等級?等。5.?企業(yè)提要求?。為了達到?某一目標，?比如進度達?到某個數(shù)值?、質(zhì)量達到?國優(yōu)、?。?部）優(yōu)等，?企業(yè)有時要?求項目部在?施工中__?_戰(zhàn)或質(zhì)量?達到某個標?準，這本身?沒有什么問?題；但由于?項目部在實?施過程中安?排欠周或者?理解出現(xiàn)偏?差，多數(shù)情?況下形成了?拼人力、拼?設(shè)備、拼資?金或者提高?質(zhì)量標準，?造成了人員?、設(shè)備投入?的增加、材?料的浪費和?材料等級的?提高，從而?增加了成本?支出。雖然?成本增加的?原因主要在?于項目部安?排欠周或者?理解出現(xiàn)偏?差，但畢竟?是由企業(yè)提?出的要求所?引起，因而?可認為是項?目部的客觀?原因。6?.施工__?_設(shè)計欠合?理。由于投?標與施工現(xiàn)?場實際的差?異，個別工?程項目的施?工___設(shè)?計在實施時?存在部分不?合理的現(xiàn)象?，比如對人?員、材料、?設(shè)備的計劃?和安排出現(xiàn)?誤差，對個?別分項工程?或工序的工?期、質(zhì)量考?慮欠缺等，?都可能使項?目部的成本?費用增加。?___項?目部息工。?由于工程任?務(wù)銜接不上?或其他原因?，一些項目?部有息工現(xiàn)?象，在息工?期間需要支?付員工工資?或基本生活?費，以及養(yǎng)?老保險、醫(yī)?療保險、失?業(yè)保險、住?房公積金等?費用，固定?資產(chǎn)需要提?取折舊費，?項目部自身?要開支各項?間接費用，?有的項目部?還需要上交?企業(yè)管理費?。如果息工?時間較長，?息工費用數(shù)?額較大，而?企業(yè)又不予?核銷，因而?也形成項目?部的虧損。?㈡主觀原?因使成本失?去控制所?謂主觀原因?，是指項目?部可以自行?支配而沒有?任何外部影?響就可以控?制的成本支?出因素，如?上面所述的?項目部因具?有施工自主?權(quán)而發(fā)生的?成本。其主?要原因包括?如下幾個方?面：1.?沒有嚴格執(zhí)?行成本控制?的總目標或?者根本沒有?成本控制的?總目標。絕?大部分虧損?的項目部，?根本沒有成?本控制的總?目標，有的?雖有但卻沒?有嚴格執(zhí)行?，因而使項?目部的成本?處于失控狀?態(tài)。比如某?企業(yè)的一個?項目部，在?某工程項目?一個小橋的?施工中，其?設(shè)計水泥用?量為___?多噸，而實?際消耗了_?__多噸，?實際消耗比?設(shè)計用量多?___倍以?上；如果該?項目部確定?了成本控制?目標，怎么?能夠出現(xiàn)如?此大的誤差?。又如另一?個企業(yè)的一?個項目部，?在某工程開?工后企業(yè)曾?派人到該工?程進行成本?預(yù)測，并確?定了分項工?程成本、分?類成本和工?程總成本目?標；待工程?竣工時，除?固定費用（?包括上交的?管理費、提?取的固定資?產(chǎn)折舊費、?大修費）等?項目未超出?測算的成本?外，人工、?材料、燃料?、配件和項?目部間接費?等可變費用?全部出現(xiàn)超?支，而其中?最主要的是?材料和配件?的超支，其?實際成本比?測算成本高?出___%?以上；即使?考慮變更設(shè)?計增加成本?的因素，并?將變更增加?的預(yù)算費用?全部計算為?成本，其實?際成本也比?測算成本高?出___%?以上。__?_固定費用?可以控制，?而可變費用?卻得不到控?制。其問題?就在于沒有?嚴格執(zhí)行成?本控制的總?目標，分項?工程成本和?分類成本的?控制沒有落?實，從而導(dǎo)?致總成本超?支。2.?材料、配件?的計劃、采?購、驗收、?保管、出庫?、消耗制度?不健全。在?虧損的項目?部中，購買?材料、配件?（以下簡稱?為材料）無?計劃的現(xiàn)象?比比皆是，?如果是有經(jīng)?驗的材料人?員執(zhí)行采購?任務(wù)，則材?料的采購數(shù)?量還不至于?超出太多，?不會造成太?大的損失和?浪費；但由?于企業(yè)經(jīng)營?規(guī)模的擴大?，許多項目?部特別是虧?損項目部的?材料人員毫?無經(jīng)驗可談?，采購材料?非常隨意，?超定額購買?___，采?購數(shù)量的多?少全在于項?目長甚至是?材料員，其?結(jié)果必然是?材料的積壓?、超支。?在材料采購?階段，價格?偏高和部分?材料的質(zhì)量?達不到標準?，是工程項?目虧損的又?一個因素。?由于市場經(jīng)?濟的發(fā)展，?材料的價格?千變?nèi)f化，?無論任何有?經(jīng)驗的材料?人員都難以?掌握相對合?理的價格信?息，加上銷?售材料的單?位（以下簡?稱為銷售商?）利用回扣?、好處費等?吸引采購人?員，從而使?項目部難以?購買到價格?相對合理的?材料，提高?了工程項目?的材料成本?；如果個別?采購人員有?意舞弊，將?材料價格故?意提高從中?牟利，則項?目部的損失?會更大。另?外由于一些?企業(yè)信用等?級的降低和?現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的?需要，使得?銷售商十分?在意是否以?現(xiàn)金購買材?料，從而使?現(xiàn)金與非現(xiàn)?金購買材料?的價格相差?較大，最高?時竟相差_?__%以上?；而項目部?由于資金緊?張，或者采?購人員不會?計算采購材?料過程中的?資金成本，?最終購買了?高價材料，?從而增加了?工程項目的?成本。再者?由于部分采?購人員對材?料的質(zhì)量標?準知之甚少?，購買了一?些達不到質(zhì)?量標準的材?料，使得實?際消耗的材?料數(shù)量增加?，造成成本?超支。在?材料驗收、?保管、出庫?階段，一些?項目部根本?沒有收發(fā)制?度，材料采?購人員購買?的材料無人?驗收，更無?實物賬，因?而就談不上?保管和出庫?；或者是雖?有收發(fā)制度?，但驗收不?及時、不認?真，保管形?同虛設(shè)，賬?物不相符，?誰拿誰用，?最后一筆賬?列銷；特別?是砂石料、?磚瓦等地材?，有的項目?部自始至終?沒有專門的?部門進行管?理，以購代?耗；嚴重的?甚至用虛假?的材料__?_報銷，而?根本沒有購?買材料。?在材料消耗?階段，大部?分虧損的項?目部不按定?額發(fā)料，施?工人員要多?少給多少，?致使多發(fā)的?材料不是被?浪費扔在工?地，就是被?工地的人員?偷偷賣掉，?許多可以回?收的廢料更?無人管理。?如某企業(yè)的?一個項目部?，在某工程?項目將要竣?工時，將工?地剩余的鋼?材和鋼模板?擅自處理，?并將收回的?近___萬?元材料款全?部私分。?3.承包措?施不配套。?大部分虧損?的項目部，?對內(nèi)___?伍和架子隊?的承包沒有?相應(yīng)的配套?措施，實行?承包后漏洞?百出，致使?成本超支。?比如有的項?目部，在承?包方案中規(guī)?定完成多少?任務(wù)發(fā)多少?工資，但對?材料的消耗?和設(shè)備的使?用、維修沒?有明確要求?，形成包工?不包料、包?盈不包虧，?最后是任務(wù)?完成了，但?材料費超支?了，設(shè)備的?性能下降了?，整個工程?虧損了；有?的項目部雖?然在承包方?案中明確了?單位工程量?所包含的材?料和機械費?用，但所轉(zhuǎn)?的材料價格?比承包方案?中的材料價?格高，員工?不滿意，從?而導(dǎo)致承包?流產(chǎn)；有的?項目部雖然?承包方案合?理，但計價?不及時、或?者不能按照?承包方案進?行兌現(xiàn)，使?承包無法進?行下去。?___分包?工程存在漏?洞。有的項?目部對勞務(wù)?分包隊伍，?按照完成的?工程任務(wù)計?發(fā)工資，但?沒有實行嚴?格的定額發(fā)?料制度，從?而導(dǎo)致勞務(wù)?分包隊伍隨?意使用材料?，造成材料?超支；有的?項目部對分?包隊伍施工?的部分工序?的工程數(shù)量?存在重復(fù)計?價現(xiàn)象，導(dǎo)?致多撥工程?款，最后形?成虧損；有?的項目部對?分包工程的?價格非常隨?意，沒有重?新按照定額?和預(yù)算標準?進行計算，?僅隨便定一?個提取管理?費的比例就?萬事大吉，?最終提取的?管理費還不?夠補償投標?所開支的費?用；有的項?目部甚至不?考慮中標價?格，把工程?以高于中標?價的價格分?包出去（并?不是中標價?偏低的原因?），形成巨?額虧損；有?的項目部大?量使用分包?隊伍，最多?的達___?多個，導(dǎo)致?超撥款、分?包隊伍欠款?等現(xiàn)象不斷?發(fā)生，最后?形成損失；?有的項目部?讓多個外部?單位___?，僅象征性?地向___?單位收取一?點管理費，?最后___?單位一走了?之，而所有?的善后費用?（如工期、?質(zhì)量、__?_單位以項?目部的名義?購買材料所?欠的貨款等?）全部由被?___的項?目部承擔，?形成巨額損?失。5.?出現(xiàn)嚴重的?質(zhì)量問題。?虧損嚴重的?項目部，幾?乎全部存在?比較嚴重的?質(zhì)量問題，?從而導(dǎo)致返?工、修復(fù)、?推倒重來等?重復(fù)施工的?現(xiàn)象發(fā)生，?加大了工程?成本。比如?，在隧道施?工中，大的?存在開挖偏?離主線、不?按規(guī)范施工?造成塌方、?掉拱、邊墻?倒塌等現(xiàn)象?，小的存在?超挖、欠挖?、邊墻襯砌?錯臺、砼強?度不夠、蜂?窩麻面等現(xiàn)?象；在橋梁?施工中，大?的存在基礎(chǔ)?下沉、橋墩?歪斜等現(xiàn)象?，小的存在?墩臺襯砌錯?臺、砼強度?不夠、蜂窩?麻面等現(xiàn)象?。這些現(xiàn)象?的存在，導(dǎo)?致了無效的?工程量增加?，加大了人?力、材料、?設(shè)備的投入?，最終增加?了成本支出?。6.施?工設(shè)備利用?率不高。一?些項目部對?所承擔的工?程心中無數(shù)?，為保證施?工不間斷，?盲目購置或?從其他項目?調(diào)入大量設(shè)?備備用，甚?至購入一些?本項目不需?要的設(shè)備，?從而造成設(shè)?備長期停用?，既占用了?寶貴的現(xiàn)金?，使施工生?產(chǎn)所急需的?人、財、物?不能及時到?位或增大財?務(wù)費用支出?，又增加了?折舊費和設(shè)?備維修費支?出，造成項?目部的成本?急劇增加。?7.施工?安排不合理?。比如在施?工過程中，?項目部不能?合理地配置?人力、材料?、設(shè)備等資?源，導(dǎo)致窩?工浪費；部?分工序的施?工安排不合?理，能夠一?步完成的，?實際進行了?二次、三次?才完成，從?而造成返工?；部分工序?的施工順序?顛倒，增加?了許多無效?的人力、物?資和資金投?入，導(dǎo)致成?本大幅度增?加等等。?8.安全事?故較多。在?虧損的項目?部中，多數(shù)?項目部均發(fā)?生過程度不?同的安全事?故，輕傷影?響員工上班?，增加人工?費支出；重?傷既影響員?工上班，增?加人工費支?出，又需要?開支醫(yī)療費?，增加間接?費支出，同?時還可能使?員工的體質(zhì)?和技能下降?，降低勞動?能力和勞動?效率，最終?增加人工費?和間接費；?死亡事故既?增加了巨額?撫恤費支出?，直接增大?成本支出，?又可能影響?員工情緒，?降低生產(chǎn)效?率，最終增?加人工費和?間接費。?9.間接費?控制不力。?在虧損的項?目部中，幾?乎都存在這?個問題，其?中最主要的?是辦公費、?差旅費、交?通工具費和?業(yè)務(wù)招待費?失控。有的?項目部辦公?費開支無計?劃，誰想買?什么就買什?么，高檔的?辦公用品隨?意買，手機?費用驚人。?有的項目部?差旅費無標?準，飛機隨?意坐，什么?樣的高檔旅?館都敢住。?有的項目部?不顧項目部?的實際，員?工可以不發(fā)?工資，欠外?面的所有債?務(wù)可以不還?，但小汽車?不能不坐，?而且越來越?高檔，導(dǎo)致?車輛折舊費?、燃料費、?維修費急劇?增加。有的?項目部擅自?擴大業(yè)務(wù)招?待費開支范?圍，提高開?支標準，即?使是招待內(nèi)?部人員也動?輒到高檔飯?店就餐，致?使招待費逐?年增加，一?個___?、___人?的項目部，?一年的招待?費高達幾十?萬，有的甚?至上百萬，?但幾年下來?一項工程也?未攬到。?10.財務(wù)?管理混亂。?所有虧損的?項目部，其?財務(wù)管理無?一不存在混?亂現(xiàn)象。具?體體現(xiàn)在：?一是沒有完?整的財務(wù)管?理制度。一?些虧損項目?部的所有收?支業(yè)務(wù)由個?別領(lǐng)導(dǎo)和財?務(wù)、計劃、?物資等人員?把持，這些?人要怎么開?支便怎么開?支，而不是?靠制度來決?定開支，靠?監(jiān)督來約束?開支，從而?導(dǎo)致所有開?支無計劃，?工程盈虧無?人知。二是?貨幣資金管?理混亂。一?些項目部開?設(shè)多個銀行?存款賬號，?但又不及時?核對清理，?銀行收付憑?證不及時入?賬，白條不?入賬而頂?shù)?現(xiàn)金，其結(jié)?果是材料不?能及時入庫?，個人欠款?不能及時清?理，銀行存?款和現(xiàn)金賬?款不符，巨?額成本隱匿?在銀行存款?和現(xiàn)金余額?里，從而造?成工程前盈?后虧或整個?工程虧損。?三是債權(quán)債?務(wù)的確認不?準確，結(jié)算?不及時。有?的項目部對?銷貨和分包?單位，既在?債權(quán)方記錄?預(yù)付的貨款?和工程款，?又在債務(wù)方?記錄應(yīng)付的?貨款和工程?款，但在結(jié)?算時由于記?賬不及時或?不認真核對?，最后多付?了貨款和工?程款，形成?損失。有的?項目部對應(yīng)?收款項不及?時清理，后?因欠款單位?無款、破產(chǎn)?或超過追索?時效，導(dǎo)致?應(yīng)收款無法?收回，形成?損失。四是?收入、成本?的計算不準?確。有的項?目部不知道?如何計算工?程結(jié)算收入?，把合同金?額計算為計?價收入，然?后計算盈虧?，形成前盈?后虧；把撥?款當成計價?收入，使項?目部各期的?盈虧不實，?如果建設(shè)單?位欠款數(shù)額?較大，則項?目部會形成?虛假的虧損?。有的項目?部從來不在?賬簿上登記?建設(shè)單位計?價的收入，?僅憑印象在?報表中編制?利潤表，而?實際情況與?編制的利潤?表完全不同?。有的項目?部不知道如?何計算成本?，把應(yīng)當計?入成本的費?用漏列，如?應(yīng)提未提的?固定資產(chǎn)折?舊費和職工?福利費、應(yīng)?上交的稅金?、養(yǎng)老保險?費、醫(yī)療保?險費、失業(yè)?保險費、住?房公積金和?上級管理費?、已經(jīng)使用?但尚未支付?的材料費、?應(yīng)發(fā)未發(fā)的?職工工資等?，從而導(dǎo)致?成本不實、?盈虧不準。?有的項目部?不按規(guī)定結(jié)?轉(zhuǎn)成本，把?應(yīng)由后期負?擔的成本提?前計入成本?，或者把應(yīng)?由本期負擔?的成本轉(zhuǎn)到?后期，影響?了成本的真?實性。五是?會計基礎(chǔ)工?作較差。有?的項目部審?核會計憑證?不認真、不?仔細，憑證?的手續(xù)不完?備，報銷的?依據(jù)不充分?；有的項目?部登記賬簿?不及時。會?計科目使用?錯誤，各項?會計數(shù)據(jù)的?記錄不真實?、不準確，?失去了記賬?的意義，影?響了成本的?計算；有的?項目部不會?編制會計報?表，在報表?上隨意填幾?個數(shù)字就上?報，與賬簿?和實際情況?一核對，根?本就不是那?么回事，所?有的數(shù)據(jù)全?部不對，無?法反映項目?部的真實情?況。極個別?的項目部甚?至連基本的?會計知識都?不知道，不?會編制憑證?，不會登記?賬簿，更不?會編制會計?報表。上述?問題的存在?，必然影響?到成本信息?的準確性，?繼而造成項?目部的虧損?。11.?合同管理混?亂。在虧損?的項目部中?，大多數(shù)項?目部沒有合?同管理的意?識，對購貨?、雇用人員?、提供服務(wù)?、分包工程?、承包工程?等合同知識?知之甚少，?不理解合同?的訂立、合?同的效力、?合同的履行?、合同的權(quán)?利義務(wù)和違?約責任等基?本要素，導(dǎo)?致合同管理?混亂，企業(yè)?遭受巨大經(jīng)?濟損失。如?有的項目部?與對方簽訂?只有小寫金?額的合同，?在對方篡改?小寫金額訴?至法院時，?因企業(yè)證據(jù)?不足而敗訴?；有的項目?部與對方簽?訂只有數(shù)量?沒有單價、?只有單價沒?有數(shù)量或只?有數(shù)量、單?價沒有總價?的合同，致?使官司不斷?，嚴重影響?了企業(yè)的信?譽；有的項?目部甚至與?對方簽訂“?一邊倒”的?合同，對方?只有權(quán)利、?沒有責任，?而項目部則?只有責任、?沒有權(quán)利，?導(dǎo)致項目部?出現(xiàn)較大虧?損。二、?遏制項目部?虧損的對策?從上述分析?可以看出，?工程項目的?虧損，既有?客觀因素，?也有主觀原?因，而主觀?原因是工程?項目出現(xiàn)虧?損的最主要?的方面。?為了遏制因?各種原因形?成的工程項?目虧損，按?照現(xiàn)代企業(yè)?制度產(chǎn)權(quán)明?晰、所有權(quán)?與經(jīng)營權(quán)分?離、職責明?確的要求，?項目部的成?本控制應(yīng)當?以項目部能?否對成本費?用進行控制?分別采取措?施。對項目?部能夠控制?的費用，應(yīng)?當由項目部?進行控制；?而對項目部?無法控制的?成本或虧損?，則應(yīng)當由?企業(yè)采取措?施予以控制?。由項目部?負責控制的?成本，可按?照自行施工?和分包施工?分別進行控?制。㈠企?業(yè)對非項目?部主觀原因?發(fā)生的成本?的控制措施?企業(yè)的決?策和制定的?各項規(guī)定，?對項目部的?盈虧起著決?定性的作用?。特別是一?些非項目部?因素而發(fā)生?的成本或者?虧損，如果?處理時不能?實事求是，?不但會影響?項目部的成?本，更直接?影響項目部?控制成本的?積極性，使?項目部的成?本控制處于?惡性循環(huán)的?狀態(tài)。因此?，對非項目?部因素而發(fā)?生的成本或?者虧損，企?業(yè)應(yīng)從以下?幾個方面采?取措施：?1.不承攬?招標價格低?于成本的工?程。招標價?格低于成本?，是指即使?按照勞動定?額、材料消?耗定額、機?械臺班定額?和建筑市場?人工的平均?工資水平、?材料、設(shè)備?的市場價格?計算出來的?總成本，且?不計算間接?費和計劃利?潤，也比工?程的招標價?格高。企業(yè)?承攬了這樣?的工程，定?額消耗與實?際消耗之間?的差額數(shù)量?沒有了，管?理費、勞動?保險費和財?務(wù)費用沒有?了，計劃利?潤沒有了，?而這幾項費?用通常要占?正常的建筑?造價的__?_%左右，?項目部要想?在這樣的中?標價格基礎(chǔ)?上不虧損，?無論怎么努?力都難以達?到。因此，?企業(yè)除非有?進入某個行?業(yè)的意圖，?必須堅決避?免承攬招標?價格低于成?本的工程。?一旦承攬了?這樣的工程?，企業(yè)應(yīng)按?照正常的成?本控制方法?，明確項目?部允許開支?的成本目標?，而不能把?總成本限制?在中標價格?以內(nèi)。同時?，企業(yè)在考?核項目部的?業(yè)績時，必?須以正常的?總成本目標?為依據(jù)。?2.優(yōu)化施?工___設(shè)?計和資源配?置。施工的?合理安排，?勞動___?、技術(shù)的進?步和資源的?科學(xué)配置，?與工程進度?的加快相結(jié)?合是最大的?節(jié)約，反之?就是最大的?浪費，因為?企業(yè)的經(jīng)濟?活動體現(xiàn)在?施工生產(chǎn)的?全過程，施?工的安排合?理與否，勞?動___和?技術(shù)進步與?否，資源的?配置科學(xué)與?否決定著企?業(yè)的成本水?平。因此，?企業(yè)必須在?工程項目開?工后，對標?書中的施工?___設(shè)計?進行優(yōu)化，?或者重新編?制實施性的?施工___?設(shè)計，使施?工___設(shè)?計更加科學(xué)?、合理，完?全符合工程?項目的實際?，盡量避免?無效的工作?量和重復(fù)勞?動；要注重?幫助項目部?采取先進的?勞動___?形式，合理?配置勞動力?、材料、設(shè)?備和資金等?資源，最大?限度地發(fā)揮?各種資源的?作用，提高?勞動效率，?降低勞動消?耗；要指導(dǎo)?項目部采取?先進的施工?技術(shù)，并在?不降低工程?質(zhì)量的前提?下，改變一?些傳統(tǒng)且落?后的施工方?法，使用可?替代的工程?材料和固定?資產(chǎn)，以提?高施工效率?，加快工程?進度。3?.合理處置?非項目部主?觀原因發(fā)生?的成本或虧?損。因非項?目部主觀原?因而發(fā)生的?成本或虧損?，比如因設(shè)?計變更（扣?除增加的計?價收入后的?凈成本）、?施工___?設(shè)計的不合?理、氣候變?化、項目部?息工等因素?而增加的成?本，以及因?中標價過低?而企業(yè)又未?予補充內(nèi)部?預(yù)算所形成?的虧損，必?須由企業(yè)負?責。這樣做?的目的，是?為了分清責?任，避免項?目部因企業(yè)?不承擔非主?觀原因而發(fā)?生的成本或?虧損，放棄?成本控制的?責任，從而?引發(fā)更加巨?大的主觀因?素虧損。?4.適當控?制經(jīng)營規(guī)模?。企業(yè)是以?盈利為目的?的經(jīng)濟__?_，是在為?社會做貢獻?的同時，讓?自身獲得利?潤，而不是?單純地在為?社會做貢獻?，因而其一?切經(jīng)濟活動?都是在圍繞?提高經(jīng)濟效?益的前提下?進行的。企?業(yè)在經(jīng)營過?程中，如果?其凈利潤（?利潤總額-?所得稅）與?企業(yè)經(jīng)營總?額（營業(yè)收?入）的比值?（以下簡稱?為營業(yè)凈利?率）能夠達?到或者超過?同行業(yè)平均?水平，那么?該企業(yè)的經(jīng)?營規(guī)模就可?以認為是適?度的，甚至?還需要擴大?經(jīng)營規(guī)模；?而營業(yè)凈利?率如果達不?到甚至遠低?于同行業(yè)平?均水平，則?該企業(yè)的經(jīng)?營規(guī)?？赡?存在偏大的?問題，需要?適當控制。?因為凈利潤?反映的是企?業(yè)的最終經(jīng)?營成果，營?業(yè)凈利率反?映的是企業(yè)?每完成一元?經(jīng)營總額產(chǎn)?生利潤的能?力，體現(xiàn)了?企業(yè)的經(jīng)營?能力和管理?水平。從企?業(yè)的角度出?發(fā)，凈利潤?越大越好，?營業(yè)凈利率?越高越好，?二者之間具?有正相關(guān)，?即在經(jīng)營總?額一定的前?提下凈利潤?越大，營業(yè)?凈利率越高?；而在凈利?潤一定的前?提下，經(jīng)營?總額越大，?營業(yè)凈利率?越低。凈利?潤一定而經(jīng)?營總額逐漸?增大，意味?著企業(yè)的盈?利能力在逐?漸降低，而?所面臨的經(jīng)?營風險卻在?逐漸增加。?這主要體現(xiàn)?為由于經(jīng)營?總額的逐漸?增加，應(yīng)收?賬款會相應(yīng)?增加，完成?的工程項目?也會相應(yīng)增?加，這就使?壞賬的風險?在增加，工?程項目不能?按期完工的?風險在增加?，發(fā)生工程?質(zhì)量和安全?事故的風險?也在增加。?上述風險的?持續(xù)存在，?將有可能轉(zhuǎn)?化為現(xiàn)實的?損失，包括?經(jīng)濟損失和?信譽損失，?從而導(dǎo)致經(jīng)?濟效益持續(xù)?下滑。因此?，企業(yè)應(yīng)對?經(jīng)營規(guī)模問?題進行深入?、細致的分?析，在保證?在冊員工的?工資水平在?同行業(yè)平均?水平之上的?前提下，適?當控制經(jīng)營?規(guī)模，向管?理而不是單?純向規(guī)模要?效益；要在?加強管理的?前提下，對?所屬的項目?部進行整合?，使每一個?項目部都具?有較雄厚的?管理基礎(chǔ)，?使所施工的?工程項目都?能夠取得良?好的經(jīng)濟效?益。用一個?例子可以說?明上述問題?。如果一個?項目部一年?完成___?萬元產(chǎn)值可?以實現(xiàn)利潤?總額（包括?上交給企業(yè)?的管理費）?___萬元?，在完成價?格水平相近?的工程__?_萬元產(chǎn)值?時僅可以實?現(xiàn)利潤總額?___萬元?，那么就絕?不要去完成?___萬元?產(chǎn)值；因為?按照項目部?的生產(chǎn)能力?和管理水平?，以及現(xiàn)行?的工程價款?結(jié)算方式，?雖然多完成?___萬元?產(chǎn)值增加了?___萬元?利潤總額，?但在多完成?產(chǎn)值的同時?，卻使項目?部的產(chǎn)值利?潤率降低（?前者為__?_%，而后?者僅為__?_%）和應(yīng)?收賬款增加?、完成的工?程項目增加?，從而使壞?賬的風險、?工程項目不?能按期完工?的風險、發(fā)?生工程質(zhì)量?和安全事故?的風險增加?，而這些風?險在轉(zhuǎn)化為?損失時，則?可能最終沖?抵多增加的?利潤，甚至?減少原有的?利潤。5?.全部固定?資產(chǎn)實行招?標采購。在?自行施工項?目部的成本?中，固定資?產(chǎn)（含施工?機械、運輸?設(shè)備、生產(chǎn)?設(shè)備和各種?管理用固定?資產(chǎn)，不包?括房屋、建?筑物）折舊?費約占__?_%左右，?而目前項目?部和企業(yè)的?各級管理機?構(gòu)所使用的?固定資產(chǎn)，?以招標形式?購買的微乎?其微；如果?企業(yè)的設(shè)備?全部實行招?標采購，則?其采購價格?預(yù)計可降低?___%左?右，不但每?年的固定資?產(chǎn)的折舊費?可因此降低?___%，?企業(yè)還可以?用節(jié)余的資?金辦更多的?事情。因此?，企業(yè)應(yīng)在?其系統(tǒng)內(nèi)全?部實行招標?采購固定資?產(chǎn)。6.?改革目前的?經(jīng)營方式。?目前許多企?業(yè)的項目部?實行自攬自?干的經(jīng)營方?式，即既承?攬工程任務(wù)?又負責施工?，這就導(dǎo)致?一些項目部?（包括施工?隊）因沒有?任務(wù)而息工?，而一些項?目部因任務(wù)?偏多而分包?給外單位，?企業(yè)額外增?加了息工人?員的工資或?生活費，以?及養(yǎng)老保險?、醫(yī)療保險?、失業(yè)保險?、住房公積?金等費用，?同時項目部?在息工期間?還要開支間?接費、固定?資產(chǎn)折舊費?等固定費用?。因此，企?業(yè)必須對這?種經(jīng)營方式?進行改革，?才能最大幅?度地減少項?目部的總虧?損。要逐步?實行攬干分?離的經(jīng)營方?式，即項目?部承攬的工?程任務(wù)，由?企業(yè)統(tǒng)一分?配；項目部?本身為常設(shè)?單位，負責?___施工?和承攬任務(wù)?，其固定人?員為項目部?領(lǐng)導(dǎo)班子和?計劃、施工?技術(shù)、財務(wù)?、物資、設(shè)?備人員，項?目部按照企?業(yè)確定的總?成本目標計?算節(jié)余的費?用，全部留?在項目部，?其息工期間?的費用在施?工時的節(jié)余?中開支；施?工隊為建制?單位，只負?責施工，其?施工任務(wù)由?企業(yè)統(tǒng)籌安?排，其息工?期間的費用?由企業(yè)統(tǒng)一?支付。為了?提高項目部?承攬工程任?務(wù)的積極性?，發(fā)揮項目?部就地發(fā)展?的優(yōu)勢，企?業(yè)對項目部?承攬的工程?，要優(yōu)先安?排承攬該工?程的項目部?施工，并抽?調(diào)施工隊配?合施工；當?該項目部的?管理難以適?應(yīng)工程的需?要時，企業(yè)?再安排其他?的項目部進?行施工;由?其他的項目?部進行施工?的工程，企?業(yè)可按照有?關(guān)規(guī)定對承?攬到該工程?的項目部進?行獎勵，獎?勵可直接發(fā)?給項目部的?全體固定人?員（由項目?部提供每個?人的獎金數(shù)?額），或者?留在項目部?作為息工期?間的費用來?源。通過?改革經(jīng)營方?式，不但可?以最大限度?地減少項目?部的息工費?用，提高項?目部承攬任?務(wù)的積極性?，而且能夠?大幅度減少?員工的平均?息工時間，?增加員工的?勞動報酬和?項目部固定?人員的獎金?。㈡自行?施工的項目?部的成本控?制措施所謂?自行施工的?項目部，是?指由企業(yè)直?接___內(nèi)?部員工和農(nóng)?民合同工、?臨時工和勞?務(wù)隊伍組成?內(nèi)部施工隊?、混編施工?隊、架子施?工隊和勞務(wù)?分包施工隊?進行施工所?組成的項目?部。對自行?施工的項目?部的成本控?制，企業(yè)應(yīng)?當重點從以?下幾個方面?采取措施：?1.確定?工程項目的?總成本目標?和盈虧指標?。成本目標?是項目部控?制成本的基?礎(chǔ)。有了成?本指標，項?目部就能夠?以此為依據(jù)?，對成本控?制情況進行?分析和比較?，總結(jié)出成?本控制的經(jīng)?驗和教訓(xùn)，?繼而改進工?作。而盈虧?指標是考核?項目部經(jīng)營?能力和盈利?能力的指標?，反映出企?業(yè)對某工程?項目或者項?目部盈利水?平的預(yù)期，?也是項目部?應(yīng)當努力完?成或達到的?數(shù)值。因此?，對每一項?中標的工程?，在正式開?工后半年以?內(nèi)，企業(yè)應(yīng)?當派出工作?組，確定該?工程項目的?總成本目標?和分項工程?的成本目標?，并確定該?工程項目和?分項工程所?需的人工工?天、各種主?要材料的數(shù)?量、各種設(shè)?備的臺班數(shù)?量，同時確?定該工程項?目和分項工?程的人工費?、材料費、?機械使用費?和間接費。?在此基礎(chǔ)上?，確定該工?程項目的盈?虧指標。?確定成本目?標時，各分?項工程的人?工工天，以?省、部頒勞?動定額或現(xiàn)?場測定的定?額數(shù)據(jù)進行?確定，工天?單價按照企?業(yè)的平均工?天單價或其?他標準進行?修正后確定?；各分項工?程的各種主?要材料的數(shù)?量，按照施?工圖紙和省?、部頒材料?消耗定額或?現(xiàn)場測定的?定額數(shù)據(jù)進?行確定，材?料單價按照?中標時的價?格或企業(yè)制?定的計劃價?格進行確定?。各分項工?程的各種設(shè)?備的臺班數(shù)?量，按照實?施性施工_?__設(shè)計和?省、部頒機?械臺班定額?結(jié)合上場設(shè)?備的狀況進?行確定，臺?班單價按照?省、部頒機?械臺班定額?和上述方法?確定的材料?單價進行確?定；或者根?據(jù)施工__?_設(shè)計中安?排的上場設(shè)?備種類、數(shù)?量、價值和?國家、企業(yè)?規(guī)定的固定?資產(chǎn)折舊率?，先計算出?固定資產(chǎn)的?折舊費和大?修費，然后?再根據(jù)按照?省、部頒機?械臺班定額?和上述方法?確定的材料?單價確定機?械臺班單價?（可變費用?部分）。各?分項工程的?間接費，可?采取費率、?費用定額等?方式確定；?工程項目的?間接費總額?，可根據(jù)確?定的該工程?項目管理人?員數(shù)量、管?理人員的工?資水平、管?理所需的各?種辦公設(shè)備?、用具數(shù)量?，以及日常?的辦公用品?費用、應(yīng)當?提取或交納?的各項費用?如職工福利?費、養(yǎng)老保?險費、醫(yī)療?保險費、失?業(yè)保險金、?住房公積金?、工會經(jīng)費?等進行確定?。工程項目?的稅金，可?根據(jù)國家規(guī)?定的稅種、?稅率和合同?價值進行確?定。工程項?目的財務(wù)費?用，可根據(jù)?項目融資的?數(shù)額和國家?規(guī)定的利率?、企業(yè)規(guī)定?的資金占用?費率進行確?定。工程項?目的盈虧指?標，可按照?中標價值減?去總成本指?標，在考慮?一定比例或?數(shù)額的變動?因素后進行?確定。項目?部實現(xiàn)的盈?虧數(shù)額，由?企業(yè)收繳或?進行彌補；?項目部按照?總成本指標?和實際發(fā)生?的成本計算?的盈虧，由?項目部留用?或自行承擔?。2.實?行材料招標?采購。材料?費和機械使?用費中的燃?料、配件等?費用（以下?簡稱為材料?費），是工?程成本的最?主要的組成?部分，其比?例約占項目?部總成本的?___%以?上；控制住?了材料費，?就能夠控制?住項目部總?成本的絕大?部分。材料?費是由材料?單價（含運?雜費，下同?）和消耗的?材料數(shù)量兩?個因素決定?的，其中材?料單價的高?低又直接決?定了工程項?目成本的高?低，是成本?控制的主要?方面。材料?單價是由市?場的供需決?定的，供給?大于需求，?材料單價就?會下降，需?求大于供給?，材料單價?就會上升；?而目前企業(yè)?所需要的各?種材料，絕?大部分是供?給大于需求?的產(chǎn)品，只?是由于供應(yīng)?渠道不暢、?市場信息不?靈、材料采?購人員業(yè)務(wù)?不熟、采購?數(shù)量偏小、?選擇的供應(yīng)?商偏散、付?款時間拖后?等原因，導(dǎo)?致許多材料?的價格偏高?。因此，必?須徹底改變?以往的購貨?方式，在企?業(yè)內(nèi)的所有?工程項目，?其主要材料?包括地材全?部實行招標?采購的方式?，選擇同樣?價格但質(zhì)量?好或同樣質(zhì)?量而價格低?的同品種、?同規(guī)格的材?料供應(yīng)商，?以降低材料?的采購單價?。同時，要?充分考慮資?金的時間價?值，在不提?高材料價格?的前提下盡?量晚付款，?而在現(xiàn)金購?買與賒購價?格懸殊較大?（相差__?_%以上）?且付款時間?不能延期半?年以上時，?即使是借款?，也要優(yōu)先?選擇現(xiàn)金購?買。3.?按照可控原?則控制成本?。項目部對?施工隊和員?工，要按照?成本的可控?原則，分清?項目部、施?工隊和員工?對各項成本?的責任，按?照市場情況?、項目部實?際和機械臺?班定額，制?定出合理的?責任單價，?包括工天單?價、材料單?價、機械臺?班單價和間?接費費率或?定額；以勞?動定額、材?料消耗定額?和機械臺班?定額為基礎(chǔ)?，確定單位?工程量應(yīng)當?消耗的工天?、材料和機?械臺班數(shù)量?。在施工過?程中，項目?部要隨時監(jiān)?控各種生產(chǎn)?要素的使用?和消耗情況?，與所完成?的施工任務(wù)?進行對比分?析，發(fā)現(xiàn)問?題及時糾正?處理。要嚴?格執(zhí)行內(nèi)部?驗工計價制?度，及時向?施工隊和員?工兌現(xiàn)經(jīng)濟?利益，不得?以任何借口?拒絕兌現(xiàn)。?4.強化?安全、質(zhì)量?管理。項目?部要樹立安?全、質(zhì)量就?是效益的大?效益觀念，?積極預(yù)防和?避免可能發(fā)?生的安全、?質(zhì)量事故，?對安全、質(zhì)?量事故的多?發(fā)區(qū)域時刻?監(jiān)控，減少?或避免發(fā)生?安全、質(zhì)量?成本。要嚴?格執(zhí)行對安?全、質(zhì)量事?故責任人員?的懲罰制度?，使全體員?工樹立起清?醒的安全、?質(zhì)量意識，?從源頭上消?除安全、質(zhì)?量事故隱患?。5.加?強合同管理?。所有的項?目部，特別?是以分包工?程為主的項?目部，必須?指定專人負?責合同管理?，對所有已?經(jīng)簽訂且正?在履行的合?同進行__?_，不符合?《合同法》?規(guī)定的要與?對方協(xié)商變?更合同；不?同意變更的?要簽訂補充?協(xié)議，或者?對有關(guān)條款?進行修訂；?對方要求變?更合同的，?必須堅持協(xié)?商一致的原?則。除能夠?及時結(jié)算或?者處理的事?項外，其他?的與外單位?或個人的買?賣、供用水?電氣熱、借?貸款、租賃?、融資租賃?、承攬、建?設(shè)工程、運?輸、技術(shù)、?保管、倉儲?、委托等事?項，都必須?簽訂正式的?合同，不得?以口頭形式?約定。在合?同履行過程?中，要嚴格?按照合同的?有關(guān)條款進?行處理，不?得隨意更改?或變相更改?。6.完?善各項管理?制度，建立?成本控制機?制。項目部?要結(jié)合實際?，制定與控?制成本有關(guān)?的規(guī)章制度?，如材料采?購、保管、?驗收、出庫?、消耗