房地產(chǎn)績效管理匯編

金地員工業(yè)績考評體系一、以員工持股為特色的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)及與之相適應(yīng)的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，是金地人事考績考評制度的堅實基礎(chǔ)針對國有企業(yè)目前存在的種種問題，金地集團的領(lǐng)導(dǎo)班子依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理理論，結(jié)合企業(yè)實際，大膽探索，形成了一套經(jīng)實踐證明行之有效的經(jīng)驗，其核心是：以員工持股為特色的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)；以考績考評為特色的科學(xué)化管理制度；以創(chuàng)造精品為特色的品牌經(jīng)營方式。金地集團是1994年開始按照現(xiàn)代企業(yè)制度進行改制的，形成了以員工持股為特色的、相對分散的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。在金地集團目前的股本結(jié)構(gòu)中，深圳市福田區(qū)國有資產(chǎn)管理局占30%，香港深業(yè)控股有限公司占28%，金地（集團）股份有限公司工會占24.89%，深圳市投資管理公司、香港創(chuàng)匯國際有限公司各占6.11%，深圳方興達建筑工程有限公司占4.89%。與此相適應(yīng)，金地集團形成了以真正的產(chǎn)權(quán)多元化為基礎(chǔ)的，股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子層層委托、層層監(jiān)督、互相制衡的公司治理結(jié)構(gòu)；其中，員工股份委托公司工會作為社團法人集中持有，持股員工依法選舉董事、監(jiān)事進入公司董事會、監(jiān)事會，參與公司的決策和專職監(jiān)督，使員工持股真正成為"決策股"，避免了員工以自然人形式持股所不可避免的股權(quán)分散、員工參政議政走形式的弊病。實踐證明，這樣一種股本結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)，有利于政企分開和企業(yè)作為獨立法人的自主經(jīng)營，減少政府部門對企業(yè)的行政干預(yù)；有利于建立多方互相制約機制，抑制"內(nèi)部人控制"；有利于決策民主化、科學(xué)化，減少決策失誤；有利于企業(yè)管理的民主化、科學(xué)化；有利于深層次地激發(fā)企業(yè)干部員工的積極性和創(chuàng)造性，打破"大鍋飯"，克服"搭便車"。"以員工持股為特色的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)"，是"以考績考評為特色的科學(xué)化管理制度"的前提和基礎(chǔ)；而這兩者，又是"以創(chuàng)造精品為特色的品牌經(jīng)營方式"的前提和基礎(chǔ)。三者的有機結(jié)合，形成"金地經(jīng)驗"的核心，是金地改制以來創(chuàng)造良好業(yè)績的根本原因所在。以1991年新的領(lǐng)導(dǎo)班子上任前的指標為基數(shù)，到1997年，金地的凈資產(chǎn)的年平均增長率是136%，實現(xiàn)利稅的年平均增長率是166%。從金地實行企業(yè)改制三年來看，總資產(chǎn)增長了3倍多，凈資產(chǎn)增長了6倍多，利稅增長了10倍。金地集團在深圳連年獲得"先進企業(yè)"、"文明企業(yè)"榮譽，1997年獲得廣東省五一勞動獎?wù)拢?998年獲得全國五一勞動獎狀。金地經(jīng)驗在國內(nèi)企業(yè)界被稱為"金地模式"。我們認為，再好的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理結(jié)構(gòu)，也不能代替科學(xué)化的企業(yè)管理。公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)一旦確立，就會在相當(dāng)時間內(nèi)穩(wěn)定不變，并且在企業(yè)的經(jīng)營活動中內(nèi)在地發(fā)揮著作用。而科學(xué)化管理則是貫穿于企業(yè)的日?；顒又?、每時每刻都在進行著的。良好的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)，正是要通過科學(xué)化管理才得以表現(xiàn)出來和發(fā)揮作用?？梢哉f，良好的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，科學(xué)管理則是企業(yè)運轉(zhuǎn)的核心，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)則是具有良好的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)、實行科學(xué)化管理的企業(yè)運轉(zhuǎn)的結(jié)果。二、與嚴密的計劃管理相結(jié)合、以"甲A甲B末位淘汰制"為特色的考績考評制度，是金地科學(xué)管理的核心現(xiàn)在企業(yè)普遍存在重經(jīng)營，輕管理；重關(guān)系，輕素質(zhì)；唯上多于唯實的傾向。在我們看來，面對當(dāng)今競爭日益激烈的國內(nèi)、國際市場，企業(yè)要想立住腳跟，求得發(fā)展，只有在管理上痛下工夫，苦練內(nèi)功，才是根本之道。金地總結(jié)自己在短短幾年迅速發(fā)展的經(jīng)驗，歸根到底，就是在建立良好的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)的前提下，力爭管理出效率，管理出效益，管理出精品，管理出人才。企業(yè)管理是一個大課題，涉及到方方面面；但是其中最關(guān)鍵的，毫無疑問是人的管理。在這里，我們僅就企業(yè)中對人的管理，談?wù)劷鸬氐淖龇ê退伎?。金地集團認為，管理之難在管人，管人之難在評價。在人員管理上，金地集團采取的是內(nèi)在的動力和外部的壓力相結(jié)合的政策。員工持股是內(nèi)部激勵機制，考核考評是外部壓力機制。金地認為，人員評價需要解決三大問題：一是評價標準，二是評價方法，三是切實按程序執(zhí)行。實行科學(xué)的人員考核體系，必須切實解決這三大問題。"評價標準"的問題取決于一個組織體系的價值觀，不可謂不重要。建立什么樣的"評價標準"，也就意味著這個組織體系鼓勵自己的成員做什么樣的人。在這個問題上有兩種傾向：一是重素質(zhì)，二是重業(yè)績。實際上二者不可偏廢，因為我們"成事"和"育人"相輔相成。過于重"素質(zhì)"，會使人束手束腳，過分重視個人修為和人際關(guān)系，不講實效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織體和社會的發(fā)展。這是中國幾千年來的人員評價傳統(tǒng)的最大弊病。過于重"業(yè)績"，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。這是西方文化經(jīng)常暴露出來的弊病。一套好的考核標準，必須在"業(yè)績"和"素質(zhì)"之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。金地集團認為，應(yīng)該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。"評價方法"的問題，就是"如何把所需要的人員發(fā)現(xiàn)出來"的問題。在"評價方法"上，有定性的評價和定量的評價。一般對業(yè)績的評價易于定量，對素質(zhì)的評價只能以定性為主。由于定性評價很難建立一套客觀、明確的"田徑標準"，而只有由評委打分的"體操標準"，因而不能不帶有較大的主觀性和模糊性。我們在考核制度中設(shè)計了各種方法和公式來實現(xiàn)"模態(tài)轉(zhuǎn)換"，將定性的東西定量化，以提高其客觀準確性。在定性的評價方法中，又有各種各樣，而且各有利弊，需善加取舍、取長補短、綜合使用。一般來說，直接上級的考評，比較細致和準確，但容易失之過寬；間接上級的考評，比較客觀公正，但準確性較差；自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調(diào)動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬；下級的評分，雖說比較準確，但一般也有過寬的弊?。煌壓蛥f(xié)作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴；外聘權(quán)威評價部門的考評，不言而喻，客觀公正性雖說較好，然不可避免會有隔簾問診、隔靴搔癢之弊：總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的，只能通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價盡可能地做到客觀、公正和準確。建立科學(xué)的考核標準、評價方法固然重要，但更重要的是嚴格按程序加以執(zhí)行，賞罰分明，消除人為因素干擾。許多企業(yè)不是沒有考核制度，但往往是領(lǐng)導(dǎo)人有意無意地帶頭破壞了它，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意改變考核標準、考核程序和考核方法，甚至隨意改變考核結(jié)果；或者是獎罰不兌現(xiàn)，用人徇私情，視考核為兒戲。結(jié)果當(dāng)然是使考核制度成為虛設(shè)；更嚴重的是使群眾失去了對領(lǐng)導(dǎo)和制度的信心。金地集團有一套獨具特色的考核制度。它的最根本之處，在于它以員工持股為基礎(chǔ)。管理的科學(xué)性、人性化和全員性的結(jié)合，由此就有了堅實而深刻的基礎(chǔ)。公司上下全員參與考核，既是考核的主體，又都是考核的客體，"無一幸免"。集團領(lǐng)導(dǎo)干部年終還要經(jīng)受信任投票的考驗。在考核內(nèi)容上，嚴密的計劃控制體系與考績考評相結(jié)合，在強調(diào)業(yè)績的前提下兼顧素質(zhì)（"考績"就是考"業(yè)績"，"考評"就是評"素質(zhì)"）；在考核形式上，月考核與年考核相結(jié)合，以"業(yè)績?yōu)橹?，量化考?為原則，既體現(xiàn)了工作成果的重要性，又體現(xiàn)了過程控制管理和細節(jié)把握的重要性。在這一考評體系中，將全年生產(chǎn)經(jīng)營計劃分解為各部室、子公司的工作計劃，結(jié)合月工作計劃、個人工作計劃以及周例會上的重要臨時任務(wù)，為考評提供準確、可靠、科學(xué)的目標體系。同時通過對每項工作過程的控制，達到了目標與過程管理的結(jié)合。而相對應(yīng)的從決策目標到推進過程、從任務(wù)下達到工作完成，實行分階段定期考核和總體結(jié)果的考核，使員工在工作中既有目標，又有動力、壓力，有評價、又有進步；在考核方法上，自我評估與主管評估相結(jié)合，上級評分與下級、同級評分相結(jié)合，個人得分與部門得分相關(guān)連，從而使各種考核形式互相取長補短。最后，金地的考核結(jié)果與工資獎金分配、人員任用直接掛鉤，如月考核與月浮動工資、季度獎掛鉤，年考核與年終獎、定期調(diào)薪掛鉤；根據(jù)年考核結(jié)果，在干部員工中實行"甲A甲B末位淘汰制"等。前三名不一定都提拔，但提拔的一定是前三名；后三名則一定淘汰、下崗培訓(xùn)。與上述一切做法相聯(lián)系的，是金地獨創(chuàng)的一系列數(shù)學(xué)模型，體現(xiàn)了深刻的統(tǒng)計學(xué)原理。這是一種程序化的考核制度，不用考慮如何體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)"意圖"，不以任何一個個人的意志為轉(zhuǎn)移。整個這一套做法，為干部能進能出、能上能下、選賢任能、獎優(yōu)罰劣建立了一套客觀、公正的評價標準和評價方法。金地集團的考績考評體系由《月度考核辦法》、《年度考核辦法》、《干部年度民主評議辦法》、《試用員工轉(zhuǎn)正考核辦法》等組成。月度考核重點在于檢查月度工作、目標任務(wù)的完成情況，為月度浮動工資的分配提供依據(jù)；年度考核重點在于檢查員工年度工作完成情況和崗位職責(zé)履行情況；對員工的品行、工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等進行鑒定；增進上下級間的溝通，促進員工成長；為調(diào)整工作崗位和工資等人事決策提供參考資料，決定年終獎的發(fā)放標準；干部年度民主評議目的在于加強金地干部隊伍建設(shè)，對干部進行全面、客觀、公正的評價，提高干部個人素質(zhì)，為"甲A甲B末位淘汰制"提供具體的事實依據(jù)?？己说慕Y(jié)果分五個等級，第一等級的人有機會獲得晉升，最后一等的人將被淘汰或降級。在這里，我們想特別指出以下三點：1、金地的考績考評制度是與嚴密的計劃管理體系相聯(lián)系的。金地十分重視計劃管理。它的計劃管理體系，是一個由集團計劃、部門（子公司）計劃、小組計劃和個人計劃相銜接；中長期發(fā)展規(guī)劃、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃、年度工作計劃、月度計劃、周計劃相銜接；經(jīng)營項目計劃、銷售計劃、成本費用計劃、利潤計劃、人事計劃、財務(wù)預(yù)算計劃、日常工作計劃相銜接的，總目標與分目標相結(jié)合、戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃相結(jié)合的，嚴密、完整的計劃管理體系。真正是"層層有計劃、人人有計劃、事事有計劃、時時有計劃"。在這樣的嚴密、完整的計劃管理體系下，金地集團對干部員工的考核就不會流于空泛、模糊、形式主義和主觀主義，每個干部和員工的月考績分用其當(dāng)月完成計劃情況來衡量，年考績分用其當(dāng)年完成計劃情況來衡量，考核結(jié)果也就比較客觀公正，有利于考核制度的長期堅持執(zhí)行。另一方面，由于與考核制度相關(guān)連，金地集團的計劃管理也就避免了走過場、一陣風(fēng)。2、金地集團的考績考評制度是以"甲A甲B末位淘汰制"為特色的考績考評制度。"甲A甲B末位淘汰制"這個名詞借助于足球職業(yè)賽。比如，1996年度考評時，公司對中層干部實行淘汰制，年度考評中總分數(shù)名列最后兩位的中層干部即被"淘汰出局"，離開中層崗位到下一級崗位工作。這種制度，體現(xiàn)了考績考評與"公平分配"和"選賢任能"直接相連，以保證公司的利益分配、人員獎懲、干部任用的客觀公正。這種競爭激勵機制不僅使全體員工始終保持一種危機感，不能躺在過去的成績上吃老本，而且使更多的人才得到鍛煉機會，使更多的經(jīng)營管理人才脫穎而出。3、金地集團的考績考評制度是科學(xué)性與人性化相結(jié)合的考績考評制度。具體表現(xiàn)在：A、它既考核員工業(yè)績，同時也評價擔(dān)負工作的人的品行、職業(yè)道德、潛能等；對于員工的考核不是追究責(zé)任，而是找出問題，共同提高，為每個員工制訂職業(yè)生涯規(guī)劃。B、考核中充分發(fā)揚民主，不搞一言堂?？荚u小組成員由全面了解公司整體運作的總經(jīng)理任組長，由各部門抽調(diào)常設(shè)人員，依據(jù)工作內(nèi)容的不同，以不同的標準對各部門、各業(yè)務(wù)口進行考核。在考評中互相評議，促進工作的不斷提升。C、"臉對臉"而不是"背靠背"。尊重，是一種人性的表現(xiàn)。在考核過程中，始終是一種"臉對臉"的坦誠相對，不管是月度考核過程還是考核、民主評議結(jié)果都必須有被考核方在場，與被考核方見面。如有不服，允許申訴，不搞"黑箱操作"。三、"以人為本"是金地考績考評制度的靈魂金地集團的員工持股制度、科學(xué)化與人性化相結(jié)合的考績考評制度、分配制度、企業(yè)文化等等，無不體現(xiàn)了人的重視，都是為了充分調(diào)動企業(yè)中最關(guān)鍵因素"人"的積極性和主動性。事實上，金地一直以"成就一番事業(yè)，塑造一代英才"為使命；在金地看來，公司要生產(chǎn)的精品有兩個：一是金地品牌，二是金地人才。金地的口號是：人才是企業(yè)之本，企業(yè)是人才之舟。金地人認為，只有把經(jīng)營者及全體員工的積極性都充分調(diào)動起來，企業(yè)發(fā)展才有了源頭活水，才能保持長盛不衰。眾所周知，一個知識經(jīng)濟的時代正在到來，我們對這個發(fā)展趨勢也給予了充分的重視。我們認為，知識經(jīng)濟突出地體現(xiàn)于信息產(chǎn)業(yè)、生物工程產(chǎn)業(yè)等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，但并不局限于此。面臨著咄咄逼人的知識經(jīng)濟，一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)固然可能被消滅、被取代，而另一些無法被消滅、被取代的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)則有可能被更新，房地產(chǎn)行業(yè)就是其中之一。作為一個以房地產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)，金地深刻意識到，在當(dāng)今世界，只有敢于、善于利用知識經(jīng)濟給我們帶來的機會和挑戰(zhàn)，我們才能在未來的競爭中永遠立于不敗之地。我們認為，知識經(jīng)濟的核心就是創(chuàng)新，知識經(jīng)濟就是持續(xù)創(chuàng)新經(jīng)濟，包括產(chǎn)品開發(fā)的創(chuàng)新，也包括組織體制、管理制度、管理方法、營銷戰(zhàn)略、營銷方法等方面的創(chuàng)新。金地以往的成功，正是由于在上述各個方面大膽地、有效地進行了創(chuàng)新。我們意識到，面對知識經(jīng)濟的到來，我們的準備還遠遠不夠。為此，金地集團董事會發(fā)展委員會正在進行深入研究"知識經(jīng)濟下的人力資源開發(fā)"這一重大課題，探討我們的管理制度、尤其是人力資源開發(fā)機制如何能適應(yīng)知識經(jīng)濟時代。因為，不言而喻的是，人才在知識經(jīng)濟時代的地位更是空前地提高了。我們的一切管理制度，要比以往更加自覺地、更加突出地把激發(fā)人的積極性、創(chuàng)造性放在中心位置。

（本文為1998年11月為參加國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)改革司、中國企協(xié)企業(yè)管理現(xiàn)代化委員會在深圳召開的全國"集團企業(yè)、股份制企業(yè)管理研討會"所撰。會后，金地員工業(yè)績考評體系獲得第五屆全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎。該文發(fā)表于《廠長經(jīng)理之友》1999年第1期）測評結(jié)果運用從根本上講，企業(yè)人才測評工作就是為了其結(jié)果的使用。人才測評本身不是目的，因此應(yīng)當(dāng)特別注意考評結(jié)果的運用。考評結(jié)果可以提供大量有用的信息，主要包括：1、從各個角度為人事決策如任用、晉升、提薪、獎勵等提供依據(jù)。這時，應(yīng)當(dāng)妥善利用考評結(jié)果。態(tài)度考評--體現(xiàn)管理上的需要，以此確定給予員工的任用和報酬，例如忠誠對會計人員就是決定性指標，其他指標再好也枉然。能力考評--以此確定加薪和晉升，鼓勵員工發(fā)揮自己的創(chuàng)造性和技能。業(yè)績考評--反映員工貢獻大小和成果的客觀狀況，以此確定報酬的多寡，給予員工相應(yīng)的獎勵。2、利用向員工反饋考評結(jié)果，幫助員工改進績效，如能結(jié)合目標管理，則效果更佳。3、檢查企業(yè)管理各項政策，如企業(yè)在人員配置、員工培訓(xùn)等方面是否有失誤，是否有效。如對在職員工的已發(fā)揮能力、潛在能力、工作適應(yīng)性和工作態(tài)度均作出全面的了解與分析，形成的結(jié)果就是人事調(diào)整的基礎(chǔ)資料。根據(jù)企業(yè)考評的結(jié)果，可以針對存在的不足進行改善培訓(xùn)和按照某種需要而進行再提高的開發(fā)。4、此外，考評的結(jié)果也可為企業(yè)人力資源規(guī)劃與招聘提供反饋信息。創(chuàng)新力激活生命力陳必安深圳市金地物業(yè)管理有限公司金地物業(yè)在華南業(yè)界乃至全國物業(yè)管理行業(yè)，都具有廣泛的品牌認知度，尤其在國內(nèi)物業(yè)管理市場發(fā)育最成熟的深圳，金地物業(yè)以其綜合實力已經(jīng)成為最具競爭能力的企業(yè)。金地物業(yè)發(fā)展的每一進程，改革的每一個重大舉措，都頗受關(guān)注，那么，金地物業(yè)迅速崛起并保持強勁的發(fā)展勢頭的原動力是什么？她不竭的生命之源究竟在哪里？關(guān)鍵在于創(chuàng)新，制度創(chuàng)新，管理創(chuàng)新，文化創(chuàng)新，創(chuàng)新力激活了金地物業(yè)迅速發(fā)展的生命力。制度創(chuàng)新--建立新機制金地物業(yè)成立于1993年，比深圳市最早成立的一家物業(yè)管理企業(yè)晚了12年，成立之初的幾年里，金地物業(yè)遠沒有今天這樣具有活力，經(jīng)營和發(fā)展面臨多重困難：一是作為國有獨資企業(yè)，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，政企不分，企業(yè)運作有較強的政府管理色彩，更像一個行政組織而非商業(yè)組織。當(dāng)時僅幫助政府做工業(yè)區(qū)的物業(yè)管理工作，公司經(jīng)營者創(chuàng)新創(chuàng)富的意識不強，公司自身經(jīng)營發(fā)展能力很弱。二是由于國有資產(chǎn)的所有者非人格化，政府管理部門與金地的效益沒有本質(zhì)聯(lián)系，傳統(tǒng)的分配關(guān)系又使企業(yè)經(jīng)營者難以把企業(yè)效益放在首位。三是由于缺乏作為內(nèi)在動力的利益激勵機制，員工積極性不高，也難以穩(wěn)定和吸引更多更好的人才。如何擺脫困境，獲得新生，正是擺在金地人面前的頭等大事。1994年春，時值深圳市委、市政府決定選擇幾家有代表性的企業(yè)，按照“產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)分明，政企分開，管理科學(xué)”的要求進行現(xiàn)代企業(yè)制度改革的試點，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度。金地決策者們，以敏銳超前的戰(zhàn)略眼光，果斷地決定“脫胎換骨”，選擇以產(chǎn)權(quán)制度改革作為突破口，引入全新的“利益機制”。同年5月份，金地公司向市體改辦提出申請并獲批準，成為深圳市首批28家試點企業(yè)之一。隨即，金地擬定了以產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化為突破口，內(nèi)部員工持股為基本特色的產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新方案。金地的員工持股制度有自己獨具的特色。員工持股總額占公司總股本的23%，委托工會以社團法人參股，成為公司第二大股東，持股員工依法選舉董事、監(jiān)事進入公司董事會、監(jiān)事會，參與公司的決策和專職監(jiān)督，使員工股份為“決策股”。這種投資收益權(quán)與控制權(quán)相一致的股份，成為最具活力的資本；按照責(zé)任與利益相對應(yīng)，收益與風(fēng)險相對等的原則確定持股額度。持股額度按照員工崗位、工齡、工作能力及貢獻大小，采取“打分制”量化確定，分配到人，級別越高，持股額度越多。這表明責(zé)任越大，風(fēng)險越高，收益也越大；員工持股資金來源強調(diào)員工自己出錢為主，70%個人出資，這就意味著員工現(xiàn)金投資一旦出現(xiàn)虧損，個人的損失是比較大的，從而激發(fā)起員工的危機意識和責(zé)任感；員工持股總額中，70%供現(xiàn)有員工認購，另外30%作為預(yù)留股份，供新來員工認購，保證基本上是全員持股的目標，這適應(yīng)了公司發(fā)展的需要，也有利于吸納人才；員工股不交易、不轉(zhuǎn)讓、不繼承。在崗、在職員工可持股，但在員工離開公司或退休時，則按當(dāng)期凈資產(chǎn)值退股。這就把員工利益同公司利益緊緊捆在一起，尤其鼓勵員工追求長期利益。與此同時，每年還通過分紅和獎勵紅股方式體現(xiàn)員工的現(xiàn)實利益。金地的員工持股優(yōu)化了企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，為企業(yè)引入了最具活力的資本，同時，員工與企業(yè)結(jié)成牢固利益共同體。個人關(guān)心自己的利益，是自然本能，不需外在強制。員工股跟員工的利益關(guān)系最直接，他們對公司資產(chǎn)收益的關(guān)切度當(dāng)然就最高，真正和始終如一地關(guān)心企業(yè)資產(chǎn)的收益。因為如果公司一旦出現(xiàn)虧損，他們用血汗錢購買的股份將化為烏有，他們對企業(yè)的資產(chǎn)效益的關(guān)心可想而知。加上他們身處企業(yè)之中，是經(jīng)營管理活動和生產(chǎn)活動的主體，有發(fā)揮主觀能動性的空間和條件，所以員工股成為最活躍的資本，同時，員工持股把公司的長遠發(fā)展和員工的現(xiàn)實利益緊密地捆在一起，員工既有現(xiàn)實利益的驅(qū)動，又有長遠利益的約束，共同致力于企業(yè)長遠發(fā)展，激勵功能大大強化。員工持股造就了健康、穩(wěn)定的經(jīng)營者隊伍。金地的員工持股制度，把經(jīng)營者的責(zé)任、利益與風(fēng)險對等結(jié)合起來，堅持多承擔(dān)責(zé)任，就應(yīng)多享受利益，也要多承擔(dān)風(fēng)險。金地的經(jīng)營者持有比員工平均高8倍的股份，這樣，作為所有者的經(jīng)營者真正把企業(yè)當(dāng)作自己的事業(yè)來精心運營、科學(xué)管理，不再出現(xiàn)不負責(zé)任的現(xiàn)象，企業(yè)的長期效益也就有了保證。具體說，員工持股提供了經(jīng)理人員通過自身知識價值的實現(xiàn)，通過自身勤奮工作的付出，獲取與之相適應(yīng)的利益，同時，也要承擔(dān)與之相應(yīng)的風(fēng)險。這種企業(yè)家生長的環(huán)境，有助于人才的選擇和任用，杜絕經(jīng)濟違法犯罪行為等。員工持股后，公司有重大決策都會推舉股東代表對決策事項進行審議表決。1999年，金地物業(yè)曾就是否參加北京回龍觀文化居住區(qū)物業(yè)管理投標進行員工表決，結(jié)果53%的股東不贊成投標。雖然金地物業(yè)已經(jīng)為投標該項目做了一些工作，標書也制作了出來，最后，公司還是順應(yīng)民意，放棄了回龍觀文化居住區(qū)這個項目的投標。同時，金地員工身處企業(yè)經(jīng)營、管理各個崗位和環(huán)節(jié)中，作為股東又有及時解決問題的自發(fā)需要，解決了過去企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督缺乏熱情、外部監(jiān)督缺乏信息的問題。另外，員工持股對效益的追求，內(nèi)在地推動著企業(yè)不斷進行管理創(chuàng)新，不斷引進先進的管理方法和技術(shù)，因此，許多在傳統(tǒng)國企中難以實施的嚴格管理制度，在金地得以順利進行，從而使企業(yè)在管理中出效益，從組織中出效益。而在金地的管理體系中，最具特色的就是構(gòu)建了金地成功的標桿--以員工業(yè)績考評為基礎(chǔ)的甲A甲B末位淘汰制。管理創(chuàng)新--重構(gòu)新體系就金地物業(yè)而言，企業(yè)真正從管理中要來了效益，在發(fā)展過程中形成了自己的管理特色和管理體系。以業(yè)績考評為基礎(chǔ)的“甲A甲B末位淘汰制”，嚴密的計劃管理體系，覆蓋了整個業(yè)務(wù)和行政的ISO9000質(zhì)量保證體系等等一整套嚴謹、規(guī)范、操作性強的規(guī)章制度，保證了公司在追求效益與發(fā)展中的高效率。其中，金地所設(shè)計的一套獨具特色的員工考評考績體系是金地實行內(nèi)部員工持股制度后逐步形成并產(chǎn)生良好效果的管理辦法。金地的員工考評考績體系是與計劃管理相配套，既具有激勵功能，更具有很大壓力作用的管理方法。員工持股后，利益驅(qū)動力使他們迫切要求提高管理水平--即使對每個人構(gòu)成新的壓力，這種非常嚴格，甚至有些殘酷的管理辦法，也能得到員工的理解和大力支持。員工考評考績體系類似于足球比賽的“甲A甲B”升降級制，其核心作用在于真正解決了傳統(tǒng)國企最棘手的選優(yōu)汰劣，能者上、庸者下的難題?？荚u范圍上至公司經(jīng)營者，下至普通員工?？荚u標準既突出了對員工業(yè)績的量化考核，又兼顧了對員工素質(zhì)的定性要求，主要依據(jù)是月度計劃和年度計劃完成情況?？荚u過程公開、透明，避免“一人定乾坤”?？荚u結(jié)果與員工的升降和報酬直接掛鉤。一是將考評結(jié)果劃分等級，分類排序，A等級（5%）的人有機會獲得晉升，而E等級（5%）的人將被淘汰（或降級）。二是對高層領(lǐng)導(dǎo)則實行公司全體干部信任投票，票數(shù)不過70%者免職。三是考評結(jié)果與員工切身利益直接掛鉤。這套體系充分調(diào)動了大家的工作熱情，激發(fā)了企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)造活力，開掘了人力資源的“富礦”，一批優(yōu)秀人才脫穎而出，為企業(yè)發(fā)展增添了活力。如金地物業(yè)的幾位副總經(jīng)理都是憑借不俗的業(yè)績，在兩、三年時間一路攀升，從普通員工中提拔上來的，他們在幾個關(guān)鍵崗位上都發(fā)揮著很大的作用?？荚u體系在"選優(yōu)"為主的同時，也有“汰劣”，每年淘汰率為3-5%。幾年來，金地每年都要淘汰1-3名干部，1999年，一位副總經(jīng)理由于較長時間沒有打開業(yè)務(wù)局面，業(yè)績不佳，考評分落后，信任投票不過半數(shù)，今年被降為中層經(jīng)理。在干部中嚴格實行"選優(yōu)汰劣"制，在基層管理人員和操作層人員中也同樣執(zhí)行這項制度。自推行甲A甲B式末位淘汰制以來，金地物業(yè)每年都從保安員、保潔員和維修工中選拔3-5名優(yōu)秀者成為管理員，待遇同時大幅提升，而那些在考評中排名在后幾位的管理員則被降為操作層人員，待遇也同時大幅下調(diào)。完善的考評考績體系建立了可操作的激勵制度和約束制度，上下有約束，人人有壓力，最高層的領(lǐng)導(dǎo)也不例外，這就“激活”了每個人的潛能，使先進員工有動力，后進員工有壓力，企業(yè)團隊有凝聚力，人人處于良好競技狀態(tài)。以上重點分析了金地物業(yè)的制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，這兩者其實是有形的東西，而真正使金地物業(yè)在市場上摧城拔寨的則是建立在制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新基礎(chǔ)之上的金地文化，正如老子的“天下萬物生于有，有生于無”是說有形的東西受無形的東西支配，在企業(yè)里這個無形的東西就是企業(yè)文化，一個企業(yè)能否發(fā)展，取決于有無自己的文化。文化創(chuàng)新--構(gòu)建新觀念一個好的企業(yè)一定要有自己的核心競爭力，以此才能夠在市場上保持勝績；但同時，這個企業(yè)也必須有一個健康的核心價值觀，以此實現(xiàn)對公司上下的凝聚。否則，強大的核心競爭力也可能因價值觀分歧而喪失，最后導(dǎo)致公司衰亡。一個企業(yè)真正吸引人的東西到底是什么？是企業(yè)的價值觀念，這才是凝聚力的真正所在。金地物業(yè)的員工說，他們非常喜歡在金地干事業(yè)的那種氛圍，這種對企業(yè)氛圍的認同應(yīng)該就是對企業(yè)價值觀念、企業(yè)文化的認同。那么金地物業(yè)的核心價值觀，或金地文化的核心是什么呢？簡單地說，就是“真誠地善待”。不管企業(yè)的條件是好是壞，你給員工的待遇是高是低，員工都會用你是否真誠來衡量。一個人，你即使給他30萬元的年薪，他仍然有可能對所得不滿，因為他覺得受到了不公正待遇；另一個人，也許他只得到了5萬元，但卻很滿意，因為他認為企業(yè)已經(jīng)盡了所能來善待員工。因此，是否尊重員工，尊重又是怎么表現(xiàn)的，都體現(xiàn)了企業(yè)的價值觀。首先，物質(zhì)利益不能回避；其次，企業(yè)是否給員工提供學(xué)習(xí)的機會，企業(yè)是否關(guān)心員工的成才，提供發(fā)展的機會。金地的員工持股制度和員工考評考績體系，都是創(chuàng)新的產(chǎn)物。但任何創(chuàng)新都不是一成不變的，而動態(tài)創(chuàng)新就需要這個企業(yè)有很強的學(xué)習(xí)能力，以適應(yīng)迅速變幻的市場，金地物業(yè)的學(xué)習(xí)能力和動態(tài)創(chuàng)新的能力就是源于建立了一個吸引人才、出人才的機制，這也是金地文化的魅力所在。金地物業(yè)近幾年發(fā)展比較快，企業(yè)規(guī)模不斷擴大。今天，我們管理的各類物業(yè)面積已經(jīng)超過500萬M2，但我們?nèi)匀槐３至朔浅７€(wěn)定的管理效果，許多發(fā)展商在看了我們管理的小區(qū)后要求與我們合作。這樣的管理規(guī)模和管理效果對人力資源的需求是比較大的，但我們自己建立了一個可以出人才的機制，叫職業(yè)管理處主任的培養(yǎng)機制。這個人才機制自身就能夠源源不斷地產(chǎn)生人才，對于一個大型企業(yè)來說，這種機制的建立要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力更為重要。職業(yè)管理處主任選拔培養(yǎng)機制的核心就是要給每個人相同的競爭機會，像運動比賽一樣，賦予各個人參與競爭的可能，關(guān)鍵看你的能力?！奥殬I(yè)管理處主任”概念的提出，源于兩種考慮，一是自身需要，二是行業(yè)發(fā)展。1997年以來，改制后的金地物業(yè)企業(yè)形象迅速提升，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，金地物業(yè)所面臨的一大難題就是人才短缺。若不及時進行人才的開發(fā)、培養(yǎng)和儲備，高級物業(yè)管理人才的遺乏將成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，尤其是作為物業(yè)管理企業(yè)中堅力量的管理處主任的選拔和培養(yǎng)，已是當(dāng)務(wù)之急。這是從金地物業(yè)自身需要考慮的。第二種考慮是物業(yè)管理行業(yè)作為新興產(chǎn)業(yè)要保持健康發(fā)展，必須要擁有一支具有良好的專業(yè)素質(zhì)、創(chuàng)新意識、敬業(yè)精神并愿意將此作為終生職業(yè)的職業(yè)管理處主任隊伍，這既可以保證物業(yè)管理行業(yè)在一批精英的操作下保持活力，又解決了目前一大批物業(yè)管理處主任成才和發(fā)展的大問題。因此，金地物業(yè)于1998年就致力于探索，“職業(yè)管理處主任”培養(yǎng)制度并在金地物業(yè)全面推行。“職業(yè)管理處主任”的培養(yǎng)并不僅僅是人力資源開發(fā)的概念，而是通過建立一種機制，從管理處主任的選拔、培訓(xùn)、預(yù)用、成才到發(fā)展的整個過程探索一套實施辦法，通過培訓(xùn)和高級研修實現(xiàn)職業(yè)管理處主任在金地物業(yè)的可持續(xù)應(yīng)用和發(fā)展。這種人才選拔機制和培訓(xùn)機制的建立不僅在金地物業(yè)內(nèi)進行人力資源開發(fā)提供了良好的平臺，同時，也吸引了業(yè)內(nèi)大批優(yōu)秀的人才加盟金地?？梢哉f，金地物業(yè)"職業(yè)管理處主任"的培養(yǎng)機制成為金地物業(yè)人才的“活水之源”。近兩年來，我們通過職業(yè)管理處主任培養(yǎng)制度而塑造的管理處主任有二十一名。但是，金地物業(yè)作為一家企業(yè)畢竟不能最終解決職業(yè)管理處主任的發(fā)展問題，因為在一家企業(yè)的上升空間畢竟有限，不可能所有的管理處主任都能做到公司老總。雖然，金地物業(yè)作為名牌企業(yè)，其管理處主任的身價不同，近一、兩年來，我們的三個管理處主任到其他三個物業(yè)公司作老總或副老總，但是金地物業(yè)的大多數(shù)管理處主任和其它企業(yè)的管理處主任還是沒有清晰明朗的發(fā)展前景。因此，物業(yè)管理行業(yè)主管部門和行業(yè)協(xié)會應(yīng)該成立一個職業(yè)管理處主任的評介中心，制訂嚴格合理的考核評價標準，由業(yè)內(nèi)權(quán)威人士對職業(yè)管理處主任進行考核評定，賦予他們一定的“名份”。那些被賦予名份的優(yōu)秀人才可以被發(fā)展商或業(yè)主委員會直接選聘到某一個小區(qū)任管理處主任，而不必選聘某一家企業(yè)。這樣，這個職業(yè)管理處主任就可以拿到很高的年薪或參與收支盈虧的分配，自然，巨大的利益驅(qū)動和誘人的發(fā)展前景就會吸引大批人才投身物業(yè)管理行業(yè)，職業(yè)管理處主任隊伍就會迅速形成，物業(yè)管理行業(yè)內(nèi)就自然出現(xiàn)良性互動的局面。上述主要從制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新三個方面談了金地物業(yè)的創(chuàng)新能力，金地物業(yè)的這種動態(tài)創(chuàng)新能力大大激活了企業(yè)的生命力，企業(yè)規(guī)模從1996年的管理100萬M2發(fā)展到2000年的500多萬M2，分布在北京、重慶、沈陽、武漢、大連、長春等十一個城市，金地物業(yè)的“人性化管理模式”已被廣大業(yè)主（住戶）普通認同和贊許，廣大業(yè)主（住戶）也從金地物業(yè)管理服務(wù)中獲得了極高的顧客讓渡價值。企業(yè)的品牌認知度和美譽度在全國各大區(qū)域中心城市有口皆碑，金地物業(yè)也因此成為行業(yè)內(nèi)競爭能力最強的企業(yè)之一?？己酥贫人枰钠髽I(yè)環(huán)境應(yīng)當(dāng)指出的是，考核并非萬能。任何制度的實際執(zhí)行效果，都不但取決于制度本身，而且要取決于制度執(zhí)行者的素質(zhì)和與該制度一起發(fā)揮作用的其他制度和做法。很難想象，一個坑蒙拐騙、從事非法經(jīng)營的企業(yè)；一個惟利是圖、只顧巧取豪奪的企業(yè)；一個老板對員工不顧其死活、員工很不得其早日倒臺的企業(yè)；一個忙于勾心斗角、互相傾軋的企業(yè)；一個上梁不正下梁歪、人人都準備撈一把就走的企業(yè)；還能一本正經(jīng)地搞什么考核。甚至可以說，一個業(yè)務(wù)發(fā)展不穩(wěn)定、朝不保夕的企業(yè)；一個缺乏全員共同利益基礎(chǔ)，缺乏共同的理想追求和良好的企業(yè)文化的企業(yè)；一個缺乏企業(yè)凝聚力、人員流動頻繁的企業(yè)，……都沒有可能認真執(zhí)行考核制度；即使執(zhí)行起來，效果也不會好。這也許就是為什么人人都說考核好，可是認真搞考核的企業(yè)就是不多，考核搞得好的更是寥若晨星的原因吧?？磥?，搞考核也象做其他事情一樣，要講究對癥下藥、量體裁衣，是不好生搬硬套的；搞什么樣的考核，甚至搞不搞考核，都應(yīng)該根據(jù)自己企業(yè)的實際，否則南橘北枳事小，敗壞了考核之名事大。信心的恢復(fù)要比信心的破壞艱難得多。從實踐中看，科學(xué)的人事考核制度能夠在其中較好地生存、執(zhí)行和發(fā)揮作用的企業(yè)，至少必須滿足以下條件：1、企業(yè)從事正當(dāng)經(jīng)營，員工對企業(yè)的價值觀真誠認同；2、企業(yè)的利益與員工的利益通過某種紐帶（比如說員工持股）而較緊密地聯(lián)系在一起，員工對企業(yè)切實關(guān)心，因而也就會認真按照企業(yè)的價值觀（而不是按照與自己的親疏遠近）互相評價；3、企業(yè)員工有建立在上述共同利益基礎(chǔ)上的共同理想、共同的價值觀和良好的企業(yè)文化，使統(tǒng)一標準的、公正公平的評價成為可能；4、企業(yè)經(jīng)營良好，員工待遇優(yōu)越，或者有較好的發(fā)展前景；企業(yè)有凝聚力，人心穩(wěn)定，有在本企業(yè)的長遠打算；5、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)正派，以身作則，任人唯賢，處事公正，依法辦事；整個企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)的言傳身教之下風(fēng)氣良好，邪不壓正?！梢?，管理好一個企業(yè)，雖說關(guān)鍵是在考核、在評價；然而卻不是照搬一套考核制度就能解決問題的。企業(yè)必須完善自己的全面建設(shè)。黑龍江金玉自二月下旬開始對公司全部中層干部（計111名）實施全面的人事考評，并于2月13日在公司食堂召開了動員大會，公布考核辦法及工作安排。此次中層干部人事考評工作分為三部分：一、工作業(yè)績考評:由主管上級通過考評表對被考評者“2000年工作指標